Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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Aide au Pilotage Stratégique : Du KPI à la Décision
OUALI_Bahaa-Eddine
Bahaa-Eddine OUALI
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Aide au Pilotage Stratégique : Du KPI à la Décision, OUALI Bahaa-Eddine, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", Réf n° 369
RESUME

Aujourd’hui tout type d’organisation est confronté à un environnement de plus en plus incertain et complexe. Dans cet environnement, le risque est omniprésent lors de chaque prise de décision, sur tous les niveaux de l’organisation. Un risque décisionnel souvent évoqué face à la multiplicité et diversité des activités des entreprises. Face à toutes ces contraintes, la question qui ne quitte pas l’esprit des décideurs reste, comment être sûr d’avoir pris la bonne décision ?

Le défi étant de minimiser les sources d’incertitude qui peuvent influencer la vue du décideur. Il est essentiel de remonter à la source du problème et, par une approche qualité, analyser les différentes pratiques de gestion des données et des reportings remontés au top management. Le but sera d’optimiser les processus de reporting pour pouvoir maîtriser ces sources d’incertitude.

Cette étude retrace la recherche d’une solution par l’approche qualité pour assurer la maîtrise des données et ainsi garantir la visibilité et la transparence entre les différents niveaux de l’organisation.

 

Mots clés: Risque, Reporting, Top management


ABSTRACT

Nowadays, every type of organization is dealing with a more complex and uncertain environment. In such environment, whenever we tend to make a particular decision, the risk is omnipresent in all the organization levels.  Decision risk is substantially occurring in organizations that have multiple activities. Diversity & multiplicity are two major factors which can expose organizations to this risk. The main question which still remains in decision maker’s minds is how to be sure about making the right decision?

The challenge is to reduce the sources of uncertainty which can influence and blur the decision maker’s perspective. It is crucial to get to the root cause of the problem and, on a quality approach basis, to evaluate different practices which can be settled in order to manage data and all the reports forwarded to the top management. The purpose is to optimize the reporting process in order to control sources of uncertainty.

This study’s purpose in to search for a suitable solution based on a quality approach, in order to ensure data control and warrant visibility and transparency in all of the organization levels.

 

Key words: Risk, Reporting, Top management




Remerciements

Tout d’abord, je souhaiterai remercier l’équipe pédagogique de l’UTC pour l’excellence de sa formation dispensée, tout particulièrement Messieurs Gilbert FARGES et Arnaud DERATHE pour la qualité de leur encadrement et de leur disponibilité.

A tous mes enseignants pour l’achèvement et la participation à ma formation, en Master Qualité et Performances dans les Organisations.

Aux membres du jury qui ont bien voulu assister à la présentation et l’évaluation de mon travail.

Par ailleurs, je tiens à exprimer ma gratitude et ma reconnaissance profonde à mon encadrant professionnel Monsieur Mike TUMARAE, Coordinateur Qualité du Groupe, pour le temps qu’il m’a accordé tout au long de la période de mon stage, pour la motivation qu’il m’a transmise, ses réflexions perspicaces sur mes missions effectuées au sein du département qualité et pour m’avoir offert la possibilité de m’investir chez Valeo.

Je remercie également Monsieur Richard TELLIER, Directeur Reporting Qualité Groupe, pour sa confiance et ses directives judicieuses, ainsi que tous les collaborateurs de Valeo pour leur convivialité, pour l’accueil très chaleureux dont j’ai bénéficié et pour les échanges instructifs tout au long de la période de mon stage.

A mes amis et à mes camarades de l'Université de Technologie de Compiègne.

A ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de ce travail.

 

Merci.

Sommaire

Résumé_ III

Abstract IV

Remerciements

Liste des sigles

Glossaire

Liste des figures VIII

Liste des tableaux

Introduction

Chapitre 1 : Environnement Général 2

1        Contexte_ 2

1.1     La prise de décision factuelle : Une nécessité à toute organisation_ 2

1.2     Présentation de l’organisme d’accueil 3

1.2.1       Valeo, un des premiers équipementiers mondiaux_ 3

1.2.2       Une forte présence internationale_ 4

2        Enjeux du projet 5

2.1     Analyse SWOT_ 6

3        Problématique_ 6

3.1     PDS_ 8

4        Objectifs à atteindre_ 8

Chapitre 2 : La prise de décision en entreprise, pilier critique de sa performance  10

1        Mise en place de la méthode_ 11

1.1     Maîtrise du besoin (Analyser) 13

1.1.1       Comprendre le processus actuel 13

1.1.2       Analyse des pratiques du processus actuel 15

1.2     Conclusion de l’analyse de l’existant 20

2        Ajuster et développer 21

2.1     Vers un système de reporting performant 21

2.2     Capitalisation des connaissances : Richesse de toute entreprise_ 22

2.3     Gestion documentaire: Aligner facilité et rapidité_ 23

2.3.1       Système de codification des documents 24

2.3.2       Centralisation des documents 25

Chapitre 3 : Déploiement et bilan du projet 29

1        Mise en œuvre des solutions développées (Déployer) 29

2        Bilan et perspectives 31

Conclusion_ 33

Références bibliographiques

Annexes 34

 36

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Liste des sigles

 

BW: Business Warehouse

LLC: Lesson Learned Card

ISO : International Organisation for Standardization

CAC 40 : Compagnie des Agents de Change

GED : Gestion Électronique des Documents

KPI : Key Performance Indicator (Indicateurs clés de performance)

QQOQCP : Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?


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Glossaire

 

Top Management : (Direction), personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau [1].

 

Reporting : C'est la présentation périodique de rapports et bilans analytiques sur les activités et résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces activités ou résultats [2].

 

Management du risque : approche comprise par les grands organismes qui ont la capacité de se faire aider par des services internes mais aussi par des prestataires en conseil spécialisés dans l’accompagnement pour la mise en œuvre de démarche qualité [3].

 

Risque : Les organismes de toutes sortes sont confrontés à des facteurs et des influences internes et externes, de sorte qu’ils ignorent s’ils vont atteindre ou dépasser leurs objectifs et, si oui, à quel moment et dans quelle mesure. L'incidence de cette incertitude sur l’atteinte des objectifs d’un organisme constitue le risque [4].

 

Capitalisation : c’est le passage de l’expérience à la connaissance partageable [5].

Indicateur : information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis [6].


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Liste des figures

Figure 1 : Presence mondiale de Valeo [8] 5

Figure 2 : Matrice swot [source : Auteur] 6

Figure 3 : QQOQCP [9] 7

Figure 4 : Planification dynamique stratégique du projet [9] 8

Figure 5 : processus de prise de décision [source : auteur] 10

Figure 6 : Roue de Deming appliquée au projet [9] 12

Figure 7 : processus de reporting [source : auteur] 14

Figure 8 : Rapports elaborés niveau groupe [source: auteur] 16

Figure 9 : analyse causale [source : auteur] 19

Figure 10 : Processus de generation du quality daily report [source : Auteur] 21

Figure 11 : processus de generation du quality daily report modifié [source : auteur] 22

Figure 12 : processus de capitalisation (llc) actuel [source : auteur] 22

Figure 13 : systeme de codification [source : auteur] 24

Figure 14 : Outil de centralisation de documents [source : auteur] 26

Figure 15 : processus d'utilisation de l'outil [source : auteur] 28

Figure 16 : Phases de deploiement [source : auteur] 30

Figure 17 : Perspectives [source : auteur] 32


 32



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Liste des tableaux

Tableau 1 : choix de la solution [source : auteur] 26

Tableau 2: Bilan actions/resultats [source : auteur]


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 31


Introduction



Ayant bouclé mon parcours d’études d’ingénieur en génie industriel, j’ai pu, suite à cette formation polyvalente, découvrir les différents aspects de l’industrie, leurs points de synergie et leurs différences. Particulièrement attiré par le domaine de la qualité, c’est donc tout naturellement que je me suis tourné vers l’Université de Technologie de Compiègne pour y développer mes compétences et canaliser mes connaissances inhérentes à ce secteur qui m’inspire.

J’ai eu l’opportunité, durant mes précédentes expériences professionnelles dans le secteur automobile, d'acquérir une vue terrain en me confrontant à plusieurs problématiques rencontrées au niveau des sites de production. Dans le domaine de la qualité, rester sur ses acquis est inacceptable. C’est dans cette quête d’évolution que j’ai choisi d’enrichir mon expérience terrain avec une vision purement managériale.

Valeo Management Services, siège social du géant équipementier Valeo, m’a paru le choix idéal pour mener à bien mon projet de fin d’études. Répondant parfaitement, d’un côté à ma vision professionnelle ainsi qu’à mon background associé au secteur automobile d’un autre.

Étant directement rattaché au coordinateur reporting qualité, ma principale mission était d’améliorer les systèmes d’information et de reporting du groupe et de ce fait d’assurer la transparence et la visibilité entre la direction du réseau qualité et ses acteurs. Le but de cette approche étant de diminuer les sources d’incertitude qui brouillent la vision du top management pouvant influencer le processus décisionnel.

Je vous invite, en parcourant ce mémoire, à découvrir l’ensemble des travaux et méthodologies appliquées pour résoudre la problématique rencontrée. Le premier chapitre décrira un chemin allant du contexte général du projet à la problématique précise qui sera traitée par la suite, tout en s’attardant sur ses enjeux et objectifs. Le deuxième détaillera la méthodologie appliquée tout au long de la phase de résolution et d’amélioration. Enfin, un bilan des résultats obtenus et/ou escomptés des actions réalisées sera dressé.

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Chapitre 1 : Environnement Général

1      Contexte

1.1   La prise de décision factuelle : Une nécessité à toute organisation

 

Dans toute entreprise, se prennent régulièrement des décisions qui vont conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des décisions de financement (Augmentation du capital), des décisions d'investissement (Automatisation d'une industrie, innovation), ou encore des décisions d'exploitation (Suivi des stocks). En général, ces décisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet limitées par les contraintes du marché, de la concurrence et de la législation). La norme ISO 9000 :2015 vient confirmer la criticité de ce domaine en affirmant que “La prise de décision fondée sur des preuves” est l’un des sept principes du management de la qualité [1].

En effet, selon la norme ISO 9000 :2015, la prise de décision reste un processus où règne complexité et incertitude. Ce processus implique souvent de multiples types de données d’entrée, ainsi qu’une interprétation (décision) qui peut être subjective. Il est donc primordial de recenser et appréhender les relations cause à effet et les conséquences involontaires potentielles [1]. D’où l’importance de l’analyse des faits, des preuves et des données. Encore faut-t-il que ces dernières soient pertinentes et appropriées à la problématique de l’organisme, au lieu de tout mesurer et de se retrouver inondé de données alors qu’on cherche avant tout des éléments éclairants [7].    

Pour illustrer l’importance d’une approche factuelle de décision, prenons l’exemple de Tesco, groupe international de chaînes d’épiceries et de marchandises générales en Grande-Bretagne. Tesco gère aujourd’hui l’un des programmes de fidélisation les plus florissants jamais créés, comptant plus de 14 millions d’utilisateurs. « Notre entreprise est passée d’une organisation intuitive à une organisation analytique, souligne Simon Uwins, directeur du marketing de Tesco. Notre réalité est beaucoup plus complexe aujourd’hui qu’elle ne l’a été. Nous n’oublions pas notre côté intuitif, mais grâce à de meilleures données, nous avons amélioré notre réflexion, et nos données nous permettent de poser les bonnes questions en toute confiance. Vous pouvez obtenir toutes les données que vous voulez, mais la clé est de savoir les utiliser pour poser les bonnes questions [7]. »

La partie suivante va contenir une description de l’organisme d’accueil ainsi que les enjeux et les objectifs du projet qui m’a été attribué.


1.2   Présentation de l’organisme d’accueil

1.2.1  Valeo, un des premiers équipementiers mondiaux

 

Valeo est un célèbre équipementier automobile, partenaire de la majorité des constructeurs automobiles dans le monde. Fortement orienté vers l’aspect technologique, Valeo offre  des systèmes et équipements innovants qui contribuent à la réduction des émissions de CO2, l'amélioration continue  de la performance des véhicules et le déploiement du secteur de la conduite intuitive.

L’activité principale de Valeo se répartit en 4 Pôles essentiels ainsi qu’une seconde activité annexe « Valeo Services ».


 

Le Pôle Systèmes de Propulsion développe des solutions de propulsion innovantes visant à réduire la consommation de carburant et les émissions de CO2.

Le Pôle Systèmes Thermiques développe et fabrique des systèmes, des modules et des composants assurant la gestion de l’énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le confort de chaque passager dans l’habitacle.

Le Pôle Systèmes de Confort et d’Aide à la Conduite développe des systèmes d’interface entre le conducteur, le véhicule et son environnement, contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité.

Le Pôle Systèmes de Visibilité conçoit et produit des systèmes innovants qui assurent au conducteur une parfaite visibilité, contribuant ainsi à sa sécurité et à celle de ses passagers.

Valeo Service fournit des pièces de rechange aux constructeurs automobile et au marché de la Rechange indépendante. Il propose à tous les réseaux de rechange dans le monde une large gamme de produits et services.

1.2.2  Une forte présence internationale

 

Pour servir ses clients partout dans le monde et répondre efficacement à leurs demandes, Valeo est présent dans 30 pays répartis sur quatre continents : l'Europe (France, Allemagne, Royaume-Uni, Belgique, Espagne, Hongrie, Irlande, Italie, Pays-Bas, Pologne, République Tchèque, Roumanie, Russie), l'Amérique (États-Unis, Brésil, Argentine, Mexique), l'Afrique (Afrique Du Sud, Egypte, Maroc, Tunisie) et l'Asie (Chine, Corée du Sud, Inde, Indonésie, Japon, Thaïlande, Turquie).

Au 31 Décembre 2015, elle présente 82 800 collaborateurs dans l'ensemble de ces 30 pays, possède 17 centres de recherche, 35 centres de développement, 134 sites de production, et 15 plateformes de distribution. Elle cultive une présence aux quatre coins de la planète. Le groupe peut ainsi répondre aux défis du marché, en ayant, selon les besoins, une approche mondiale et/ou locale dans ses relations avec les constructeurs.

Outre la politique de réduction de CO2, dans un contexte de mondialisation, l'un des objectifs de Valeo est d'intensifier sa présence en Asie, ainsi que dans les pays émergents. En effet, au jour d'aujourd'hui, l'Asie représente plus de 50% de la production automobile mondiale. Cet état est amené à s'intensifier dans les prochaines années.

ValeoMondeFig1

Figure 1 : Presence mondiale de Valeo [8]



En juin 2014, Valeo réintègre le CAC 40 après avoir vu en quatre ans une hausse pratiquement continue de son cours en Bourse qui est passé d'un peu plus de 31 euros en novembre 2012 à plus de 130 euros en Mai 2016, soit une hausse de 420%[8].

 

1      Enjeux du projet

 

Dans un environnement caractérisé par la multiplicité et la diversité de ses activités, dispersées géographiquement, le  processus de prise de décision reste incertain engendrant ainsi des risques touchant l’entreprise dans sa pérennité. La recherche de l’objectivité doit demeurer un but primordial. Un processus de prise de décision fondé sur des preuves rationnelles est davantage susceptible de produire les résultats escomptés.

Pour optimiser son processus de prise de décision, le département Qualité de Valeo Management Services dépend de son système reporting qualité. Ce système englobe les différents KPI nécessaires à fournir des données exactes et fiables au top management. L’exactitude des informations constituant le reporting ainsi que la pertinence des KPI choisis jouent un rôle critique dans la qualité des décisions prises.

C’est dans ce cadre, au sein du siège Valeo Management Services, que les missions du stage viennent s’inscrire pour tracer et réduire les causes de l’incertitude décisionnelle du top management et ainsi optimiser le processus de prise de décision.

1.1   Analyse SWOT

 

Afin d’avoir une vue globale de l’ensemble des risques et opportunités entourant le projet, l’analyse SWOT vient décrire ces enjeux de deux points de vue distincts : Interne et externe.

SWOTFig2

Figure 2 : Matrice swot [source : Auteur]


1      Problématique

 

Afin de mieux cerner la globalité des aspects de la problématique et tirer au clair les objectifs et acteurs visés par le projet, une analyse QQOQCP a été élaborée :

QQOQCPFig3

Figure 3 : QQOQCP [9]


Suite au résultat de l’analyse, l’objectif est donc de réduire les écarts listés ci-dessus (Comment ?) en agissant sur chacun de ses facteurs et ce, tout en tenant compte des contraintes et exigences de l’entreprise. Afin d’atteindre les résultats escomptés, la solution tendra à viser deux points primordiaux :

1. L’amélioration du système reporting groupe existant;

2. L’instauration et le déploiement d’un système de gestion documentaire standard adéquat.

 

La bonne maîtrise du besoin et la mise en place des moyens de résolution adaptés constituent les clefs de réussite de ce projet.

 


 

1.1   PDS

Ci-dessous la planche de synthèse allégée de la planification dynamique stratégique concernant le projet :
 

PDSFig8

Figure 4 : Planification dynamique stratégique du projet [9]

1      Objectifs à atteindre

Ce stage a pour but d’améliorer la démarche de prise de décision par le top management du département qualité et cela en agissant sur plusieurs leviers propres à cette démarche :

Qualité :

Garantir l’exactitude et la fiabilité des données

L’organisme doit s'assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et sûres[1];

Garantir l’accessibilité des informations aux acteurs:

L’organisme doit assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes concernées[1];

Capitaliser et suivre les décisions prises:

L’organisme doit prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant compte de l'expérience et de l'intuition[1].

Coûts :

Les actions ou outils développés doivent être basés sur l’existant pour minimiser au maximum les coûts qu’ils engendrent.

Délai :

Les solutions doivent être en phase de déploiement dans un délai de 6 mois.



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Chapitre 2 : La prise de décision en entreprise, pilier critique de sa performance

 

Incertitude, complexité, divergences d'intérêts… Prendre une décision en entreprise n’est pas chose aisée mais nécessaire à accroître sa performance. Pour accomplir sa mission de façon optimale, le décideur doit se caractériser d’un parfait rationalisme. Ceci signifie qu'il a des objectifs clairs et explicites, stables dans le temps, mutuellement indépendants. Cet individu doit disposer aussi d'une connaissance exhaustive des choix possibles et doit être capable d'anticiper toutes les conséquences de ces choix. Or, l'économiste américain Herbert Simon a montré que ce cadre est abstrait car les décideurs ne calculent pas tout, ne peuvent pas tout prévoir[10].

Pour un décideur, le processus de prise de décision peut s’illustrer par les étapes suivantes:

  DécisionProcessFig5

Figure 5 : processus de prise de décision [source : auteur]

Phase de formalisation du désir ou prise en compte de l'alerte
-    Prise de conscience de la situation
-    Évènement qui déclenche la nécessité d’une réaction appropriée, ou une opportunité qui mérite que l'on s'y attarde

Phase d'instruction
-    Collecte d'informations
-     Consolidation et analyse informations collectées (Activité de reporting)
-    Assurer la transparence et l’accessibilité du flux d’informations par les acteurs concernés

Phase de choix

-    Évaluation des risques
-    Évaluation des facteurs de succès
-    Décision prise, solution choisie
-    Plan d’action élaboré
-    La décision est théoriquement viable

Phase d'exécution

-    Passage à l'action
-    Définition des actions, des objectifs, de la métrique
-    Définition des acteurs concernés
-    Définition des responsabilités

En tant que responsable d’outils et développement au sein du département reporting qualité, ma mission consistait d’intervenir au niveau de la seconde phase étant donné son degré de criticité dans le processus de prise de décision. En effet, la phase d’instruction est cruciale, vu qu’elle permet de recueillir les données qui édifieront la base sur laquelle le décideur appuiera son choix.

On déduit alors qu’en symbiose avec la problématique décelée dans le premier chapitre, la partie suivante portera sur l’amélioration de la phase d’instruction en :


1      Mise en place de la méthode

Dans une logique d’adaptation de la roue de Deming au besoin exprimé par le projet, le cycle adéquat à la résolution de la problématique s’approche sensiblement des étapes ci-dessous:

DEMINGFig6

 

Figure 6 : Roue de Deming appliquée au projet [9]