Sommaire

Introduction

Chapitre 1 : Contexte, enjeux et présentation de la problématique

1.    Contexte

1.1.    Présentation du groupe Valeo

Valeo est un équipementier automobile, partenaire de tous les constructeurs dans le monde. Entreprise technologique, Valeo propose des systèmes et équipements innovants permettant la réduction des émissions de co2, l'amélioration de la performance des véhicules et le développement de la conduite intuitive.

Valeo est un Groupe industriel indépendant et international entièrement dédié à la conception, la fabrication et la vente de composants, de systèmes et de modules pour l’automobile et le poids lourds.
Le Groupe se classe parmi les premiers équipements mondiaux et fournit tous les grands constructeurs automobiles et poids lourds.[2]

Valeo est organisé en 4 Pôles, composés de 16 Groupes de produits, qui fournissent les marchés de la première et la deuxième monte :+

• En première monte, Valeo fournit les constructeurs automobiles.
• En deuxième monte, Valeo fournit les marchés de la distribution indépendante et du rechange constructeurs travers son organisation dédiée Valeo Service.
  

Les 4 Pôles sont :

• Le Pôle Systèmes de Propulsion développe des solutions de propulsion innovantes visant à réduire la consommation de carburant et les émissions de CO2.
• Le Pôle Systèmes Thermiques développe et fabrique des systèmes, des modules et des composants assurant la gestion de l’énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le confort de chaque passager dans l’habitacle. 
• Le Pôle Systèmes de Confort et d’Aide à la Conduite développe des systèmes d’interface entre le conducteur, le véhicule et son environnement, contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité.
• Le Pôle Systèmes de Visibilité conçoit et produit des systèmes innovants qui assurent au conducteur une parfaite visibilité, contribuant ainsi à sa sécurité et à celle de ses passagers.
  

1.2.    Pôle Systèmes de Visibilité

La mission du pôle systèmes de visibilité est de concevoir et de produire des systèmes performants et innovants qui accompagnent le conducteur par tous les temps, de jour comme de nuit, lui assurant une parfaite visibilité, contribuant ainsi à sa sécurité et à celle de ses passagers.

Le Pôle Systèmes de Visibilité est composé de deux Groupes de produits :

• Systèmes d’éclairage
• Systèmes d’essuyage
  

Les Systèmes de Visibilité représentent 28% des chiffres d’affaires du Groupe, avec 26300 collaborateurs dans 35 unités de production, 15 centres de recherche et 15 centres de développement.

1.3.    Qualité Valeo

1.3.1.    L’excellence opérationnelle au service de la stratégie

Afin de devenir un partenaire privilégie des constructeurs automobiles et faire une différentiation, Valeo a construit une culture d’excellence opérationnelle avec un niveau de qualité de production parmi les meilleures du monde, avec un engagement sociétal et environnemental et avec des collaborateurs qui partagent les valeurs de l’entreprise. De plus, Valeo est toujours en constante innovation et à la recherche de la satisfaction client. Dans cet objectif, Valeo a développé et applique rigoureusement, dans tous ses sites, la méthodologie 5 Axes.

1.3.2.    Les 5 Axes

Le système 5 Axes (Figure 1) a pour objectif l’entière satisfaction du client, pour assurer une croissance rentable et durable du Groupe. Il rassemble et regroupe en 5 Axes les processus de travail qui ont un impact direct sur la satisfaction du client.[3]

Figure 1. Les 5 axes Valeo pour la satisfaction client [Source : Valeo [3]]

• L’Implication du Personnel :Pour attendre une excellence opérationnelle il est important d’avoir un engagement des collaborateurs. Pour que ces derniers soient impliqués de manière permanente il faut assurer un environnement de travail propice pour le bien être, dans lequel chacun comprenne sa contribution au développement de l’entreprise et l’importance de ses activités.

• Le Développement Produit : l’innovation est au cœur du développement Valeo, avec nouvelles technologies, en assurant le développement et lancement des nouveaux produits avec la meilleure qualité et le cout et délai voulu par le client.

• La Qualité Totale : Pour avoir la satisfaction du client de manière permanente, Valeo doit garantir le meilleur niveau qualité de produits et de services. En connaissant la stratégie et la culture du client, ses attentes générales et spécifiques par rapport à chaque produit ou service.

• Le Système de Production Valeo (SPV) : Est un système en constante amélioration avec un ensemble d’outils et méthodes favorisant la qualité du produit, la performance et la motivation des collaborateurs. 
  

• L’Intégration des Fournisseurs :Pour avoir le meilleur niveau qualité des produits et des services, il faut prendre en compte l’importance de la place des fournisseurs lesquels sont les plus performantes et innovants. Ces fournisseurs, doivent être intégrés dans le développement des nouveaux produits et leur performance doit être contrôlé en termes de coût, qualité, délai.
  

1.3.3.    Direction Qualité

La direction Qualité Valeo avec ses collaborateurs, a différents missions dans le but de délivrer produits conformes et robustes avec la meilleure qualité, dans un premier temps : 

• Représenter le client et bien s’assurer que ses attentes sont bien exprimées et compris par tous les acteurs en tout moment dans le cycle de vie du produit
• La qualité au sein du Groupe est construite et maîtrisée autour des processus et une culture
  

• La culture Quick Response Quality, selon laquelle chaque incident doit être traité est documenté en comparant la pièce conforme et la pièce non-conforme et avec un raisonnement logique et factuel. Il est important de chaque problème apprendre au moins une leçon apprise qui garantit l’amélioration continue des standards.
  
• Des processus d’amélioration continue avec les meilleurs standards dans différents domaines : développement, conduite, intégration, production et service après vente.
  

• Une organisation par client, par fournisseur, par région et par Ligne de Produits. Avec un accompagnement soit du service Achats pour les fournisseurs ou pour un membre du groupe qui synthétise et communique en continue la performance et les programmes d’amélioration continue.

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2.    Enjeux

2.1.    Impact sur la performance du produit et la production en série

Bien maitriser l’industrialisation d’un produit ou d’une innovation est très important, car c’est l’étape où la mise au point du produit est faite et toutes les changements des fonctionnalités qui n’ont pas été prévu lors de la conception se font.

Cette mise au point et la validation du produit est très important pour arriver à la production en série avec un produit conforme et éliminer le plus des sources de non-conformités possibles. Il est aussi important d’arriver à la phase de production en série avec les meilleures performances du produit et processus de production, afin d’avoir la validation du client pour commencer à bien produire et avoir le retour d’investissement.

Avoir un produit conforme et une bonne ligne de production peut représenter le futur du produit, car des autres constructeurs pourront s’intéresser de cette innovation pour leurs voitures et pour Valeo signifiera une augmentation en chiffre d’affaires.

2.2.    Impact sur la relations client et l’image

La satisfaction du client est l’objectif principal de la politique Valeo, c’est la raison pour laquelle chaque développement et processus d’industrialisation de chaque produit et innovation doit être bien maitrisé. 
Avoir un produit conforme aux besoins du client et dans les quantités souhaitées, pourrait signifier de nouveaux contrats pour développer des autres produits pour le constructeur, ainsi qu’une bonne image de Valeo au près des autres constructeurs pour augmenter sa part du marché.

Dans le cas des innovations, les résultats obtenus et le bon déroulement du projet ont des impacts importants pour Valeo, car pour une innovation, plusieurs constructeurs peuvent être intéressés.
Etre en constante innovation et aussi bien importante, afin de rester comme un des premiers équipementiers au monde. 

Son concurrent direct en matière de systèmes d’éclairage et avec des systèmes innovants est Hella, un équipementier Allemand qui produit systèmes électroniques et d’éclairage, avec plus de 31 000 collaborateurs, ils sont en innovation constante[4]. Pour cette raison Valeo doit être toujours en avance en termes d’innovations et performances, ainsi avoir toujours une image exemplaire vis-à-vis du client.

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3.    Objectifs

Afin de bien dresser la problématique et déterminer les objectifs dans un processus d’industrialisation, un QQOQCP a été fait (Figure 2).
L’objectif de ce mémoire est de déterminer les points clefs pour maîtriser l’industrialisation des innovations, afin de bien réussir une production en série avec un produit conforme aux besoins du client et dans les quantités désirés pour tenir la cadence de chaque constructeur automobile.

Dans le processus d’industrialisation il faut aussi bien prendre en compte, acteurs comme les opérateurs qui vont monter les produits, dans le but d’avoir une meilleure production dans les meilleures conditions de travail, pour éviter les rebuts et les non-conformités.

Chapitre 2 : Points clés pour la maîtrise de l’industrialisation des innovations

1.    Processus d’industrialisation

Un projet de conception et d’industrialisation d’une innovation compte sur plusieurs phases. Lors d’un lancement de projet, le comité de direction alloue les ressources, fixe les objectifs majeurs, et nomme une équipe.  Cette équipe est composé d’un responsable Achats, un responsable Qualité, un responsable R&D et un responsable Méthodes. Au sein de l’équipe se trouve le chef de projet qui coordonne l’ensemble du projet.

Le développement d’un projet tel que l’industrialisation d’une innovation nécessite d’adopter un standard rigoureux afin de faciliter la communication et ainsi le respect des plannings. Un projet d’industrialisation comporte 5 grandes phases (Figure 3) dans lesquelles la charge de travail de chaque membre de l’équipe varie en fonctionne de la phase du projet et de chaque projet.

Kick-off : Le projet commence par une période dite de compétition, pendant laquelle sont présentées au client les offres technico-économiques afin d’obtenir le marché.
Conception : Après la validation client le projet et lancé, dans cette phase on numérise les bases du produit afin de répondre au cahier des charges. Ces numérisations ne sont pas définitives, mais permettent d’avoir une maquette de style pour lancer le prototypage du produit. Pendant cette conception, l’AMDEC process commence à être réalisée et on étudie aussi les lignes d’assemblage permettant finalement d’éditer les cahiers des charges des différents outils, afin de lancer la consultation des fournisseurs.

Prototype : Avec la numérisation fait du produit, on lance la production des premières pièces en prototype pour commencer la fabrication des moules et les différents outils nécessaires.

Présérie : Une fois la validation de la conception passée arrive l’une des phases les plus longues et difficiles : la validation de tout le travail effectué précédemment. Lors de cette phase on valide le produit et le processus de fabrication selon le cahier de charges, en simulant les différents scénarios auxquels le produit pourrait se trouver dans l’automobile.

Dans cette phase on reçoit les pièces produites dans les moules chez les fournisseurs, pour ensuite valider aussi les moules et les outils. Avec ces pièces on commence la fabrication des premiers produits pour livrer au client.

Les outils sont réceptionnés et il est alors possible de réaliser les premiers « runs » avec les opérateurs : cela permet de régler la qualité des pièces (aspect et fonctionnel), de commencer à optimiser les outils afin de faciliter le process et ainsi atteindre l’objectif d’arriver à une qualité optimale. La fin de cette phase est conditionnée par un audit du client, afin de vérifier le respect des cadences à cette date et des taux de rebuts, ainsi que la vérification des risques potentiels énumérés par l’AMDEC
Pour la réalisation de cette étude, des points clef pour la maitrise de l’industrialisation des innovations ont été identifiés dans cette phase :

Ces points importants pour le bon développement d’un projet mais ils ne sont pas les seuls points, dans un projet d’industrialisation on peut trouver une grande quantité des points importants pour le succès du même.

Série : C’est lors de cette phase que les dernières mises au point de la ligne sont fait et la montée en cadence est la plus significative et la plus importante, car elle conditionne le respect des délais de livraisons pour le client. L’objectif est d’être prêt pour le SOP, date fixée par le client pour la production série.

A la fin de cette phase un accompagnement pour la prise en main totale du process par le service production est fait. Elle permet aussi à l’équipe de projet de clôturer son travail et ainsi de capitaliser le savoir acquis durant l’industrialisation d’une innovation.

2. Validation de la répétabilité process et des équipements de contrôle

2.1.    Validation process

La validation du processus de fabrication est une étape importante dans l’industrialisation de tout type de produit, car il faut assurer une répétabilité des résultats du produit, dans différentes conditions.
Quand le produit sera en série, des résultats finaux conformes et stables doivent être assurés pour pouvoir avoir un suivi du process et s’apercevoir lorsqu’un problème arrive, car le produit montrera des résultats hors les résultats moyens.

La validation du processus de fabrication, sert aussi à analyser l’impact du montage et analyser comme ce dernier peut influencer les résultats des mesures et vérifier s’il y une reproductibilité des résultats.
Finalement, la validation peut servir pour trouver pistes d’amélioration du produit ou du process pour le rendre plus robuste.

Pour valider le processus, une démarche doit être mise en place (Figure 4), pour faire la validation en prenant en compte tous les caractéristiques et les différents combinaisons possibles.

2.2.    Validation des équipements de contrôle

Pour assurer la conformité des pièces ou du produit aux exigences client et à la règlementation, des moyens de contrôle doivent être mis en place. Ces moyens de contrôle, font l’issue d’une validation pour garantir des mesures réelles et des bons résultats, pour pouvoir livrer un produit avec les performances espérées.

Selon la norme ISO TS 16949 paragraphe 7.6.1, des études statistiques doivent être menées pour analyser les variations des résultats de chaque système de mesure et d'essais. Cette exigence s'applique aux systèmes de mesure référencés dans le plan de surveillance. Les méthodes analytiques et les critères d'acceptation utilisés doivent être conformes à ceux qui figurent dans les manuels de référence du client relatifs à l'analyse des systèmes de mesure. D'autres méthodes d'analyse et d'autres critères d'acceptation peuvent être utilisées s'ils sont approuvés par le client. [5]

Pour réaliser cette validation une méthode statistique est nécessaire pour bien analyser les résultats et avoir des données représentatives : Méthode R & R

La méthode R&R (Répétabilité et Reproductibilité) calcule la variabilité totale d’un système de mesure et permet de séparer la répétabilité, la reproductibilité et la variation liée à la pièce[6].

Pour quantifier la répétabilité et la reproductibilité, la méthode des étendues et moyennes est utilisée (Annexe 3) et pour cela plusieurs pièces, un moyen de mesure, des opérateurs et des mesurages sont nécessaires.

Au moment de mettre en place la méthode, une démarche pour bien organiser les mesures et bien prendre en compte tous les caractéristiques, peut être mis en place (Figure 4).

2.3.    Démarche

Selon les résultats, il est possible tirer un plan d’action pour résoudre un problème, pour comprendre une situation ou pour améliorer le problème.

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2.    Analyse de problèmes et plan d’actions

Dans l’industrialisation d’une innovation ou dans l’industrie en général, on se trouve souvent face à différents problèmes, lesquels ont doit bien traiter pour trouver la bonne solution et éviter des conséquences non voulues pour le produit et pour la relation client.

Dans tout problème il faut d’abord, connaitre toutes les circonstances dans lesquelles le problème s’est produit, pour cela il est important de connaitre le principe de 3 réels (Genchi Genbutsu) :

Il faut tirer les leçons du terrain, pas d’imagination, juste des faits.

Selon le type de problème rencontre on peut avoir deux type des démarches :

2.1.    Plan Do Check Act

La Roue de Deming est une méthode célèbre qui présente les 4 phases à enchainer successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue.  L'idée étant de répéter les 4 phases (Figure 5) tant que le niveau attendu n'est pas atteint [7].

Dans un projet on est tout le temps dans une démarche PDCA, pour traiter tous les problèmes et définir les différents plans d’actions nécessaires.

Plan : Pour aborder le problème et trouver la solution, il faut d’abord faire caractériser le problème pour connaitre le problème et savoir où on doit agir, ensuite, faire une plan des activités à faire pour prendre en compte toutes les caractéristiques du produit et les différentes composantes qui pourraient avoir une influence dans la performance finale du produit ou dans avoir des conséquences sur la solution du problème.

Do : Après d’avoir faire le plan, il faudra faire une maquettage ou simulation de la solution afin de représenter les changements voulus sur le produit ou process.

Check : avec le maquettage ou la simulation faite, il faut s’assurer que le changement à faire est correct et que le problème va être résolu. Pour cela il faudrait mesurer les pièces en métrologie, faire du montage et démontage pour voir le comportement des pièces, lancer des essais au laboratoire ou aller sur le terrain et regarder avec les opérateurs le comportement du produit ou process.

Avant de passer à la dernière étape, il est important de regarder avec les autres membres de l’équipe, le changement voulu, car ils ont une perspective différente que pourrait donner des autres solutions ou voir des imprévus qui pourront améliorer le produit.

Act : Quand le changement a été testé et approuvé pour les autres membres, celui doit être mis en place de manière permanente, soit avec les changements des plans du produit ou avec le changement des instructions de contrôle et ainsi capitaliser le processus fait avant.

Pour toutes les changements il faudrait avec les nouvelles pièces arrivant « checker » que le problème ne se reproduise pas une nouvelle fois, pour savoir rentrer de nouveau dans la roue et planifier les pas à poursuivre et faire les changements dans les moules, décider quand se réalisera la rapatriation ou quels autres changements devront être faites.

2.2.    8D

Pour résoudre un problème on différents méthodes et démarches, les 8D est une méthode plus détaillé que le PDCA et que selon le problème pourra s’adapter mieux pour la résolution du même.

La méthode 8D, 8 « do » (les 8 actions à réaliser) (Figure 6), permet de corriger efficacement le problème rencontré. Est une méthode collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés, elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent [8].

 

La démarche 8D est souvent utilisé dans l’industrie automobile, en accentuant l'importance sur la réaction rapide aux plaintes des clients (par exemple un composant ou d'un produit livré au client défaillant ou sur le terrain). Généralement, les trois premières étapes devraient être accomplies et signalées au client en trois jours.

A différence du 8D, la méthode PDCA est utilisé dans tout type de problème, sans qu’il vient du client, mais trouvé dans le déroulement du projet, pour éviter avoir des futures plaintes des clients et les avoir satisfaits.

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3.    Relations avec les parties prenantes

Dans un projet d’industrialisation des innovations ou un projet d’industrialisation en générale, existent différents acteurs qui font partie du même (Figure 7). Ces acteurs jouent rôles essentiels dans le déroulement du projet et les interactions entre l’équipe projet et les acteurs externes seront déterminantes pour la réussite du projet.

Comme première interaction et la plus importante, existe les relations entre les membres de l’équipe. Chaque membre de l’équipe a des compétences et missions différentes, lesquelles dans l’ensemble vont faire surgir des idées innovantes et vont créer une ambiance participative, dans lequel chaque métier sera pris en compte pour le développement de l’innovation. Cette ambiance évitera des modifications, des problèmes ou des surcoûts dans le futur. Aussi la vision de chaque membre peut être de grandes influences au moment de l’approche d’un problème ou dans la prise de décisions.
 

Chaque acteurs externes à l’équipe projet a des grandes influences sur le déroulement du projet de manière directe ou indirecte, d’où l’importance d’avoir une bonne communication entre l’équipe projet et ces acteurs.

3.1.    Communication interne

L’équipe n’est pas capable et n’as pas toutes les compétences techniques pour faire toutes les activités liées à l’innovation. Pour cette raison, des autres services sont nécessaires (Figure 8).

Chaque service représente des impacts sur la performance de l’innovation, chaque changement au décision à prendre au sein de l’équipe projet doit être vérifié ou consultée avec le service concerné pour empêcher d’avoir des résultats non désirés ou avec des conséquences négatives pour l’innovation.

 

3.2.    Communication clients

La satisfaction client est l’objectif entier du groupe Valeo. Pour cette raison, il est important de toujours avoir bon contact et une bonne relation avec les clients.
Dans le cas de l’industrialisation des innovations, il peut y avoir deux types de clients :

Du côté qualité la communication avec les membres des autres équipes projet (Figure 10) est importante pour vérifier le bon fonctionnement des pièces et valider des spécifications pour la qualification de l’innovation. De plus, en cas d’apparition d’un problème qu’implique le fonctionnement du module, il est nécessaire de travailler avec eux pour trouver la cause racine, pour en plus mettre en place un plan d’action.

3.3.    Communication fournisseurs

La communication avec les fournisseurs est fondamentale pour le bon déroulement du projet. Les fournisseurs vont déterminer en grand partie la réussite du projet, car grâce à eux, l’équipe pourra avoir des pièces conformes pour le produit.

Avec les fournisseurs, le flux d’information doit être permanente et dans tous les sens. L’équipe doit communiquer toutes les changements réalisés du produit et en plus donner un retour d’expérience sur les pièces reçus, en détaillant les défauts rencontrés et les améliorations à faire pour le prochain envoie.

Tous les retours fait aux fournisseurs, font l’objet d’un fichier Excel dans lequel toutes les informations du problème et des actions à mettre en place, sont mis (Annexe 4). Les fournisseurs, doivent aussi, faire un rapport dimensionnel des pièces envoyés pour bien assurer la conformité aux dimensions.

En plus, l’équipe doit assurer que le fournisseur a tous les équipements et pièces nécessaires pour contrôler la production des pièces.

3.4.    Communication sites Valeo

Dans toutes les sites de production, il n’y pas toutes les moyens techniques, ressources humaines ou l’espace pour produire toutes les composants et pièces d’un produit. Pour cette raison, pour certaines pièces, des autres sites sont demandés de les produire.

Afin de bien planifier la production des pièces et les besoins de l’équipe projet, il faut se mettre d’accord selon la disponibilité des machines et des hommes du site impliqué et gérer les problèmes possiblement rencontrés pour bien respecter les délais. En plus l’équipe projet doit s’assurer que le site en question ait toutes les moyens nécessaires pour être conforme et produire la quantité nécessaire dans les délais.

Conclusion

Pour le développement de mon projet professionnel, j’ai eu l’opportunité de réaliser le master qualité et performances dans les organisations, dans la modalité de double diplôme en génie de procédés d’une université en Colombie.

Dans le cadre de mon projet de fin d’études, j’ai eu la chance d’intégrer une équipe de projets au sein de la division Eclairage et Signalisation du groupe Valeo en tant qu’ingénieur qualité. Cela m’a permis de connaitre le monde de l’industrie automobile. En travaillant en collaboration avec l’ensemble des services et avec les autres membres de l’équipe projet, j’ai pu assimiler le rôle et les objectifs de chacun d’eux et l’importance des ses interactions, ce qui m’as permis d’en comprendre le fonctionnement global

Ce stage, m’a montré et a été l’occasion d’exploiter toutes les enseignements acquis pendant mes études dans un environnement de production sur des applications concrètes. En plus, de faire partie d’une étude intégrante différents métiers, ce qui enrichi mes connaissances dans plusieurs domaines.

Du point personnel, cette expérience chez Valeo, m’a fait découvrir le fonctionnement des organisations en France et en plus m’a montré l’importance d’un bon relationnel au milieu professionnelle : être à l’écoute, avoir de la rigueur, développer des synergies et avoir l’esprit d’équipe.

Finalement, je dirai que cette formation m’a convaincu de mes choix réalisés pendant mes études et de mon orientation professionnelle, vers l’univers de la production et le développement des innovations.

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Bibliographie

[1]    « L’industrie automobile française. Analyse et statistiques. » Comité des constructeurs français d’automobiles, 2014.
[2]    « Activities », valeo.com. [En ligne]. Disponible sur: activities. [Consulté le: 31-mai-2016].
[3]    « Document de reference Valeo 2015. » .
[4]    « Purchasing Portfolio | HELLA. » [En ligne]. Disponible sur: http://www.hella.com/hella-com/en/Purchasing-Portfolio-934.html. [Consulté le: 31-mai-2016].
[5]    « ISO/TS 16949:2009-Systèmes de management de la qualité - Exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001:2008 pour la production de série et de pièces de rechange dans l’industrie automobile Remplace. » Editions Afnor, www.afnor.org, Décembre-2009.
[6]    « Les études R&R. » [En ligne]. Disponible sur: http://www.demarcheiso17025.com/fiches_techniques/etudes_r_r.html#. [Consulté le: 31-mai-2016].
[7]    « La roue de Deming ou PDCA | Conseil en Management, Qualité et Organisation. » .
[8]    « La méthode 8D, ou comment résoudre efficacement vos problèmes ! | Qualiblog | Le blog du manager QSE. » [En ligne]. Disponible sur: http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-8d-ou-comment-resoudre-efficacement-vos-problemes/. [Consulté le: 31-mai-2016].
[9]    « Genchi genbutsu », The Economist, oct-2009.
[10]    « PDCA, A3, DMAIC, 8D/PSP – what are the differences? » [En ligne]. Disponible sur: http://www.kaizen-factory.com/2013/09/11/pdca-a3-dmaic-8dpsp-what-are-the-differences/. [Consulté le: 31-mai-2016].