Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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Mise en place d'une
démarche d'amélioration continue
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Nicolas TREHOUR |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : |
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Remerciements
Avant de commencer, je tenais à remercier bons nombres de
collaborateurs qui m’ont permis d’arriver jusqu’à la fin de mes
études et définir ma voie vers la vie professionnelle.
Pour commencer, je remercie mes autres collègues étudiants sans
qui je n’aurai pu passer 5 années d’études inoubliables.
Etudiants, avec qui j’ai pu travailler sur de lourds projets tout
en profitant de « La vie après les cours », devise des étudiants
de l’Université Technologique de Compiègne. (UTC)
Je tenais également à remercier l’UTC de m’avoir fait confiance
en m’acceptant parmi ses étudiants. J’ai été très fier d’intégrer
cette grande école pour terminer mes études.
Je remercie aussi tous les enseignants de l’UTC et intervenants
extérieurs, qui m’ont permis de développer les compétences qui me
serviront dans ma vie professionnelle. Je remercie également M.
Farges et tous les autres enseignants, pour les enseignements
réalisés lors du Master Qualité et Performance dans les
Organisations.
D’autre part, je souhaite particulièrement remercier la Fromagerie qui m’a a accueilli et accepté pour ce stage de 5 mois avec eux. Je remercie tous les collaborateurs de l’entreprise qui m’ont énormément appris et avec qui j’ai pris plaisir à travailler.
Je souhaite remercier le service du Traitement du Lait qui m’a accueilli et beaucoup appris sur le fonctionnement des différentes machines. Je remercie tous les opérateurs du traitement, ainsi que Gilles et Patrick pour votre soutien au quotidien et les bons moments que l’on a pu passer ensemble. Un grand merci également à Nathanaël qui a su me guider et m’accompagner durant l’ensemble de mon stage.
Enfin je remercie Urbain, qui m’a fait confiance, et qui m’a
accepté pour l’aider dans le déploiement de la démarche
d’amélioration du groupe, et qui a su me montrer les méthodes et
les bonnes pratiques pour réussir une telle démarche.
Pour cela, un grand merci à tous.
La mission réalisée durant le stage de fin d’étude consiste à
répondre à un besoin d’accompagnement des responsables de projets
d’amélioration dans le cadre du lancement d’une démarche
d’amélioration continue : le Lean Management, imposée par le
groupe industriel.
Cet accompagnement se fait aussi bien, d’un point de vue humain et
managérial où il est important de soutenir, motiver et rassurer
les personnes concernées qui découvrent ce nouveau mode de
fonctionnement. Mais l’accompagnement se fait également d’un point
de vue méthodologique où il est nécessaire d’apporter ses
connaissances sur des thématiques particulières afin de monter en
compétences les pilotes et les aider à réussir leur projet.
Ce document présente dans un premier temps le sens et l’intérêt
pour une entreprise de mettre en place une démarche d’amélioration
des performances, et présente aussi les objectifs attendus. Il
présente ensuite la méthodologie développée lors de ce stage afin
d’accompagner au mieux les pilotes en réalisant en amont une étude
comparative des différentes méthodes existantes. Enfin, dans une
troisième partie les résultats sont présentés, afin de chiffrer
les gains obtenus pour l’entreprise et démontrer l’intérêt de
cette démarche.
Actuellement étudiant en dernière année de Master Qualité et Performance dans les Organisations à l’Université Technologique de Compiègne, je dois, afin de valider mes compétences, réaliser un stage de fin d’étude de 5 mois en entreprise. J’ai choisi de réaliser un stage en amélioration continue au sein d’une entreprise du secteur Agroalimentaire. Je n’ai pas choisi ce secteur par affinité, mais j’ai préféré orienter mes recherches sur une mission en amélioration continue & Lean Management en privilégiant la mission et ses objectifs plus que le secteur d’activité. De plus j’ai réalisé auparavant un stage au sein d’un service Qualité d’une entreprise du secteur automobile avec pour mission de préparer l’audit de surveillance du système de management intégré Qualité, Sécurité, Environnement. C’est pourquoi, pour comparer entre mes deux stages et orienter au mieux mon projet professionnel, j’ai décidé de choisir une mission plus opérationnelle, où je devrai gérer des projets d’amélioration en collaboration avec les équipes de production. J’ai voulu dans ce stage, être au contact du terrain, et des hommes qui y travaillent. De plus cela me permet de découvrir de nouveaux process de production afin de développer mes compétences techniques sur ce secteur, développer mes compétences managériales et de gestion de projet.
Pour présenter succinctement mon
projet d’orientation professionnelle, je souhaiterai réaliser ce
même type de mission en accompagnement à la démarche Lean
Management, pendant tout le début de ma carrière (3 à 5 ans), soit
en temps que consultant extérieur, soit en tant que coordinateur
amélioration continue. A moyen terme, j’aimerai atteindre le poste
de responsable Amélioration Continue. Mon objectif principal est
de pouvoir apporter mes capacités et compétences à l’entreprise
pour améliorer ses performances. Ainsi ce stage me permettra de
m’assurer que ma vision est cohérente avec mes envies et mes
attentes, et ainsi de décider quant à mon orientation future, avec
le type de mission et le secteur d’activité en fonction des
opportunités qui se présenteront.
La majorité des entreprises,
multinationales, petites et moyennes entreprises, peu importe leur
secteur d’activité ont toutes un point commun. Elles sont soumises
chacune à leur échelle à la concurrence sur leur marché. Elles
doivent assurer une qualité de produit parfaite afin de répondre
aux spécifications des clients et également essayer de s’améliorer
afin de trouver de nouveau marché ou être meilleur que la
concurrence. Afin de répondre à cette concurrence de plus en plus
importante, une entreprise, (ou un groupe industriel) peut
envisager de déployer à travers ses sites de production une
démarche d’amélioration, avec pour objectif de renforcer ses
performances industrielles.
Les objectifs d’une entreprise sont nombreux. Mais les principales attentes sont de pouvoir délivrer un produit (et/ou un service) aux clients avec une qualité suffisante et à un prix suffisamment compétitif pour qu’il soit acheté et ainsi pouvoir générer un bénéfice. En d’autres termes, l’entreprise existe pour générer des profits selon l’approche développée par des économistes dans un article de Facil’éco. [1]
Pour répondre à cette compétitivité, de grandes entreprises comme Toyota ou L’Oréal déploient la philosophie « Lean Management » dans le but de diminuer les pertes, et ainsi augmenter les marges en se concentrant sur les activités à valeur ajoutée. [2] Dans un article de l’Usine Nouvelle les excellents résultats de la société l’Oréal suite à la mise en place d’une démarche Lean sont cités : « son déploiement a permis de gagner 20% de capacités supplémentaires en deux ans."Nous ne nous attendions pas à de tels résultats, et surtout pas si rapidement", reconnaît Olivier Binet, le responsable de la performance industrielle du groupe. » [3]
Cette démarche permet également de développer la culture de l’amélioration continue ou Kaizen : concept créé par Masaaki Imai. [4] Ce changement de culture permet d’atteindre les objectifs usine et garantir la compétitivité de façon pérenne. Ce changement de culture se fait avant tout grâce aux Hommes en permettant de développer le savoir-faire de chacun et monter en compétences aussi bien les chefs de projets que les équipes.
La démarche Lean Management permet
avant tout d’être plus compétitif en réduisant les gaspillages de
l’usine. (ou « mudas » en japonais)
Toyota définit dans sa philosophie « Toyota Way » [5] le principe
de non valeur ajoutée pour une entreprise et l’intérêt de la
réduction de ses gaspillages. 8 types de gaspillages peuvent être
identifiés sur un site de production.
La réduction de ses différents gaspillages influence directement
les bénéfices de l’entreprise. Il s’agit de l’enjeu principal pour
la mise en place d’une telle démarche. Le Lean permet de réduire
les gaspillages, qui sont sous-entendu des « pertes » pour
l’entreprise. En déployant la démarche Lean Management, une
entreprise peut ainsi augmenter la valeur ajoutée sur toute la
chaine de production.
Une démarche performance ne se construit pas seule. Si la direction souhaite mettre en place sur son site une telle démarche, il sera nécessaire pour que cela fonctionne d’impliquer et de motiver aussi bien les managers que les opérateurs. La performance se construit grâce aux hommes et la force d’amélioration vient du terrain. En effet, afin de pouvoir identifier quels sont les points qui ne vont pas au quotidien, c’est sur le terrain que cela pourra être identifié, remonté, traité et amélioré. L’implication de tous est primordiale. C’est pourquoi, le Lean Management dans sa philosophie renverse la pyramide hiérarchique vers un fonctionnement participatif.
Modèle hiérarchique classique Modèle participatif du Lean
Dans le modèle hiérarchique
classique, la direction descend les ordres qui doivent être
appliqués par les opérateurs sur le terrain.
Dans le modèle participatif du Lean, la connaissance des
opérateurs est mise en avant. La hiérarchie est ici présente pour
supporter les opérateurs, les former, et les encourager afin
d’améliorer au mieux les performances de l’usine. Cela favorise
ainsi l’autonomie des opérateurs dans le quotidien.
En impliquant toute l’usine, cela
apporte plusieurs bienfaits. Cela développe un sentiment
d’appartenance pour les employés. Ils se sentent attachés à leur
usine et plus motivés pour travailler sur leurs actions
quotidiennes. En réussissant certain projet, ils améliorent leurs
conditions de vie au travail, ainsi que la fierté d’avoir accompli
une bonne action pour leur entreprise. Les managers y trouvent un
intérêt particulier puisqu’en pilotant une démarche d’amélioration
continue ils développent ainsi leurs compétences managériales, de
gestion de projet et de communication. Un lien plus fort avec les
opérateurs se crée également.
Il est tout à fait possible d’envisager amélioration des
performances et bien être des salariés. Un article de l’Usine
Nouvelle, présente la succès story de l’entreprise Mondelez,
productrice de confiseries chocolatés, qui en fait l’expérience
depuis 2009 lorsqu’elle a mis en place sa démarche Lean.
Aujourd’hui elle a réussi à augmenter ses performances de 30% en
capacité de production. En parallèle de cela, elle met en place de
nombreux projets pour améliorer le bien être de ses salariés. « 80
% des salariés estiment que les conditions leur permettent de
donner le meilleur d’eux-mêmes, et 82 % se sentent encouragés à
prendre des initiatives, selon la dernière enquête d’opinion
interne menée en 2013 » sur une entreprise de près de 300
salariés. [6]
Avant de se lancer dans une telle
démarche, il est important de bien mesurer les risques potentiels.
En effet, en voulant mettre en place une démarche d’amélioration
continue, un site peut se heurter à plusieurs problématiques :
manque de motivation des employés, manque de compétences, manque
de ressources humaines, non adhésion de l’une des parties
prenantes, ou encore un manque de méthodes sur la façon de mener
des projets.
C’est pourquoi il est important de mettre à disposition une équipe
solide afin d’accompagner au mieux les pilotes de chantier
d’amélioration de la performance et les opérateurs dans le
quotidien.
Ainsi, il est possible d’envisager la problématique suivante :
Comment améliorer les performances de l’usine en réduisant les
pertes tout en alliant le bien être au travail, la motivation et
l’adhésion des équipes de production de façon pérenne ?
Dans un environnement où tous les acteurs ont des visions, et des objectifs différents il est important de mettre à disposition un acteur qui saura comprendre les différents enjeux d’une démarche d’amélioration continue afin de faire converger tous les acteurs vers une vision commune : améliorer les performances de l’entreprise et le bien être au travail.
Le « coordinateur amélioration continue » a pour mission dans un premier temps de comprendre et s’approprier les valeurs, la vision, et les enjeux déployés par l’entreprise afin de pouvoir les transmettre aux pilotes et aux opérateurs pour qu’ils les acquièrent à leurs tours. Ainsi le coordinateur fait le lien entre la direction et les pilotes opérationnels et réciproquement.
Dans une phase de déploiement de la
démarche Lean, tout est nouveau pour les opérateurs, et les chefs
d’équipe. Le coordinateur doit pouvoir accompagner, former, et
rassurer ces acteurs afin de garantir une bonne réussite du
déploiement. De plus, le coordinateur a pour mission de fournir
les outils et méthodes nécessaires à la bonne réalisation des
chantiers d’amélioration. Ainsi des outils de gestion de projet,
et des bonnes pratiques d’animation de routines sont mises à
disposition pour rendre le pilote autonome et ainsi le monter en
compétences sur le long terme. Implanté directement sur le
terrain, le coordinateur aide le pilote à manager ses équipes, et
à prendre en compte les aspects liés à la motivation, la conduite
du changement, et la gratitude face à son équipe.
L’objectif du coordinateur est à
long terme de devenir un superviseur des différents projets en
cours. Il s’agit en effet de laisser les chefs d’équipes en
autonomie dans la gestion du projet et intervenir ponctuellement
pour les supporter sur des problèmes particuliers.
Il n’existe pas une unique démarche
d’amélioration parfaite à déployer dans une entreprise. Cela se
définit en fonction de l’ancienneté de l’entreprise, la culture,
l’image de marque, et la stratégie de celle-ci. La vision
principale est d’atteindre l’excellence pour une entreprise.
Elle peut ainsi choisir entre différentes stratégies pour
développer sa culture d’entreprise, telle que la qualité, la
sécurité, l’environnement ou la performance.
L’idéal est bien entendu d’atteindre l’excellence dans chacune de
ces stratégies afin de devenir une entreprise modèle, et
responsable. Pour atteindre, cet idéal, il existe différents
outils pour nous aider à développer ces stratégies. Il existe
notamment, des normes, comme l’ISO 9001 pour aider à développer
son système de management de la qualité, l’ISO 14001 pour mettre
en place son système de management environnemental. D’autres
normes plus spécifiques, au secteur d’activité existent également
: l’ISO 22000 dans le secteur agroalimentaire, pour garantir la
sécurité une bonne gestion et une bonne hygiène des denrées
alimentaires par exemple.
La réglementation imposée est également un moyen « obligatoire »
pour développer son système de management en entreprise.
Des bonnes pratiques sont partagées également, entre les
entreprises pour mettre en place les meilleures façons de faire
sur une problématique données et ainsi assurer la qualité des
processus réalisés.
Comparons, une démarche qualité comme l’ISO 9001 à une démarche
d’amélioration des performances industrielle telle que le Lean
Management.
En 2016, tout le monde a déjà entendu parler de l’ISO 9001 ou du
Lean. Mais pourquoi choisir une stratégie plutôt qu’une autre ?
Est-il possible de faire les deux ? Obtiennent-elles de bons
résultats ? Quelle démarche choisir et pourquoi ? Quand mettre
cette démarche en place ?
Avant tout l’ISO 9001 est une norme visant à garantir un système de management de la qualité cohérent avec les besoins du client. Cette norme a pour objectif d’aider les entreprises à mettre en place les bons processus grâce à un référentiel qualité complet. L’ISO 9001 a pour objectif également de garantir l’amélioration continue de l’entreprise. (cf. Chapitre 10 « Amélioration » de la norme version 2015)
Il est possible d’être certifié par un organisme tierce partie afin d’obtenir la certification qui garantit que le système est cohérent. La certification n’est pas obligatoire pour une entreprise. Il peut s’agir d’une démarche purement volontaire, ou elle peut être imposée par certains clients si l’on souhaite décrocher certains marchés.
La démarche Lean est tout autre. Il
s’agit d’une démarche volontaire visant à améliorer les
performances. Il n’est pas possible d’être certifier Lean
Management. Les gains attendus sont différents de l’ISO 9001. En
effet, avec l’ISO 9001, un système d’assurance de la qualité est
mis en place pour rassurer le client que les processus internes
sont maitrisés et améliorés. Avec le Lean, même si l’on prend en
compte l’aspect client, le but premier est de réduire les pertes
pour améliorer les bénéfices de l’entreprise. On mesure sa
performance grâce à l’efficacité et l’efficience de la méthode
tandis qu’avec l’ISO 9001, on mesure la conformité à un
référentiel qui démontre que le système est maitrisé. Toute la
partie efficience n’est pas prise en compte dans la norme ISO
9001, c'est-à-dire qu’on ne se soucie pas si l’entreprise gagne ou
perd de l’argent tant qu’elle est conforme au référentiel.
Peut-on allier ISO 9001 et Lean ?
Il est tout à fait possible d’allier une démarche d’assurance de la qualité à une démarche performance. Les résultats n’en seront que meilleur pour l’entreprise et pour les clients. Ainsi, l’entreprise pourra assurer la maitrise de ses processus en garantissant des produits conformes aux spécifications, tout en améliorant l’efficience des ses processus. Il y a ici un double enjeu pour l’entreprise.
L’EFQM est une démarche qualité visant à atteindre l’excellence [7]. Elle est basée sur un système d’autoévaluation reprenant 9 critères visant à atteindre l’excellence dans l’entreprise. Cette démarche est utilisée par plus de 30000 entreprises en Europe et permet de développer une culture responsable, en prenant en compte les aspects éthiques, sociaux, et sociétaux. [8] Tout comme le Lean elle n’est pas obligatoire, et non certifiable. Cependant, une évaluation de la performance est réalisée chaque année pour évaluer parmi toutes les entreprises, la « Meilleure » entreprise, qui atteint (est au plus proche de) l’excellence selon le référentiel défini. Elle se voit ainsi remettre le prix EFQM© de l’Excellence.
Peut-on allier EFQM et Lean ?
Il est tout à fait possible d’allier
une démarche accès sur l’excellence à une démarche d’amélioration
des performances. En effet, en couplant la démarche performance à
l’EFQM, une entreprise pourra se voir attribuer de meilleurs
résultats puisqu’une partie de la notation est consacrée aux
résultats de l’entreprise. L’EFQM va encore plus loin que le Lean
Management.
La démarche Lean, peut être couplée à une démarche qualité ISO 9001, ou une démarche vers l’excellence EFQM. Il a été défini précédemment que la stratégie se construit en fonction de différents facteurs, que sont le contexte, la culture d’entreprise, et l’ancienneté de l’entreprise.
Le schéma ci-dessous présente mon
avis sur le choix d’une stratégie en fonction de l’ancienneté et
de l’acceptation par les équipes. Dans un premier temps il
est important de respecter la réglementation qui est obligatoire.
Puis, dans l’idée de « faire bien », les bonnes pratiques peuvent
aider au développement de la société grâce à l’expérience d’autres
entreprises. La mise en place d’un système qualité ISO 9001
permet de maitriser ses processus pour produire des produits de
qualité. Le Lean Management et l’optimisation de la chaine de
valeur peut être mise en place une fois que les process sont
maitrisés et que les produits fabriqués sont bons. Enfin, la
démarche EFQM est selon moi la dernière démarche à mettre en place
afin d’atteindre la vision voulu par l’entreprise.
Bien entendu toutes ces démarches
peuvent être prises dans un ordre différent ou ne pas être choisi
du tout. Ceci reste au choix de l’entreprise.
La démarche d’amélioration des
performances peut être présentée sous la forme d’une roue de
Deming (ou PDCA).
La démarche d’amélioration continue Lean Management se décompose
de la manière suivante.
Plan (P) : Selon la volonté de la direction, une entreprise peut envisager de déployer une démarche d’amélioration continue. Pour cela, un état des lieux initial de l’entreprise est réalisé. Une Value Stream Mapping (VSM) est créée afin de mettre en évidence les différents gaspillages de l’usine. (cf. Chapitre 1.2) La VSM est un outil qui permet de cartographier les flux de l’entreprise, en prenant en compte les flux, de l’arrivée de la matière première jusqu’au produit fini. Cette analyse permet de réaliser une photo de l’état actuel de l’entreprise. Une analyse approfondie de la VSM est réalisée afin de déterminer les potentiels d’amélioration. Une fois l’identification des gaspillages réalisée, il est important de quantifier à travers des mesures, les différents points à non valeur ajoutée. Cela permet ensuite de choisir et prioriser les chantiers d’amélioration en fonction des gains espérés. Les différents chantiers choisis sont identifiée dans une feuille de route. La feuille de route reprend tous les chantiers à déployer dans l’entreprise afin de réduire les gaspillages. Une planification de la démarche de déploiement est mise en place en prenant en compte les durées des chantiers d’amélioration, les formations éventuelles à réaliser, et les dates des différents jalons. La planification est une étape très importante, car il faut ajuster en fonction de la charge de travaille des différentes équipes, et des différents calendriers des parties prenantes.
Do (D) : Suite à cette première phase d’analyse, et après avoir identifié, et planifié les chantiers à mener, la phase de déploiement des chantiers d’amélioration est lancée. Les pilotes de chantiers d’améliorations sont accompagnés pour garantir une réussite optimale de leur chantier. La mission de coordinateur amélioration continue consiste à accompagner les pilotes dans cette phase de déploiement afin de garantir pour les pilotes une bonne gestion de leur projet. Le livrable des chantiers d’amélioration est la création de standards pour garantir la qualité des produits fabriqués, et maintenir les performances de l’entreprise sur le long terme. Cela permet également de faire le retour d’expérience qui servira à alimenter les nouveaux chantiers qui seront réalisés par la suite dans l’entreprise.
Check (C) : 1 mois après la clôture d’un chantier, le responsable amélioration continue s’assure que l’ensemble des formations sur les standards qui ont été créés durant les chantiers ont été réalisées. L’acceptation des standards et leur bonne utilisation sont également vérifiées. Un suivi de l’indicateur est également réalisé afin de contrôler si celui-ci atteint toujours l’objectif prévu après 1 mois. Cette étape permet de vérifier l’intégration des bonnes pratiques mises en place pour un projet donné. Si une dérive est observée, une réaction est attendue pour pouvoir améliorer l’indicateur, les standards et les formations.
Act (A) : 3 mois après la fin d’un
chantier un nouveau contrôle sur les trois points évoqués
ci-dessus (cf. Check) est réalisé. Lors de cette étape on vérifie
que l’indicateur est à l’objectif. Cette étape permet de supprimer
le suivi de l’indicateur. Pour cela, une « check liste » des
bonnes pratiques qui permettent l’atteinte des objectifs est mise
en place. Ainsi, il sera plus facile de manager les opérateurs sur
des check listes d’actions à réaliser plutôt que sur un résultat
d’indicateur chiffré.
Le cycle PDCA tourne en continue
pour améliorer en continue les performances de l’entreprise. De
nouveaux chantiers sont proposés et lancés afin de déployer comme
planifié précédemment les chantiers de la feuille de route.
On appelle pilote de chantier la personne chargée de piloter un projet d’amélioration dans l’usine. Il s’agit en général d’un chef d’équipe ou d’un responsable de service. A plus long terme il peut être envisagé de nommer comme pilote de chantier un opérateur qui en aurait la volonté. Un pilote a pour mission de gérer le chantier. Rappelons qu’un gaspillage a été préalablement identifié lors des phases précédentes du PDCA. Ainsi, le pilote est chargé de réduire ce gaspillage en utilisant la méthode qu’il souhaite pour atteindre cet objectif. Cela a une importance, dans un premier temps, d’un point de vue purement financier puisque cela permet de faire réduire les pertes pour une entreprise. Mais cela aide également le pilote à développer ses compétences managériales. De plus, le projet étant défini selon des délais, le pilote doit définir sa stratégie pour réduire ces gaspillages selon une durée bien précise.
Pour gérer son
projet, le pilote doit s’entourer d’une équipe qu’il juge
compétente pour la mission qui lui est demandée. Auquel cas il
formera les équipiers si un manque de compétence particulier se
fait ressentir. De plus, afin de suivre l’avancement de ce projet,
il doit créer un indicateur opérationnel, afin de voir si le
projet qu’il mène répond bien à l’objectif attendu et si il est
sur la bonne voie ou non.
Une plan d’action
est créé et suivi quotidiennement afin de suivre l’avancement du
projet. Des tâches sont déléguées à chaque membre de l’équipe afin
de garantir une implication, et des bons résultats. En fonction
des mesures, analyses, ou tâches réalisées, l’indicateur est mis à
jour pour suivre l’évolution du projet. En suivant un indicateur à
une fréquence appropriée (quotidien, hebdomadaire,…) il est facile
de suivre les dérives d’un projet, et les bienfaits d’une action
qui a été réalisée dans le projet. Il est ainsi possible de
corriger rapidement le pas en cas de non atteinte de l’objectif.
Le principal risque dans le déploiement d’un chantier d’amélioration est son manque de suivi sur le long terme. En effet, il est courant pour une entreprise de déployer énormément d’énergie sur un projet et que quelque semaines, voir quelque mois après le lancement, celui-ci s’essouffle. Cet essoufflement peut être causé par différentes problématiques. Soit par un manque d’investissement du pilote de chantier, soit par une dynamique stratégique de l’entreprise qui change ou bien par un manque de suivi des parties prenantes sur ce chantier.
En partant de ce constat, et dans le
but de s’assurer du maintien du dynamisme sur le projet, un
système de routine est mis en place. Les routines sont des points
hebdomadaires qui sont réalisés devant un tableau de suivi du
projet afin de suivre le projet. Il en existe deux sortes : La
routine Pilote / équipe projet & la routine Responsable
amélioration / Pilote. Toutes ces routines sont réalisées
chaque semaine à raison de 15 à 30 minutes par routine.
Les routines de suivi ont deux objectifs. Dans un premier temps, cela permet de s’assurer un bon suivi de l’avancement des projets et permet de réagir en cas de dérive sur les attentes, plan d’actions ou objectifs. De plus les routines, permettent d’intégrer au mieux les équipes par une suivi régulier, et permet de définir un moment pour remonter les points qui bloquent le chantier dans sa réussite. Ainsi, grâce à la routine responsable amélioration et pilote, cela permet de prendre une décision sur ce qui doit être fait pour résoudre le problème en question jusqu’à l’aboutissement final du chantier. Le responsable amélioration continue offre un support à la bonne réussite du chantier. Il s’assure du bon fonctionnement général et débloque les points qui peuvent interférer dans la réussite du chantier.
La fréquence de
la routine est importante. Trop fréquente, elle peut démotiver les
équipes et n’aurait pas le même intérêt. Trop éloignée, elle peut
être oubliée et laisser trainer sur la durée des actions qui
peuvent être réalisées rapidement. Une fréquence hebdomadaire
permet de maintenir un rythme assez soutenu pour assurer la
pérennité du projet, tout en évitant d’étouffer les équipes
projets, qui doivent en plus de ces chantiers, assurer la
production au quotidien.
Investir du temps
et de l’énergie dans un chantier d’amélioration est important pour
améliorer les performances de l’entreprise. Cependant, il arrive
régulièrement que les résultats obtenus soient bons à court terme,
et qu’avec le temps la situation retombe comme à l’état initial.
Pour contrer ce problème, il est important de mettre en
place plusieurs actions afin de pérenniser les résultats sur le
long terme.
Dans un premier
temps, la donnée de sortie du chantier d’amélioration est la
création ou la mise à jour de standards. Ces standards permettent
de définir clairement les moyens et les méthodes nécessaires pour
atteindre les bons résultats obtenus dans le chantier.
Afin de maintenir l’utilisation de ces
méthodes, il est crucial pour l’entreprise de former chaque
opérateur à l’utilisation de ce standard. Une vérification est
nécessaire pour valider la bonne utilisation du standard au
quotidien. Celui-ci évoluera dans le temps suite aux différentes
recommandations des opérateurs et des méthodes de travail.
Une fois que les
standards et les pratiques ont bien été établies et formalisées,
il est important pour assurer une bonne dynamique de groupe, de
réaliser une réunion de clôture de chantier avec le pilote, et les
équipes du projet. Ceci a pour objectif de montrer les résultats
obtenus en fonction de l’objectif initial. C’est l’occasion de
féliciter les équipes pour leur implication et prendre leur avis
sur le « comment ont-ils vécu le chantier ? ». Il s’agit d’un
moment convivial entre le pilote et son équipe pour fêter une
réussite après un lourd investissement énergétique. Cela valorise
d’autant plus les équipes dans la démarche d’amélioration
continue. Ils seront ensuite plus ouverts lors de la réalisation
de nouveaux projets.
Après la clôture
du chantier, la capitalisation des résultats est une étape clé à
ne pas négliger pour pouvoir laisser une trace écrite de ce qui a
pu être réalisé lors de ce chantier. Ainsi, dans les chantiers
futurs du même type, il sera pertinent de pouvoir vérifier les
points qui ont pu bloquer, et les résultats qui ont été obtenus
afin de pouvoir anticiper et faire mieux que les prédécesseurs. La
capitalisation permet le partage avec d’autres groupes de travaux,
ayant eu les mêmes problématiques dans l’optique de faire mieux
que les prédécesseurs.Cette capitalisation des résultats est la
base d’une démarche d’amélioration continue pérenne.
Afin de mener à bien un chantier d’amélioration, il est important de choisir un bon pilote de projet. Cependant, même s’il peut s’agir d’un bon choix tactique, il n’est pas forcement judicieux de choisir uniquement une personne expérimentée en tant que pilote. En effet, pour obtenir l’adhésion de tous, et pouvoir monter en compétence certaines personnes de l’entreprise, il est parfois préférable de choisir des chefs d’équipes avec peu, ou moins d’expérience, en gestion de projet afin de les intégrer à la démarche et développer leur savoir faire. Ainsi la mixité de compétences sur les différents pilotes de projet aboutira au final à une équipe de pilotes expérimentés en gestion de projet d’amélioration et de résolution de problèmes.
Le tableau
ci-dessous présente les intérêts et les points d’attention à
prendre en compte sur le choix d’un pilote en fonction du besoin
de l’entreprise suite à un premier retour d’expérience qui a été
réalisé lors de ce stage. Des suggestions d’anticipations pour
paliers aux risques sont présentés dans chacun des deux cas.
Tableau II : Choisir le bon pilote en fonction du besoin de
l’entreprise
L’évolution, et
le développement des compétences des pilotes est difficile à juger
pour une entreprise. Dans la phase de déploiement, il est
important d’accompagner les pilotes dans la gestion de leur
chantier en leur fournissant, des outils pour assurer que leur
projet est bien géré, et que la méthode est bien acquise.
Cependant, chaque pilote est différent. Et les compétences,
motivations, capacités de ceux-ci sont très divergentes. Face aux
difficultés que peuvent avoir les entreprises pour suivre
l’évolution des pilotes, et afin de savoir sur quelle thématique
et à quel moment accompagner le pilote, un outil d’accompagnement
a été créé afin de pouvoir définir au mieux le besoin des pilotes
sur le déroulement intégral du projet en cours.
Il s’agit d’un outil simple à l’utilisation. Un document Excel, qui retrace pour chaque étape du projet, les actions, et bonnes pratiques que devrait avoir un pilote de chantier. L’outil est décomposé en 4 missions génériques qui permettent d’identifier si le pilote possède les compétences requises pour la gestion du projet :
o M1 : Planifier
le chantier d’amélioration
o Savoir cadrer le projet
o Savoir identifier les risques du
projet
o Savoir réaliser le planning du
projet
o M2 : Réaliser le
chantier
o Savoir réaliser et suivre
un plan d’action
o Savoir animer une routine
o Savoir déléguer des actions à
ses équipes
o M3 : Vérifier
que le chantier avance bien et que les résultats obtenus sont bons
o Savoir suivre et analyser un
indicateur
o Savoir agir en conséquence
d’une dérive sur le projet (indicateur, planning, etc.)
o M4 : Clôturer le
chantier et retour d’expérience
o Savoir standardiser les
bonnes pratiques du chantier
o Savoir réaliser un retour
d’expérience
o Savoir féliciter ses
équipes pour le travail réalisé
Grâce à une notation de 0 à 125%, il est possible de définir les points où le pilote a besoin d’aide.
Au début d’un chantier, le pilote
s’évalue grâce au référentiel mis en place. Ceci a pour objectif
d’identifier s’il a besoin d’accompagnement sur un point en
particulier : animation, planification du projet, méthodologie,
compétences technique. Cela permet ainsi de réagir sur le bon
sujet, au bon moment et d’améliorer ses compétences lors du suivi
au cours du temps.
Les résultats sont présentés sous
forme d’un radar, simple à comprendre pour tous. Cela permet
d’identifier directement les points faibles du pilote et de voir
son évolution.
Le pilote est un acteur majeur dans la démarche d’amélioration
continue de l’usine. C’est pourquoi il est important de bien
développer ses compétences. Ainsi un suivi mensuel avec sa
hiérarchie directe est mis en place pour suivre au long du projet
les besoins, et les améliorations du pilote sur sa gestion de
projet. Il s’agit ici d’un accompagnement personnalisé qui prend
du temps et de l’énergie au début, mais qui sera bénéfique pour
l’entreprise sur le long terme. Suivre son évolution et valider
auprès de son responsable les compétences qu’il met en œuvre lors
de cette démarche est crucial pour la motivation du pilote et son
engagement dans la démarche. Ainsi, la démarche Lean possède un
double impact positif puisqu’elle permet de mettre en place des
projets pour améliorer l’usine et également améliorer ses acteurs
principaux grâce à un accompagnement personnalisé en fonction des
compétences de chacun.
La démarche d’amélioration continue, Lean Management, a été déployée sur tout le site. Il est important de resituer le contexte. L’entreprise où j’ai réalisé mon stage commence en 2016 à mettre en place une démarche Lean Management et déploie ainsi les tous premiers chantiers de la feuille de route. Dans le service auquel j’étais rattaché deux chantiers d’amélioration ont été déployés afin d’améliorer les performances au quotidien du service. Ces deux chantiers ont eu des objectifs différents.
L’un d’entre eux était centré sur la réduction du temps de contrôle des bilans matière pour le chef d’équipe. L’objectif de réduction permet ainsi d’augmenter le temps disponible pour le chef d’équipe pour s’occuper au mieux de la gestion de l’atelier, des plannings, et de l’ordonnancement de la production. Ce temps gagné sera ensuite nécessaire pour la mise en place de nouveau chantier d’amélioration.
Quant à l’autre chantier, celui-ci
était axé essentiellement sur la réduction des pertes matière.
L’objectif était de réduire de 30% les pertes matières sur une
partie du process de production.
Cependant l’objectif principal pour
l’entreprise dans un tel contexte, est de pouvoir assurer un bon
démarrage de la démarche. En mettant en marche deux projets
réalisables sans trop de difficultés, ceci permet de montrer
l’exemple auprès des autres équipes de l’usine. Elle assure la
vitrine de la démarche Lean Management, et montre qu’il est tout à
fait possible de faire des résultats et d’obtenir des bénéfices
pour les pilotes et les équipes.
De plus le second objectif pour
l’entreprise, est de pouvoir réussir à monter en compétences des
pilotes débutants pour ensuite les rendre autonomes, pour qu’ils
puissent gérer des projets. L’objectif à long terme dans cette
démarche est de garantir à l’entreprise que des nouveaux pilotes
aujourd’hui novices pourront gérer des chantiers d’amélioration à
fort enjeux économique.
Les résultats obtenus pour les deux chantiers sont un succès.
En effet, le contexte de mise en place des chantiers n’était pas gagné d’avance. Le service n’avait jamais connu auparavant de chantier d’amélioration. Les opérateurs n’avaient jamais entendu parlé de Lean Management. De plus les deux pilotes rattachés à ce service n’avaient jamais piloté de chantiers auparavant. L’un d’eux étant opérateur depuis de longues années avant de devenir chef d’équipe très récemment. C’est pourquoi il est primordiale de mettre en avant les résultats obtenus quant au contexte dans lequel la démarche a été mise en place.
Le premier chantier réalisé a permis de diminuer de 30 minutes le temps de contrôle des bilans quotidien. Ces minutes peuvent donc être réinvestis dans différentes tâches utiles pour le chef d’équipe. Le projet a permis d’identifier et de quantifier des erreurs lors des saisies des opérateurs. Ainsi, en quantifiant ces erreurs, nous avons pu mettre en place des plans d’actions pour les supprimer. Les résultats de ces plans d’actions ont donc permis de diminuer le nombre de re-saisies, et faire ainsi gagner du temps au chef d’équipe.
Concernant le second chantier, nous
avons réussi à dégager un bénéfice de 10k€ sur l’ensemble de la
production. Même si le gain économique est très important pour
l’entreprise, ce n’est pas le gain à court terme qui compte dans
cette démarche, mais plus particulièrement l’acquisition de la
démarche d’amélioration continue pour les pilotes de chantier, et
les opérateurs. En commençant avec des objectifs modestes mais
atteignables, les opérateurs se rendent compte du travail à
réaliser, et commencent à développer la philosophie de
l’amélioration. Il s’agit ici pour les pilotes de prendre
confiance en eux pour la réussite d’un chantier. Ainsi sur des
plus gros chantiers ceux-ci se sentiront déjà familier avec la
méthode. De plus un des points importants à prendre en compte, est
de développer la participation des opérateurs dans la démarche
d’amélioration continue. En les interrogeant, les sollicitant, et
en les accompagnant dans la démarche, les bénéfices à long terme
seront d’autant plus importants. En effet, en laissant de côté les
profits à court terme et en favorisant la collaboration des
acteurs, cela crée une dynamique positive et influence les
opérateurs dans l’énonciation d’idées innovantes ou dans la
remonté d’informations sur les problèmes du quotidien. Ils se
sentent intégrés et motivés pour leur travail. Cette implication
permet ainsi de garantir des résultats long terme et une bonne
réussite d’un chantier.
Outre les résultats axés performance pour l’entreprise, il est nécessaire de prendre en compte l’évolution et le développement des compétences des pilotes. Ainsi, lors de l’un des deux projets, une amélioration des compétences a pu être constaté.
Grâce à ce schéma tiré du retour
d’expérience de l’un des pilotes il est possible de constater que
celui-ci n’avait pas connaissance de comment planifier un
chantier(68% en Avril). Le plus gros point faible était
principalement sur la clôture du chantier. Grâce à
l’accompagnement qui a été fourni durant ce stage, celui-ci a pu
développer sa capacité à définir et mener un plan d’action, à
planifier des tâches et ainsi augmenter son résultats grâce à des
objectifs simples. (85% en Juin pour la planification). De plus
cela lui a permis de prendre confiance en lui et de développer son
autonomie sur la gestion d’un projet. L’outil est très utile pour
suivre l’évolution et accompagner les pilotes. Cela lui permettra
ensuite au responsable de former, avant la fin du chantier, le
pilote à l’intérêt de bien clôturer son chantier en fournissant un
soutient méthodologique important sur cette partie.
Il a été montré
précédemment que mettre en place une démarche Lean dans son
entreprise permet d’obtenir de meilleures performances en
réduisant les pertes. Cependant, il est très important de faire
attention à certains points lors de la mise en place afin de
s’assurer que la démarche soit comprise, acquise et portera ses
fruits sur le long terme.
Ci-après, le tableau présente les différents risques possibles qui
empêcheraient la mise en place d’une démarche d’amélioration
pérenne, aussi bien axée sur le pilote que sur les opérateurs.
Il en est de même pour les risques
associés aux opérateurs
Ces différentes actions à mettre en place pour combler le risques
sont le fruit de cette première expérience dans la mise en place
d’une démarche d’amélioration continue.
L’entreprise a su déployer la démarche performance et les premiers résultats se sont fait ressentir. Dorénavant il est très important de maintenir cette motivation pour assurer le suivi sur le long terme et atteindre de plus grands résultats.
La vision de l’entreprise pour continuer à assurer le déploiement du Lean sont :
A court terme : L’entreprise doit continuer à maintenir ses efforts pour les aspects formation, communication, accompagnement au changement et mise en place de chantiers performance afin d’encrer la culture et la philosophie dans le quotidien des salariés.
A moyen terme : Afin de maintenir
les premiers gains obtenus grâce aux chantiers l’entreprise doit
suivre au quotidien les bonnes pratiques à l’aide de routines de
performance. Il s’agit d’un point 5 minutes qui permet de
reprendre et suivre au jour le jour les résultats, les problèmes
et les dérives sur les bonnes pratiques.
L’autre point important pour l’entreprise est de réinvestir une
partie des premiers gains obtenus pour améliorer le quotidien des
opérateurs grâce à l’achat de nouvelles machines, ou de nouveaux
équipements et ainsi montrer l’importance du Lean.
A long terme : Il serait judicieux
de laisser plus d’autonomie aux pilotes formés afin de le laisser
avec ses équipes faire les remontées d’amélioration possibles et
laisser le système fonctionner en autonomie de façon positive.
L’objectif final est d’inverser la pyramide hiérarchique et
laisser l’opérateur être au cœur des décisions. L’encadrement
change donc totalement son rôle et supporte le quotidien des
hommes plutôt que de donner des directives.