Glossaire
Agilité : le terme "agilité"
s’est peu à peu répandu dans les diverses strates de
l’écosystème managérial pour aujourd’hui qualifier le
besoin de flexibilité, de réactivité et de renouveau de
l’entreprise du XXIe siècle. Une entreprise agile, c’est
une entreprise capable de prendre des risques pour
conquérir de nouveaux marchés en cohérence avec les
nouveaux enjeux sociaux et environnementaux [1].
Flux-tiré : la méthode
vise une réduction drastique des stocks et une flexibilité
de la production en fonction de ce que l’on a vendu, par
opposition à la traditionnelle méthode en « flux poussés »
où la production est établie en fonction de ce qu’on
prévoit de vendre [2].
Jidoka : construire la
qualité dans les produits et services plutôt que
d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes
de détection des non-conformités qui permet d'arrêter
immédiatement la production, soit manuellement soit
automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises.
Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les
efforts sur les points à problèmes et de régler les
problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les
opérateurs et leur encadrement [3].
Juste à temps :
stratégie de gestion de flux dans laquelle le fournisseur
livre au client les bons produits avec les quantités
exactes au bon moment et au bon endroit [3].
Kaizen : démarche
d’amélioration continue mise en œuvre sur le terrain de
façon graduelle qui repose sur des petites améliorations
faites jour après jour, à faible coût, en impliquant appel
au bon sens, tout le temps. L’objectif du kaizen est
l’élimination du gaspillage sous toutes ses formes. Il
s’agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à
effectuer. Pour réussir, le kaizen commence par la
définition des standards de travail [3].
Partie intéressée : personne ou
organisme qui peut soit influer sur une décision ou une
activité, soit être influencée ou s’estimer influencée par
une décision ou une activité [4].
Six sigma : la démarche
Six Sigma consiste en la mise en œuvre structurée, dans
une approche projet, d’outils et de techniques avancés
visant à améliorer la satisfaction des clients et à
atteindre les objectifs opérationnels stratégiques de
l’entreprise. Elle est utilisée comme mesure de la
variabilité des processus, en reflétant le niveau de
performance de l’entreprise à satisfaire ses engagements [5].
Standards de
travail : ce sont les séquences d'opérations à
réaliser dans l'ordre pour effectuer une tâche dans un
temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé
du kaizen. Le standard de travail est déployé dans
l’entreprise grâce au partage de l'information et des
connaissances nécessaires à la maîtrise et l’amélioration
des opérations [3].
VSM ou Cartographie de la chaîne de
valeur : représentation graphique de toutes les
étapes impliquées dont les flux d’informations et
physiques pour fournir un produit, à partir de sa commande
jusqu’à sa livraison, voire jusqu’à l’encaissement [3].
Introduction
Grâce à mon parcours scientifique et mes premières
expériences professionnelles, j’ai acquis une forte
sensibilité pour la qualité. A travers ma compréhension
sur la notion du cycle de vie, je suis consciente des
impacts potentiels d’un produit et des pratiques liées à
sa fabrication sur la santé des professionnels, des
consommateurs et de l’environnement. En plus de cela,
mettre en avant la qualité permet de contribuer à la
satisfaction des clients à l’instar de la certification,
et avoir un certain confort et de la confiance dans la
collaboration avec différentes parties
intéressées.
Les métiers de la qualité contribuent à générer des
valeurs ajoutées aux activités de l’entreprise ou
organisme en général, aux prestations de ses produits et
services. Ils peuvent être indispensables dans nombreux
domaines d’activités.
Aujourd’hui, dans le cadre de mon projet de fin d’étude,
ce mémoire représente un travail de réflexion
professionnelle sur les facteurs de succès du management
de la qualité, de réinterprétation pragmatique de la norme
ISO 9001 et de mise en pratique de mes pré-requis en
qualité. Ce travail est réalisé dans un contexte
d’entreprise pour mener à bien les missions suivantes :
- Améliorer le système de management de la qualité
selon le nouvel référentiel ISO 9001 version 2015 et;
- Implémenter une base de management relative à
l’environnement selon l’ISO 14001 version 2015.
Au sein de l’entreprise Y, de renommée mondiale et de
taille humaine, la qualité est un de ses piliers de
succès dans le maintien et le progrès de son
positionnement dans le domaine de ses activités. Le
système d’amélioration continue est déjà implémenté dans
son organisation, il est le garant de son niveau
opérationnel d’excellence et de satisfaction clients.
Cela peut me permettre à la fois d’apprendre les bonnes
pratiques de management de la qualité et aussi de faire
preuve de mes capacités à améliorer le système existant
et initier un nouveau projet sur le management de
l’environnement.
Ce mémoire va faire preuve de mes acquis en compétences et
aptitudes pour les métiers de la qualité.
Une nouvelle méthode s’appuyant sur de nombreux retours
d’expériences en management de la qualité est née de la
concurrence de plusieurs concepts existants, tels que
Lean, Kaizen, DFQ et la conduite du changement.
Cette méthode appelée «
ACréatAES
» a pour objectif de
personnaliser les démarches
de qualité et rendre le système de management de la
qualité agile tout en restant conforme aux exigences de la
norme ISO 9001. Elle répond aussi bien aux besoins en
implémentation dynamique d’un nouveau système de
management, qu’en amélioration d’un système existant. Les
enseignements tirés de cette expérience permettront
d’améliorer cette méthode pour donner de meilleures
perspectives pour son utilisation dans d’autres
organisations.
I.
Contexte et enjeux du projet
Les Normes internationales sont des outils stratégiques
destinés à aider les entreprises et les organismes à
bien gérer leurs performances sur le plan technique,
économique et sociétal.
Les règles établies dans les normes ISO sont
universelles dans le but de créer un langage commun
entre les acteurs économiques, les professionnels et les
consommateurs. Se conformer aux standards ISO peut être
un critère déterminant de la compétitivité sur le
marché, voire une obligation dans certains domaines très
réglementés.
1) Enquête sur
ISO 9001
La norme la plus déployée et reconnue
à l’échelle internationale est l’ISO 9001 «Systèmes de
management de la qualité – Exigences » [6].
Elle est la garantie de la qualité, particulièrement à
mettre en avant dans les échanges économiques
internationaux.
Selon les études récentes, il y a déjà plus d’un
million d’organismes certifiés ISO 9001 dans le monde,
ce nombre tend à la stabilisation [7].
Selon l’étude de l’ISO en 2014, parmi 40% de
certificats ISO 9001 recensés dans le monde répartis
en Europe, la France n’en détienne que 6% et montre un
retard important en nombre d’organismes certifiés par
rapport à l’Italie, à l’Allemagne, à l’Espagne et au
Royaume-Uni (Figure 1).
Figure
1 - La part d'entreprises françaises certifiées ISO
9001 en Europe – données issues de l’étude du comité
internationnal ISO [Source : auteur]
Quand on regarde de près sur les mouvements «
Entrants » et « Sortants » de la certification en
France, la majorité des flux d’entrée et de sortie
se rencontrent surtout au niveau des petites
organisations [8]. Leur démarche
de la certification est souvent volontaire, orientée
vers les clients et parfois imposée par le marché ou
la réglementation. Leurs initiatives liées à cette
démarche visent significativement à l’amélioration
de leur organisation [8]. Mais la
difficulté liée à cette démarche et le coût en
conséquence sont souvent évoquées par les dirigeants
de PME [9]. C’est aussi pour ces
raisons de complexité et du peu de retour sur
investissement que les organismes de petites tailles
abandonnent leur certification [8].
Ces organismes connaissent les avantages de la
norme, souhaitent investir dans la démarche de
qualité, mais se demandent quelles sont les raisons
du « peu de retour sur investissement ».
a) Paradoxe entre conformité et
performance
Selon les études de recherche, les difficultés liées
aux démarches de qualité peuvent se manifester en deux
temps :
- soit sous forme d’une insuffisance technique
pour déployer le modèle choisi (comme l’ISO 9001);
- soit sous forme de difficulté de suivi qui se
manifeste sous une sorte de résilience auprès des
collaborateurs et ne permet pas d’aboutir aux
résultats attendus [10].
Des études de cas ont montré que sous obligation de
résultat qui est le certificat ISO 9001 lui-même, les
démarches de qualité s’enferment dans une vision
exclusive de « qualité-conformité »
[10],
[11]. Ce type de démarches peut être
vécu comme des contraintes et des pertes de temps
inutiles et n’apporte que peu de résultat en matière
de qualité.
Cela fait dériver le vrai sens du management de la
qualité, génère de la bureaucratie et induit la vision
« contre-productive » des démarches de qualité. Il est
important que les entreprises se rendent compte de
l’existence de ce paradoxe entre conformité et
performance et évitent de rentrer dans des démarches
contreproductives.
La norme ISO 9001 offre des lignes
directrices et définit les critères pour un système de
management de la qualité, elle peut être un très bon
outil pour vérifier le bon fonctionnement de
ce-dernier. Comme elle est générique et ne prescrit
pas méthodes, ni d’outil de mise en œuvre, son
application peut être très différente d’une
organisation à l’autre et dépend beaucoup des
compétences de la direction, notamment du manager
qualité.
Beaucoup d’études ont été réalisées
sur la mise en place efficace de l’ISO 9001
[12]–
[14]. Les
méthodologies diverses et variées existent pour aider
les entreprises et organismes dans leurs démarches
[3],
[15],
[16]. Comme au début des années 1990,
les savoir-faire méthodologiques liés aux outils de
management de la qualité (OMQ) constituaient un
élément courant du savoir-faire des qualiticiens dans
les grandes entreprises. Les ingénieurs et managers
sont également formés à la qualité et y mobilisaient
les OMQ en matière de résolution de problème
[10]. Il s’agit tout d’abord de faire
valoriser ces savoir-faire méthodologiques pour mener
des démarches de qualité sur le chemin de la
réussite.
b) Synergie entre Lean et ISO 9001
Pour
les entreprises qui disposent déjà d’un système de
management de la qualité (SMQ) selon ISO 9001, elles
sont pour la plupart structurées suivant l’approche
processus. La description des activités sous forme
de processus réduit souvent la complexité de la
situation et cause un souci de cohérence [3].
En même temps, le
Lean a connu du succès à la fois dans des
environnements industriels et de services [17]. Les méthodologies du Lean se
focalisent sur la création de valeur et les besoins
des clients. Par la quête d’élimination des
gaspillages, elles permettent de réduire les coûts
et optimiser les utilisations des ressources. Son
utilisation est donc confirmée comme levier majeur
de l’amélioration des entreprises en France [18].
En juillet 2011,
l’AFNOR a publié le premier guide FD X50-819 portant
sur la mise en synergie du Lean management et de
l’ISO 9001 pour accompagner les organisations dans
leurs démarches d’amélioration [3].
Avantages Lean – ISO 9001
La
complémentarité entre les apports du Lean et ceux de
l’ISO 9001 permet de rendre l’approche processus plus
pragmatique et de favoriser l’adhésion des
opérationnels.
- Grâce à l’apport du Lean en gestion de flux, les
processus peuvent être gérés de manière plus
productive, fluide et agile en faisant participer
les collaborateurs de tous les niveaux
organisationnels [3].
- Cela permet de fédérer le personnel dans un
évènement collectif et donner une compréhension
globale à tous les acteurs intervenus pour mettre
en synergie leurs actions.
A travers le partage visuel des résultats, cette
complémentarité offre aussi une meilleure opportunité
de surveillance aux activités opérationnelles et
favorise le consensus pour soulever du dynamisme du
groupe
(Figure
2).
- La nécessité de raisonner par processus pour
l’ISO 9001 implique plutôt une vision de
surveillance sur la performance globale du SMQ.
- Alors que le Lean, basé sur la philosophie Kaizen,
apporte une surveillance de la performance du
terrain. En s’appuyant prioritairement sur la
maîtrise des bonnes pratiques (« standards
de travail ») et la prévention des
risques aux niveaux opérationnels [3],
le Lean vise à limiter au maximum les erreurs et
empêcher l’apparition et la propagation du
défaut et du dysfonctionnement [3] (Figure
3).
Figure 2
- La synergie du Lean Management et de l'ISO 9001
selon FD X50-819 [Source : auteur]
- Le progrès apporté du Lean se repose sur la
maîtrise de « standards
de travail » et l’implication active
des opérationnels à identifier et traiter les
non-conformités au niveau le plus en amont
possible du processus.
- Alors que la norme ISO 9001 impose la mise en
place des dispositions plus rigoureuses qui
conviennent plutôt à recouvrir des non-conformités
relativement conséquentes.
La complémentarité de ces deux approches permet à
l’entreprise de :
- Identifier les besoins en amélioration aux
différents niveaux de ses processus à partir des
résultats du terrain;
- Renforcer l’efficacité de son système de
management de la qualité et
- Pérenniser l’ensemble de ses activités.
Figure
3 – Du Kaizen à l’amélioration de l’efficacité du
système de management de la qualité et de la
performance selon FD X50-819 [Source : auteur]
Difficultés
rencontrées
Mais les retours
d’expérience issus de l’utilisation de ce type de
méthode montrent d’autres formes de dérives et de
risques. Trois cas de figures sont présentés
ci-dessous :
- Sur le terrain, les opérateurs, qui sont
souvent promoteurs d’améliorations, se plaignent
au contraire du manque de réceptivité du
management à leurs suggestions [19].
Même si l’amélioration continue s’impose
prioritairement aux niveaux opérationnels, mais
sans l’implication, notamment, du management, les
suggestions provenant des opérateurs ne peuvent
pas être mises en œuvre rapidement.
Le système d’amélioration continue ne
peut donc être efficace que s’il y a une synergie
d’implication du niveau opérationnel jusqu’au
management, y compris celle des services de support
qui est bien souvent négligée [19].
- Quant à la méthode « flux-tiré
» du Lean, elle vise à réduire les stocks pour
répondre aux besoins des clients « juste à temps » et
améliorer la rentabilité des investissements en
conséquence [2]. Cette méthode
exige de fortes capacités de réactivité et
d’adaptation de tous les acteurs internes et
externes concernés (les parties
intéressées).
Ces derniers, y compris les fournisseurs
et les sous-traitants, doivent arriver à un
consensus sur les bonnes pratiques de la méthode. Le
manque d’implication d’une des parties intéressées
peut conduire à un allongement de délai et donc à
l’insatisfaction des clients. Il faut vraiment
s’assurer que le système en place soit
rigoureusement respecté puis amélioré par des
actions du type kaizen [19].
- D’autre part, comme la démarche du Lean
cherche constamment à améliorer la productivité
des processus en réduisant les coûts et les
délais, en se focalisant en excès sur ces
réductions, les pratiques du Lean peuvent avoir
des effets pervers et détériorer les conditions de
travail [2]. Le personnel peut
donc se sentir sur-sollicité, négliger le maintien
des « standards
de travail » et prêter moins d’intention
sur l’opération en elle-même et sur les actions
d’amélioration. Dans ce cas de figure, les
aspects psychologiques sont souvent négligés, le
rythme et la charge de travail intensifiés peuvent
conduire à la démotivation du personnel en
général.
Malgré que les concepts et applications du Lean soient
bien connus, d’après les experts, peu d’entreprises qui
ont effectivement mis en place les pratiques Lean en
obtiennent le niveau de qualité et de productivité
espéré [19]. Cela serait très
probablement à cause d’« une mauvaise compréhension des
pratiques [des méthodes du Lean] par les entreprises [19]».
2)
Expériences tirées de l’enquête et enjeux de
l’étude
S’inspirer des retours
d’expérience permet d’avoir une meilleure
compréhension et une appropriation des méthodes
existantes et éviterait donc des problèmes de dérive
déjà connus.
Les méthodologies du Lean peuvent aider à améliorer
l’efficacité du management de la qualité référant à
l’ISO 9001. Des
bonnes
pratiques de la synergie de ces deux modèles
sont à prendre en compte lors la mise en œuvre d’une
démarche qualité.
Il est clair que toutes les organisations n’ont pas
les mêmes moyens dans la mise en œuvre de leurs
propres démarches, à savoir implémenter sur leur
modèle habituel de management, un nouveau modèle
comme l’ISO 9001 ou le Lean. Le changement peut être
très variable d’une organisation à une autre.
Les retours d’expériences prouvent que des
difficultés liées aux démarches qualité reviennent
souvent aux difficultés d’utilisation et
d’appropriation de la méthode. Cela est à l’origine,
pour la plupart du temps, de défaut d’implication et
de résistance aux démarches qualité dans les
organisations.
Une démarche qualité réussie nécessite une parfaite
maîtrise de la norme, des méthodes et outils,
et de la situation présente de l’entreprise.
Il est indispensable d’investir sur la préparation
pour conduire le bon changement. Et il faut prendre
en compte la complexité du contexte présent, bien
connaître la(les) raison(s) conduisant à la décision
du changement et agir en connaissance de causes.
a)
Nécessité d’agilité en management de la qualité
Aujourd’hui, le numérique est en
train de transformer le monde. Des nouvelles valeurs
s’imposent, comme celle d’interconnexion, de
transparence, de fluidité et d’agilité et
accélèrent la vitesse du changement. Savoir adapter
voire innover devient une nécessité dans les
organisations pour maintenir leur compétitivité et
relever de nouveaux enjeux qui sont de plus en plus
challengeants. Les entreprises et organismes du
XXIème siècle ont besoin de modèles de management
plus souples et aptes aux changements.
Ce sont les raisons pour lesquelles
la norme ISO 9001 a eu des évolutions importantes
suite à sa dernière révision en 2015.
En ajoutant à cela des
compétences d’
agilité,
c’est-à-dire, de réactivité et du dynamisme à agir
face à une situation donnée, les organisations
peuvent s’assurer une meilleure performance pour
leur avenir.
De cette
manière, nous avons déterminé les facteurs de succès
pour mener une démarche qualité réussie. Il s’agit
donc de :
- L capacité de vision globale
- L’aptitude de se remettre en question en
permanence et
- L’agilité.
b) De l’ISO 9001:2015 à la
personnalisation du SMQ
La version 2015 de l’ISO 9001 est soulignée par un
caractère personnalisable en management de la
qualité.
Comme chaque organisation est
unique, dans des projets de structuration ou
d’évolution du SMQ, il est souvent préférable de
tenir compte de l’existant pour positionner leurs
points de départ et identifier les besoins en
matière de progrès.
Pour cela, quatre « champs de force
» pertinents sont identifiés sur le terrain
permettant de positionner un SMQ [20]
(Figure
4). Chaque champ de force est pour la première
fois intégré explicitement dans le référentiel ISO
9001 version 2015.
- Le champ « stratégique »
met en avant les caractéristiques stratégiques
de la qualité […] et considère le SMQ en tant
qu’outil organisationnel de déploiement de la
stratégie de l’entreprise;
- Le champ « technique » (ou «
excellence opérationnelle ») met en avant
l’efficacité et l’efficience des processus comme
facteur déterminant de la qualité. On trouve,
dans cet axe, tous les outils et méthodes
qualité, tels que : pilotage des processus,
optimisation des flux, contrôles, surveillance,
lean, 6 sigma, kanban, etc;
- Le champ « gestionnaire » […]
nous encourage à la mesure, dans tous les
sens du terme et nous impose, pour
accompagner notre réussite, tableaux de bords et
reporting;
- Le champ « capital humain » […]
[met en avant] la capacité [des entreprises] à
investir et à placer leur confiance dans
l’intelligence individuelle et collective pour
une efficacité et une qualité du travail [20].
Figure
4 - Quatre champs de force caractéristiques d'un SMQ
[Source : AUTEUR]
L’ISO 9001 : 2015 a montré une
évolution significative dans les dimensions «
stratégique » et « humaine » de la qualité.
L’entreprise peut, par le biais de son orientation
stratégique, ajuster ou adapter ses efforts dans
ces quatre dimensions, mais sans n’en écarter
aucune, « à la manière d’un peintre avec ses
couleurs de travail » [20].
Ce positionnement du point de départ constitue la
toute première étape de la phase de
préparation vers une démarche qualité
personnalisée.
Sur le plan pratique, il s’agit
de relever des données sur le terrain pour se rendre
compte de l’existence des bonnes pratiques, des
difficultés rencontrées et des éventuelles
suggestions auprès des collaborateurs. Il permet de
mieux focaliser sur les besoins aux niveaux
opérationnels, d’optimiser les énergies sur les
priorités et surtout de ne pas tout changer d’un
coup.
Cette démarche favorise l’écoute interne.
L’entreprise peut se rendre
compte des opportunités d’amélioration dans la
dimension humaine, puis adapter son SMQ au service
de ses collaborateurs. Ces derniers se sentiraient
concernés et s’impliqueraient plus naturellement
dans les démarches qualité.
Avec cette approche, la version
2015 de l’ISO 9001 est plus flexible à
l’exploitation que ses versions précédentes. Elle
est plus orientée vers le résultat que le moyen.
Il faut donc savoir mener un double effort d’agilité
à la fois sur le plan stratégique (personnalisation)
et opérationnel (méthodologie et bonne pratiques).
D’où vient la problématique de
cette étude:
Comment peut-on
adopter l’ISO 9001 : 2015 avec agilité ?
Et plus concrètement, comment
intégrer les bonnes pratiques du management de
la qualité de façon agile aux activités
quotidiennes de l’entreprise pour lui faire
gagner en performance et obtenir la
certification comme une conséquence naturelle
d’un bon système de management ?
3) Les
objectifs à atteindre
Dans le cadre de cette étude, de nombreux objectifs
sont à atteindre.
a) Objectifs par rapport aux capacités
du métier de la qualité
Étant une jeune professionnelle en devenir, dans le
cadre de ce stage, les objectifs du développement
personnel et professionnel sont à atteindre pour
démontrer les capacités à exercer un métier de la
qualité. Il s’agit d’une évaluation sur les capacités à
mobiliser les principales connaissances, aptitudes et
compétences des métiers de la qualité dans un milieu
professionnel (Annexe
2)
- Comprendre son environnement de travail :
être en mesure de veiller et analyser de manière
cohérente les besoins, les enjeux et les
interactions;
- Mettre en œuvre une démarche de qualité :
être capable de concevoir, définir, valider,
conseiller, mettre en œuvre et piloter différents
systèmes d’entreprise ou d’organisme;
- Manager une équipe, gérer un projet :
pouvoir diriger une équipe, gérer un budget,
contribuer aux processus de décision et communiquer
dans un environnement interculturel,
interdisciplinaire, intergénérationnel et
international;
- Communiquer sur des résultats innovants:
contribuer au développement continu des
connaissances et des pratiques ainsi qu’à
l'innovation technologique et organisationnelle dans
une dynamique de responsabilité sociétale et de
développement durable.
b)
Objectifs du stage
Dans le contexte de l’entreprise du stage, les missions
sont assez générales couvrant la mis à jour du SMQ et la
mise en place d’une base du système de management de
l’environnement. Les objectifs doivent être fixés à des
plus courts termes pour mesurer l’avancement des
missions.
Ci-dessous, une représentation visuelle du contexte de
l’entreprise ainsi que les missions du stage
(attentes générales) et les objectifs attendus de son
SMQ (attentes spécifiques) (Figure
5):
Figure
5 - LES OBJECTIFS À ATTEINDRE DANS LE CONTEXTE DE
L'ENTREPRISE [Source : auteur]
c) Objectifs généraux de l’étude
L’objectif de cette étude est de proposer une démarche
de mise en œuvre du référentiel ISO 9001 version 2015
efficace pour tout type d’organisation. Il est donc
question de rendre cette démarche personnalisable et
facile à comprendre et exploiter.
Dans le contexte du stage, cette démarche doit:
- aider à atteindre les objectifs
attendus de son SMQ ;
- apporter des améliorations sur le
SMQ existant de l’entreprise et assurer l’atteinte de
ses objectifs en matière de certifications dans moyen
terme.
II.
Accompagnement stratégique et méthodologique des
démarches qualité
La démarche proposée dans cette étude est construite
sur le bon sens. Elle est essentiellement basée sur
une démarche de résolution de problèmes, centrée sur
la philosophie du Kaizen
et accompagnée par les bonnes pratiques de la conduite
du changement.
Toute amélioration commence par la prise en compte de
l’existence de problèmes [21]. Même
pour maintenir un niveau de performance, un
investissement constant et une remise en cause
permanente s’avèrent nécessaires. Quant au changement
important dans une organisation, l’accompagnement est
devenu indispensable.
1)
Agilité stratégique et la démarche « ACréatAES »
La méthodologie DMAIC est choisie comme la méthode de
base de la résolution de problèmes. Elle est née de la
rencontre du Lean et de la méthodologie du six sigma [5].
L’approche six sigma permet d’apporter de la rigueur aux
méthodes de la résolution de problèmes classiques.
La méthode DMAIC repose sur 5 étapes clé Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler (Figure
6). Elle vise à améliorer des processus complexes
et optimiser l’utilisation des ressources [5].
Figure
6 - Méthodologie DMAIC [5]
a) Une méthode de DMAIC réinventée
La méthode « ACréatAES », méthode déployée dans cette
étude, est une méthode DMAIC réinventée. Elle
prépare et accompagne l’implémentation ou
l’amélioration d’un SMQ de façon personnalisable.
Il s’agit d’un cycle d’amélioration (continue ou de
rupture) composée de 7 étapes continues : Apprendre/Comprendre
et/ou Réviser, évaluer, Analyser, Tester, Appliquer,
Encadrer, Standardiser (Figure
7). Cette méthode peut aussi être utilisée comme
une méthode de gestion de projet qualité.
Figure
7 - Méthodologie « ACréatAES » [Source: auteur]
b) Démarche de réalisation selon
l’esprit Kaizen
La démarche ACréatAES est en
adéquation avec le référentiel ISO 9001, puisque
l’amélioration du type PDCA s’inscrit dans chaque
étape de la réalisation de ce projet.
- La planification (P) se réalise à la fois sur
le long terme avec une vision globale de
l’avancement du projet géré par un
rétro-planning
(Annexe 1), et aussi sur le plus court
terme centrée sur l’organisation des tâches pour
s’assurer le respect des délais intermédiaires.
- Les tâches sont aussitôt réalisées (D). Elles
sont ensuite vérifiées (C), soit par des
autocontrôles, soit par des contrôles croisés,
et améliorées (A) avec de nombreuses itérations
de revue jusqu’à leur aboutissement. Cela
s’inscrit dans un esprit de Kaizen où
l’amélioration est permanente avec chaque fois
peu d’investissement.
c) Description de la démarche «
ACréatAES »
L’étape de
préparation :
La démarche ACréatAES
met l’accent sur l’apprentissage en commençant par
une étape préparatoire quel que soit la situation de
l’organisation. La préparation consiste à s’assurer
l’existence des pré-requis nécessaires sur les
connaissances et compétences des métiers de la
qualité (la norme, les outils et méthodes de la
qualité …) et sur l’entreprise ou organisme en
général (son contexte, son organisation, son
orientation stratégique...).
Risques
|
Opportunités
|
|
Pré-requis insuffisants sur les méthodes
ou outils en qualité : risque de
perdre en crédibilité auprès des
collaborateurs, risque de générer de la
bureaucratie ;
Pré-requis insuffisants sur l’entreprise
: manque d’appropriation, manque
d’informations pertinentes dans la
résolution de problème, risque de rencontrer
de la résistance lors de la mise en œuvre
des démarches qualité.
|
Mettre à jour les
connaissances en matière de management de la
qualité et de la performance.
Comprendre les enjeux internes et
externes ainsi que les priorités
Identifier les bonnes
pratiques et faire émerger les problèmes
existants
|
L'étape 1
consiste à faire un état de l’art sur l’organisation
en matière de qualité (positionnement de l’existant)
pour dresser le contexte, revoir la politique
Qualité et délimiter un périmètre d’application du
SMQ.
L’étape 2
est en deux parties, elle vise dans un premier temps
à évaluer en détail les activités comprises dans le
périmètre d’application du SMQ pour identifier des
dysfonctionnements ainsi que des éventuelles
suggestions de solution.
Note : l’évaluation et
l’analyse peuvent se faire simultanément ou
séparément, via des outils et des techniques
divers et variés, des plus généraux
(autodiagnostic, traitement des données) aux
plus spécifiques (audit interne, VSM).
Elles peuvent aussi se faire de manière simple
par une séance de brainstorming en groupe.
L’étape
3 est l’étape de réalisation des actions
planifiées, elle est composée d’une phase de
test/pilote pour valider le(s) plan(s) d’action et
d’une phase de généralisation pour implémenter le
changement.
Note : La conduite du
changement peut être démarrée à ce moment-là
s’il s’agit du changement important.
L’étape 4
assure le suivi de la réalisation des actions et
l’évaluation des résultats obtenus par rapport aux
résultats attendus. Un accompagnement doit avoir
lieu pour aider à maîtriser les actions nouvellement
mises en place. Si nécessaire, les standards de
travail sont à mettre à jour, de même pour d’autres
informations documentées.
Entre chaque cycle, il faut assurer
le maintien des dispositifs mis en place ainsi que
le suivi et l’évaluation des résultats obtenus.
2)
Déploiement de la méthode « ACréatAES »
a) Étape de préparation
Apprentissage
sur l’entreprise
L’entreprise Y dispose déjà un système qualité
propre à son organisation et elle est certifiée
ISO 9001 :2008 en 2015. Il s’agit d’apporter des
améliorations sur le système qualité existant tout
en assurant sa conformité à l’ISO 9001 : 2015.
Figure
8 - Les démarches d'apprentissage sur
l'entreprise [Source : auteur]
Pour acquérir rapidement un maximum de
connaissances sur le fonctionnement de
l’entreprise, l’apprentissage commence par une
revue documentaire complète suivie d’une
analyse des parties intéressées et de leurs
besoins et attentes (Figure
8). Le choix de mener une analyse
rigoureuse des besoins et attentes des parties
intéressées permet d’avoir une première
échange face à face avec les différents
acteurs de l’entreprise et d’obtenir des
précisions sur les informations relevées de la
revue documentaire.
Cette phase préparatoire se termine par une
évaluation du système qualité existant pour
mettre en évidence de manière objective les
écarts existants ainsi qu’une première
priorisation des besoins. L’évaluation est
aidée par des audits internes non officiels
sur la réalisation des activités
opérationnelles afin d’avoir des informations
fiables à l’évaluation.
Pré-requis
en qualité
Il s’agit d’appliquer les exigences de la
norme au contexte de l’entreprise. Il est
nécessaire de bien comprendre les nouveautés
et les concepts de l’ISO 9001 version 2015 et
de déterminer les bonnes pratiques pour les
maîtriser correctement. Pour cela, la veille
bibliographique est un bon moyen de benchmark.
Les retours d’expériences ainsi que les
conseils d’experts et ceux de consultants nous
ont offert une meilleure vision sur l’adoption
de l’ISO 9001 :2015 et des bonnes pratiques
pour éviter les risques et saisir les
opportunités.
A l’issue de l’enquête sur l’ISO 9001 et
d’une étude approfondie sur sa nouvelle
version 2015, les bonnes pratiques adaptées au
contexte de l’entreprise ainsi que des pistes
de réflexion sont ainsi identifiées et
récapitulées dans le Tableau
1. Cela donne un aperçu pragmatique en
ce qui concerne la préparation d’une démarche
qualité.
|
Facteurs de
succès
|
Capacité de vision
globale
|
Aptitude à se
remettre en question
|
Agilité
|
Bonnes
pratiques
|
Prises en compte
des parties intéressées
|
Gestion des flux
|
Résolution de
problèmes
|
Amélioration
continue du type « Kaizen »
|
Conduite du
changement
|
Marge d’agilité
|
§4.
Contexte de l’organisme
|
Comprendre les
besoins et attentes des parties prenantes ;
prioriser les besoins en matières de management de
la qualité
|
Les ressources
sont-elles disponibles et gérées
convenablement ? (information, connaissance,
personnel, matériel…)
|
Y a-t-il des
problèmes/ améliorations en matière de
qualité ?
|
Y a-t-il un système
d’amélioration continue mis en place ?
|
L’adoption de l’ISO
9001 nécessite-elle du changement dans
l’organisation ?
|
Les collaborateurs
sont –ils autonomes et proactifs ?
|
§5.
Leadership
|
Les responsabilités
pour atteindre les objectifs en qualité sont-elles
réparties à tous les niveaux
organisationnels ?
|
Mobiliser les
collaborateurs dans la gestion de ressources
|
Leadership de
proximité et d’exemplarité en matière de
résolution de problème, d’amélioration continue et
d’amélioration impliquant du changement
|
Redistribution
d’autorité et de responsabilité si nécessaire
|
§6.
Planification
|
Prendre en compte la
contribution des différentes parties intéressées
et leurs besoins en ressources dans la
planification des démarches qualité
|
Prendre en compte des
actions préventives et correctives dans la
planification
|
Prendre en compte le
besoin en accompagnement dans les démarches
qualité
|
Prendre en compte les
aléas et donner un certain degré de liberté dans
la planification
|
§7.Support
|
Conserver,
communiquer et mettre à jour les informations
(documentées ou non) s’il en est nécessaire
|
Former les
collaborateurs à l’utilisation des dispositifs mis
en place
|
Maitrise des
« standards de travail » (=processus de
conformité)
|
Communication,
sensibilisation et formation
|
Simplifier les
démarches qualité et les informations documentées
|
§8.
Réalisation des activités opération-elles
|
Analyse des besoins
et attentes des parties intéressées pertinentes
|
Description de
processus en intégrant la description chaînes
de valeur
|
Résolution de
problème en équipe
|
Respecter les
standards de travail ; mettre en place des
dispositifs anti-erreur et les améliorer
continuellement
|
Travailler en mode
projet et former des équipes de travail
polyvalentes
|
être à l’écoute des
suggestions pour améliorer les processus;
|
§9.
Évaluation des performances
|
Evaluer la
satisfaction des parties intéressées
|
Evaluer la fluidité
des processus
|
Evaluer la
réalisation du traitement des dysfonctionnements
et des non-conformités
|
Evaluer la maturité
du système d’amélioration continue
|
Evaluer l’implication
du personnel
|
Favoriser
l’autocontrôle
|
§10.
Amélioration
|
Capitaliser les
résultats d’évaluations, d’audits et de revues de
direction pour améliorer le système de management
de la qualité
|
Intégrer
d’autres systèmes de management (ex. ISO 14001)
|
Tableau 1- Les bonnes pratiques du
management de la qualité [Source : auteur]
b) Agrégation des exigences de la norme ISO
9001 :2015
La personnalisation d’une démarche
qualité selon l’ISO 9001 nécessite également un effort
de synthèse et de réinterprétation de ce référentiel.
Elle est réalisée dans ce contexte par une agrégation
des exigences de la norme (Tableau
2). Ce travail permet d’enrichir la démarche ACréatAES avec des
actions concrètes ainsi que les outils et méthodes pour
les mettre en œuvre.
Chaque entreprise ou organisme a besoin de faire sa
propre synthèse.
|
Exigences
de l’ISO 9001 :2015
|
Etape
|
La démarche ACréatAES personnalisée
suivant 16 phases d’action
|
Outils
et/ou méthodes déployés lors la mise en
œuvre de la démarche
« ACréatAES »
|
|
Pré-requis
|
0
|
Présentation
de l’évolution de l’ISO 9001, les
opportunités à en tirer ainsi que les
remarques sur le SMQ de l’entreprise et un
plan d’action général sur la transition de
l’ISO 9001 :2008 à l’ISO
9001 :2015
|
q Présentation à
la direction
|
|
§4.
Contexte de l’organisme
|
1
|
1. Relever
des données pour établir un état de l’art de
la situation de l’organisation en matière de
maîtrise de la qualité
|
q Revue
documentaire, intranet
q Walking the talk
|
|
§4
|
2. Evaluer le contexte de
l’organisation et identifier les risques et
les opportunités du système qualité
existant
|
q SWOT
|
|
§4
|
3. Identifier
les parties intéressées (P.I.) liées aux
activités de l’organisation et leurs besoins
et attentes pertinents dont les exigences
applicables
|
q Analyse
des parties intéressées
|
|
§5.
Leadership
|
4. Déterminer les besoins
prioritaires et revoir la politique et le
domaine d’application du SMQ
|
q Revue et
mis à jour
de la politique et du domaine
d’application
|
|
§9.
Evaluation des performances
|
2
|
5. Evaluer les activités
opérationnelles selon les exigences
applicables, et les moyens de maîtrises des
produits et services issus des prestataires
externes, Identifier les bonnes
pratiques, relever les écarts et faire émerger les
potentiels problématiques et leurs causes
racines
|
q Autodiagnostic
ISO 9001:2015
q Audit
d’observation
q Walking the talk
|
|
§7/§10.
Amélioration
|
6. Capitaliser les bonnes
pratiques permettant d’assurer la conformité
des produits et services et la satisfaction
des parties intéressées et mettre à jour les
standards de travails
|
q Revue et mis à jour des
processus /procédures
|
|
§7/§9
|
7. Evaluer le flux de ressources
sur l’ensemble des chaînes de valeur et
identifier les risques et les opportunités
d’amélioration
|
q VSM,
SIPOC, Balanced Scorecard
|
|
§7
|
8. S’assurer la gestion de
compétences et de connaissances
organisationnelles
|
q Discussion avec RH et P.I
concernées
|
|
§6/§10
|
3
|
9. Planifier des revues de
directions régulières pour évaluer
l’efficacité du SMQ mis en place
|
q Planification
par la direction
|
|
§6.
Planification
|
10. Fixer les
objectifs conjointement avec les
opérationnels, élaborer le plan d’action et
définir les méthodes de réalisations
|
q Revue des objectifs
conjointement avec les parties concernées
|
|
§6
|
11. Former un groupe de travail
pour évaluer la faisabilité des actions et
l’efficacité des méthodes pour avoir le
consensus sur le plan d’action
|
q Revue et mis à jour du plan
qualité
|
|
§5
/§7
|
12. Communiquer à l’ensemble du
personnel le changement à venir, les
objectifs et le plan d’action et faire
comprendre les enjeux du changement
|
q Evènement de communication
interne
|
|
§5
/ §7
/ §9
|
4
|
13. Assurer le suivi du changement
et un accompagnement de proximité et
d’exemplarité aux parties concernées
|
q Suivi
régulier
q Formation
aux éventuels outils et pratiques
|
|
§9/§10
|
14. Evaluer les mesures de gestion
(planification), de contrôle et de
surveillance et identifier les risques et
les opportunités d’amélioration
|
q Analyse
des résultats d’évaluation
|
|
§6/§9
|
15. Planifier, préparer et réaliser
des audits d’observation et d’évaluation
pour assurer la maîtrise des standards de
travail et identifier des risques et
opportunités d’amélioration
|
q Faire un programme d’audit &
communiquer le aux P.I. concernées
q Préparer des plans d’audit
q Faire des rapports d’audit
|
|
§9/§10
|
16. Evaluer les moyens/dispositifs
existants pour identifier et traiter des
dysfonctionnements et des non-conformités et
améliorer en continue les mesures
préventives face aux risques identifiés
|
q Evaluer les données
concernant le traitement de
non-conformité
|
Tableau 2- Agrégation des exigences en 16 phases
d'action suivant la démarche ACréatAES [Source: auteur]
Ces 16 phases d’action décrivent la
démarche ACréatAES et couvrent les exigences de l’ISO
9001 :2015. Les 8 premières étapes de cette démarche
servent à préparer le plan d’amélioration dans le
domaine d’application du SMQ de l’entreprise.
Ce tableau peut faire le support de suivi du projet tel
qu’une check-list ou un rétro-planning en ajoutant un
délai de réalisation face à chaque phase d’action.
3)
Analyse des risques, opportunités et potentiels de réussites
Pour renforcer la fiabilité de la démarche déployée, il est
pertinent de prendre en compte ses risques et opportunités et
anticiper des actions face à ces risques et/ou opportunités
identifiés. Le résultat de ce travail est récapitulé dans le Tableau 3.
|
Étape
|
Risques
|
Actions face aux risques /
opportunités
|
Opportunités
|
|
1
|
Analyse
superficielle du contexte
|
Réaliser
l’analyse du contexte en phases successives,
alimenter et actualiser les informations au fur
et à mesure [22] ;
Être à l’écoute active au
quotidien.
|
Documenter
les informations d’analyse pour suivre l’évolution
au fur et à mesure
|
|
1
|
Difficile à
réaliser l’analyse des besoins et attentes des P.I.
|
Privilégier
des échanges face à face, préparer les questions
ouvertes et savoir les reformuler face aux
différents interlocuteurs.
|
Identifier des interactions
importantes et les interfaces critiques
|
|
2
|
Le résultat
de l’autodiagnostic peu fiable
|
Faire l’autodiagnostic à plusieurs ou faire intervenir des acteurs
concernés pour obtenir les réponses les plus
justes possibles ;
Faire des
audits d’observation sur les activités
spécifiques, s’il est possible.
|
Personnaliser
les questions d’autodiagnostic pour faire un outil
d’évaluation autonome
|
|
2
|
Créer des
documentations inutiles/non utilisées
|
Montrer
l’exemple et supporter les opérationnels dans la
formalisation de leurs propres standards de
travails ;
Former les
utilisateurs aux nouveaux outils mis en place.
|
Rendre les opérationnels
autonomes et proactifs
|
|
3
|
Manque
de disponibilité des collaborateurs
|
La direction doit sensibiliser,
soutenir et suivre la réalisation des
actions ;
Former une
équipe par des volontaires ;
Créer une
ambiance positive du changement ;
Sinon
revoir la priorité de l’action.
|
Favoriser
la proximité de la direction et le personnel et la
cohésion du personnel
|
|
4
|
Absence
d’auditeurs interne
Manque de
suivi
|
Anticiper la planification
des audits internes ou former une équipe
compétente pour réaliser l’audit ;
La direction doit s’assurer
le suivi et l’évaluation de résultats obtenus de
manière régulière.
|
Améliorer la
performance des activités opérationnelles et la
qualité de prestation
|
Tableau 3 - Actions face aux risques et opportunités
identifiées surlq démarche déployée [Source : auteur]
Note: Cette liste n’est pas exhaustive et propre au
contexte de l’entreprise, elle est à s’approprier et à
actualiser si nécessaire.
Capacité du métier de
la qualité et potentiels de réussites
Selon les études de recherche, «
l’insuffisance de capacité méthodologique des ingénieurs et
de managers renforce leurs résistances au changement et
leurs difficultés en situation complexe » [23].
Pour cela, les métiers de la qualité doivent savoir faire
preuve de compétence, de diplomatie et de communication.
La banalisation des concepts et méthodes de
la qualité peut favoriser l’adhésion des collaborateurs. Il
s’agit d’utiliser les vocabulaires de l’interlocuteur,
d’éviter des vocabulaires abstraits ou conceptuels et donner
des explications avec des exemples concrets voire des
pratiques immédiates sur le terrain.
III.
Évaluation des résultats obtenus
1)
Résultats d’évaluation des capacités du métier de la qualité
Une autoévaluation est réalisée sur les
principales connaissances, aptitudes et compétences à
mobiliser pour les métiers de la qualité. Puis cela est
réévalué par le tuteur de l’entreprise 3 mois après le
début du stage. Les résultats prouvent que j’ai fait
preuve de créativité, de communication et de capacité à
mettre en œuvre une démarche qualité.
Figure 9
- Résultat d'évaluation des capacités Métier de la qualité
[Source : auteur]
2) Résultats
d'évaluation par l'entreprise
L’évaluation des aptitudes et des compétences
professionnelles est aussi réalisée au bout de 3 mois de
stage par le responsable des Ressources Humaines, le
responsable Sécurité & Qualité et le Managing
Directeur (Figure
10). Cette évaluation permet de donner un retour
d’expérience de l’entreprise sur le travail réalisé (Annexe 3).
Le résultat d’évaluation montre les points forts et les
axes d’amélioration. Cela permet de mieux se connaître et
s’améliorer durant le stage pour mener à bien les missions
du stage. La conclusion de cette évaluation n’est pas
apportée dans le résultat, puisque l’évaluation va être
revue à la fin du stage.
- Le résultat global de l’évaluation prouve que les
connaissances, compétences et aptitudes acquises sont
satisfaisants pour répondre aux attentes de
l’entreprise.
- Afin de mieux atteindre les résultats attendus, il
faut renforcer le travail sur le feedback des
interlocuteurs
(Annexe 3).
Figure
10 - Résultat d'évaluation des compétences et aptitudes
professionnels par le tuteur d'entreprise [Source:
entreprise Y]
3)
Évaluation du SMQ de l’entreprise et les résultats
attendus
Après la revue documentaire et de nombreux échanges avec
les managers de services, l’évaluation du SMQ existant de
l’entreprise a été menée dans un premier temps par un
autodiagnostic. Puis les résultats ont été optimisés suite
aux deux audits internes sur des périmètres d’activités
spécifiques.
a) Résultats d'autodiagnostic
L’auto-évaluation permet d’évaluer le SMQ de manière très
précise suivant toutes les exigences de la norme. Cela
permet d’identifier tous les points à améliorer et donner
un niveau de conformité précis sur chaque critère de la
norme.
|
- - - - -
|
90%
Conforme
|
|
-
- - - -
|
60%
Convaincant
|
|
-
- - - -
|
30%
Informel
|
Figure
11 - Résultat d'autoévaluation du SMQ existant suivant
les exigences de la norme ISO 9001 version 2015
[Source : auteur]
Le SMQ existant doit être amélioré sur les critères
dont le niveau de conformité est en dessous de 60%.
Il s’agit d’améliorer le niveau de conformité des
critères suivants :
-
Compréhension des besoins et attentes des parties
intéressées (§ 4.2)
- Actions à mettre en
œuvre face aux risques et opportunités (§ 6.1)
- Planification des
modifications (§ 6.3)
- Sensibilisation (§
7.3)
- Communication (§ 7.4)
- Audit interne (§ 9.2)
Note: ce résultat n’est donné qu’à titre indicatif et
sert principalement de suivi à des intervalles réguliers
pour mesurer le progrès.
b) Résultats d’analyse des parties
intéressées
Une analyse préliminaire des parties
intéressées internes et externes a été
réalisée d’une manière générale avec le responsable EHS
& Qualité et le Managing Directeur.
Pour cela, un formulaire d’analyse des parties
intéressées a été créé puis amélioré avec les
suggestions du responsable EHS & Qualité et du
Managing Directeur. Il est ensuite diffusé à l’ensemble
des membres du comité de la Direction.
Risque
|
Action face
au(x) risque(s)
|
Le risque est de ne pas pouvoir faire comprendre
le sens de cet exercice et de donner
l’impression de ne pas maîtriser le sujet.
|
Il est nécessaire de bien préparer les questions
au préalable et de donner des explications
concrètes et succinctes de préférence avec des
exemples adaptés.
|
Cette enquête est réalisée préférentiellement par
l’entretien individuel. La difficulté de cet exercice est
de devoir demander à son interlocuteur de prendre du recul
et de mener une réflexion sur son propre travail.
Résultats
obtenus
- L’entretien face à face a donné l’opportunité
d’avoir une première échange avec les managers de tous
les services. Cela permet de comprendre réellement les
interactions entre services ainsi que leur impact les
uns sur les autres.
- Un système de pondération a été utilisé pour nuancer
les différentes intensités d’impact des parties
intéressées. Cela permet d’identifier les besoins
et/ou attentes pertinents.
-
Parmi les besoins et attentes prioritaires
identifiées, certains résultats reflètent des enjeux
internes importants. Si le temps est permis, la
discussion peut faire émerger des risques potentiels
et des problèmes.
- Cette analyse a permis une meilleure compréhension
du contexte de l’entreprise et de l’environnement de
travail.
- Ces résultats m’ont permis de mettre en évidence des
opportunités d’améliorations. Les priorités sont
déterminées pour mettre en œuvre les premières
améliorations.
Figure 12 -
Résultat général de l'analyse des parties intéressées
internes et externes de l'entreprise [Source: auteur]
Les résultats de l’analyse sont
communiqués et transmis au Managing Directeur. Cela
constitue une donnée d’entrée importante pour la revue
de Direction et la mise à jour du domaine
d’application du SMQ.
Priorisation des actions et
résultats attendus
Les résultats d’analyse des besoins et attentes des
parties intéressées internes de l’entreprise sont
cohérents avec ceux de l’autodiagnostic. Ils apportent
plus de précisions et mettent en avant la relation
humaine. Il est intéressant de les prendre en compte lors
de la phase de réalisation des actions pour favoriser
l’implication de tous dans la démarche Qualité.
Cette analyse a permis non seulement de répondre aux
exigences du chapitre 4.2 de la norme ISO 9001 version
2015, elle apporte en plus une meilleure orientation
sur les actions à mener. Les résultats escomptés du
SMQ amélioré sont schématisés sur le diagramme de la Figure 13.
Figure
13 - Priorisation des actions d'amélioration et les
résultats escomptés après le premier cycle d'ACréatAES
mis en œuvre [Source : auteur]
Les principaux efforts sont concentrés sur
les critères concernant :
- Le
contexte de l’organisme (§ 4.1, § 4.2 et § 4.3);
- Les actions à mettre
en œuvre face aux risques et opportunités (§ 6.1);
- La communication (§
7.4) ;
- L’évaluation des
performances (§ 9.2 et § 9.3).
L’avantage de cette priorisation est de pouvoir
entraîner des améliorations sur d’autres critères.
C’est le cas espéré pour les critères suivants :
- Le
leadership (§ 5.2)
- La planification des
modifications (§ 6.3) ;
- La gestion des
informations documentées (§ 7.5)
- La réalisation des
activités opérationnelles (§ 8.2 et § 8.4)
c) Avancement du projet
L’avancement du projet est suivi par un
rétro-planning (Annexe
1). L’objectif à atteindre à la fin du stage est
de terminer la deuxième étape de la démarche (Tableau
4).
Tableau
4 - Résultat d'avancement du projet au bout de 3ème mois
de stage [Source: auteur]
3) Perspectives du
projet
a) Perspective en management de la
qualité
La démarche déployée a pour but d’orienter et de
moduler les efforts de l’entreprise sur les causes
racines des problèmes existants et de mieux atteindre
ses objectifs fixés. Elle oriente vers l’écoute des parties
intéressées et met en avant l’adéquation de la
démarche qualité avec les besoins et attentes de
celles-ci.
Les actions à réaliser sont
échelonnées selon leurs priorités et réalisées de
manière progressive tout en mettant l’attention sur le
ressenti des collaborateurs.
La perspective de cette démarche est d’aider
l’entreprise à trouver son propre chemin d’évolution
pour s’améliorer sans cesse. C’est donc tout l’intérêt
de la personnalisation du SMQ.
b) Perspective pour intégrer le système
de management de l’environnement
La révision simultanée des normes ISO 9001 et ISO
14001 en 2015 a donné pour la première fois l’occasion
d’uniformiser la structuration des différentes normes
des systèmes de management. Cette structure commune
entre l’ISO 9001 :2015 et l’ISO 14001 : 2015 favorise
la fusion des systèmes de management de la qualité et
de l’environnement en un seul système de management
intégré. La logique du PDCA, l’approche par processus
ou l’approche par risques ainsi que nombreuses
exigences sont communes entre ces deux
référentiels.
La démarche ACréatAES est centrée sur la compréhension
du contexte de l’entreprise et oriente vers les
besoins de ses parties intéressées. Si l’entreprise
considère la satisfaction aux attentes sociétales et
environnementales comme une de ses priorités, la
méthode ACréatAES est adaptable pour l’aider à mener
une démarche de développement durable, c’est-à-dire à
« atteindre un équilibre entre l’environnement, la
société et l’économie (…) pour un développent qui
répond aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs.
[4]»
Comme l’environnement est l’un des piliers du
développement durable, la méthodologie ACréatAES peut
être déployée pour implémenter un système de
management de l’environnement relatif à la norme ISO
14001 :2015 et l’intégrer dans le SMQ existant. Il
s’agit de réaliser en plus une analyse des aspects et
impacts environnementaux significatifs de l’entreprise
à travers ses produits et service. Les actions à
réaliser pour mener à bien la mission sur l’ISO 14001
:2015 sont planifiées et suivies dans le
rétro-planning du projet (Annexe
1).
Tout cela est pour aider l’entreprise à mieux
surveiller, évaluer sa performance tout en étant
conforme aux deux référentiels ISO 9001 :2015 et ISO
14001 :2015 et obtenir la certification.
Conclusion
La méthodologie ACréatAES
permet de mettre en place un SMQ personnalisable à
chaque entreprise. Elle propose une démarche
rigoureuse et guide les entreprises ou organismes à
préparer, élaborer et mettre en œuvre des plans
d’action adaptés jusqu’à l’obtention de la
certification.
Une personnalisation réussie dépend d’un double effort
en agilité. Il y a d’un côté l’agilité stratégique qui
oriente la démarche ACréatAES vers une démarche de
résolution de problème. De l’autre côté, il s’agit de
l’agilité opérationnelle qui met l’accent sur la
priorisation des actions et l’accompagnement.
La démarche ACréatAES intègre des bonnes pratiques de
la synergie du Lean et de l’ISO 9001 :2015. Elle met
l’accent sur la dimension humaine, favorise le
dynamisme de groupes et s’intègre plus facilement aux
activités quotidiennes de l’entreprise. Elle conduit
une démarche qualité pragmatique en menant des actions
cohérentes et porteuses de réelles valeurs ajoutées.
En suivant cette démarche, la certification serait une
conséquence naturelle de son SMQ.
Le potentiel de cette démarche ne se limite pas
uniquement à la mise en place d’une démarche qualité.
Cette méthodologie a pour perspectives de faire
progresser la performance de l’organisation sur tous
les horizons. En s’inspirant de la philosophie Kaizen,
la méthodologie ACréatAES est élaborée de manière à
pouvoir se remettre en question constamment sur la
situation existante et à avoir un souci permanent de
progrès. Cette préoccupation de progrès peut
s’appliquer pour répondre aux besoins en matière de
qualité, de sécurité, de responsabilité sociétale de
l’entreprise ou d’environnement. Il est pertinent de
déployer cette méthodologie à un public plus large, de
secteurs d’activités différentes pour l’améliorer et à
faire une méthode d’amélioration vers un développement
durable pour tout type d’organisation.
Références
bibliographiques
[1] NOVAE LR, « Qu’est-ce que l’agilité en
entreprise ? », LesEchos.fr, 19-mai-2014. [En ligne].
Disponible sur: http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-98076-quest-ce-que-lagilite-en-entreprise-1019949.php.
[Consulté le: 15-déc-2015].
[2] Officiel Prévention Santé et sécurité au
travail, « Les risques organisationnels du Lean Management sur
la santé au travail », http://www.officiel-prevention.com,
Juin-2013. [En ligne]. Disponible sur:http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470.
[Consulté le: 25-mai-2016].
[3] Norme, « FD X50-819 Qualité et management
- Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management
et ISO 9001 ». Edition Afnor, www.afnor.org, Juillet-2011.
[4] Norme, « NF EN ISO 14001- Systèmes de
management environnemental - Exigences et lignes directrices
pour son utilisation ». Edition Afnor, www.afnor.org, oct-2015.
[5] A. PETITQUEUX, « Implémentation Lean:
application industrielle ». Techniques de l’ingénieur,
10-oct-2006.
[6] AFNOR Certification, « Guide de transition
Normes ISO9001 et ISO 14001 ». AFNOR, www.afnor.org, juin-2015.
[7] ISO, « L’étude ISO », www.iso.org. [En ligne].
Disponible sur: http://www.iso.org/iso/fr/home/standards/certification/iso-survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=AF.
[Consulté le: 29-avr-2016].
[8] Mouvement Wallon pour la Qualité, «
Certification ISO 9001 Enquête “entrants”et “sortants” ».
2010.
[9] C. Tridon, « Normes ISO: Jeu en vaut-il la
chandelle? », www.chefdentreprise.com,
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Annexes
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