Dans le cadre de la formation en master 2 en Qualité et Performances dans les Organisation à l’Université de Technologie de Compiègne (UTC), je suis amenée à réaliser un stage professionnel de fin d’études pour compléter et mettre en pratique les connaissances théoriques acquises lors de ce cursus.

    Je trouve que ce master en qualité est une double compétence qui complète n’importe quel cursus technique réalisé au préalable, parce que la technique est bonne mais il faut savoir la communiquer devant un public ou à travers des écrits. 

    Ce stage est  effectué dans une industrie automobile et plus particulièrement dans un département mécanique. Le défi était pour moi de mettre en place une démarche qualité qui est focalisée sur l’organisation et sur le facteur humain sans se perdre dans la technique.

Le sujet traite comment gérer les interactions entre les directions ou entre les différents métiers qui peuvent exister dans une organisation complexe telle que l’automobile, l’aéronautique, le ferroviaire ou autres.

    Un bon exemple, parmi d’autres, d’un tel milieu est l’industrie automobile. Il s’agit d’une expérience vécue qui fera l’objet de cette étude.
    Ce mémoire étant construit d’une façon générique, peut concerner les organisations complexes en général : entreprises, administrations, associations..

    La production automobile est l’ensemble des activités de développement, de fabrication et de commercialisation des véhicules. Elle constitue un rôle socio-économique important  dans les sociétés depuis le vingtième siècle et est pilotée par l’économie mondiale et la géopolitique.

    Frappée par la crise financière de 2008, l’industrie automobile mondiale fut parmi les plus grandes victimes entrainant ainsi des faillites et des pertes d’emploi de grande ampleur[5].

    La délocalisation de la production dans les pays à bas coût fut parmi les réponses des entreprises face à la crise. L’industrie automobile mondialisée s’oriente alors vers la Chine et d’autres pays émergents qui sont devenus les premières zones géographiques de production, de vente et de réalisation des profits [6]. Figure 2

    En 2013, la production automobile mondiale est d’environ 83 millions unités et le taux de croissance annuel moyen est estimé à 4% pour atteindre 109 millions de véhicules produits d’ici 2020. Figures 3

    Afin de s’adapter aux évolutions de son environnement à la fois complexe et instable, le constructeur automobile doit adapter son organisation interne par rapport à son milieu externe l’incitant à développer ses performances.

    L’automobile est un secteur à forte compétitivité où il faut construire des véhicules avec la meilleure qualité, le moindre coût et dans les plus bref délais[8].

    Avec ses nombreux organes en mouvement, un véhicule est bien un engin complexe et l’industrie qui le fabrique l’est tout autant[9].

Il est composé d’un ensemble de pièces constituant des groupes de fonctions élémentaires. Chaque groupe est réalisé par des acteurs différents. Figure 4

    La figure 4 montre que pour obtenir un produit fini des prestations de plusieurs directions sont requises. Il s’agit bien d’un système d’interdépendance complexe.

    Dans une organisation complexe telle que l’automobile, la performance et la réussite des projets se jouent dans les métiers. C'est-à-dire dans la capacité à faire converger des services différents autour d’un projet commun.  Deux types de management sont généralement utilisés pour ce type d’organisation : horizontal et transversal.

o    L’organisation horizontale classique : Basée sur un système hiérarchique où chacun est situé par rapport à l’autre dans un champ d’intervention bien cerné, et avec des actions prédéfinies pour chaque acteur [10].
o    L’organisation vertical (ou transversal) :Considéré comme le type de management moderne qui est basé sur le décloisonnement et sur une optique d’autonomie des services et leur mise à égalité[10].

    Chaque mode d’organisation a ses avantages et inconvénients. Les deux modes de management peuvent être combinés et appliqués en fonction des activités et des projets.

    Au quotidien, l’industrie automobile  fait face à de nouveaux défis technologiques, réglementaires et concurrentiels qui font d’elle un milieu dynamique et complexe. Les enjeux à respecter sont multiples en interne comme en externe. Elle doit tout autant résister à ces défis  pour gagner la confiance de tous ses acteurs : personnel, clients, fournisseurs.

    Cependant, ces interactions interservices doivent être coordonnées et pilotées pour ne pas se perdre dans la complexité et pour assurer le bon cheminement du projet.
La question qui se pose ici, c’est comment arriver à gérer les interactions et affronter la complexité sans avoir un lien hiérarchique entre les entités ?

    Afin de cadrer la problématique : « Gestion des interactions interservices dans une organisation complexe »,il est nécessaire de cadrer les éléments d’entrée et les éléments de sortie attendus. Pour cela, l’outil de Planification Dynamique Stratégique (PDS) est utilisé, et qui représente un cycle revu périodiquement.

    Une fois la problématique et ses éléments clés sont définis, il convient ensuite de poursuivre ce mémoire d’intelligence méthodologique en choisissant la méthode de résolution adapté à l’atteinte des objectifs.

    Sur un projet commun, l’établissement de contrats entre directions est une activité existante mais qui a besoin d’être améliorée et plus maitrisée. Pour cela, une démarche d’amélioration continue suivant le cycle DCAP (Do, Check, Act, Plan) s'avère convenable pour mener à bien ce projet.

    Dans un premier temps (Do), il est nécessaire de prendre connaissance de ce qui est fait actuellement pour gérer les interfaces entre les différentes directions et les différents services associés. Ensuite pour faire le Check, il convient de documenter toutes les différences  observées par rapport aux besoins identifiés et dégager des points clé d’améliorations possibles (en termes d’efficience, efficacité et qualité perçue). Après cette étape, un plan d’action (Act) prioritaire sera établi avec l’équipe de travail et les améliorations seront intégrées dans les ‘Contrats’ des projets en cours. La dernière étape (Plan) est dédiée à évaluer les résultats obtenus et à planifier d’éventuels améliorations pour des activités similaires. Figure 7

Dans ce contexte, il y a plusieurs types de contrats :

•     Un contrat d’efforts (ou d’interface): Il capitalise une définition technique et des efforts nécessaires au dimensionnement d’un véhicule. Il doit être fourni par collaboration des deux parties impliquées.
•     Un contrat de livraison : Comme son nom l’indique, il est relatif à la livraison d’un produit semi finit à un client interne.
•     Un cahier des charges : Il formule un besoin et détaille les spécifications d’un produit. C’est un document émis uniquement par le maitre d’ouvrage.

    Suite à une période de découverte des activités, le contrat d’efforts s’avère le plus contraignant vu le nombre d’acteurs important et les métiers différents qui sont impliqués. Il constitue une étape importante dans la vie d’un projet véhicule, parce que ces données de sortie servent de données de dimensionnement.

Il sera étudié d’une façon macroscopique et simplifiée sans aborder l’aspect technique.

    Avant d’entamer chaque plan d’action, il est nécessaire de faire l’inventaire des pratiques actuelles sur le contrat et sur son environnement (technique et humain).

Pour ce faire, la matrice SWOT (« Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ») est utilisée. C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic d’une activité à l’un instant T, en identifiant ses forces, faiblesses, opportunités et ses menaces.

    Le contrat d’efforts est un document officiel destiné à être signé par certains acteurs, et comme il est mentionné dans la matrice SWOT il contient les éléments nécessaires pour dimensionner un véhicule. Il sert également d’un retour d’expérience et donc d’un point  de départ pour de nouveaux projets.

    Ces réflexions doivent être développées suivant un plan d’action qui sera envisagé et appliqué pour des futurs contrats et ceux en cours :

    Après l’étape de compréhension et d’analyse de situation, il est temps de passer à l’action !

Les améliorations, qui seront détaillées, représentent un guide de bonnes pratiques pour mieux gérer les interactions interservices à travers un contrat, et donc pour mieux faire face à la complexité.

    Lors de la réalisation d’un nouveau projet, il n’est pas évident d’avoir des informations complètes et compréhensibles par des métiers différents. D’où la nécessité d’une collaboration entre eux pour mener un projet ensemble, parce que l’effort collectif est une réponse à la complexité[8].

Comme la figure 11 le montre, la rédaction du contrat nécessite la contribution des deux parties. Chacune est concernée par les résultats de l’autre, donc le degré de dépendance est fort.
Pour avoir un contrat bilatéral, il faut :

-    Sensibiliser les membres aux gains du travail collectif pour le projet en termes de coût, de délai et de performances : l’intelligence collective permet de mieux faire.

-    Favoriser la dynamique et la montée en compétence des métiers par le biais de l’apprentissage croisé et l’engagement mutuel des individus.

-    Réunir les membres autour d’un café.

-    Garder en tête que le besoin du client ainsi que l’image de marque  de l’entreprise passe avant tout.

La collaboration est un moyen et non pas une fin en soi.

La prochaine étape serait de communiquer et d’adopter un langage commun, car sans communication la collaboration ne peut exister.

    Le planning un outil de pilotage indispensable qui permet de partager la vision des actions à réaliser avec les parties concernées.

    Quand il n’y a pas de lien hiérarchique entre les parties, le mieux est de passer par un planning partagé basé sur les jalons projet où chacun s’engage à livrer des données numériques au bon moment. Surtout qu’un jalon est une phase du projet où les métiers doivent atteindre un certain niveau de convergence pour pouvoir passer au jalon qui suit.

            Une fois le contrat contient des données numériques cohérentes pour le dimensionnement, il convient ensuite de le vérifier une fois les essais au physique sont effectués.

    Dans le cas où les valeurs relevées lors de ces essais sont supérieures à celles du contrat des actions devront être mises en œuvre par les entités impliquées afin de revenir à nouveau dans les limites des valeurs engagées.
    Pour cela, un protocole de vérification officiel et reconnu par les entités en question doit être intégré au contrat.

    D’une part, le contact direct entre les collaborateurs permet la compréhension mutuelle des objectifs du projet puisque ça permet de limiter les confusions et de rester sur la même longueur d’onde.

     D’autre part, le contrat étant un projet de coopération donne lieu à un dialogue entre des personnes qui appartiennent à des différents services. Les personnes élargissent donc leur réseau en construisant de nouvelles relations professionnelles et donc de nouveaux horizons pour faciliter la transition vers un nouveau poste au futur.

    Le fait d’organiser les passerelles entre les directions par établissement de contrats entre celles-ci, permet de mieux gérer l’interface entre les acteurs et leurs activités pluridisciplinaires. Il s’agit d’un outil de communication qui facilite la circulation des informations et qui organise les échanges complexes dans l’entreprise tels que les choix de conception des véhicules.

Sans forcément avoir de lien hiérarchique, le contrat écrit et signé constitue un arbitre pour les parties et les engage à respecter leurs obligations mutuelles qui vont organiser les activités et le bon déroulement du projet.

    Le contrat permet de se faire un point de départ pour la conception en présence de plusieurs acteurs, où chacun apporte son expertise et ses compétences métier pour aboutir à un résultat : Figure 15

    Lors de la mise en place des améliorations du contrat en question, il y a eu de la motivation et de l’implication de la part des deux parties. Et surtout qu’il y avait déjà cette notion de contractualisation au préalable dans l’esprit des collaborateurs. Ceci a été la clé de réussite du projet. 

    Cependant le projet ne s’arrête pas là. Il s’agit d’une amélioration continue qui doit être une vision pour l’entreprise et non pas un sommet à atteindre. Si le contrat étudié a connu un succès il serait bénéfique  de l’étendre aux autres services du groupe, où il sera utile,  soit au niveau national ou international. Sans perdre de vue que ce contrat est un moyen et pas une fin en soi, et qui est là  pour de générer la fluidité et pas le contraire.

    Dans cette même vision et vous éviter la paperasse, il est possible dépenser à une éventuelle  transition numérique où le contrat serait sous forme d’une plateforme de collaboration interactive.

    Le travail sur ce projet professionnel de fin d’études a représenté pour moi une réelle opportunité de développer mes capacités en tant de qualiticienne et me préparer pour un premier poste.

    Ce stage est réalisé dans le secteur automobile, un domaine riche et prometteur qui m’inspire beaucoup et où les gens sont passionnés de leur métier. Cette expérience enrichissante m’a permis d’apprendre chaque jour de nouvelles connaissances techniques ou organisationnelles et d’avoir des contacts et des échanges avec des gens de différents métiers et de différents pays. Je mets l’accent ici sur l’importance du relationnel et le fait d’avoir un réseau, qui est à mon avis la clé de la réussite dans une entreprise et primordiale pour avancer dans n’importe quel projet.