Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
- UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203
COMPIÈGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
- Tél : +33 (0)3 44 23 44 23
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: Si vous arrivez directement sur cette page, sachez
que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être
pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
présentation sur le Web est de permettre l'accès à
l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
Améliorer la performance
des entreprises via les nouveautés de l'ISO 9001:2015
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Améliorer la performance
des entreprises via les nouveautés de l'ISO 9001:2015,
Aylin GUCUKOGLU, Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°392, https://doi.org/10.34746/hwyn-y757
RESUME
Dans l’objectif de
gagner en compétitivité, rassurer, fidéliser la
clientèle et fournir des produits et services
conformes à la réglementation, un grand nombre
d’entreprises se conforme à la norme ISO 9001:2015 «
Systèmes de management de a qualité ». Cette norme est
un référentiel de Management de la Qualité applicable
à tout organisme. Sa structure s’aligne sur celle des
autres normes de management, ce qui la rend plus
accessible et facilement intégrable aux systèmes
existants. Cela vise à rendre les entreprises plus
robustes en interne et plus performantes vis à vis de
leurs clients. En France, en 2012, la certification
ISO 9001 concerne environ 35 000 entreprises, ce qui
représente 80% du total des entreprises certifiées.
Chaque année, environ 2 000 entreprises mettent en
œuvre cette norme. La révision 2015 de cette norme
étant récente, un grand nombre d’entreprises est
encore certifié ISO 9001:2008. Ces dernières
souhaitent donc l’adopter et sont amenées à mettre en
place une démarche de transition vers l’ISO 9001:2015.
Elles appréhendent souvent cette évolution à cause de
la crainte d’y investir un temps et des ressources
considérables. Dans cet article, une démarche efficace
et performante est proposée pour accompagner les
entreprises en transition et leur faciliter ainsi le
renouvellement de leur certification ISO 9001:2015.
Mots-clefs :
Certification, ISO 9001 :2015, Performance,
Qualité, Système de Management.
In
order to become more competitive, reassure, build
customer loyalty, and provide products and services
compliant with the regulations, a lot of companies
comply with the ISO 9001:2015 “Quality management
systems – Requirements” standard. This standard is a
quality management benchmark which is applicable to
any organisation. Its structure is in line with the
other management benchmarks, which making it more
accessible and easier to integrate into existing
operating systems. The aim is to strengthen the
company and make them more effective towards their
customers.In
France, in 2012, the ISO 9001 certification was used
by approximately 35 000 companies, which
reprensented 80% of the total certified firms. Each
year, about 2 000 companies are implementing this
standard. The 2015 revision of this standard is
recent, so a large number of companies is still ISO
9001:2008 certified. That is why, these companies
which you would like to adopt this new ISO 9001:2015
certification will have to set up an effective
transition method.Often, firms are reluctant to launch this
evolution because they fear about time consuming and
it requires a lot of resources… In this article, an
effective and efficient approach is proposed to
assist the company’s transition and thus facilitate
their evolution to the ISO 9001:2015 certification.
Key
words: Certification,
ISO 9001: 2015, Performance, quality, management
system.
Je tiens à remercier avant
tout, les collaborateurs de la société qui m’ont
accueilli pendant ces quelques mois, qui par leur
gentillesse et leur convivialité ont facilité mon
insertion au sein de la société, m’ont permis d’être
associée au projet et d’acquérir de nouvelles
connaissances et compétences.
J’adresse ma reconnaissance tout particulièrement à M. Marc LAPOUDGE
et M. Eric
GRESSIER pour leur contribution tout au long du
projet, leur investissement et leur partage de
connaissances. Merci pour ce sujet d’actualité́ qui m’a
permis d’approfondir mes recherches, m’a encouragé à
prendre des initiatives et élaborer une démarche de
transition vers l’ISO 9001:2015, efficace et robuste qui
a l’avantage d’être applicable dans toutes entreprises
quel qu’en soit leur taille et leur secteur d’activité.
Mes remerciements vont également à toute l’équipe
pédagogique du master QPO de l’UTC pour la qualité de
leur formation et en particulier M. Gilbert FARGES
pour son aide, ses conseils et sa visite durant le
stage.
Merci à ma famille
et mes ami(e)s pour leur présence et leur soutien au
quotidien.
Je souhaite que cette étude
réalisée soit à la hauteur des attentes des entreprises
en transition afin de les accompagner dans le succès de
leur certification ISO 9001:2015.
Ce document n’est pas un rapport de stage, il
s’agit d’un mémoire de synthèse d’un travail dans le
cadre d’un projet de fin d’études pour la formation du
Master « Qualité et Performance dans les Organisations
» de l’Université de Technologie de Compiègne (UTC).
Pour des raisons de confidentialité, l’identité du
Groupe industriel où le stage a été réalisé, ne sera
pas révélée.
Le travail réalisé propose une introduction au concept
du système de management de la qualité via la norme
ISO 9001 dans l’objectif de sensibiliser le lecteur
aux implications de cet engagement. Il suggère une
démarche constructive pour élaborer un plan de
transition vers l’ISO 9001:2015.
Dans ce dossier, le terme « entreprise » défini toutes
entreprises, organisations ou associations du secteur
public ou privé. Le terme « client » quant à lui,
désigne au sens large le « bénéficiaire ».
La qualité concerne aujourd’hui toute
entreprise dans toutes ses dimensions ; aussi bien
l’organisation que la production, et s’applique quel que soit
le secteur d’activité. Que ce soit pour la vente de produit ou
de service, la qualité est omniprésente. Les entreprises
souhaitent fournir un produit ou un service conforme en
répondant aux exigences réglementaires et aux besoins des
consommateurs.
De nos jours, la qualité est orientée
vers le client. Elle consiste à établir et à maintenir des
exigences dans un système de management de la qualité qui
englobe l’organisation, les ressources, les processus de
réalisation et les relations avec les clients d’une
entreprise. Il s’agit d’intégrer les exigences du client aux
processus d’affaires d’une entreprise afin d’y répondre
efficacement et économiquement.
Ces aspects, associés à l’évolution
constante des exigences clients, incitent les entreprises à
définir et mettre en place un système de management dont
l’objectif est de garantir un niveau de qualité de ses
produits et services, de gérer et améliorer en permanence ses
offres pour être force de proposition auprès de ses clients et
ainsi assurer sa pérennité.
Pour cela, plusieurs outils
permettent aux organismes, de maintenir et améliorer leur
compétitivité. La norme ISO 9001 en fait partie. Cette
dernière est une norme de management qui établit des exigences
relatives à un système de management de la qualité[1]. Cette
norme vise à rendre les entreprises plus robustes en interne
et plus performantes vis-à-vis de leurs clients. Avec plus de
1.1 million d’organismes certifiés ISO 9001 dans le monde,
elle est la plus reconnue à l’échelle internationale. Cette
dernière, a été revue plusieurs fois depuis sa création :
1994, 2000, 2008 et 2015. Le travail dont ce mémoire fait
l’objet est d’accompagner les entreprises de leur
certification ISO 9001:2008 à leur certification ISO
9001:2015. Cette préparation a pour objectif de leur permettre
d’estimer les lacunes de leur système de management de la
qualité actuel, par rapport aux exigences nouvelles de la
norme, et de déterminer un plan d’action pour en assurer la
pleine réalisation.
Ce projet de transition dans ce
mémoire, s’articule en deux grandes parties. D’une part, les
apports de la norme ISO 9001 pour les entreprises et d’autre
part, la démarche de transition intégrant la prise en
considération du contexte de l’entreprise, la construction du
plan de migration, l’aspect opérationnel et managérial en
passant par la réalisation d’audits internes.
La méthode choisie est basée sur l’amélioration
continue : CAPD (Check, Act, Plan, Do). Cette méthode
permet de s’appuyer sur le système qualité existant dans
l’intérêt principal : l’améliorer pour viser la
certification ISO 9001:2015.
La norme ISO 9001 fait partie de la
famille de normes internationales « ISO 9000 Management de
la Qualité » [2]. Cette norme
est un texte international de référence qui liste les exigences
minimales auxquelles doit satisfaire une organisation pour
bénéficier du certificat ISO. Lorsque l’entreprise satisfait à
ces exigences, cela signifie qu’elle a atteint un excellent
niveau de maîtrise de ses processus. Un audit externe
indépendant permet de valider la réalité de cette maîtrise.
Ce référentiel présente des avantages.
D’une part il est international, ainsi utiliser la norme ISO
comme guide en matière de qualité donne un langage commun à
tous. De ce fait, le minimum de « Bonne Conduite » en
matière de qualité est garanti : traitement des incidents,
traçabilité, écoute du client… De plus, d’une année sur l’autre,
il est possible de mesurer les progrès. Cela explique, que cette
norme soit la plus reconnue et établie à l’échelle
internationale.
Elle a été éditée en 1987 et vise à
accroître la capacité des organisations à fournir
systématiquement des produits et des services de bonne qualité à
leurs clients dans l’objectif de les satisfaire. Elle participe
à la formalisation des processus de ces organisations, leur
permettant de gagner en efficacité et d’être davantage
performantes. En 2012, il y a déjà plus de 1,1 million
d’organismes certifiés ISO 9001 dans le monde[4].
Quel est l’historique de l’ISO 9001,
les principales exigences, les intérêts de ses révisions et ses
apports aux entreprises ?
La norme ISO 9001 est un référentiel
qui fut publié par le sous-comité du comité technique de l’ISO.
La norme ISO 9001 fait partie de la famille des normes
internationales de management qualité avec l’ISO 9000
« Principes essentiels et vocabulaire » [2] et l’ISO
9004 « Gestion des performances durables d’un
organisme » [3]. Cette norme
est apparue en 1987 dans l’objectif de répondre aux exigences
qualité les plus basiques au niveau international.
Depuis, elle a été révisée en 1994, 2000, 2008 et 2015, avec de
nouveaux concepts implémentés à chaque révision (figure 1).
La
première révision de cette norme fut en 1994, elle a donné lieu
à une vision plus générale avec davantage d’exigences concernant
l’aspect organisationnel.
La révision suivante fut en 2000. Suite
à cette révision, la norme a intégré les concepts de
satisfaction client, l’approche processus ainsi que
l’amélioration continue.
La révision qui eut lieu en 2008 à
quant à elle, portée sur des modifications mineures apportant
des précisions sur des exigences pas toujours claires.
En 2015, la dernière version est apparue. Cette version a
apporté des changements pour une organisation plus performante,
intégrant une approche processus, le cycle PDCA et l’approche
par les risques à tous les niveaux de l’organisation.
Le concept de la qualité est passé de contrôle final du
produit à la maîtrise des procédés et ainsi à l’excellence. Dans
ce contexte, le management de la qualité est un outil
incontournable pour assurer la pérennité de tout organisme. Son
objectif est de développer la rentabilité, la satisfaction et la
fidélisation des clients.
Le positionnement de l’ISO 9001 vis-à-vis de la qualité et de la
satisfaction client peut-être illustré comme le montre la figure 2 [6].
Figure 2 : Positionnement de l'ISO 9001 dans le
système qualité [1]
1.3)
Certificat ISO 9001 dans le monde et en France
Dans l’objectif d’être plus compétitif
et favoriser les échanges commerciaux dans les différents pays,
les entreprises décident d’être certifiées ISO 9001. Cette norme
est la plus utilisées dans le monde, elle permet de piloter
l’organisation des entreprises.
Les évolutions du nombre de certificats
ISO 9001 délivrés dans le monde et en France sont présentes dans
les figures 3 et 4 ci-dessous.
Figure 3 : Evolution
du nombre de certificats ISO 9001 dans le monde en 2014 [6]
Après une décroissance de
3% en 2011, le nombre de certificats délivrés dans le monde en
2012 est reparti à la hausse, et dépasse 1.1 million en
2014. La majorité se situe en Europe et Asie-Pacifique,
représentant chacun 42% du nombre total. L’Afrique est encore
très peu pourvue (10 308 certificats en 2014, soit 0.9% du
total), mais enregistre la plus forte croissance (+5% par
rapport à 2013)[8].
Figure 4 :
Evolution du nombre de certificats ISO 9001 en France en 2014 [6]
Le nombre de certificats ISO 9001
délivrés en France augmente depuis 1993, de façon
quasi-constante. Cette augmentation dépasse les 29 000 à compter
de 2010.
La France occupe la 9ème
place au niveau mondiale derrière la chine, première au
classement avec 342
800 certifications obtenues en 2014 et la 5ème place
au niveau Européen derrière l’Italie, première au classement
(tableau 1) [4], [6].
Certificats ISO 9001 délivrés dans le
monde
1
Chine
342 800
2
Italie
168 960
3
Allemagne
55 363
4
Japon
45 785
5
Inde
41 016
6
Angleterre
40 200
7
Espagne
36 005
8
USA
33 008
9
France
29 122
10
Australie
19731
Tableau 1:
Classement des pays dans le monde en fonction du nombre de
certificats délivrés en 2010 [6]
Le référentiel ISO 9001, crée en 1987,
a suivi des révisions en 1994, 2000, 2008 et 2015. Ce processus de révision
répond aux évolutions de conceptions, aux caractéristiques des
organisations et aux systèmes de gestion. Tous les 5 ans, les
normes ISO sont réexaminées, permettant de garantir leur
actualité et leur pertinence sur le marché.
Dans le cas précis de l’ISO 9001, la
version 2008 n’a apporté que des ajustements mineurs. C’est pour
cela qu’une révision plus poussée s’est avérée nécessaire pour
tenir compte des évolutions du marché [7].
Figure 5 :
Impact des révisions de la norme ISO 9001 [7]
Ainsi, elle doit pouvoir être mise en
œuvre dans des entreprises à la pointe de la technologie, tout
en étant accessible et pertinente pour les entreprises opérant
dans des pays en voie de développement.
Le référentiel est ainsi passé
successivement d’un modèle d’entreprise dominé par les
procédures et considéré comme mécaniste, à un modèle systémique
via l’introduction de la notion des risques. La révision de
l’ISO 9001 permettra ainsi aux entreprises d’améliorer leur
capital-confiance auprès des parties intéressées, notamment
leurs clients et fournisseurs.
Les principes de la norme ISO 9001 sont passés de 8 à 7 dans la
nouvelle version.
Ces principes sont listés dans le tableau ci-dessous :
Principes de l’ISO
9001:2008 : 8 principes
Principes de l’ISO
9001:2015 : 7 principes
1.Orientation
client
1.Orientation
client
2.Leadership
2.Leadership
3.Implication
du personnel
3.Implication
du personnel
4.Approche
processus
4.Approche
processus
5.Management
par approche système
6.Amélioration
continue
5.Amélioration
7.Approche
factuelle pour la prise de décision
6.Prise
de décision fondée sur les preuves
8.Relations
mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
7.Management
des relations avec les parties intéressées
Tableau 2 :
Evolution des principes de management qualité entre les versions
2008 et 2015 [1]
La première différence concerne la
structure de la norme. En effet le principe « Management
par approche système » n’est désormais plus présent dans la
nouvelle version 2015. De plus, elle suit la même structure que
les autres normes ISO de système de management pour en favoriser
et faciliter les démarches de management intégré. La seconde
différence est l’approche par les risques. La version 2015 de la
norme ISO 9001, donne une importance considérable aux risques
mais également aux opportunités. Cette approche par les risques
est liée à l’approche processus (PDCA), déjà présente dans les
versions précédentes de cette norme.
2) Les
apports de la mise en œuvre de l’ISO 9001:2015 pour les
entreprises
2.1) Les 7
principes de la norme ISO 9001:2015
La norme ISO 9001:2015 repose sur 7
principes (figure 6) détaillés dans l’ISO 9000 [2] :
Orientation
client :
savoir s’adapter aux besoins de ses clients et s'efforcer
d'aller au-devant de leurs attentes,
Leadership :
la direction établit la finalité et les orientations et
favorise l’implication du personnel pour la performance du
système,
Implication
du personnel :
La compétence des collaborateurs dans l’entreprise est
essentielle pour améliorer la capacité de l'organisme à
créer et fournir de la valeur,
Approche
processus :
des processus corrélés et fonctionnant dans un système
cohérent sont plus susceptibles de produire les résultats
attendus de manière efficace et efficiente,
Amélioration
:
l’amélioration continue devient une volonté constante
d’amélioration au sein de l’entreprise, à tous les niveaux
et auprès de tous les acteurs, pour en assurer le succès,
Prise
de décision fondée sur des preuves : l'analyse et l'évaluation de données
et d'informations conduisent à prendre des décisions plus
susceptibles de produire les résultats escomptés,
Management
des relations avec les parties intéressées :
la gestion de relations mutuellement bénéfiques avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les
prestataires, permet d’escompter l’obtention obtenir des
performances durables.
Figure 6 :
Les 7 principes de management de la qualité de l'ISO 9001:2015 [1]
Les deux objectifs majeurs de la norme ISO 9001 sont de fournir
dans un premier temps des produits et des services conformes aux
exigences et à la réglementation. Et dans un second temps, assurer
la satisfaction des clients.
Figure 7 :
Les finalités d'un système de management de la qualité de l’ISO
9001:2015 [8]
Ces objectifs permettent aux entreprises, de bénéficier des
avantages suivants :
• Une implication plus importante
de la direction pour utiliser la qualité comme outil de
management,
• Une prise en compte des risques et
opportunités à tous les niveaux,
• La définition du contexte au service
des orientations stratégiques,
• L’implication de toutes les parties
intéressées,
• La gestion des connaissances
comme capital immatériel de l’entreprise,
• Une gestion documentaire flexible
et adaptable,
• L’usage d’un langage simplifié, d’une
structure et de termes communs aux autres normes du système
de management, utile pour les organismes mettant en
œuvre plusieurs système.
L’ensemble de ces avantages permet ainsi d’atteindre des
objectifs et d’allier performance et ISO 9001:2015.
La conformité à la norme ISO 9001 aide l’entreprise à répondre aux
besoins de confiance pour ses parties-prenantes. Elle
favorise l’efficacité du fonctionnement interne de
l’entreprise ce qui peut augmenter la fidélisation et
l’élargissement de sa base client. La certification de
l’entreprise selon la norme ISO
9001:2015 a donc pour finalités :
• La satisfaction durable du client,
• L’amélioration continue de
l’entreprise,
• Le centrage sur ses objectifs et ses
parties-prenantes,
• La garantie de répondre aux exigences
légales et réglementaire,
Bien que la norme ISO 9001 ai été
révisée, qu’elle occupe un positionnement important pour
l’amélioration du système de management de la qualité (SMQ) en
France comme dans le monde, qu’elle présente des principes
constructifs et indispensable ainsi qu’un grand nombre
d’avantages qui lui permettent d’être allier à la performance,
elle soulève un des freins souvent identifié à sa certification,
ou à son renouvellement.
Ce frein se défini par la perception
d’une démarche lourde, longue, difficile, nécessitant des
ressources.
C’est pourquoi ce mémoire
d’intelligence méthodologique propose une démarche de transition
robuste, rapide et performante pour aider les entreprises à
obtenir ou renouveler leur certification ISO 9001:2015 et
garantir ainsi leur montée en performance sur long terme !
La transition du système du SMQ a été conduite grâce à un plan
méthodologique de migration qui s’appuie sur l’amélioration
continue « CAPD » (Check-Act-Plan-Do) s’articulant en 4
étapes (Annexe 1). Elle présente les avantages d’une simplicité
organisationnelle associée à une facilité de mise en œuvre
opérationnelle :
• Check : Analyser et évaluer les
résultats de la mise en œuvre du SMQ existant de l’entreprise
au regard des exigences,
• Act : Etablir un plan d’action
suite au diagnostic afin de détailler le projet sur le plan
des tâches prévues, des échéances fixées et des ressources
affectées,
• Plan : Mettre en œuvre les
dispositions inscrites dans le plan avec les acteurs de
l’entreprise et suivre les points d’améliorations pour
l’atteinte des objectifs,
• Do : Diffuser la méthodologie,
communiquer les objectifs aux collaborateurs pour rendre la
démarche plus efficace,
• Check+1 : Réaliser de nouveau une
vérification pour s’assurer que le SMQ soit en cohérence avec
la norme ISO. Réajuster si nécessaire.
Figure 8 :
Cycle d'amélioration continue de la norme ISO 9001 [1]
Pour mener à bien cette démarche de transition vers l’obtention
de la certification ISO 9001:2015 des entreprises, la personne qui
en est responsable doit maîtriser les domaines de compétences de
ses collaborateurs pour s’assurer que les évolutions
opérationnelles demandées soient bien réalisées et pour s’assurer
de l’atteinte des objectifs qualité préalablement fixés. Elle doit
également savoir motiver, communiquer et impliquer les
collaborateurs tout au long de cette démarche, et pour cela
adopter un comportement exemplaire.
2.1) Check
: Analyser et évaluer les résultats de la mise en œuvre du SMQ
existant de l’entreprise au regard des exigences
Il s’agit de vérifier que le plan
d’action est bien mis en œuvre, mais également que les résultats
obtenus sont cohérents avec les objectifs fixés. Au cours de
cette séquence, le responsable qualité est amené à faire un état
des lieux. Il exploite différents outils tels que le planning de
Gantt actualisé (Annexe 2), le tableau de bord, le SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), le QQOQCCP(Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Combien, Pourquoi) et un outil d’autodiagnostic
permettant d’obtenir un pourcentage de respect de la norme ISO
9001:2015.
2.1.1)
Analyser le contexte : SWOT
L’analyse
SWOT
est un outil de positionnement de l’entreprise dans son
environnement concurrentiel. Elle l’aide à se concentrer sur les
questions clés en déterminant ses forces et faiblesses internes
et les opportunités et menaces externes (Annexe 3)[9].
Après
avoir
positionné l’entreprise dans son environnement, la
méthode : QQOQCCP est exploitée pour expliciter les
éléments-clefs de la transition de la version 2008 à 2015 de la
norme ISO 9001. Il s’agit de poser les questions de façon
systématique afin de n’oublier aucune information connue[9].
Cette étape permet de bien cadrer la problématique en assurant
la cohérence et la pertinence des informations, acteurs, enjeux
et objectifs mesurables à atteindre (Annexe 4).
Cette étape se décompose en 3 étapes :
• Décrire la situation initiale,
• Isoler du problème global, les problèmes
élémentaires,
• Proposer des actions pertinentes et
efficientes.
Elle peut se traduire par les réponses aux questions suivantes :
Figure 9 : Les huit
questions essentielles du QQOQCCP [9]
• {Mode d’emploi} : Explique le mode
d’utilisation, en présentant l’outil et les différentes
parties (tableau 3),
Tableau 3 :
Onglet {Mode d'emploi} de l'outil d'autodiagnostic [10]
• {Exigences} : Contient les
exigences de la norme reformulées et classées en articles et
sous-articles. Pour chaque sous-article un niveau de conformité
est à renseigner. Le niveau de véracité comprend les propostions
suivantes : Faux, Plutôt faux, Plûtot vrai, Vrai (figure 10).
Figure 10 :
Onglet {Exigences} de l’outil d’autodiagnostic [10]
{Résultats globaux} :
Présente sous forme de diagramme radar les résultats globaux
en reprenant le niveau de conformité des articles aux
exigences de la norme (figure 11). Il permet d’évaluer
l’efficacité du SMQ et d’identifier les opportunités
d’amélioration. Les zones de plans d’actions quant à elles,
permettent aux utilisateurs de planifier, détailler et
préciser les moyens à mobiliser, les mesures de succès et
les objectifs à atteindre (figure 12). Il aide ici à la
réalisation des revues de direction.
Figure 11 :
Onglet {Résultats et Actions} de l’outil d’autodiagnostic [10]
Figure 12 :
Onglet {Résultats et Actions} de l’outil d’autodiagnostic [10]
• {Résultats par Article} : Permet
de visualier les résultats de chaque article séparément.
Fourni une meilleure visibilité sur les points sansibles du
SMQ (Figure 12).
• {Conseils} : Présente des
conseils et des suggestions adaptés à chaque article de la
norme. Les éléments de cette rubrique guident les utilisateurs
en résumant le contenu de chaque article.
• {Déclaration ISO 17050} :L’ISO 17050 permet d’élaborer
facilement une déclaration de conformité par tout
fournisseur de produits, services, processus, personnes ou
compétences [11], [12].
Une fiche d’auto-déclaration de conformité formatée selon
les exigences de l’ISO 17050 (parties 1 et 2) est intégrée
dans l’outil d’autodiagnostic. Cette dernière peut être
utilisée comme un support de communication interne sur le
niveau de conformité atteint du SMQ.
2.2) Act :
Etablir un plan d’action suite au diagnostic afin de détailler
le projet sur le plan des tâches prévues, des échéances fixées
et des ressources affectées
2.2.1)
Réaliser une revue des processus
La revue des processus est une réunion animée par le pilote avec
les acteurs clés du processus qui permet de faire un point
objectif sur l’efficacité de ces processus.
Cette revue à pour objectif, permettre au pilote d’évaluer
l’efficacité de son processus, et de décider si besoin des actions
d’amélioration nécessaires pour l’améliorer.
De plus, si la revue de direction s’intéresse au bilan du système
qualité dans sa globalité, la revue des processus peut y être
impliquée.
La revue des processus peut se réaliser comme ci-dessous (figure
13).
Figure 13 : Bilan
global du fonctionnement d'un processus [10]
La
norme
ISO 9001:2015 exige que les risques et les opportunités y soient
référencés.
Pour
répondre
à cette exigence, une « Fiche d’Identité des
Processus » (FIP) est proposée (Annexe 5). Cette FIP
intègre les informations sur le pilote et la finalité du
processus, les indicateurs, les risques et les opportunités
ainsi que les ressources nécessaires.
Cette
revue
est un point indispensable à l’approche managériale de la
qualité car les processus restent un outil de pilotage, de
communication et d’amélioration des activités de l’entreprise.
Les audits internes peuvent aider à remplir cette FIP.
2.2.2)
Management du risque : une nouveauté plus que majeure
L’ISO 31000 « Management du
risque » précise : « Les organismes de tous types
et de toutes dimensions, confrontés à des facteurs et des
influences internes et externes ignorent si et quand ils vont
atteindre leurs objectifs. L’incidence de cette incertitude sur
l’atteinte des objectifs d’un organisme constitue le
risque » [13].
Pour manager ce risque d’incertitude, un projet « Gestion
des Risques et Compliance (GRC) » peut-être mené (ici, le
concept de« compliance »
favorise la minimisation des risques juridiques et l’atteinte
d’engagements éthiques) [14].
La GRC a pour objectif de recenser l’ensemble des risques
supérieurs à un seuil préalablement défini. L’identification de
ses risques permet à l’organisme d’accroître la vraisemblance
d’atteindre ses objectifs, d’encourager un management proactif,
de prendre conscience de la nécessité des opportunités et des
menaces, ...
Les risques peuvent être de nature variée, comme une erreur dans
la rédaction de documents juridiques et une prise de décision
inappropriée, la sélection d’un fournisseur de l’insolvabilité
ou encore l’acceptation de travailler avec des tiers en échange
d’avantages matériels ou d’argent… Afin de pallier à certains de
ces risques la Loi « Sapin 2 » est proposée aux
entreprises pour les mettre en conformité. La loi « Sapin
2 » rend nécessaire de renforcer l’action de l’organisme
dans le domaine de la « compliance », en particulier
en ce qui concerne la prévention de la corruption et du trafic
d’influence [15].
Les
procédures sont des documents qui décrivent les règles
d’organisation définies au sein de l’entreprise et/ou des
processus. Formalisant de façon simple le « qui fait quoi », ils
renvoient à des modes opératoires.
Les
procédures peuvent être définies comme des règles d’organisation
formelles et écrite dont le respect garantit le fonctionnement
normal d’un système. La procédure décrit de manière
générale la façon de réaliser une ou des activités d’un
processus.
Ces
procédures doivent ensuite être accessibles et connues par les
acteurs. Elles doivent être : compatibles avec toute autre
procédure ou pratique, utile, écrite avec les acteurs (si
possible), adaptée aux utilisateurs sur le fond et sur la forme,
connue et disponible et applicable facilement.
Ces
procédures s’inscrivent dans la norme ISO 9001, car elles
représentent un outil important pour le responsable qualité.
Elles permettent d’assurer la conformité des produits et ainsi
la satisfaction client.
Pour assurer le bon fonctionnement du
SMQ, il est nécessaire d’avoir des informations documentées
(documents, procédures, instructions, formulaires…) tenues à
jour pour l’entreprise. Pour cela, un tableau d’enregistrement
doit être déployé au sein de l’entreprise, un modèle est présent
dans ce mémoire (Annexe 6).
Il a pour objectif de recenser tous les enregistrements du
système qualité ainsi que :
• Le lieu de conservation de chaque document,
• Le lieu d’archivage et la personne qui en
est responsable ainsi que les conditions d’accès à ces
documents,
• La durée d’archivage,
• Le mode d’archivage,
• Le mode de destruction.
La maîtrise des enregistrements est un
élément important du système qualité. Pour l’entreprise, un
enregistrement sert à prouver l’application des dispositions
prévues, faisant référence au 6ème principe de l’ISO
9001:2015 [1]. Ainsi, lors
de l’audit de certification, les audités pourront prouver leur
respect aux exigences de cette norme grâce à ce tableau
d’enregistrement.
Au-delà de la revue des processus, le
management des risques et de la revue des procédures, il est
fortement recommandé de réaliser des audits avant l’audit de
certification. L’entreprise est alors amenée à planifier et
réaliser des audits internes de chacune de ces activités afin de
préparer et sensibiliser les collaborateurs le mieux possible et
s’assurer de répondre aux exigences de la norme.
2.3) Plan : Mettre
en œuvre les dispositions inscrites dans le plan avec les
acteurs de l’entreprise et suivre les points d’améliorations
pour l’atteinte des objectifs
L’audit interne est un examen
méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités
et les résultats attendus à la qualité satisfont aux
dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs. Il
permet ainsi de mettre en œuvre l’amélioration continue,
s’assurer que les objectifs soient atteints et d’assurer le
respect aux exigences de la norme ISO 9001:2015.
2.3.1)
Les 6 principes de déontologie de l’audit
Pour que l’audit qualité interne
constitue une pratique managériale utile, fiable sur laquelle
les managers ont la volonté de s’appuyer, il est indispensable
de respecter certains principes listés ci-dessous (figure 14) [16]:
Figure 14 : Les 6
principes de déontologie de l'audit de l’ISO 19011 [10]
L’audit interne a pour objectif de
vérifier le respect des exigences de la norme ISO 9001:2015 et
des autres dispositions du système de management qualité ainsi
qu’évaluer leur niveau de performance.
Le processus « audit
interne » demande une préparation rigoureuse de la part des
auditeurs en amont des interviews et une implication en aval des
audités qui mettent en œuvre si besoin un plan d’action. La
transparence est une condition de réussite des audits internes
dont l’objectif est de savoir vraiment ce qui est réalisé sur le
terrain et de découvrir les difficultés rencontrées. Pour créer
un véritable moment d’échange, auditeur et audité doivent être
sur une même logique d’écoute et de respect, des informations
complémentaires y sont détaillés dans la norme ISO
19011:2012 : « Lignes directrices pour l’audit
des systèmes de management » [16].
2.3.2.1)
Déclenchement de l’audit
En accord avec le programme des audités
en sa possession ou à la demande du responsable des audits (dans
le cas d’un audit non planifié), le responsable de l’équipe
d’audit contacte les autres auditeurs de l’équipe. Afin qu’ils
prennent connaissance ensemble des objectifs fixés et des
disponibilités de chacun.
Cette étape doit-être réalisée assez
tôt par rapport à la date programmée de l’audit, de telle sorte
que les différents acteurs de l’audit puissent être disponibles
le même jour.
Les compétences principales de
l’auditeur énoncées dans l’ISO 19011:2012 sont les suivantes [16] :
• Intègre :
juste attaché à la vérité, sincère, honnête et discret,
• Ouvert d’esprit
: Soucieux de prendre en considération des idées ou
des points de vue différents,
• Diplomate : Faisant
preuve de tact et d’habilité dans les relations avec les
autres,
• Observateur : Attentifs
à leurs activités et à leur environnement,
• Perspicace :
Appréhendant instinctivement et capable de comprendre les
situations,
• Polyvalent :
Facilité à s’adapter à différentes situations,
• Tenace :
Persévérant, concentré sur l’atteinte des objectifs,
• Capable
d’analyser : Capable de tirer en temps voulu des
conclusions fondées sur un raisonnement et une analyse
logique,
• Autonomie :
Agit et travaille de son propre chef tout en établissant des
relations efficaces avec les autres,
• Résolu :
Désireux d’agir de manière responsable et déontologique même
si les actions entreprises peuvent ne pas toujours être
appréciées et parfois donner lieu à un litige, désaccord ou
confrontations,
• Bien organisé :
Travail fondé sur une gestion du temps efficace, des
orfres de priorité, la planification et l’efficacité,
• Consciencieux :
Sachant tirer des enseignements des situations, s’efforçant
d’obtenir les meilleurs résultats d’audit,
• Ouverts aux
différences culturelles : Observe et respecte les
traditions culturelles de l’audité,
• Acteur d’une
équipe : Travaille en parfaite collaboration avec les
autres membres de l’équipe d’audit.
Avant de réaliser la visite d’audit, la phase de
préparation est indispensable pour :
• Réunir et étudier les
documents de référence nécessaires à l’audit sur
l’ISO 9001:2015, pour cela une check-list est à disposition
(Annexe 7),
• Prendre connaissance du
contexte de l’entreprise, son environnement, le cadre
socio-économique, l’ancienneté du système, les
caractéristiques du métier,
• Planifier avec rigueur
la visite d’audit et en informer les audités pour
qu’ils puissent l’anticiper (Annexe 8),
• Etablir la liste des
points clés à vérifier, les observations à faire, les
documents et preuves recueillis pour faciliter la rédaction du
rapport d’audit, dont un exemple est élaboré tel que les
objectifs, les risques et les opportunités (Annexe 9).
La réunion d’ouverture à pour objet de confirmer
le plan d’audit, de présenter l’équipe d’audit aux audités et de
s’assurer que toutes les activités planifiées sont
opérationnelles.
Cette réunion a lieu avec le responsable de
l’activité auditée et les audités identifiés, et est animée par le
responsable de l’équipe d’audit (ou l’auditeur seul).
Les sujets évoqués sont les suivants :
• La présentation des
participants,
• La confirmation du périmètre
et des objectifs,
• Confirmation avec les
audités, du plan d’audit (date, heure et lieu des
entretiens, de la réunion, clôture…),
• La présentation des
méthodes utilisées pour réaliser l’audit, notamment en
informant les audités que les preuves d’audit porteront sur les
échantillons des informations disponibles,
• L’engagement d’une
attitude constructive et transparente : l’auditeur
s’engage à signaler aux audités tout écart, dès qu’il aura été
identifié,
• La confirmation de
l’existence des questions relatives à la confidentialité des
informations.
Etre rigoureux dans le cadre d’un audit c’est
autant respecter la gestion prévue du temps que de structurer
efficacement ses interviews.
Pour gagner en efficacité il est conseillé de :
• Ne pas sortir du
périmètre de l’audit,
• Rester concentré sur les
thèmes préalablement définis, aborder les questions dans
un ordre logique (du plus global au plus précis),
• Ouvrir l’audit avec des questions
ouvertes (permet de récolter un plus grand nombre
d’informations),
• Prendre des notes au
fur et à mesure sur son questionnaire d’audit en indiquant
à chaque réponse les éléments de preuve apportés,
• Savoir prendre du recul
pour vérifier la cohérence des réponses dans leur ensemble,
• Ne pas être dans la
logique de vérifier que c’est fait mais dans celle de vérifier
que c’est bien fait et que c’est pertinent.
L’auditeur doit s’adapter à l’interlocuteur et au
contexte. Chaque audités est différent et c’est ce qui rend les
audits passionnants. Ainsi, l’auditeur doit tour à tour calmer un
audité agressif, faire parler un timide, rassurer un audité
inquiet, freiner un interlocuteur trop bavard… Il doit savoir
adapter son vocabulaire, ses termes, ses procédures, ses
questions…
La réunion de clôture a pour objet de présenter
les conclusions de l’audit aux audités.
Cette réunion a lieu avec le responsable de
l’activité auditée et tous les audités, et est animée par
l’auditeur (ou l’équipe d’audit).
Les sujets évoqués sont les suivants :
• Le rappel du périmètre
et des objectifs,
• L’évocation des éventuelles
difficultés rencontrées pendant l’audit,
• Les points forts,
• Les constats d’audit,
• Les actions et/ou les
opportunités d’amélioration.
S’il existe des opinions divergents entre
l’équipe d’audit et les audités sur les constats et/ou la
conclusion d’audit, cette réunion doit permettre d’en discuter et,
si possible de les résoudre. L’auditeur s’efforce d’expliquer
clairement sont point de vu et de le justifier, si cela est
nécessaire, par un rappel de la norme ISO 9001.
Le rapport d’audit, rédigé par l’auditeur (ou
l’équipe d’audit), officialise par écrit la conclusion d’audit
présentée durant la réunion de clôture, sans y apporter de nouvel
élément non-évoqué pendant cette réunion.
Ce rapport contient les informations suivantes :
• La nature et le
périmètre de l’audit,
• La date et le lieu de
l’audit,
• Les constats de l’audit,
• Les actions et/ ou les
opportunités d’amélioration.
Le rapport d’audit est daté et signé par
l’auditeur (ou le responsable de l’équipe d’audit), et est ensuite
diffusé sous 2 semaines auprès des audités (Annexe 10). Il sera
archivé selon les procédures propres au secteur audité de
l’entreprise.
2.3.8)
Assurer un suivi des actions définies suite à l’audit
interne
Les audits servent aux audités en leur apportant
des axes de réflexion et d’action. Les écarts qui vont être
constatés doivent alors être sources de progrès réels pour les
audités.
Pour le SMQ, ils permettent de le rendre plus
conforme avec les exigences de la norme ISO 9001:2015. L’auditeur
doit s’assurer de la pertinence de ses conclusions, des écarts
formulés et de leur juste hiérarchisation.
La valeur ajoutée apportée lors des audits porte
aussi sur la capacité de l’auditeur à valoriser les points forts
et constater les progrès réalisés. L’efficacité de l’auditeur ne
se mesure pas au nombre d’écarts constatés, elle dépend surtout de
la pertinence globale de ses conclusions.
2.3.9)
Appliquer le PDCA à l’audit interne
Dans l’objectif d’améliorer les performances de
l’auditeur, un guide d’auto-évaluation de l’auditeur est proposé
(Annexe 11). Il consiste principalement à demander un retour sur
sa prestation auprès des audités ou de ses collègues auditeurs.
Les données ainsi recueillies l’aident à
progresser.
Cela lui permet d’identifier ses pistes de
progrès :
• Plan : Faire un
point après chaque audit,
• Do : Mettre en
œuvre des améliorations lors du prochain audit,
• Check : Demander une
confirmation de l’efficacité réelle de ces changements,
• Do : Ajuster et
travailler ses derniers points faibles.
Chaque audit est donc source de progrès pour
l’auditeur.
Communiquer la démarche de transition et les
évolutions induites
La communication permet d’engager les
collaborateurs de l’entreprise dans la démarche de certification.
Elle consiste à faire comprendre le pourquoi (ici, ce qui pousse
l’entreprise à être certifiée ISO 9001:2015), expliquer les
finalités associées (les avantages que cette démarche apporte à
l’entreprise, en quoi elle est en cohérence avec l’activité de
l’entreprise et comment elle s’intègre à la stratégie de
l’entreprise), de partager des objectifs concrets, de présenter
les actions prioritaires à mettre en œuvre et d’expliquer le rôle
de chacun dans la démarche.
La démarche de transition est mise en place plus
efficacement quand le personnel est impliqué.
Pour se faire, plusieurs moyens peuvent être
employés :
• Des réunions à
intervalles réguliers avec l’ensemble des correspondants
qualité de chaque département/service,
• Des formations aux
personnes en ayant besoin pour permettre leur montée en
performance et en connaissances,
• Une formation ad hoc
pour chaque nouvel entrant dans l’entreprise afin de le
sensibilisé au SMQ,
• Des « Newsletters »
informant des nouveautés en qualité et diffusées quand le besoin
se fait sentir sur l’intranet de l’entreprise pour permettre à
l’ensemble des collaborateurs de suivre les évolutions en
qualité quand ils le
souhaitent.
Les rapports d’audits sont quant à eux diffusés
sur l’intranet pour avoir une transparence sur l’état de
conformité de chaque service. Les documents qualité sont
régulièrement mis à jour pour fournir des informations conformes
et donner confiance aux collaborateurs.
Une bonne pratique managériale (souvent oubliée)
mais très efficace dans son usage est l’expression de « la
reconnaissance » en remerciant explicitement, ouvertement et
officiellement les collaborateurs de leur investissement, de leur
écoute, et de leur implication à la qualité de l’entreprise pour
ses clients. Très conscient des enjeux, le personnel « éclairé sur
la qualité » sait très bien que la satisfaction des clients induit
une dynamique vertueuse assurant la pérennité de l’entreprise et
des emplois.
Il est donc indispensable d’accorder beaucoup de
temps à l’aspect managérial car le système qualité se construit
avec et par le personnel de l’entreprise, puisque c’est lui qui en
assure l’application opérationnelle quotidienne. Chacun des
collaborateurs est donc une base active de la démarche qualité
pour le succès de son entreprise.
2.5) Analyser et
définir les améliorations souhaitables
Après avoir mis en place cette démarche, l’outil
d’autodiagnostic est de nouveau réalisé.
Une comparaison peut alors être faite entre les
résultats obtenus à l’autodiagnostic t=0 et ceux obtenus à t=n+1.
Si les résultats obtenus sont satisfaisant, cela se traduit par le
bon respect des exigences de l’entreprise. Si ce n’est cependant
pas le cas, un cycle CAPD peut de nouveau être mis en œuvre.
Le tout n’est pas d’être conforme aux exigences
seulement dans l’objectif d’obtenir la certification ISO
9001:2015, mais de maintenir ce niveau de conformité sur le long
terme dans l’intérêt de pérenniser l’activité de l’entreprise et
de fournir un plus grand nombre de produits et services conformes
aux exigences et à la réglementation pour ainsi satisfaire
davantage de client et conquérir un plus grand marché
Pour aider les entreprises à obtenir ou renouveler leur
certification ISO 9001:2015, une démarche, un guide, des modèles
et des outils sont proposés et mis à disposition en annexe de ce
document :
• Une démarche de transition de la v2008
à la v2015 de l’ISO 9001, de type « amélioration continue
» Check, Act, Plan, Do (CAPD), avec pour chaque étape, les
éléments-clés à réaliser et à fournir,
• Un guide d’auto-évaluation de
l’auditeur pour améliorer ses compétences.
Des modèles de :
• Planification d’audits internes,
surveillés et périodiquement passé en revue,
• Fiche d’Identité des Processus
mentionnant les informations indispensables à la réalisation
d’une activité,
• Rapport d’Audit pour présenter les
écarts, les causes, les actions à mettre en place et leur suivi.
Des outils :
• Une fiche d’information « audit interne
» pour gagner du temps sur la prise de note,
• Un exemple de check-list d’audit
pour déterminer les points de vérification pour atteindre les
objectifs,
• Un outil d’autodiagnostic pour
estimer et visualiser le niveau de respect aux exigences de
la norme ISO 9001:2015.
Grâce à cette démarche, ces modèles et outils, les entreprises
peuvent améliorer leur SMQ et être plus facilement conformes à la
norme ISO 9001:2015. La certification selon ce référentiel est
souvent indispensable pour les entreprises qui souhaitent
démontrer qu’elles satisfont en permanence les besoins et attentes
de leurs clients.
Les entreprises disposent d’une démarche opérationnelle et
managériale, de tous les modèles et d’outils pour être certifiées,
ou maintenir leur certification ISO 9001:2015 en toute
efficacité. Ceci pourrait leur permettre une montée en
performance rapide, augmentant d’autant leur compétitivité !
D’un point de vue personnel, ce travail m’a été
très bénéfique et très enrichissant. Dans premier temps, il m’a
permis d’approfondir mes connaissances concernant la norme ISO
9001 et mettre en pratique mes connaissances liées aux outils
qualité. Dans un second temps, il m’a permis de développer mes
compétences managériales, car la qualité ne s’améliorer pas seul
mais avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Cela
demande une organisation poussée de la part de l’équipe d’audit et
une forte implication des collaborateurs qui sont la base de la
réussite de l’amélioration continue du système de management de la
qualité.
