Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
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la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
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l'information et d'augmenter ainsi les échanges
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Bonne lecture...
Mise en place d'une
démarche qualité et
sécurisation des équipements biomédicaux
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Mise en place d'une démarche qualité
et sécurisation des équipements biomédicaux, KAMGA
Floreal, Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2017, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°395
RESUME
Composant du processus support des
établissements de santé, le service biomédical fait partie
de la chaîne de soins associée à la qualité perçue du
système de santé. A travers leurs missions, le service
biomédical contribue à garantir la qualité et la sécurité
des dispositifs médicaux en exploitation quotidienne par
les services médico-soignants. Afin de pérenniser cette
mission, le service biomédical est amené à fournir les
prestations de qualité qui ont pour conséquence une
reconnaissance de ses compétences et la valorisation de
ses activités au sein de l’Hôpital. L’initiation de la
démarche qualité au service biomédical apparait comme
étant une solution adéquate.
Faire un
état des lieux du servie a permis d’effectuer un bilan
actuel des pratiques biomédicales afin de choisir le
référentiel qualité le plus adapté aux besoins et aux
ressources disponibles. Le Guide des Bonnes Pratiques de
l’Ingénierie Biomédicale a été retenu à l’issu de cette
première analyse. Dans la suite de ce mémoire, il sera
développée la méthodologie de sa mise en œuvre.
Mots clés : Autodiagnostic,
Démarche Qualité, ISO 9001, ISO 13485 Guides de Bonnes
Pratiques Biomédicale, Service Biomédical, Criticité
ABSTRACT
As part of the health facility support process,
biomedical service is part of the care chain associated
with the perceived quality of the health care system.
Through their missions, the biomedical service guarantees
the quality and safety of medical devices in daily
operation by the medical-care services. In order to
perpetuate this act, the biomedical service is obliged to
provide quality services which results in recognition of
its skills and the valorization of its activities within
the hospital. The initiation of the quality approach to
the biomedical service appears to be an adequate solution.
To make an inventory of the site of the service has made
it possible to carry out a current assessment of the
biomedical practices in order to choose the quality
reference frame most adapted to the needs and the
available resources. The Guide to Good Practices in
Biomedical Engineering was selected at the end of this
first analysis and the remainder of this paper develops
the methodology for its implementation.
Keywords: Self-diagnosis, Quality Approach, ISO
9001, ISO 13485, Biomedical Good
Practice Guides, Biomedical Service, Criticality.
Avant
tout développement sur cette expérience professionnelle, il
apparaît opportun de commencer ce mémoire par des
remerciements, à ceux qui de près ou de loin ont fait de cette
expérience un moment profitable.
Je remercie tout d’abord M. Christophe DAVID et M.
Lahcen MAURABIT mes tuteurs de stage respectivement chef de
service biomédical et responsable des activités de
maintenance. Je les remercie pour leur accueil chaleureux
dans un cadre de travail de qualité. Ils m’ont
formé et accompagné tout au long de cette expérience
professionnelle avec beaucoup de patience, de dextérité et
de pédagogie.
Je remercie l’ensemble des collaborateurs du
service biomédicale qui m’a accueilli et intégré dans leur
groupe de manière exemplaire. Je leur exprime toute ma
gratitude pour leur collaboration et leur
participation aux différents travaux et réunions. Le
croisement des expériences de chacun m’a fortement enrichi
et pour tout cela, je vous dis merci.
Je remercie
tous mes enseignants de l’UTC en particulier M. Arnaud
DERATHE, mon tuteur Universitaire et M. Gilbert FARGES,
responsable de la formation. Ils ont su être de bon conseil et
disponible à mes nombreuses sollicitations.
J’ai une
pensée très particulière à ma famille qui n’a jamais cessé de
croire en moi et m’a toujours poussé vers le haut. Je leur dis
toute ma reconnaissance.
SBM : Service Biomédical
DM : Dispositif Médical
APR : Analyse Préliminaire des Risques
SMQ : Système de Management de la Qualité
ICS : Infirmière Cheffe de Service
ICUS : Infirmière Cheffe d’Unité de Soins
ECME : Equipement de Contrôle, de Mesure et d’Etalonnage
ODIM : Ordonnance sur les dispositifs médicaux
QQOQCP : (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi)
GBPIB : Guide de Bonnes Pratiques de l’Ingénierie Biomédicale
Equipements biomédicaux : Dispositifs
médicaux nécessitant des activités d’étalonnage, maintenance
préventive et corrective, de formation des utilisateurs, et de
mise hors service – activités qui relèvent d’ordinaire ingénieurs
biomédicaux. L’équipement médical est utilisé aux fins spécifiques
du diagnostic et du traitement de maladies ou de traumatismes, ou
de la réadaptation des patients, et il peut être employé seul ou
en association avec du matériel auxiliaire ou consommable, ou
d’autres dispositifs. L’équipement médical n’inclut pas les
dispositifs médicaux implantables, jetables ou à usage unique[1].
Dispositifs médicaux : Tout article, instrument, appareil
ou équipement utilisé pour prévenir, diagnostiquer ou traiter une
affection ou une maladie, ou détecter, mesurer, rétablir, corriger
ou modifier la structure ou la fonction de l’organisme à des fins
de santé. En théorie, l’action d’un dispositif médical n’est pas
obtenue par des moyens pharmacologiques ou immunologiques, ni par
métabolisme[1].
Brainstorming : ou remue-méninges est une technique
d’étude qualitative et de créativité utilisée pour générer des
concepts, des idées etc.
Benchmarking : dans ce contexte, c’est une démarche
d’observation et d’analyse des pratiques biomédicales utilisées et
des performances atteintes par d’autres services biomédicaux.
La validation du grade de Master Spécialité Qualité et Performance
dans les Organisations (QPO) à l’Université de Technologie de
Compiègne (UTC) prévoit la réalisation d’un stage de fin d’étude
d’une durée de 6 mois en entreprise.
Partie intégrante du projet académique, ce stage constitue d’une
part une occasion de mettre en pratique dans un environnement
professionnel les connaissances reçues pendant les études. D’une
part, à travers une démonstration des capacités à développer un
raisonnement logique suivant une méthodologie définie en vue de
résoudre une problématique. D’autre part, il représente le meilleur
des tremplins vers la vie professionnelle. L’opportunité m’a été
offerte de réaliser ce stage dans un établissement de santé
(multisite) puis précisément au sein de son service biomédical.
Ayant suivi un premier cycle universitaire de Master 1 en
biomédical, le choix de ce stage de fin d’étude en milieu biomédical
s’inscrit en continuité de ma vision professionnelle.
Les principales missions qui m’ont été confiées au cours de ce stage
sont notamment la mise en place d’une démarche qualité après une
évaluation et un bilan des pratiques du service biomédical, la
sécurisation des dispositifs médicaux via une analyse de criticité,
la matérialisation des criticités sur les dispositifs et en fin la
proposition d’un tableau de bord pour le suivi des dispositifs
médicaux.
La suite de ce mémoire sera présentée de manière suite :
Partie I : La description du service d’accueil, les enjeux de la
démarche qualité dans un service biomédical et la problématique du
projet.
Partie II : La méthodologie choisie pour la résolution du problème.
Partie III : Les résultats obtenus et les perspectives.
Le service d’accueil (service biomédical) est l’un des services de
l’Hôpital (structure intercantonale et multisite).
L’organigramme de la direction générale de l’Hôpital est présenté
ci-après
Rattaché à la Direction du Système d’Information et de la
Logistique, le SBM est constitué de la manière suivante
:
Un chef de service : Ingénieur Biomédical
Fonctions : Management du service SBM et achat des équipements
Biomédicaux, président de la commission de matériovigilance.
Un responsable de maintenance : ingénieur
Biomédical
Fonctions :
Coordination d’équipe des techniciens Biomédicaux et achat des
équipements Biomédicaux.
Un responsable matériovigilance : ingénieur
Biomédical
Fonctions :
veille, matériovigilance et achat des équipements
Biomédicaux, coordinateur matériovigilance.
Quatre techniciens Biomédicaux
Fonctions : Assurer la maintenance préventive et corrective des
équipements Biomédicaux et gestion des mises en service des nouveaux
équipements.
Le service biomédical est structuré suivant l’organigramme ci-après
:
Figure 2 : Organigramme du SBM (Source: auteur)
II-
Missions et objectifs du service d’accueilretour sommaire
Le SBM a pour principale mission de fournir un
parc d’équipements biomédicaux en parfait état de fonctionnement
et de sécurité pour les patients et les utilisateurs, dans le
respect de la règlementation en vigueur et en tenant compte des
impératifs de maîtrise des budgets alloués par la direction
générale de l’Hôpital.
Il convient d’identifier les parties prenantes du service
biomédical notamment les "clients", les partenaires et les
fournisseurs.
Les clients
Ici, les clients sont les bénéficiaires directs de l’offre du
service Biomédical.
Toutes les unités de soins (services médico-soignants,
services médico-techniques, utilisateur de technologies etc.).
Les partenaires
Le SBM fait appel à d’autres services internes de
l’établissement pour assurer son bon fonctionnement, en
particulier :
La direction générale => validation du
projet de service,
La direction des Ressources Humaines
=> engagement et suivi administratif du personnel
biomédical,
La Direction des finances => Maîtrise
des budgets,
Le service comptable => validation des
différentes factures,
La Direction du système d’information
=> fournir et maintient le matériel informatique et
logiciel,
Le service technique => maintenance et
entretien des machines,
Le magasin central => fournit les
produits consommables, réception et envoi d’équipements,
1.
Contexte des SBM dans les établissements de santé
La santé des patients est au cœur des préoccupations de nos
sociétés (exemple : Part du Produit Intérieur Brut "PIB" Français
allouée à la santé en 2014 :11.54% et celle de la suisse pour la
même année 11.66%)[2].
Tenus par l’obligation de maintenance et au contrôle de qualité
des dispositifs médicaux (ODIM, décret du 5 décembre 2001)[3],
les établissements de santé ont progressivement développé les
services biomédicaux chargés de répondre à cette obligation
réglementaire.
Faisant partie des processus supports des établissements de santé,
le service biomédical par ses activités notamment d’achat
d’équipements biomédicaux, de maintenance biomédicale et contrôle
qualité représente l’un des services essentiels à la bonne
pratique de l’activité médicale. A travers la législation, la
société impose de plus en plus de contraintes dans le but de
garantir la qualité et la sécurité des soins au patient. Les
patients sont de plus en plus attentifs et exigeants quant à la
qualité des soins reçus et veulent être soignés plus rapidement,
avec de meilleures technologies et une sécurité assurée[4]. De
plus, les dispositifs médicaux dont la maintenance incombe le
service biomédical sont de plus en plus perfectionnés et de haute
technologie.
Au regard de cette situation, il apparait indispensable de
maîtriser les processus métier des pratiques biomédicales
notamment l’achat des dispositifs médicaux, leur exploitation, la
gestion de différentes interfaces avec les parties prenantes et la
gestion du service biomédical. Cette disposition contribue à
répondre aux attentes essentielles des parties prenantes notamment
les services médico-soignants et la direction. Mettre à
disposition des utilisateurs des dispositifs médicaux en parfait
état de fonctionnement et de sécurité, démontrer sa maîtrise des
budgets alloués et sa contribution au rayonnement de l’image de
l’Hôpital.
D’autre part, on constate dans les services biomédicaux à fort
"turnover" ou disposant une équipe dotée d’expériences de
différents niveaux une hétérogénéité des pratiques d’un
collaborateur à un autre. Dans ces conditions, il est essentiel de
consolider les pratiques acquises par expériences et le système de
fonctionnement des collaborateurs au-delà des progrès et autres
améliorations constatées. Cette consolidation des pratiques se
traduit par la professionnalisation du fonctionnement du service
biomédical via une formalisation des savoirs et savoir-faire.
Cette démarche de formalisation permet entre autres de donner une
visibilité sur la performance (efficacité, efficience et qualité
perçu) des pratiques du service biomédical tout en la
rationalisant (démontrer à l’aide d’indicateurs mesurables les
améliorations enregistrées).
S’inscrivant dans un cadre global, le développement
des pratiques biomédicales dans un établissement de santé et la
structuration des pratiques s’avèrent être un élément clef de succès
et répond à un certain nombre d’enjeux notamment : Politique
La problématique de la santé est
une préoccupation nationale et éminemment politique. Son
encadrement fait suite aux décisions politiques et se traduit par
:
La normalisation et l’harmonisation des
pratiques liées à l’exploitation des dispositifs
Médicaux.
La responsabilité sociétale du SBM est
déclinée par les principes du développement durable. La
communication sur les missions et les objections du SBM auprès des
autres services de l’établissement et les partenaires extérieurs.
La création des conditions de motivation
des collaborateurs du SBM par :
plus de responsabilités individuelles aux
collaborateurs,
permettre l’accomplissement des collaborateurs
dans leur mission,
Rendre les acteurs partenaires actifs.
Technologique
Suivi et
maîtrise de la performance des Dispositifs Médicaux tout le long de
la phase
d’exploitation.
Environnemental Bonne gestion
de l’impact de Dispositifs Médicaux en exploitation sur
l’environnement.
Protection
des patients, du personnel médico-soignant et tous utilisateurs de
technologie.
Économique
L’amélioration de l’image de marque
du SBM en particulier et de l’établissement de santé en général
par la fidélisation des parties prenantes notamment les
fournisseurs, les partenaires sociaux, les associations, autres
hôpitaux se traduit par:
la maîtrise des budgets d’investissement et des
processus d’acquisitions des Dispositifs Médicaux,
L’optimisation des dépenses liées à l’acquisition des
Dispositifs Médicaux.
3.
Problématique et objectifs du projet :
Il apparait judicieux de cadrer la problématique de ce projet. Un
QQOQCP permet d’expliciter les faits afin d’obtenir d’une manière
rapide une convergence de compréhension du problème. Se focaliser
sur l’essentiel, les faits mesurés et abandonner tout ce qui est
accessoire au problème.
Figure 4 : Cadrage de la mission du stage
(Source: auteur)
Dans le but de faire émerger les objectifs du stage et donner du
sens à ce projet, une planification Dynamique et Stratégique (PDS)
est utilisée. Ceci à l’autre avantage de préciser les principaux
enjeux du projet et de permettre la visualisation rapide de la
mission dans sa globalité ainsi que le plan d’action associé.
Figure 5 : Donner du sens au projet (Source:
auteur)
L’un des facteurs majeurs de réussite de tout projet est
l’anticipation des risques potentiels liés à ce projet afin de
proposer les alternatives à ces risques. Il est proposé, via "un
arbre de cause", qui est par ailleurs un outil d’aide à la
décision quelques risques potentiels identifiés pouvant entraver
l’atteinte des objectifs fixés et les alternatives associées.
Figure 6 : Risques et alternatives au projet
(Source: auteur)
CHAPITRE 2
: Méthodologie de la mise
en place de la démarche
Pour la mise en place d’une démarche qualité, plusieurs
méthodologies existent sous forme de cycle d’amélioration
continue.
Ces cycles permettent de suivre une démarche pertinente et
structurée dans le but d’atteindre les objectifs qualité visés.
Le cycle Plan, Do, Check and Act (PDCA ou roue de Deming) modifié
par l’ajout de deux étapes est utilisé comme méthodologie pour la
réalisation des missions de ce sage.
Figure 7 : Méthodologie suivie pour le stage :
SA-PDCA (Source: auteur)
S - étude : Etudier les référentiels et les documents internes du
SBM
A - Analyse: Analyser les enregistrements et bilan des pratiques
du SBM
P - Planification : Planifier les actions à mettre en place
D - Réalisation : Réaliser les tâches définies
C - Vérification : Vérifier les résultats obtenus
A - Amélioration : Améliorer et standardiser les bonnes pratiques
I.
Etat des lieux : bilan des pratiques
Pour un service existant, il est opportun avant toute démarche
d’amélioration continue de procéder à un état des lieux complet
des pratiques du service. Cette évaluation permet non seulement de
prendre connaissance de ce qui se fait déjà dans le service mais
surtout de faire un bilan des pratiques en application.
Le SBM est dans sa phase de structuration de ses pratiques et, ses
collaborateurs s’appuient individuellement sur les acquis
d’expériences professionnelles. On constate l’absence de méthode
de fonctionnement généralisée à l’ensemble des collaborateurs et
d’indicateurs de pilotage de la performance. L’analyse des
documents enregistrés du SBM montre une vision managériale claire
et précise de ses missions et ses objectifs. Toutefois, on note un
besoin de renforcement de la vision commune des collaborateurs au
niveau des pratiques de réalisation des missions qui leur incombe.
Le bilan des pratiques interne du SBM vise à déterminer le taux de
conformité des activités au regard des différents référentiels
internationaux utilisés en milieu biomédical notamment les normes
ISO 9001, ISO 13485 et le Guide des bonnes pratiques de
l’ingénierie biomédicale en établissement de santé édition 2011.
1.
ISO 13485 : Dispositifs médicaux – Système de management de la
qualité
La norme ISO 13485 est une norme internationale dont les exigences
sont à des fins réglementaires. Elle est éditée par le comité
Européen de normalisation qui fixe et précise les exigences par
rapport au système de management de la qualité dédié aux
entreprises du secteur des dispositifs biomédicaux. Elle est
prévue pour un usage prolongé durant tout le cycle de vie d’un
dispositif médical.
Outre ce qui précède, cette norme s’étend à d’autres aspects
notamment le stockage des dispositifs médicaux, leur distribution,
l’installation ou toute prestation qui y sont liées[5]. Utilisée
pour l’élaboration d’un système de management de la qualité des
organismes, elle établit et garantit le maintien de l’efficacité
des processus.
Dans cette optique, l’ISO 13485 traduit la solidité de la volonté
et l’engagement de l’organisme dans une démarche de l’amélioration
continue de ses processus. Elle est tout en étant un gage de
confiance relatif à sa capacité de produire et de commercialiser
les produits qui sont à la fois sûr et efficaces[6].
Variante de la norme ISO 9001, la norme ISO 13485 répond à la
structure ci-après :
47 preuves écrites dont :
17 procédures,
26 enregistrements,
2 exigences.
2.
ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité
Editée par l’organisation internationale de normalisation, la
norme ISO 9001 appartient à la famille des normes ISO 9000 éditée
pour la première fois en 1987[7]. Cette norme
établit les exigences relatives au système de management de la
qualité d’un organisme.
Elle précise les exigences nécessaires pour un organisme à
démontrer son aptitude à fournir des produits conformes aux
exigences des clients et à la réglementation légale.
La norme ISO 9001 est applicable à tout type d’organisme sans
distinction de secteur d’activité ni de la taille de l’organisme.
Construite suivant le célèbre cycle d’amélioration continue "PDCA
: Plan, Do, Check, Act" appelé aussi la roue de Deming, la norme
ISO 9001 répond à la structure ci-après :
3.
Guide des bonnes pratiques de l’ingénierie biomédicale
Le guide des Bonnes Pratiques de l’Ingénierie Biomédicale en
établissement de santé v2011 est la deuxième édition après
l’édition de 2002. Il se veut progressiste et sa mise en place est
une démarche totalement volontaire. Il est conçu avec l’appui de
90 collaborateurs internationaux professionnels et spécialistes du
biomédical, spécialiste de la médecine et de la qualité. Le profil
des contributeurs à la réalisation de ce guide fait de lui un
parfait outil d’aide à l’amélioration continue et des performances
durables des services biomédicaux écrit par les professionnels
biomédicaux pour les services biomédicaux :"il est le fidèle
reflet des bonnes pratiques émanant du terrain"[8].
Le GBPIB est structuré en profondeur sur 3 niveaux :
i. Selon les bases de l’amélioration continue,
ii. Selon la mesure des performances
(efficacité, efficience, qualité perçu),
iii. Selon l’évaluation du progrès (échelle de
maturité des processus).
Cette structuration vise à apporter une réponse ciblée et adaptée
aux besoins des services biomédicaux dans l’accomplissement de
leur principale mission qui est de contribuer à la qualité et à la
sécurité des soins reçus par les patients.
Afin de les rendre le plus fidèle possible aux pratiques
biomédicales rencontrées sur le terrain, les bonnes pratiques
décrites par ce Guide s’articulent autour de la thématique dite
des "3S" : Sens, Soutien et Suivi[8]. Cette
thématique est le corollaire des processus métiers de l’ingénierie
biomédicale et est traduit de manière suivante :
3 modules, 9 groupes de bonnes pratiques biomédicales
autour de 48 processus :
3 Bonnes Pratiques de management (BPM) autour de 14
processus,
3 Bonnes Pratiques d’organisation (BPO) autour de 17
processus,
3 Bonnes Pratiques de réalisation (BPR) autour de 17
processus.
Après la présentation des trois référentiels ci-dessus, il est
question de choisir le référentiel le plus adapté et qui répond le
plus aux besoins du SBM. Le tableau ci-dessous présente la
comparaison des référentiels en tenant compte des réalités du
service. Quelques critères sont utilisés pour cette comparaison
notamment l’adaptation du référentiel aux besoins du SBM, la
facilité de compréhension des items par les collaborateurs, la
facilité de la mise en œuvre de référentiel et les moyens à
mobiliser.
ISO 13485 : Dispositifs médicaux –
Système de management de la qualité
+
+
+
+++
ISO 9001 : Systèmes de management
de la qualité
+
+
+
++
Guide des bonnes pratiques de
l’ingénierie biomédicale (GBPIB)
++
++
+++
+
Le nombre de croix (+) traduit l’avantage du référentiel, * le
coût de mise en œuvre inclut les moyens humains, financiers et
matériels.
Figure 8 : Tableau comparatif des référentiels (Source :auteur)
Au regard des résultats de comparaison qui ressortent de ce tableau,
on constate que le référentiel le plus adapté aux besoins et à la
situation du SBM est le Guide des Bonnes Pratiques d’Ingénierie
Biomédicale (GBPIB).
Par ailleurs, ce référentiel est facile à mettre en œuvre et cadre
avec les objectifs fixés initialement.
III.
Structure et mise en œuvre du GBPIB
1.
Structure du GBPIB
En complément à la description du GBPIB faite
précédemment.
Les Bonnes Pratiques de Management (BPM) du GBPIB
présentent essentiellement les éléments de pilotage, de
communication et de mesure du succès tels que la définition et la
diffusion de la politique du service, le développement de son
leadership etc. Ces Bonnes Pratiques de Management précisent
la direction et donnent le sens des actions à mener ; les enjeux
et définissent les objectifs. Elles sont définies par la direction
du service et suivies par les collaborateurs.
Les Bonnes Pratiques d’Organisation (BPO) du GBPIB traitent
particulièrement des interfaces entre les services, l’anticipation
des risques, l’intégration des collaborateurs et la prise en
compte des aspects environnementaux. Ces Bonnes Pratiques
d’Organisation font partie des éléments de soutien aux
orientations définies au niveau des Bonnes Pratiques de
Management. Les éléments de soutien constituent notamment les
ressources et les supports indispensables à l’accomplissement des
actions prévues pour satisfaire les objectifs.
Les Bonnes Pratiques de Réalisation (BPR) du GBPIB traitent
en dernier ressort les activités de maintenance et de contrôles
qualités, les aspects de gestion des dispositifs médicaux en
exploitation et la formation des collaborateurs. Ces Bonnes
Pratiques de Réalisation font partie des actions de suivi aux
orientations définies au niveau des Bonnes Pratiques
d’Organisation et de Management.
Figure 9 : Cohérence entre GBPIB et les référentiels qualité
(source GBPIB)
Définition : l’autodiagnostic est un
examen effectué par une entreprise ou un service lui-même dans le
but de mesurer ses activités au regard des exigences ou
recommandations d’un référentiel donné et d’en déduire les progrès à
réaliser.
Deux grilles d’autodiagnostic sont rattachées au Guide des Bonnes
pratiques et sont construites sur deux modalités différentes
notamment :
i- sur la maturité des processus métier du
SBM.
Cette grille évalue le SBM sur les processus métier des bonnes
pratiques biomédicales et est construite autour de 48 processus.
L’utilisation de cette première grille a l’avantage de faire évoluer
le SBM vers une certification ISO 9001[9].
Figure 10 : Extrait de la grille d'autodiagnostic (maturité des
processus)
Cette grille évalue le SBM sur les critères et est construite autour
de 212 critères de réalisation qui renvoient aux 48 processus métier
des pratiques biomédicales. Cette grille a l’avantage de présenter
de façon détaillée les processus et facilite ainsi une meilleure
appropriation de l’outil par les utilisateurs.
En outre, cette deuxième grille peut faire l’objet de base pour une
démarche d’auto déclaration de conformité – déclaration de
conformité du fournisseur[10].
Figure 11 : Extrait de la grille d'autodiagnostic (véracité des
critères)
Ces deux outils d’autodiagnostic sont d’usage
simplifié et une prise en main facilitée. Ils permettent de
visualiser de façon claire et précise une photographie de la
situation du SBM au regard des bonnes pratiques biomédicales à un
instant donné en mesurant l’écart entre ces bonnes pratiques et
les pratiques réelles du service.
L’écart mesuré permet de développer les axes
d’amélioration vers lesquels le SBM devra suivre avec pertinence
afin de porter et affirmer sa démarche qualité. A cet effet, le
SBM permet aux services médico-soignants de garantir la qualité et
la sécurité des soins reçus par les patients.
De manière automatique et instantanée, la validation des critères
pour la véracité des réalisations ou la validation des processus
pour la maturité des pratiques biomédicales se représente sous
forme d’une "cartographie radar". Cette représentation permet une
visualisation rapide et synthétique des résultats suivant chaque
catégorie de bonnes pratiques.
Figure 12 : Extrait de la grille
d'autodiagnostic (vue radar des 9 bonnes pratiques)
La vision globale des modules présentée par cette cartographie
permet de repérer facilement le ou les critères de réalisation à
améliorer selon leur taux [11]:
• >90% : très bien maîtrisé
• >75% : suffisamment maîtrisé, on peut
améliorer
• >50% : moyennement maîtrisé, revoir les
points défectueux
• <50% : insuffisamment maîtrisé, revoir point
par point
Construit sur le format Excel, les deux outils d’autodiagnostic se
présentent respectivement sur 9 volets notamment :
o Le 1er voler précise le contexte, la raison
d’être de cet outil,
o Le 2eme volet présente les paramètres de
l’outil, les échelles d’évaluation exploitée,
o Le 3eme volet présente la grille
d’évaluation,
o Le 4eme volet représente les résultats par
processus,
o Le 5eme volet montre une cartographie radar
généralisée des 9 groupes de bonnes pratiques du guide,
o Les volets 6-7-8 montrent séparément les
cartographies radar des BPM, BPO et BPR,
o Le volet 9 représente une fiche de retour
d’expérience.
Pour une évaluation de la véracité des critères de réalisation (212
critères), la grille d’évaluation est structurée suivant 6 niveaux
d’échelle permettant une démarche de conformité, d’efficience et la
qualité perçue :
Figure 13 : Extrait de la grille d’autodiagnostic (véracité -
paramétrage d'outil)
Pour une évaluation de la maturité des processus métiers (48
processus), la grille d’évaluation est structurée suivant 6 niveaux
d’échelle. Elle est plus nuancée d’une échelle de véracité et permet
également une démarche de conformité, d’efficience et la qualité
perçue :
Figure 14 : Extrait de la grille
d'autodiagnostic (maturité - paramétrage d'outil)
3.
Autodiagnostic du SBM
On détermine au cours de cette séance la
performance (efficacité, efficience et qualité perçue) du SBM au
regard des recommandations définies dans le Guide des Bonnes
Pratiques d’Ingénierie Biomédicale afin de proposer les actions
correctives et un plan de mise en place. L’organigramme ci-après
présente la procédure générale de l’autodiagnostic .
Figure 15 : Procédure de réalisation d'autodiagnostic (Source:
auteur)
A cette procédure d’autodiagnostic, se joint le processus suivant :
Figure 16 : Processus d'autodiagnostic du SBM
(Source: auteur)
3.a. Résultats de l’autodiagnostic
Suite à
l’autodiagnostic effectué, le résultat général (54%) de la
maturité des processus est représenté sur une cartographie radar
suivante
:
retour sommaire
Figure 17: Cartographie radar générale des résultats (Source:
auteur)
Les résultats obtenus classés par bonnes
pratiques :
Le taux général de la maturité des processus
est de 54%. Comme indiqué sur la légende plus haute, un taux de
maturité >50% traduit une maîtrise moyenne des processus et les
points défectueux doivent être passés à revu. Toutefois, il
convient de procéder à une analyse détaillée des résultats. Ceci a
pour avantage de cerner au mieux les dysfonctionnements du SBM et
de faciliter leur identification. A cet effet, les 3 modules des
bonnes pratiques sont pris séparément.
La deuxième étape de l’analyse a été de se focaliser unique sur
les pratiques en application dans le service. Pour des raisons
internes au SBM, les processus 46-47 et 48 sur les activités
connexes au biomédical ne sont pas applicables. Puis, Il convient
de poursuivre l’analyse par les processus qui ont le plus faible
taux de maîtrise (<50% puis <80%) notamment :
N°
Processus (PR)
%
PRn°5
Définir et
maîtriser ses indicateurs de performance clés
20%
PRn°6
Exploiter les données factuelles
issues de ses écoutes des parties prenantes
40%
PRn°7
Le service biomédical réalise
périodiquement des audits internes
20%
PRn°8
S’auto-évaluer périodiquement sur
l'ensemble de ses activités
20%
PRn°16
Le service biomédical identifie et valide les
processus d'interfaces
40%
PRn°17
Le service biomédical anticipe
les risques aux interfaces
40%
PRn°18
Veille à la mise en œuvre et
communique auprès du personnel concerné
40%
PRn°22
Veiller continûment à son
efficacité sur la qualité attendue
40%
PRn°28
Optimiser ses ressources
financières ou budgétaires
40%
PRn°29
Le service biomédical gère ses
infrastructures
40%
PRn°30
Le service biomédical est
vigilant sur les conditions et risques au travail
20%
PRn°31
Vigilant sur les ressources
naturelles et la protection de l'environnement
20%
PRn°32
Exploite la documentation
nécessaire aux activités d'ingénierie biomédicale
20%
PRn°33
Exploite des moyens techniques de maintenance
et de contrôle qualité adaptés
40%
PRn°34
Gère la co-traitance ou la sous-traitance
d'activités externalisées
40%
PRn°41
Gère l'exploitation des dispositifs médicaux
dont il a la charge
20%
PRn°42
Gère la maintenance préventive des dispositifs
médicaux dont il a la charge
40%
PRn°43
Gère la maintenance corrective des dispositifs
médicaux dont il a la charge
40%
PRn°…
Etc.
Figure 19 : Liste des écarts avec un taux <80% (Source: auteur)
Ce tableau d’analyse met en évidence la marge du
progrès à effectuer par le SBM au regard des bonnes pratiques
biomédicales reprises dans le
guide.
retour
sommaire
IV.
Mise en place d’actions correctives
La mise en place d’actions correctives au regard des
écarts constatés suit le cycle d’amélioration continue ci-dessous :
chacune des actions proposées a est validée par le chef de service
avant sa mise en place.
Figure 20: Procédure de mise en œuvre d’actions
(Source: auteur)
Figure 21: Cartographie générale du SMQ (Source
: auteur)
1.
Enquête de satisfaction
A l’issu de l’autodiagnostic et de l’analyse
des résultats obtenus, l’une des actions à mettre en œuvre est
l’écoute des parties prenantes notamment les services
médico-soignants. Leurs besoins et leurs attentes évoluent avec le
temps et sont influencés par les patients, la technologie médicale
et surtout l’organisation du SBM.
En conséquence :
La définition et la mise en place de l’offre
de service du SBM doit correspondre aux attentes des parties
prenantes. Pour se faire, il est indispensable d’aller sur le
terrain et de vivre la réalité des utilisateurs de DM, d’écouter
ce qu’ils disent et d’anticiper sur ce qu’ils ne disent pas.
La planification et l’organisation des entretiens avec les
responsables médico-soignants est l’un des défis majeurs de
l’enquête. En effet, l’Hôpital est multi site ce qui rend encore
plus difficile l’atteinte des objectifs fixés car cela implique la
gestion de la problématique de déplacement entre les différents
sites, tenir à jour un agenda de rendez-vous avec un nombre
important d’interlocuteurs
Restitution
Dans cette phase de restitution des retours d’enquête, les
informations brutes telles que recueillies sont présentées lors
d’une réunion, sans interprétation ni reformulation des réponses.
Cette présentation brute des réponses permet aux collaborateurs du
SBM d’apprécier la situation et ce que pensent réellement les
utilisateurs de DM.
Plusieurs réunions qualité avec l’ensemble des techniciens
biomédicaux sont planifiées et organisées afin d’étudier et de
co-contruire les solutions adaptées aux réclamations des services
médico-soignants. Dans cette partie, certains outils qualité sont
mobilisés notamment :
o Brainstorming,
o Matrice de décision,
o Les 5 pourquoi,
o Diagramme de cause à effet.
Plan d’action
Dans cette partie, le plan d’action défini suivant le cycle PDCA
permet la mise en place des solutions en rapport aux retours
d’enquêtes et aux écarts constatés à l’autodiagnostic.
La liste non exhaustive ci-après présente les processus et
procédures mis en place.
• La rédaction d’une politique qualité,
• Le plan de l’atelier,
• La liste des parties prenantes du SBM avec leur
mission,
• La liste des risques et alternatives aux
interfaces avec les parties prenantes.
Pour des raisons de ressource, seul les
risques et alternatives aux interfaces avec le client direct
de SBM ont été identifiés
(cf annexe 1),
• La liste des indicateurs qualité pertinentes
pour piloter la performance du SBM (cf annexe 2),
• Le plan d’enregistrement et de classement
documentaire du SBM,
• Le plan d’accès aux documents enregistrés du SBM
à partir de l’intranet de l’hôpital (cf annexe 3),
• Une fiche méthodologique de la revue qualité,
• Les grilles de sélection et d’évaluation des
fournisseurs du SBM [13](cf annexe
4).
Procédure de fonctionnement en mode
dégradé.
Cadre légal et réglementaire
« Quiconque … médical[14].
» Loi fédérale du 15 décembre 2000 sur les médicaments et les
dispositifs médicaux (LPTh, RS 812.21) art 49 Obligation d’assurer
la maintenance.
Repris dans l’Ordonnance sur les Dispositifs Médicaux
(ODIM) :
«1-Tout professionnel utilisant un dispositif médical veille à
ce que sa maintenance ainsi que les tests qui y sont associés soient
réalisés conformément aux exigences légales.
2- la maintenance doit obéir aux principes de l’assurance qualité …
définie en fonction :
a – des instruments de maintenance du responsable de la première
mise sur le marché ;
b - des risques inhérents au dispositif considéré et à son
utilisation[15].
»
2.a. Détermination de la criticité
Définition
« La criticité ou taux de criticité, est la
combinaison de la sévérité d’un effet et de la fréquence de son
apparition, ou d’autres attributs d’une défaillance, comme une
mesure de la nécessité d’un traitement ou d’une atténuation[8]. »
En réponse à cette obligation légale et réglementaire et en
fonction des moyens humains et financiers à disposition, le SBM a
initié une démarche d’évaluation de la criticité de ces
équipements biomédicaux à risque. En effet, cette démarche vise à
hiérarchiser les risques potentiels, de manière à ce que le SBM,
en cas d’insuffisance des moyens à disposition cités, puisse
disposer d’une logique de priorisation des risques, tenant compte
du contexte de l’exploitation à travers l’outil d’analyse de la
criticité.
Par ailleurs, cette analyse constituera une base pour la mise en
place de la politique de maintenance des équipements biomédicaux
de l’Hôpital. Dans le cadre de cette étude, le SBM a fait le choix
de cibler l’évaluation de la criticité sur les équipements
biomédicaux de classe IIb et III en exploitation, les équipements
présentant une forte recommandation de maintenance notamment :
o Les tables d’opération
o Les laveurs désinfecteurs,
o Les Systèmes porteurs du patient à risque,
o Les Installations et traitements d’eau pour la
dialyse
o Les circuits de distribution des gaz à usage
médical (tuyauterie souple, mélangeur etc.)
o Etc.
Les équipements faisant l’objet de la métrologie notamment :
o Les Balances de précision et systèmes de pesée
o Les Centrifugeuses
o Pipettes
o Enceintes thermostatées
o etc.
2.b. Classification de DM au sens de
l’ODIM
Il faut préciser que les dispositifs
médicaux sont groupés par classes distincts en fonction de leur
risque potentiel pour le patient. Ce regroupement permet
d’associer les règles d’évaluation et de contrôle spécifiques à
chaque dispositif selon sa classe et son usage.
L’Ordonnance sur les Dispositifs Médicaux du 17 octobre 2001
section 2, art 5 stipule que :
« Le responsable de la première mise sur le marché attribue les
dispositifs médicaux classiques aux classes I, IIa, IIb et III en
fonction des risques qu’ils peuvent présenter, compte tenu de
l’emploi auquel ils sont destinés. Cette classification doit être
conforme aux dispositions prise à l’annexe IX de la directive
93/42/CEE[15].»
Classe I (classe de risque la plus
faible), qui comprend les lunettes correctrices, les béquilles
etc.
Classe IIa (risque potentiel
modéré/mesuré), qui comprend les appareils d’échographie, les
couronnes dentaires etc.
Classe IIb (risque potentiel
élevé/important) qui comprend les produits de désinfection des
lentilles etc.
Classe III (classe de risque la plus
élevée/très sérieux), qui inclut par exemple les implants
mammaires, les stents etc. [16].
Figure 23 : Classes de DM [17]
2.c. Intérêt de l’évaluation de la
criticité pour le SBM
Outre ce qui précède, l’évaluation de la criticité permet de
prioriser les efforts d’amélioration à mettre en place au SBM. En
effet, l’affection de taux de criticité sur les équipements
biomédicaux vise à améliorer la fiabilité et la disponibilité
optimale d’équipements via les actions suivantes :
Définir en fonction des niveaux de criticité et des ressources
disponibles la maintenance devant être réalisée en interne et
celle devant être externalisée.
Définir et formaliser en collaboration avec les différents
utilisateurs d’équipements biomédicaux un mode de fonctionnement
dégradé adapté au service concerné et aux ressources à
disposition. Ceci dans le but de garantir la continuité des
soins en cas de dysfonctionnement d’un équipement à fort taux de
criticité.
Planifier les interventions des techniciens biomédicaux, en
donnant la priorité à celles concernant les équipements à "fort"
taux de criticité.
Acquérir les appareils de test spécifique pour effectuer ces
maintenances et ces contrôles qualités.
Disposer d’un parc d'appareils de secours pour ainsi pallier à
une défaillance par le remplacement du dispositif et assurer la
continuité des soins.
Aider au choix des appareils mis sur le plan de renouvellement
(Renouveler en priorité les dispositifs médicaux qui ont un fort
taux de criticité)[8].
Etc.
Différentes méthodes d’évaluation
Plusieurs méthodes d’évaluation existent notamment :
La méthode PIEU
La méthode de la matrice Gravité/Fréquence
La méthode AMDEC
La méthode MACE
2.d. Méthode d’évaluation choisie : MACE
Le SBM a retenu pour cette évaluation
la méthode MACE (Méthode d’Analyse de la Criticité des dispositifs
médicaux en Exploitation) pour des raisons ci-après :
Cette méthode correspond à l’Analyse des Modes de Défaillance de
leurs Effets et de leur Criticité (A.M.D.E.C) et répond à la norme
NF EN 60812[18].
Elle préconise la prise en compte de la détectabilité d’une
défaillance. Elle est basée sur le management des risques et les
critères d’évaluation définis sont comme suit : la gravité de la
panne en termes de risques pour la santé du patient en intégrant
les facteurs d’organisation des services de soins et de la
maintenance des équipements. La fréquence d’apparition des pannes
et la détectabilité de la panne par le personnel soignant sont
également prises en compte[19].
Le calcul pour évaluer la criticité d'un dispositif médical est
donné par la formule suivante : C = F x G x D
2.e. Interface de l’outil
MACE
L’outil MACE est structuré autour de
9 critères repartis de façon suivante
:
retour sommaire
4 critères définis par le service
utilisateur du dispositif médical (services médico-soignants)
: ils couvrent les aspects organisationnels du management des
risques.
5 critères définis par le service
biomédical : ils couvrent les aspects techniques associés aux
risques sur les services biomédicaux[19].
Ces 9 critères sont groupés en 4 choix de
réponses correspondant à une valeur (1-2-3-4). La moyenne de ces 9
critères se traduit par un résultat en pourcentage (compris entre
0% et 100%) indicateur du niveau de perception de la criticité du
dispositif médical auquel il se réfère dans la grille ci-dessous[19].
Figure 25: Grille de perception de la criticité d'un DM en
exploitation [19]
2.f. Mise en place sur le terrain
Comme l’indique la structure du fichier Excel de la méthode
MACE, la rencontre avec les services médico-soignants (utilisateurs
de DM) et le service biomédical (responsable de la maintenance de
DM) est indispensable pour cette évaluation. Pour se faire, la
démarche mise en œuvre a été la suivante :
Figure 26 : Processus des rencontres (Source:
auteur)
Ce processus à trois phases est suivi lors des rencontres avec tous
les services médico-soignants de l’Hôpital
CHAPITRE 3 :
Résultats et perspectives
I.
Les objectifs atteints
1. Au niveau de l’évaluation de la
criticité
Afin de juger l’efficacité de la démarche et
d’apprécier la pertinence des résultats, le SBM a ciblé un service
médico-soignant pour l’expérimentation. Service pilote : les Urgences
Ci-dessous les résultats de l’évaluation de la criticité obtenue
sur les équipements de classe IIb.
(Source: auteur)
Nombre total d’équipements de classe IIb
évalué : 19 équipements
Pourcentage d’équipement ayant un niveau de criticité 1-
Négligeable :5%
Pourcentage d’équipement ayant un niveau de criticité
2 - tolérable :63%
Pourcentage d’équipement ayant un niveau de criticité 3 -
indésirable : 26%
Pourcentage d’équipement ayant un niveau de criticité 4 -
intolérable : 5%
Faire ou faire-faire ?
a - Faire
Le SBM assure en interne la maintenance préventive des
équipements répondant aux conditions ci-après :
les équipements présentant un faible taux de criticité
(criticité < 50%, donc criticité de niveau I et II),
les équipements pour lesquels le SBM dispose des
connaissances suffisantes,
les équipements pour lesquels le SBM dispose
des
ECME.
retour sommaire
b - Faire-faire
Le SBM externalise l’activité de maintenance
préventive sur le reste d’équipements critiques qui ne rentrent
pas dans les conditions citées ci-dessous.
c- Matérialisation
En parallèle à un suivi informatisé via la GMAO, le SBM
indiquera les différentes dates de maintenance préventive sur les
équipements de classe IIb à l’aide des vignettes : La date
d’exécution de la dernière maintenance et la date planifiée pour
maintenance future.
d- Fonctionnement en mode dégradé
Il est question dans cette partie de solution de décrire et de
mettre en œuvre avec la collaboration des utilisateurs, des
procédures de fonction pour palier à un dysfonctionnement
d’équipement à fort taux de criticité. Ceci afin d’assurer et de
garantir la continuité des soins délivré au patient.
Décrite sur un support papier et qui se sera intégrée dans les
documents de l’équipement concerné via Assetplus, cette procédure
précisera les références de l’équipement, le nombre d’équipements
de secours, leur emplacement, l’indication d’un autre service
soignant ou le SBM pouvant disposer un prêt et la conduite à tenir
(cf annexe7).
2. Au niveau de la démarche
qualité
La mise en place de la démarche qualité, mission
principale de ce stage a débuté en Février 2017 et s’est poursuivi
jusqu’en Juillet 2017. Au terme du cinquième mois de stage, certains
progrès se faisaient déjà observer au niveau des respects des
procédures établies ou via les actions de communication menées sur
le terrain et le retour de certains services médico-soignants
faisant le constat d’une amélioration de la qualité perçue.
Ces résultats sont obtenus au bout de 5 mois de
réalisation de ce stage.
Le manuel qualité est à considérer par le SBM comme une "feuille de
route". Il constitue un outil de référence robuste et renferme les
bonnes pratiques biomédicales à suivre de façon progressive par tous
les collaborateurs du SBM. Son accessibilité est rendue possible et
facilité aux parties prenantes par le chef de service. II- Les
perspectives
Court terme
L’analyse de criticité a permis de définir la méthodologie de
sa mise en œuvre et a facilité la réalisation sous forme de
procédure une fiche descriptive du fonctionnement en mode dégradé
en cas de dysfonctionnement d’un équipement biomédical à fort taux
de criticité.
A court terme, il sera question de compléter ces fiches à l’aide des
indications mentionnées en collaboration avec les services
médico-soignants afin de les rendre opérationnelles.
Court et Moyen terme
Matérialiser sur les équipements de classe IIb à l’aide des
vinettes les différentes dates de maintenance préventive.
Inciter les collaborateurs du SBM à intégrer naturellement
une démarche d’amélioration continue dans l’accomplissement de
leurs missions.
Associer à chaque équipement sa fiche de criticité et
l’intégrer directement dans la GMAO.
Associer les fiches de procédure de fonctionnement en mode
dégradé sur les équipements concernés et les intégrer dans la
GMAO. L’accessibilité à ces fiches devra être facilitée pour
les utilisateurs.
Garantir la continuité des soins de qualité au
patient et la disponibilité de DM en parfait état de
fonctionnement et de sécurité sont au cœur des préoccupations des
établissements de santé. Le SBM responsable de la maintenance et
du contrôle qualité des dispositifs médicaux en exploitation
apparait ainsi comme un acteur majeur de la chaîne de prise en
charge des patients. La formalisation des bonnes pratiques via une
démarche qualité est une garantie de service fiable orientée vers
la satisfaction des parties prenantes notamment les services
médico-soignants.
Durant ce projet de mise en place d’une démarche qualité, j’ai eu
l’opportunité de me confronter aux problématiques dont fait face
un ingénieur qualité en milieu professionnel. Ceci m’a permis de
dessiner les contours de ma future profession. En total autonomie,
j’ai pu participer à ce projet de structuration du SBM avec pour
mission de proposer et de mettre en place les outils de gestion et
de pilotage de la performance.
La réalisation de ces missions a valu la mobilisation de
l’ensemble des connaissances théoriques reçues dans le cadre de la
formation de master qualité et performance dans les organisations.
J’ai pu compter sur mes connaissances en biomédical et en
management de projets pour la réussite de ces missions.
L’aspect multisite et les multiples interlocuteurs de ce projet
m’ont imposé une problématique supplémentaire, la gestion des
déplacements, la planification et l’organisation de plusieurs
rencontres, l’anticipation des rencontres annulées ou reportées …
tout ceux-ci m’ont permis de développer et de renforcer mon sens
de l’organisation, mes capacités de communication, mon relationnel
et mon aptitude à travailler en équipe.
Sur un autre volet, ce stage a été riche en expériences humaines.
Totalement immergé dans une équipe joyeuse et soudée, j’ai très
vite trouvé la place qui me revenait.
En tout point, cette expérience professionnelle menée en totale
autonomie fut bénéfique et a comblé mes attentes pour ce
stage.
[3]
Décret n°2001-1154 du 5 décembre 2001 relatif à l’obligation de
maintenance et au contrôle de qualité des dispositifs médicaux
prévus à l’article L. 5212-1 du code de la santé publique (troisième
partie : Décrets). 2001.
[5]
« ISO 13485:2016 - Dispositifs médicaux -- Systèmes de management de
la qualité -- Exigences à des fins réglementaires ». [En ligne].
Disponible sur: https://www.iso.org/fr/standard/59752.html.
[Consulté le: 17-juin-2017].
[6]
« ISO 13485:2016 - Dispositifs médicaux -- Systèmes de management de
la qualité -- Exigences à des fins réglementaires », Organisation
internationale de normalisation, mars-2016. [En ligne]. Disponible
sur: https://www.iso.org/fr/standard/59752.html.
[Consulté le: 26-avr-2017].
[17]
à propos de l’auteur G. P. C. D. M. M. de la commission A. S.
"Management de la Q. et aspects généraux correspondants des D. M. R.
M. consulting A. et formation autour du marquage C. et des normes
applicables, « I, IIa, IIb, III: Les classes de dispositifs médicaux
», Qualitiso - Le Blog des Dispositifs Médicaux, 12-sept-2014.
Les indicateurs qualité pour le
pilotage de la performance du SMB
Catégories
Indicateurs
Sources
Etat
2
Durée moyenne de prise en charge d’une demande
GMAO
Actif
Nombre de fournisseurs qui interviennent au
service de soins sans prévenir au préalable le SBM
Sur le terrain
Actif
Taux de vétusté du parc d’équipements
GMAO
Pour 2019
Répartition des causes de pannes
GMAO
Pour 2019
1
Nombre de mises en service
GMAO
Actif
Nombre de reforme
GMAO
Pour 2019
Nombre d’heures de formation
PEP
Actif
Taux d'absence des collaborateurs
PEP
Actif
Respect du plan de maintenance
préventive : % réalisé
GMAO
Actif
Respect du plan de maintenance préventive
: % à faire
GMAO
Actif
Nombre de demandes moyennes par mois
GMAO
Actif
Nombre
d’équipements médicaux suivis en maintenance préventive
planifiée
GMAO
Pour 2019
Taux de sous-traitance
GMAO
Actif
Suivi de l'évolution des dépenses
GMAO
Actif
% du montant de l’actif
GMAO
Pour 2019
3
Délai moyen d’intervention
GMAO
Actif
Nombre de réclamation
Terrain
Actif
Catégories 1 : Expriment les résultats atteints
Catégories 2 : Mesure l’écart ou non-conformité par rapport aux
objectifs
Catégories 3 : Indices de satisfaction des clients
Annexe 3
Grilles de sélection et d’évaluation des
fournisseurs
sous format .pdf
sous format .pdf
La problématique de la santé est
une préoccupation nationale et éminemment politique. Son
encadrement fait suite aux décisions politiques et se traduit par
:
La responsabilité sociétale du SBM est
déclinée par les principes du développement durable. La
communication sur les missions et les objections du SBM auprès des
autres services de l’établissement et les partenaires extérieurs.
Suivi et
maîtrise de la performance des Dispositifs Médicaux tout le long de
la phase
d’exploitation.
Bonne gestion
de l’impact de Dispositifs Médicaux en exploitation sur
l’environnement.
Protection
des patients, du personnel médico-soignant et tous utilisateurs de
technologie.
