Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité - UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203 COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Téll : +33 (0)3 44 23 44 23

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DÉMARCHE D’EXCELLENCE AU SEIN D’UN ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
Baye Modou GUEYE	Gina MORENO-RIVEROS	Raùl SOTO-ACERO	Youssef TRABELSI	Mohamed YERBANGA
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage : Démarche d'Excellence au sein d'un établissement d'enseignement supérieur, MORENO-RIVEROS Gina, GUEYE Baye Modou, SOTO-ACERO Raùl, TRABELSI Youssef, YERBANGA Mohamed. Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) et Mastère Spécialisé Normalisation, Qualité, Certification, Essai (NQCE) Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet d'intégration, janvier 2017, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 384, https://doi.org/10.34746/5b0v-nk79
RESUME Dans ce monde globalisé, la concurrence est de plus en plus forte, il faut être parmi les meilleurs, voire exceller pour continuer à survivre. Les Établissements d’Enseignement Supérieur (EES) n’échappent pas à cette règle. Alors comment piloter une démarche qualité dans un EES vers l’excellence ? Entre la gouvernance de l’université qui doit respecter les règles de gestion, les lois en vue de rendre compte à l’État, aux parties prenantes et aux partenaires techniques et financiers, les enseignants chercheurs qui veulent plus de ressources et de liberté dans leurs actions et les étudiants qui souhaitent des formations adaptées aux besoins des entreprises mais à moindre coût, le pilotage d’un EES vers l'excellence est une quête quotidienne. Ce travail est la synthèse d’une réflexion menée en vue d’élaborer une cartographie des processus clés avec des indicateurs pertinents qui permettent d’accompagner une université vers l’excellence. Une grille d’auto-diagnostic a été également élaborée et permet de s’autoévaluer dans leur pilotage. Mots clés : Pilotage, excellence, démarche qualité, autodiagnostic
ABSTRACT In this globalized world, competition is increasingly rough, pushing entities and institutions to be among the best, or even excel, in order to survive. Higher education institutions do not escape this trend. Thus, a clear question arises: How to drive a higher education institution’s quality process towards excellence? Among the higher education institution governance that must respect the rules of management, the laws required in order to report to the state, shareholders and technical and financial partners, professors and researchers who seek more resources and freedom and students who want programs adapted to the demands of the job market at an always diminishing cost; Piloting higher education institutions becomes an everyday quest. The following report synthesizes a reflection work performed in order to develop the key processes mapping including appropriate indicators that make it possible to steer a higher education institution towards excellence. A grid of self-assessment has also been developed to allow a rapid assessment of higher education institutions through the most relevant criteria.     Keywords: Piloting, excellence, quality approach, self-assessment
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Remerciements

L’honneur est pour nous d’adresser nos sincères remerciements à tous ceux qui de près ou de loin n’ont ménagé aucun effort pour la réussite de ce travail. Nous remercions particulièrement :

• Monsieur Fréderic Huglo, le Directeur Général Délégué de l’UTC d’avoir porté le projet ;
• Madame Sindy Magarinos, la Chargée de Mission qualité pour ses nobles services et efforts de compréhension à notre égard ;
• Monsieur Gilbert Farges, le Responsable de la Formation du Master QPO, pour ses éclairages et son intérêt pour le présent travail ;
• et l’ensemble des professeurs du Master QPO et Mastère Spécialisé NQCE.
      
  
  

• Introduction
• Chapitre 1: Contexte, enjeux et problématique de la démarche d'excellence dans un EES
  • 1.1) Contexte
  • 1.1.1) Acteurs directs
  • 1.1.2) Acteurs indirects
  • 1.1.3) Choix de référentiels
    
  • 1.2) Enjeux
  • 1.3) Problématique
    
• Chapitre 2 : Méthodologie d'accompagnement d'un EES
  • 2.1) Choix Méthodologique
    
  • 2.1) Cycle CAPD
  • 2.2.1) État des lieux et Benchmark
  • 2.2.2) Référentiel Lexical
  • 2.2.3) Cartographie des processus
  • 2.2.4) Tableau de bord
  • 2.2.5) Référentiel d'autodiagnostic
• Chapitre 3 : Résultats de l'accompagnement
  • 3.1) Outil d'autodiagnostic
    
  • 3.2) Résultats à long terme : Culture de l’excellence
• Conclusion
• Bibliographie

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1.1) Contexte

L'enseignement supérieur est considéré comme le dernier cycle après l'enseignement secondaire. Les établissements d’enseignement sont approuvés par les ministères de tutelle ou par des organismes désignés par l’État.
Au cours de ces dernières années, le système éducatif supérieur a subi de nombreuses mutations et assument aujourd’hui de nouvelles responsabilités auprès de la société. Ainsi, l’État joue un rôle important dans le contrôle des programmes et budgets afin de garantir : l’efficience économique, la performance des résultats (académique et de recherche) et l’accès aux étudiants[1].
Les EES doivent établir des politiques et des stratégies pour répondre aux problèmes d’actualités et marquer la différence par rapport à la concurrence. Cette compétition est mise en évidence dans les différents classements au niveau mondial, régional et national où les meilleurs établissements sont reconnus selon différents critères d’évaluation. Le résultat de cette visibilité a un impact significatif au regard de la mobilité des étudiants ces dernières décennies, avec pour principales destinations, les États-Unis et l'Europe [2], [3].
Cette tendance est en lien direct avec les classements tels que celui de Shanghai.

Figure 1 : Pourcentage des meilleures 300 universités dans le monde.[4]

Dans cet écosystème se trouvent des acteurs internes et externes qui manifestent différents besoins autour de l'éducation supérieure, et qu’il est nécessaire d'analyser en détail.

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1.1.1) Acteurs directs

- Gouvernance:

Depuis la création de la loi française relative à la Liberté et aux Responsabilités des Universités (L. R. U) en 2007, les EES deviennent des organismes plus autonomes. À partir de ce moment, ils peuvent définir leur propre structure, établir leurs stratégies, leurs processus de recrutement et leurs méthodes pédagogiques en conférant une plus grande légitimité aux partenaires et collaborateurs. En conséquence, la gouvernance des EES tient un rôle important en matière de pilotage, réglementation, organisation, recrutement, formation, recherche, évaluation et financement [5], [6].
Avec l'évolution des régulations pour les EES en France, les gains en liberté et autonomie qui viennent avec, les contrôles doivent eux aussi évoluer en proposant des mécanismes plus souples de vérification et plus agiles, dans la conformité des administrations des EES et aux nouvelles législations établies [5]. Dans ce contexte, les fonctions gouvernance des EES se concentreront davantage dans cette conformité aux normes et règles.

Dans le cadre de l'autonomie, la loi établit une politique de rapprochement entre les différents EES et de conduite de projets partagés pour renforcer au travers de l'échange la qualité de la formation et de la recherche. Même les démarches de mutualisation sont encouragées [5]. Cet aspect est essentiel dans les EES et dans sa gouvernance puisqu'il favorise la reconnaissance nationale et internationale au moyen de l'intelligence et de l'économie collaborative.
Un exemple de ces initiatives est le réseau RELIER qui a pour objectif d’appuyer les EES dans l'implémentation de méthodologies, d'aide au pilotage, à la promotion et au développement de stratégies vers l'amélioration continue et l’auto-évaluation. Celui-ci a fait ses premiers pas en 2008, il a été formellement créé en 2012 et il compte actuellement plus de 300 membres [7].

Figure 2 : Évolution du nombre d'adhérents au réseau RELIER [7]

L'une des caractéristiques les plus importantes est la promotion de partage de pratiques, d'expériences et de connaissances au travers de conférences, d’.ateliers, de journées thématiques, de cycles de formation et de publications innovantes.
Sous ce principe de partage, d’entraide et de solidarité, il existe aussi des associations telles que la CGE, l'association d'universités populaires de France ou l'association de campus universitaires de France. Il y en a aussi au niveau européen ou international comme l'association européenne d'établissements d'enseignement supérieur (EURASHE) où sa prochaine conférence se tiendra en France.

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-    Les étudiants:

Les étudiants adoptent de plus en plus une approche « client » en choisissant leur université et formation selon une analyse du rapport coût-bénéfice et de la valeur ajoutée [8], en donnant priorité à des critères tels que la réputation académique, l’employabilité des anciens diplômés et la position relative des écoles et formations dans les classement.

                        
              Figure 3 : Pourcentage des étudiants ayant priorisé la réputation académique comme un critère « très important » pour choisir une université [10].

                       
                 Figure 4 : Pourcentage des étudiants ayant priorisé les classements comme un critère « très important » pour choisir une université [10].

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Dans ce même ordre d’idée, une étude réalisée par l’organisme international à but non lucratif World Education Services. Cette étude porte sur la manière dont les étudiants de différentes régions choisissent des institutions d’enseignement supérieur. Et elle montre que les étudiants européens donnent priorité en premier lieu aux critères associés aux perspectives de carrière à la sortie, dont le salaire moyen des diplômés ou la réputation de l’institution auprès des entreprises, et en deuxième lieu aux critères de réputation de l’institution comme la position de l'institution ou de la formation dans les classements [11].

Figure 5 : Critères des étudiants européens pour choisir une institution [11]

Figure 6 : Évolution du nombre d’étudiants en France [12]

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- Les enseignants-chercheurs:

Les enseignants - chercheurs répondent à l'une des missions des EES qui est la recherche. La recherche est un champ d'intérêt mondial puisqu'elle permet la création de connaissance et l'application de savoirs pour le bienfait scientifique et entrepreneurial. Compte tenu de son caractère crucial, des organismes dans le monde travaillent sur l’amélioration de la performance et sur les résultats escomptés dans la recherche des EES.

Conformément à la déclaration HEFEI de 2013 réalisée par ces organismes (“à laquelle appartient la CURIF, l'AAU, le C9 et l'australien G8 : Groupe des 8”) [14], l’enseignant-chercheur approfondit l'excellence de toutes les actions d'investigation, dans la qualité et la profondeur des résultats, dans la formation des chercheurs, dans la promotion d'un compromis vers les étudiants, dans l'éthique et plus important dans une liberté académique et de recherche.

En outre, la structure de la recherche dans les EES est de plus en plus flexible. Elle est réalisée dans les installations des universités mais aussi dans les laboratoires d'entreprises au travers de contrats et d’accords.
Il existe une interaction continue entre les entreprises, le marché et les EES qui permet l'amélioration des programmes d'enseignement et le financement des études de recherche. Cette tendance a conduit à l'élaboration d'une stratégie nationale française de l'investigation et du regroupement des universités selon la loi 2013 [15].

Pour avoir des résultats optimaux, le pays doit se compromettre dans l'investigation et l'innovation et pour cela, il doit lui destiner des recours nécessaires qui permettent un développement économique. Ce sont quelques exemples du financement de la recherche dans le monde :

Figure 7 : Les plus gros investisseurs mondiaux en Recherche et Innovation en 2011 [16]

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1.1.2) Acteurs indirects

- Entreprises:

Récemment, des nombreuses universités ont pris des mesures pour développer une troisième mission en favorisant les liens avec les entreprise et en facilitant le transfert de technologie.  Ces interactions comprennent des activités formelles telles que la recherche collaborative, la recherche sous contrat et le conseil, ainsi que des activités informelles comme la prestation de conseils ad hoc et la mise en réseau avec les praticiens[17].

Un type de partenariat entre l'entreprise et l'EES est la formation où les programmes sont conçus en analysant les besoins des organisations tels que l’apprentissage, l’alternance et la formation continue. Un autre type d'association dans le cadre de l’entreprise est le stage étudiant où il y a une participation active des étudiants dans leurs projets. Il existe une association au travers du service de consultation qui permet d'évaluer les besoins des entreprises [18].

- Ville/Région:

 “Les universités autonomes sont ainsi confirmées comme des acteurs économiques, sociaux et culturels majeurs dans leur environnement”[19]. À partir de ce nouveau rôle, les EES commencent à avoir une responsabilité directe dans l'environnement local et régional avec une transcendance nationale et même régionale.

Pour cela, les EES définissent une identité claire et unique dans la communauté qui est soutenue à partir de la déclaration de Lisbonne où la participation des EES est importante pour le progrès économique et la stabilité sociale [19].

Au niveau international, il existe également des organismes qui favorisent la responsabilité sociale dans les EES tels que l'UNESCO, l'OCDE et l'IMHE (programme sur la gestion des EES). Conformément à ce qui précède, les EES assument ce nouveau devoir en contrepartie de la liberté et l’autonomie.

- État:

L’État, en tant que responsable de la croissance économique et de la création des opportunités, définit l'éducation supérieure comme un système crucial à l'accomplissement et à la réponse de ces obligations. Ainsi, les EES sont importants parce qu'ils fournissent un capital scientifique, une innovation technologique et un talent humain à la société [20].

Grâce aux changements subis au cours de la dernière décennie dans le système français d'éducation supérieure, l’État change son rôle pour devenir un vérificateur du respect d'exigences en termes d'excellence et d'efficacité. Pour cela, l'état désigne des organismes dédiés à cette activité tels comme le HCERES, la CTI ou CEFDG qui évaluent les EES sous différents critères et conditions.

Avec la même dynamique d'évaluation, de contrôle et de reconnaissance, il y a aussi d’autres référentiels aux niveaux national et international qui permettent de donner une évidence de la qualité et de l’excellence des EES tels que les labels, les certifications et les classements.

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1.1.3) Choix de référentiels :

Rappelons la définition d’un référentiel qui est un document de référence résultant de la sélection de documents de référence ou de normes représentant le savoir-faire d’une entreprise. C’est aussi un document qui représente un accord général/consensuel sur un produit/service, méthode ou processus.

Après avoir analysé l’ensemble des référentiels qui peuvent être utiles à un EES, le choix est porté sur ses référentiels illustrés sous forme de tableau avec leurs avantages et inconvénients.

1.2) Enjeux

Le projet consiste à proposer des méthodes, formaliser des activités et à sensibiliser la communauté d’un établissement d'enseignement supérieur à la mise en œuvre d'un Système de Management de la Qualité. Cette démarche est axée sur les capacités de pertinence, efficacité et performance afin d'obtenir les résultats escomptés en matière d'évaluation et de notoriété des formations offertes, du développement international et de la pérennité des missions clés (formation, recherche et de développement sociétal).

À partir de cela, le projet comporte des enjeux représentés par la matrice SWOT suivante :

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1.3) Problématique

Dans le but de bien cadrer le problème et de dégager les éléments clés pour sa résolution, une analyse QQOQCP a été entreprise. Il s’agit d’une méthode de questionnement visant la recherche d’informations sur une problématique donnée.
Les résultats de cette analyse sont présents sur le tableau ci-dessous :

●    À court terme :
    ■    Avoir l’habilitation maximale par l’organisme accréditeur (exemple : 6 ans par la CTI pour les écoles d’ingénieurs),
    ■    Avoir un référentiel lexical dans les EES.
    ■    Développer la culture de performance au niveau de tous les collaborateurs
●    À long terme :
    ■     Pérenniser la culture de performance au sein des EES

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Afin de mieux identifier les enjeux et les actions à traiter, il a été utilisé la Planification Dynamique Stratégique (PDS).
Cette méthode a permis une meilleure compréhension de la raison d’être d’un EES, et ainsi, a permis continuer la réflexion plus sereinement. L’excellence d'aujourd'hui n’étant pas l’excellence de demain, elle doit être mis à jour périodiquement afin de s’adapter aux nouveaux besoins de son écosystème. 

Figure 8 : Planification Dynamique Stratégique [source : auteurs]

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2.1) Choix Méthodologique

Après avoir cerné le contexte, cadré le problème et identifié les enjeux de notre projet, il ressort que la démarche de performance est vitale pour les EES.
Ainsi, le classement suivant des besoins par ordre de priorités a été établi, dans le but d’organiser les activités de développement de documents et d’outils selon l’urgence de résolution de chaque situation.

Tableau 4. Priorisation méthodologique des besoins.[source : auteurs]

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2.2) Cycle CAPD

Le cycle CAPD est le plus adapté car il nous permet de créer une culture de progrès continu dans n’importe quelle activité stratégique 

2.2.1) État des lieux et Benchmark

Le benchmarking remonte à plusieurs siècles, mais son expansion a débuté essentiellement au début des année 80 avec l’entreprise américaine Xerox comme une réplique chez ces concurrents japonais en s’inspirant de leurs bonnes pratiques [8].
Ce processus permettra de faire un état des lieux de l’EES en le comparant aux meilleurs, et dans un second temps deviendra un moyen d’amélioration continue. 
Le choix des universités à benchmarker a été fait parmi les universités qui ont obtenu l’habilitation maximale à leur dernière évaluation. Les critères identifiés sont:

Le benchmarking a permis d’identifier les différents indicateurs les plus pertinents en fonction des différents classements, ce qui a été un avantage pendant la définition des indicateurs pour chaque processus.

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2.2.2) Référentiel Lexical

Le référentiel lexical est adopté afin de mettre à disposition un recueil de tous les termes dans le contexte de la démarche de performance au sein des EES.
Toutes les définitions qui y figurent ont été extraites de documents officiels (AFNOR, ISO…). C’est ainsi que la crédibilité de l’ouvrage se trouve.
D’autre part, et toujours dans cette même démarche, des fiches "définition" ont été conçues pour expliquer de manière simple et claire les différents termes.

Figure 9 : Exemple de fiche de définition [source : auteurs]

Comme la figure précédente le montre, la fiche comporte 3 parties : Une première partie qui est la définition du terme, une seconde qui est la source de la définition et une troisième qui vient appuyer les deux précédentes par un schéma explicatif. 
La finalité de cet outil est l’uniformisation des différents termes appartenant au périmètre de la démarche de performance. L’un des atouts du référentiel lexical est qu’il tient compte de la diversité de la population impliquée et visée par la démarche de performance.
Cette population comprend des administratifs, des enseignants, des étudiants avec des connaissances disparates en matière de performance.
Le but est donc de mettre tout le monde au même niveau dans la démarche et uniformiser la connaissance de vocabulaire afin de mieux propager la culture dans l’EES.
Cette finalité est encore renforcée par les fiches de définition déjà mentionnées. En effet ces dernières comportent en plus du terme défini, un schéma explicatif qui permet de saisir en une seule lecture le sens du terme et ainsi éviter les confusions de sens.

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2.2.3) Cartographie des Processus

Établir la cartographie des processus d’un EES est une étape préalable indispensable non seulement pour faciliter les relations entre les acteurs des universités et les différentes parties prenantes mais aussi pour mieux cibler la démarche de progrès. La cartographie des processus d’une entreprise ou d’une organisation est une façon graphique de restituer l’identification des processus et leur interaction.

Grâce au benchmark, il est constaté que plusieurs EES possèdent des cartographies qui contiennent juste le composant “formation” accompagné souvent des services support.
Alors qu'au sein des EES, il existe la formation, la recherche et le développement sociétale. De ce fait, il peut être considéré que leur cartographie est incomplète.
Un travail de groupe s’est porté sur ces mêmes cartographies afin d’ajouter tous les processus et éléments nécessaires pour aider l’ensemble des EES à établir une cartographie qui facilite la communication au sein de leur établissement. 

La figure ci-dessous illustre un exemple d’une cartographie d’un EES :

Figure 10 : Exemple d’une Cartographie incomplète d’un EES [source : auteurs]

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Pour la construction de la nouvelle cartographie, un travail sur le fond a été entrepris tout en essayant de garder les mêmes domaines. Pour faire la cartographie, les étapes suivantes ont été suivies :
1. Identifier les différents types de DAS (Domaine d’activité stratégique) liées aux missions des EES.
2. Définir les différents processus associés à chaque DAS depuis les données d’entrées jusqu’aux données de sortie. Mais ici, tous les processus ont été mélangé au lieu d’utiliser l’ancienne méthode de la cartographie des processus.
3. Classer ces processus par famille de processus : les processus de réalisation nécessaires à l’obtention des résultats escomptés
4. Dresser la cartographie.

Figure 11 : Exemple d’une Cartographie complète d’un EES [source : auteurs]

La cartographie des processus réside dans la maîtrise de tous les processus, la garantie de la performance des formations et recherches mais aussi et surtout la prise en compte de la situation et des besoins de l’état, des étudiants, professeurs, entreprises et partenaires.
Faire participer tout le monde parce que chaque membre est acteur et que la cartographie décrit l’ensemble des processus de l’entreprise. Cela permet de communiquer avec l’ensemble des parties prenantes.
La qualité perçue de la cartographie s’exprime sur sa disponibilité en papier ou informatique (extranet, site internet…). Notre cartographie est didactique parce que cela permet d’enseigner aux acteurs.

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2.2.4) Tableau de Bord

Le tableau de bord est un outil d'évaluation comportant plusieurs indicateurs sur des périodes données et des cibles fixées. Cela va permettre d’analyser les différentes tendances issues de l’information récoltée.
Ces informations permettent aussi d’établir l’état des lieux par rapport aux trois missions que peuvent avoir un EES : Formation, Recherche et Développement Sociétal.
Dans chacune des missions, l’outil estime des tendances grâce à des flèches et les codes de couleurs afin que la direction des universités puisse rapidement analyser les résultats et prendre des décisions stratégiques. Également, il permet de calculer le pourcentage de changement entre les résultats des différentes années étudiées avec l'objectif de mesurer la vitesse d'adaptation des nouvelles pratiques et politiques d'amélioration qui se proposent chaque année.
La figure suivante expose la structure et les caractéristiques décrites précédemment.

  Figure 12 : Tableau de Bord d’un EES [source : auteurs]

“L’utilisation du chiffre ne permet pas uniquement l’autoévaluation, elle permet également la comparaison: ces nouveaux modes de gestion ont des effets, des impacts, des conséquences, du niveau le plus micro (le chercheur, l’enseignant) et au niveau le plus macro (classement international des universités ou benchmarking des politiques nationales)”[22].
De manière générale, ce tableau permet de répondre aux objectifs concernant : la conformité aux exigences des référentiels pour les EES, l’obtention d’une reconnaissance et l’amélioration et la surveillance continue vers l’excellence. Également, la qualité perçue est constatée grâce à une communication visuelle afin d’identifier les changements et avancements des indicateurs.

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2.2.5) Référentiel d'autodiagnostic

La construction d’un référentiel et d’un outil d'autodiagnostic de performance d’un établissement d’enseignement supérieur a été entreprise. L’objectif est d’obtenir un outil simple et synthétique (sur Excel®) qui doit permettre aux collaborateurs responsables du pilotage de chacun des trois composants (gouvernance, formation et recherche) d’un établissement d’enseignement supérieur, de faire un état des lieux rapide, concret et réfléchi de l’établissement sur un ensemble des bons processus identifiés comme référentiel.   
Pour cela le travail a débuté en reprenant le modèle existante et libre, développé par le groupe de travail en recherche des journées QeR (Qualité et Recherche) de 2013 [23] pour l’autodiagnostic de la performance des établissements de recherche. Ceci a permis de capitaliser sur cette expérience et ses résultats, et donc d’avancer avec plus d’efficience vers notre objectif.

L’outil originalement développé comporte 10 onglets pré formatés avec 75 « critères de réalisation » répartis sur 16 « processus » ce qui se traduit par un temps d’exploitation d’entre 30 et 90 minutes par « évaluateur ». Compte tenu du fait que l’exploitation de l’outil a été conçue pour prendre en compte la vision sur l’état de maturité de la performance de l’établissement d’entre 1 et 5 évaluateurs, le temps d’exploitation qui peut atteindre même jusqu’à 450 minutes (plus de 7 heures). Ce constat a été identifié comme un aspect à améliorer sur ce nouvel outil développé pour les EES.
Après l’étude fait de cet outil, il s’est avéré nécessaire de définir alors un nouveau référentiel des bons processus, qui servira de base pour la construction d’un nouvel outil d’évaluation de la performance à n’importe quel établissement d’enseignement supérieur.
Pour cela les trois axes de mesure (Efficacité, Efficience et Qualité perçue) de la performance ont été identifiés dans l’outil QeR comme appropriés et pertinents pour évaluer la maturité sur les trois composants directs de tout EES (gouvernance, formation et recherche) ayant déjà été identifiés aussi lors de la construction de ce MIM. On obtient alors une matrice 3x3 de processus identifiés.

Pour la partie recherche, les processus proposés par l’équipe QeR 2013 furent identifiés comme pertinents pour notre matrice référentielle dans sa colonne « recherche ». Mais par contre les développements exhaustifs faits sur chaque « processus » et appelés «critères de réalisation » furent identifiés comme non pertinents pour la construction de notre référentiel. En effet, cela aurait élargi énormément le temps d’exploitation de l’outil par l’utilisateur en nuisant à sa praticité, notoriété et utilité réelle. 
Ensuite la proposition des critères pour la colonne « formation » et « gouvernance » a été menée à partir d’un exercice de « brainstorming » qui cherchait à intégrer de manière claire, justifiée et cohérente avec la première colonne, les critères les plus importants d’évaluation de la performance d’une EES basés sur l’analyse du contexte et enjeux (avec l’ensemble de référentiels recensés) fait dans les chapitres antérieurs du présent MIM. Les résultats finaux sur la matrice 3x3 sont les suivants :

Tableau 6. Les processus de performance de l’outil d’autodiagnostic [source : auteurs]

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 Chapitre 3 : Résultats de l'accompagnement

3.1) Outil d’autodiagnostic

La matrice des référentiels proposée suite à ce travail de réflexion doit être le plus facilement utilisable pour les usagers des EES auxquels cet outil est proposé. Donc l’importance de la simplicité et de la rapidité d’exploitation sera le critère central du développement de cet outil.

L’outil d’autodiagnostic de la performance des EES est conçu alors comme un fichier Excel pré-formaté comportant 6 onglets. Ce fichier proposé et mis à disposition doit être exploité par une équipe constituée de trois personnes représentatives de chacune des trois composants de l’EES, au moins un représentant de la gouvernance, un autre pour la recherche et un dernier pour la formation.

Ces trois usagers doivent rentrer dans une dynamique de recherche de consensus pour évaluer la maturité de son EES sur chacun des processus identifiés dans le référentiel. Cela permettra d’avoir un regard mesuré et judicieux sur la performance global de l’établissement.

Les niveaux de maturité proposés pour l’évaluation de la maturité ont été repris des travaux réalisés par l’équipe de recherche QeR 2013 de la manière suivante :

Le premier onglet disponible dans l’outil est le {Mode d’emploi}. Celui-ci présente l’outil comme un instrument pertinent pour les référents qualité d’un EES, qui va leur permettre d’évaluer la situation de l’établissement en termes de performance (efficacité, efficience et qualité perçue), tout en identifiant les améliorations prioritaires à mettre en place, afin de progresser dans ses pratiques et participer à la construction de l’Excellence des EES , et de prouver son niveau de performance par moyen de l’auto-déclaration de conformité du fournisseur établie par la norme ISO1705.

L’onglet {Mode d’emploi} permet ensuite aux utilisateurs d’ajouter les données contextuelles tels que le nom de l’EES concerné, le nom du responsable de l’autodiagnostic réalisé, l’e-mail et téléphone de contact, et les reconnaissances ou certifications obtenues ou visées.

Puis le mode d’emploi expose les étapes nécessaires à l’exploitation de l’outil dans un tableau « Mode d’emploi PDCA » de la manière suivante :

Figure 13 : Mode d’Emploi PDCA de l’outil d’autodiagnostic [source : auteurs]

Finalement l’onglet {Mode d’emploi} permet de visualiser l’échelle de maturité avec notamment la compatibilité des trois derniers niveaux (Efficace, Efficient et Performant) avec une auto-déclaration de conformité selon la norme ISO 17050.

L’outil présente ensuite les trois onglets, {Formation}, {Recherche} et {Gouvernance} correspondants aux trois grandes composantes de l’EES à évaluer.

Pour chacun de ces onglets, l'outil permet de faire l’évaluation de maturité sur les 36 processus identifiés comme pertinents pour des bonnes pratiques d’efficacité, d'efficience et de qualité perçue.

Figure 14 : Exemple de sélection du niveau de maturité sur l’un des critères d'évaluation de la formation [source : auteurs]

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Chaque niveau d’évaluation est lié avec une échelle quantitative avec des unités de pourcentage entre 0% et 100% ce qui permet après de tracer une graphe radar de synthèse sur les résultats de l’autodiagnostic (figure 15).                 

Figure 15 : Exemple d'image synthèse de l'autodiagnostic sur la formation [source : auteurs]

Suite à cette évaluation de maturité sur les processus, il est possible de proposer des plans d’amélioration imaginés collectivement pour chaque composante, tout en précisant aussi la ou les personnes responsables, les délais d’implémentation et la mesure du succès de ces plans.

L’outil inclut aussi un onglet {Global} qui permet de présenter une synthèse des résultats généraux de performance global avec la contribution (niveau moyen de maturité) de chaque composante, ainsi qu’un résumé des plans d’amélioration et de progrès proposés pour pallier aux faiblesses identifiées dans chaque composante évaluée.

Figure 16 : Exemple d’image radar synthèse de l'autodiagnostic sur la formation [source : auteurs]

L’outil dispose finalement d’un onglet {Déclaration ISO17050} qui reprend ces résultats de synthèse et permet de les intégrer dans une déclaration normalisée respectant les exigences de la norme ISO 17050. Cette auto-déclaration permet de valoriser et communiquer largement en interne et externe les efforts entrepris et les résultats obtenus sur la performance de l’EES.

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3.2) Résultats à long terme : Culture de l’excellence

À long terme et grâce à cette diffusion et appropriation de la culture de l’excellence auprès des différents acteurs qui forment un EES, les gains attendus sont différents en fonction des attentes préconisées de chacun de ces acteurs. Ces gains sont les suivants :

Diplômés:

Ils obtiendront des certificats de formation très valorisantes au regard des entreprises car ces certificats répondront de manière réactive aux besoins changeantes et dynamiques du marché de travail et de chaque métier. Pour cela les formations seront sous évaluation et évolution constante en cherchant à s’adapter tout le temps aux dernières tendances, conditions, attentes et même révolutions des différents métiers existantes et même ceux qui sont encore inexistantes ou entrain d'apparaître au fur et à mesure que des nouveaux besoins se créent pour répondre au développement rapide du monde qu’on a recensé dans le contexte étudié dans le présent MIM.

Chercheurs:

La disponibilité des moyens avec souplesse pour permettre aux chercheurs de faire de la recherche sans gâchis de temps sur des processus documentaires lourds sera assurée. Cela permettra de dédier la plus grande partie du travail des chercheurs à son coeur de métier, la veille technico-technologique, l'échange de connaissances avec ses paires dans le cadre des congrès et colloques, la conception d'expériences, l’exploitation des équipements et ressources , l’analyse des résultats et en général tout le processus de production des recherches valorisantes et pertinentes.

Direction et administration:

EES parmi les meilleurs, excellence dans les trois missions: un EES qui retrouve sa place parmi les meilleurs grâce aux résultats performants, et qui se permet même de capitaliser cette performance en participant comme acteur clé aux processus de création de nouveaux référentiels et associations d’excellence des établissements d’enseignement supérieur. 

Au terme de cette réflexion, "l’Excellence" dans un EES est une construction permanente d’adaptation aux besoins de toutes les parties-prenantes dans un écosystème mutuellement bénéfique.

Les ressources étant toujours limitées, cela demande une vision partagée, en intégrant au mieux les attentes de chaque partie-prenante (étudiants, enseignants, chercheurs, administration, entreprises, société...) qui peuvent être parfois différentes.

La gouvernance des universités chargée de piloter cette démarche vers l’excellence a fort à faire. Il faut donc commencer à parler le même langage au sein même des établissements d'enseignement supérieur, avant de se choisir un référentiel d'excellence pertinent pour son propre contexte et compatible avec ses valeurs et cultures professionnelles, et de se doter enfin d'un outil de pilotage simple et efficace, utilisable par tous.

Les résultats à court et moyen termes ont été atteints :

1. Un référentiel lexical, avec une fiche de définition pour chaque terme permettent à tout EES de bien communiquer.
2. Une cartographie des processus clés et des indicateurs pertinents issus d’un benchmark en intégrant tous les référentiels existants permet de piloter une université vers l’excellence.
3. Un outil d'autodiagnostic "Performance pour un EES" déclinant 36 critères selon les axes d'efficacité, d'efficience et de qualité perçue.

A long terme, il semble nécessaire de pérenniser et développer la culture de performance au sein des EES et faire en sorte que les turnovers au niveau de la gouvernance des EES ne remettent pas en cause les gains déjà réalisés.

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Références bibliographiques