Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité - UTC - rue du docteur
Schweitzer - CS 60319 - 60203 COMPIEGNE Cedex -
France - master-qualite@utc.fr
- Téll : +33 (0)3 44 23 44 23
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: Si vous arrivez directement sur cette page, sachez
que ce travail est un rapport d'étudiants et doit
être pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé
pendant la période de formation et constitue
avant-tout un travail de compilation
bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des
thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
et expériences sur les démarches qualité dans les
organisations. Nous ne faisons aucun usage
commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous
avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de
nous en faire part, nous nous efforcerons
d'y apporter une réponse rapide. L'objectif
de la présentation sur le Web est de permettre
l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les
échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source
bibliographique. Bonne lecture...
Au top de la performance avec un système de
production à flux tiré avec zéro défaillance
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Au
top de la performance avec un système de
production à flux tiré avec zéro défaillance, LAJNEF Donia,
Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°399
Résumé
Une force de résolution efficace
des problèmes, une capacité d’élimination totale des
stocks, une réduction optimale des délais, un travail
standardisé avec zéro gaspillage, une organisation
agile , et une production en juste à temps : ces sont
tous des objectifs ambitieux fixés par toutes les
entreprises manufacturières dans le monde . Afin
d’atteindre ces objectifs , il est primordiale de
faire recours à la culture japonaise LEAN-Management
en adoptant une suite des bonne pratiques modernes,
des méthodes performantes et des outils efficaces qui
seront mise à la disposition de la performance de
l’entreprise.
L’entreprise Toyota est aujourd’hui « l’idole » des
industries dans le monde : cette société qui a créé
une révolution dans le monde industriel en migrant
d’un système à flux poussé à un système à flux tiré ou
les toutes les opérations de processus de production
s’effectuent au même rythme basé sur le « takt-time »
: d’où la création de la valeur ajoutée, la régularité
de flux physique et l’élimination des gaspillages.
Ce projet résume présente une démarche transmission
vers une production à flux tiré : cette démarche qui
commence par une phase de chasse aux gaspillages
et qui se fini par la mise en œuvre des une bonne
liste des méthode-outils Lean management qui servent à
optimiser la performance de ce type de production.
An
efficient problem-solving force, total inventory
elimination, optimized time-out, standardized work
with zero waste, agile organization, and
just-in-time production: these are all ambitious
goals set by all manufacturing companies in the
world. In order to achieve these objectives, it is
essential to use the Japanese LEAN-Management
culture by adopting a series of modern good
practices, effective methods and effective tools
that will be made available to the company's
performance.
Toyota is today the
"idol" of industries in the world: this company that
created a revolution in the industrial world by
migrating from a high-flow system to a fired-flow
system or all operations Of production processes are
carried out at the same rate based on takt-time:
hence the creation of added value, the regularity of
physical flow and the elimination of wastes.
This project summarizes
presents a transmission approach towards a
production with flow drawn: this approach which
begins with a phase of hunting wastage and which
ends with the implementation of a good list of
method-tools Lean management that serve to optimize
performance Of this type of production.
Ce document n’est pas un rapport de stage
mais plutôt un Mémoire d’Intelligence Méthodologique (MIM) qui a
été réalisé dans le cadre de mon projet de fin d’études (Février
2017 jusqu’à Juillet 2017) ; Il met en avant une problématique
qui doit être développée et analysée au moyen d’une
méthodologie robuste suivie lors du stage ; Ce
mémoire cherche à démontrer la pertinence des choix et les
apports des actions menées dans l’organisation d’accueil. Il
s’agit d’un document non confidentiel que vous pouvez le
consulter ou le télécharger avec son poster associé à partir du
site officiel du master qualité et performance dans les
organisations qui est enseigné au sein de l’université de
Technologie de Compiègne.
Le site est le suivant : https://www.utc.fr/master-qualite/
Vous trouverez dans ce mémoire :
Une clarification de la problématique étudiée (enjeux,
objectifs, démarche prévu…)
Une explication de la Toyotisme : cette culture japonaise
qui a donné un autre sens aux systèmes de production et une
autre direction à la performance industrielle
Une explication de la différence entre la production
à flux poussé et la production à flux tiré
Identification de l’importance de la production «
juste à temps »
Une présentation du concept « performance » dans le
domaine industriel
Une démarche de chasse aux gaspillages qui peuvent
empêcher la production à flux tiré à bien fonctionner,
suivie d’une liste des solutions qui ont pour objectif
l’élimination des sources de défaillances et la prévention
du risque de dégradation de la production.
Contrairement à un rapport de stage, ce
document est public et peut être diffusé à condition qu’il soit
cité en source bibliographique. Il demeure propriété
intellectuelle de son auteur (L’étudiante ingénieur LAJNEF
Donia)
Pourquoi lire ce Mémoire ?
Ce mémoire est utile pour divers publics (étudiants et
industriels et spécialement ceux qui sont « doués » par la
culture japonaise TPS : Toyota Production System, le monde du
Lean et l’esprit d’amélioration continue) :
Les intérêts sont nombreux. Le lecteur découvrira le concept de
flux tiré, son importance ses points fort et ses faiblesse.
Comme il trouvera, toute une démarche détaillé d’analyse des 7+1
MUDA qui peuvent mettre en risque la performance et surtout
pérennité de système de production. Ce mémoire, va vous
permettre, aussi, de découvrir divers méthodes et outils
LEAN management qui sont mises en œuvre pour servir à
l’optimisation de la performance industrielle, la
réduction du stock, l’amélioration des conditions de
travail (Q.S.E), la réponse efficace à la demande de la
clientèle …
Je tiens à
adresser en premier lieux mes remerciements à mon tuteur
d’entreprise, responsable du service Système d’Excellence au
sein de l’usine ou j’ai fait mon stage, pour m’avoir permis
de réalisé ce stage, confié des missions à enjeux importants
et donné des conseils très précieux qui ont facilité mon
intégration au sein de l’entreprise.
Je remercie également tous les personnels
du bâtiment B (superviseurs, gap-leader et opérateurs)
pour notre collaboration dans le cadre de la mise en œuvre
de pas mal des améliorations LEAN.
Je tiens à remercier
toute l’équipe d’accueil pour avoir été disponibles quand
j’ai eu besoin d’informations et pour leur accueil
pour m’avoir aidé dans découvrir la société et avancer
avec les taches qu’on m’a confié.
Je remercie ma mère et ma source de bonheur AMEL MBARIK,
qui m’a toujours encouragé pour aller jusqu’au bout et qui
avait toujours confiance à mes compétences. Comme je tiens
à remercier mes petits frères JAWHAR et RABIE pour leur
bonne humeur qui me soulage aux mauvais moments.
Je souhaite remercier Monsieur Gilbert
FARGES, mon suiveur UTC, pour sa visite en entreprise et
ses conseils pour la réussite du stage.
Enfin je tiens à remercier les
enseignants du Master Qualité et Performance dans les
Organisations de l’Université de Technologie de Compiègne,
tous sans exception, pour ce qu’ils m’ont enseigné de
savoir ,de savoir-faire et savoir-être pour devenir un bonne
qualiticienne à compétence multidisciplinaire ayant un base
solide et un fort-background .
Ci-dessous, vous trouverez l’explication des
abréviations et les définitions des concepts qui ont été utilisés
dans ce mémoire.
Concept
Définitions
L'OST :
l’Organisation scientifique du travail
C’est un type des organisations
de travail qui conduit à diviser le processus de
production en des taches et des sous-taches
élémentaires : Et dans ce cas les ouvrier sont
juste des simples exécutants
MQT
(management par la qualité totale)
C’est une
démarche de gestion de la qualité : son
objectif principal est de mobiliser et d’impliquer
de tous les personnels pour atteindre une qualité
optimale en réduisant les gaspillages et en
améliorant de façon continue la qualité de produits
finaux
Le six sigma
:
méthode de
gestion des progrès utilisé dans le but d’améliorer
en permanence la qualité des produits finaux
VSM (La Value
Stream Mapping)
En
français : Cartographie des Flux de
Valeur : c’est est un outil de clarification
des flux (physiques et d’information) : qui
facilite la communication des zones de perturbation
dans l’entreprise et quels les chantiers à mener.
Le Lean
management
C’est toute
une culture et un mode de travail où les taches
d’identification, contrôle, production et de suivi
sont simplifiés (Lean) en se basant sur une liste
des outils et des méthodes Lean
Le Kanban
C’est un
outil qui matérialise le système de production juste
à temps :
cette méthode est utilisée pour limiter la
production du poste amont aux besoins exacts du
poste aval. Pour que ça fonctionne bien il faut que
la production soit répétitive et régulière
Poka-Yoke
En français
« détrompeur » : c’est un système
anti-erreurs qui s’oppose aux erreurs
involontaires humaines
NVA : Non-Valeur Ajoutée
Une tache est
dite à non-valeur ajoutée quand elle qui exige une
perte du temps, des ressources ou de l’espace, mais
qui n’apporte pas de la valeur ajoutée au produit ni
au client.
Flux tirés
Un flux est
dite tiré, quand c’est la consommation qui tire le
flux matière : Rien n’est fabriqué en amont
sans avoir une expression concrète du besoin de la
part de poste en aval
Flux poussés
L’inverse du
flux tiré, dans ce cas la production pousse le flux
physique. En se basant sur des prévisions de
commande, l’entreprise produit et stocke ses
produits en attendant la demande client
TPS
Le Toyota
Production System, en français Système de Production
Toyota : c’est une cultured’optimisation
des systèmes industriels qui était développée chez
l’entreprise japonaise Toyota. Cette méthode
regroupe plusieurs concepts d’amélioration continue
tel-que : le Juste-à-Temps, le Kanban, Kaizen, … Il
est à l’origine du Lean management
Le « Takt
time »
Le « Takt
time » est une référence de temps pour produire une
pièce : Takt-Time c’est la quantité demandée
par le client divisée par l’intervalle du
temps : son unité de mesure est : produit
/ unité de temps.
Kaizen
Le Kaizen
c’est toutes les petites améliorations effectuées
par le personnel pour créer un changement positif
pour le milieu professionnel
SMED
« Single
Minute Exchange of Die », en Français Changement
d’outils /série en moins de 10 minutes. C’est un
outil utilisé pour analyser et améliorer le temps de
changement de série
Terme
japonais veut dire « gaspillage » : Toute opération
qui consomme des ressources mais sans amener de
valeur ajoutée. Selon le TPS : il existe 7+1
type de gaspillage.
Juste à Temps
Ou en anglais
« just in time » (JIT), est un système de
pilotage de production : qui consiste à
produire :
Le Master Qualité et Performance dans les
Organisations enseigné au sein de l’Université de Technologie de
Compiègne, exige à ses étudiants l’élaboration d’un stage de fin
d’études d’une durée de 22 semaines minimum pour valider leurs
diplôme de M2-QPO.
Suite à un parcours universitaire d’ingénierie en génie
industriel accompagné d’une formation en audite interne et en
gestion de la QHSE qui s’appuient essentiellement sur la gestion
de la production, l’optimisation des systèmes industriels, le
management d’entreprise et le management de la QHSE dans les
services : voici mes cinq principales motivations pour le
métier d’un ingénieur LEAN et amélioration continue :
C’est un métier multidisciplinaire qui permet de
travailler dans tous les domaines (aéronautique, automobile,
aérospatiale ….) et avec tout type d’acteurs du monde
professionnel.
C’est un métier qui permet d’accroitre sans fin mes
compétences professionnelles et managériales.
C’est un métier ou le travail du groupe est une exigence
pour progresser et s’épanouir et mener la société vers le
niveau de performance perçu.
C’est un métier où il faut sans cesse se remettre en
question pour s’améliorer au quotidien.
C’est le seul métier qui me permettre des se projeter et
apporter ses amélioration sur tout service et tout concept
(qualité, sécurité, environnement, logistique, production,
organisation, ressources humaines…).
Ce stage m’a donnée l’opportunité
d’effectuer différents taches en parallèle. Il m’a permis
d’accroitre mes connaissances sur le monde de l’entreprise (les
interactions entre les Hommes, la motivation des personnels),
sur les méthodes de travail (démarche de résolution de problème
et de gestion de projet, chasse des gaspillages et la recherche
efficaces de leurs causes racine , le travail standardisé, et
l’importance de la management visuel en fonctions support et
spécialement la maitrise du concept de flux tiré s’appuyant sur
la méthode kanban).
Chapitre 1 : cotation de la problématique
/ familiarisation avec le monde de Taylorisme
Introduction
(Contexte)
Dans un environnement de plus en plus exigeant et
générateur de changement et d’amélioration continue. la
concurrence s’accroit jour après jour, ce qui met les
entreprises dans une situation où elles se trouvent dans la
nécessité de reprendre leurs systèmes de production et dans
l’obligation de mettre en œuvre des bonne pratiques moderne pour
qu’elles puissent garder leurs position sur le marché
concurrentiel. C’est dans ce cadre que mon mémoire se déroule
pour assurer toute un chantier de mise en œuvre d’un système de
production à flux tiré de l’étude de l’analyse de périmètre
d’études jusqu’à la mise en œuvre du système : Ceci en passant
par une étape primordiale c’est l’étape de chasse aux
gaspillages pour déceler les causes racines de la déviation des
objectifs, tout en proposant des solutions efficaces et bien
adaptées pour mettre en œuvre un système de production à flux
tiré performant et robuste.
Afin de rendre factuel le périmètre du problème en
vue d’une démarche de résolution de problème efficace, il est
primordial de cerner l’étendue de la problématique et de la
comprendre en détail : comprendre qui doit faire quoi, comment
et pourquoi … pour ce faire, une analyse Q.Q.O.Q.C.P a été
élaborée : cette méthode qui permet d’analyser une activité,
décrire une situation en adoptant une attitude interrogative, à
travers la réponse à une suite des questions : Qui ? Quoi ? Où ?
Quand ? Comment ? Pourquoi ?
La mesure
de la performance d’une organisation
est une question toujours d'actualité
pour toute les entreprises qui voient aujourd’hui que
la performance n’est pas seulement financière : Dès lors, les
entreprises ont cherché à mesurer leurs progrès à partir d’un
concept plus globale et plus large incluant, tous les dimensions(
économique, sociale et environnementale)
3.2.
Définition de la performance de l’organisation
Aujourd’hui, la performance
ne veut plus dire seulement être rentable financièrement mais
aussi:
• Etre capable d’atteinte des objectifs
• Ayant la notion du progrès continu et
d’optimisation permanente
• Fournir des signes de qualité qui sont perçus
par le client
L’analyse de la performance va se décliner en trois grandes
notions : l’efficacité et l’efficience et la qualité perçue :
Figure 3: la
performance (efficacité, efficience, qualité perçue)
[source auteur]
•
L’efficacité :
C’est le
degré de réalisation des objectifs. On considère qu'une
entreprise est efficace si les résultats obtenus sont
identiques aux objectifs prédéfinis à l’avance.
•
L’efficience :
C’est le
rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Une entreprise est dite efficiente s’il obtient un
meilleur résultat que celui fixé en utilisant des moyens
similaires. L’efficience se mesure avec un ratio : résultats
obtenus / frais engagés.
Pour ce faire, analyser l’efficience d’une entreprise c’est
une méthode utilisée pour s’assurer que l'entreprise utilise
de manière optimale ses ressources pour atteindre ses
objectifs.
•
La qualité perçue :
Elle
désigne le niveau de qualité d’un produit ou service tel
qu’il est perçu par le consommateur de manière plus ou moins
subjective.
La qualité perçue désigne généralement la qualité perçue par
le consommateur avant la consommation et l’utilisation du
produit ou service. Dans ce cas, la qualité perçue est la
réflexion de divers facteurs : tel-que l’image de marque, le
renommé ou ce qu’on appelle la réputation, le design, les
matériaux et composants, les ingrédients, le prix…
La
toyotisme est un modèle organisationnel novateur crée au Japon
dans les années 50 qui se distingue par la production à
flux tiré (flux tendu) en se basant sur le principe des cinq
zéros : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro papier
administratif et zéro stock. Donc il s’agit de produire sans
stock et de livrer sans retard et travailler sans défaillance.
Ce modèle est inventé par un ingénieur de
la société de construction automobile Toyota : Taïchi Ohno,
l’ingénieur « allergique aux idées reçues ». Cet ingénieur qui
a choisis d’abandonner la Fordisme* et d’inventer un
autre système de management de production qui s’adapte à la
situation critique du japon à cet époque : surtout qu’elle a
subi - après la deuxième guerre mondiale - une défaite face
aux Américains que leur productivité était 7 à 8 fois
supérieure à celle des japonais. Pour ce fait les entreprises
japonaises n’étaient pas capables de gérer des stocks aussi
importants que, ceci par manque d’espace et de moyens
(capitaux, machines…)
4.2.
Flux tiré : « fruit » de la toyotisme
4.2.1.
Migration du flux poussé au flux tiré
Vu l’état
critique de japon à la sortie d’une guerre qui a tout détruit
(espace et capitaux). Pour rattraper le décalage par rapport
au marché automobile américain (Ford), il était quasiment
impossible d'utiliser les mêmes méthodes que les Américains
(produire → stocker → vendre) : et c’est parfaitement absurde
de faire pareil : en produisant des énormes quantités et le
stocker en attendant la demande client.
Les Japonais ont suit une nouvelle stratégie de production basée
sur les objectifs suivants :
Réduire les coûts (en produisant des
séries courtes, adaptées à la taille de leur marché)
Fabriquer rapidement en agissant sur le
temps de cycle de production
Éliminer les coûts inutiles venant de
n’importe qu’elle tâche n’apportant pas une valeur ajoutée
Vendre les produits finaux dès leur
sortie d'usine
Ne rien stocker pour éviter des frais de
stockage et surtout pour faire rentrer de l'argent frais
Fournir au client ce qu’il veut,
lorsqu’il le veut et avec la quantité qu’il veut
Mais atteindre la totalité de ces
objectifs a nécessité le passage du fordisme au Taylorisme
donc un passage d’une production à flux poussé à une production
à flux tiré (tendu) : ce qui demande une modification sur la
chaine des flux : c’est l’inversement de sens de flux
d’information : En effet :
Toute l'information part de la fin du processus, vers son
début (donc de l'aval, vers l’amont)
Ce flux doit être matérialisé par des étiquettes qui
remontent la chaîne, de poste en
Il est interdit de fabriquer sans avoir de commande de
production de la poste en aval
La production juste à temps : Produire seulement
la quantité demandée par le client. C’est le
système des flux tiré (tendus) : la production va de
l’aval vers l’amont. Donc une priorité à l’aval est
accordée.
L’auto-activation de la production :Les salariés
et les machines se privilégient d’une autonomie, et
ils ont l’autorisation complète d’arrêter eux-mêmes la
chaîne de production lorsque des anomalies sont détectées,
sans attendre l’intervention de la direction.
4.4. Le
juste à temps ou le flux tiré
4.4.1. De quoi
il s’agit ?
Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement
qui consiste à livrer les produits au moment du besoin client.
Son but principal se base essentiellement sur la volonté de :
• Réduire les coûts logistiques
d’approvisionnement, de production et de manutention
• Eliminer tout type de gaspillage (les
7MUDA+1) (en faisant recours aux outils Lean)
• Optimiser le facteur qualité
• Garantir la satisfaction client en lui
livrant le bon produit avec la bonne qualité, au bon moment et
avec la bonne quantité
• Temps de changement d’outillage très réduit
• Temps d’effectuation des taches est optimal et
standardisé
• Les délais doivent être respectés pour
être concurrentiel
La charge
mentale qui demande une certaine vigilance accrue
•
État d’alerte
• Stress
• Obligation d’avoir un état d’esprit
capable à tirer le meilleur parti des ressources techniques et
humaines.
Autre
faiblesses
•
Malgré que le principe de la production de juste à temps c’est
de produire sans stocker, le fournisseur se trouve parfois
obligé de constituer un stock pour qu’il puisse respecter
scrupuleusement les dates de livraison prévues par le client.
• L’utilisation du juste à temps comme
culture de production crée une forte dépendance de la société
à ses fournisseurs : ce qui lui expose dans certain cas à des
risques de gonflement des stocks ou de rupture de stock
en cas d’une baisse ou d’une forte fluctuation de demande
client.
• Le flux tiré nécessite un suivie très
régulier et très attentif et une certain rapidité et
robustesse de réponse à la commande client peu importe son
décalage par rapport aux prévisions.
Pour bien réussir le déploiement d’un
système de production à flux tiré, il sera primordial
d’attaquer, avant tous, tout type de gaspillage, de prévenir les
risques qui peuvent nuire au bon fonctionnement de flux
tiré et de la réussite du chantier. Après cette démarche de
chasse aux MUDA il faut mettre en place des outils fiables
à la disposition de ces risques.
Dans la suite, il y’aura lieu toute une démarche de chasse aux
gaspillages globale accompagnés d’une suite des solutions pour
chaque type de défaillance, ceci en faisant recours au système
d’amélioration continue japonais TPS (Toyota production
system).
Chapitre 2 : chasse
aux gaspillages et mise en œuvre des solutions
Introduction
Pour balayer tous types de rupture, qui
pourra empêcher un système de production à flux tiré à
bien fonctionner : il était nécessaire de faire recours à la
méthode de chasse au gaspillage : 7-MUDA+ 1.. Un chantier de
chasse aux gaspillages nécessite l’appui sur 4 astuces
primordiales :
• Se repérer : Identifier la zone à
étudier
• Se focaliser : Identifier les problèmes
• S’impliquer : Résoudre les problèmes
• Se baser : Faire recours aux outils LEAN
Figure 4:
Astuces de la chasse aux gaspillages [source auteur]
Dans les
processus de production il y a des tâches qui sont utiles
tâches à valeur ajoutées et d’autres qui sont inutiles c’est
de la non-valeur ajoutée. Une tache est dite à valeur ajoutée
si elle est prise en compte par le client et par la suite elle
payée de sa part payée, sinon c’est un gaspillage(MUDA).
1.2.
L’objectif du 7_MUDA + 1
L’objectif
primordial de la méthode de chasse aux gaspillages : 7-MUDA+
1, c’est de mettre le doigt sur les taches à non-valeur
ajoutée : Ceci, pour pouvoir plus-tard proposer des
solutions ayant pour but d’optimiser la performance du système
industriel en lui permettant de fonctionner avec
zéro-défaillance. En effet un problème est bien identifié,
bien analysé, il est déjà à moitié résolu.
C’est le fait de déplacer de matériaux, de
pièces, de produits (finis ou semi-finis), de documents ou
d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ces
déplacement consomme des ressources et du temps c’est pour cela
il est classé comme gaspillage. Vu que c’est quasiment-difficile
de supprimer ce genre de gaspillage. On vise donc la réduction
maximale des transports inutiles (que ce soit physique ou
informatique).
Exemples de transports et déplacements inutiles :
• Un cariste que font des voyages
“à vide”
• La mise en place des stocks intermédiaires
ce qui nécessite deux transports en aval et en amont
• Envoyer un email à une liste de personnel,
alors que le contenu de l’email ne concerne que quelques
personnes
1.3.2.
MUDA n°2 : Les stocks
Les stocks c’est de l’argent qui dort
(Capital immobilisé). Il vaut mieux avoir cet argent en
trésorerie de la société à la disposition d’autres projets,
plutôt qu’à le mettre à des pièces produites et stockées qui
n’ont rien que prendre la poussière et l’espace.
En effet un stock est dit inutile c’est tout ce qui n’est pas
indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Ce
type du stock peut être Causé par la surproduction ou une
mauvaise planification, comme il peut être aussi la conséquence
des temps d’attente non maitrisés.
Exemples de
sur-stockages :
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers Factures en attentes, souvent à cause d’une
organisation multitâches.
Impression d’un document en quantité supérieure au nombre
des personnes concernées par ce document
Ça concerne les déplacements de personnes
physiques : qui est compté come déplacement inutile et qui
n’apporte pas de valeur au client. C’est du à d’une mauvaise
ergonomie du poste de travail, un désordre dans les lieux de
travail et surtout à l’absence de l’organisation.
Exemples de
mouvements inutiles :
Outillage de maintenance incomplète sur
la zone d’intervention, ce qui nécessite plusieurs allers
retours du technicien de maintenance à chaque cas de panne
Emplacement de l’imprimante excentré, qui génère des
déplacements des personnels de leur service vers l’emplacement
lointain de l’imprimante
base informatique mal répertorié ce qui nécessite se
déplacer d’un répertoire à une autre pour trouver
l’information ou le document voulu
1.3.4.
MUDA n°4 : Les temps d’attentes
L’attente c’est lorsqu’on attend donc on ne
produit pas : donc c’est l’attente qui ne crée pas de valeur au
client. Cette attente pourra être sous formes des produits ou
des personnes qui sont obligés à attendre entre 2 tâches
ou 2 étapes successives : à cause d’un goulot
d’étranglement sur l’une des postes ou un ralentissement de
cadence d’une machine ou autres types de disfonctionnement qui
peuvent affecter la chaine de production.
Exemples de
temps d’attente :
Opérateurs inactif suite à une panne machine
Attendre une réponse de l’un des supérieurs hiérarchiques
pour valider une décision
Temps de traitement de calculs
Changement d’outillage fait par une personne non formé sur
le montage et le démontage des moules
Produire plus que ce que le client a besoin ou produire avant la
commande Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages
perte des moyens, création des stocks inutiles (muda n°2) pertes
du temps sans apporter une valeur (muda n°4), la réaliser d’une
tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client (muda
n°8).
Exemple
de surproduction :
Travailler avec des tailles de lots inadaptés
produire des quantités non maitrisées / non précisées : qui
vont finir au stock, voire à la poubelle
produire à l’avance sous prétexte d’anticiper la demande
client
produire juste pour occuper un opérateur qui n’a
pas une tâche à faire actuellement
1.3.6.
MUDA n°6 : Les processus inadaptés
Un processus est dite inadapté s’il est
réalisé pour rien ou-bien parce qu’il est trop complexe par
rapport au prix de vente (la sur qualité). L’une cause
primordiales de l’apparition des processus inadaptés est
essentiellement la manque d’instructions ou de spécifications
claires et standardisées (la non-standardisation de poste de
travail).
Exemples de traitements inutiles :
• Un processus de production qui
contient trop des taches de contrôle qualité alors qu’une
seule contrôle à la fin de processus est assez suffisant
• Utiliser un double conditionnement des
produits alors que le client a nécessité juste un seul
• Rédaction des rapports trop longs dont sa
validation nécessite trop de signatures
• Réunions inutiles, parlé trop pour rien dire
• Mettre en place un système informatique très
compliqué et très lourd
C’est le fait de consacrer du temps à
fabriquer une pièce mauvaise contenant des défauts qui
nécessitent une retouche sinon une mise au rebut. C’est qui
cause une perte de temps, d’argent et risque la perte de
crédibilité et l’insatisfaction du client (s’il y’a un nombre
remarquable de retour client).
Exemples
d’erreurs, défauts et rebuts :
Produire des pièces qui ne répondent pas aux exigences du
client
Erreurs dans la saisie d’un trajet de fraisage qui engendre
des pièces rebutées directement
Casse et décoration de pièces dues à une fausse manipulation
d’un opérateur
Bugs en programmation d’une machine automatisée mettra une
quantité énorme de rebuts
1.3.8.
MUDA n°8 : La sous-utilisation des compétences
La gestion des compétences c’est le point
focal de l’amélioration continue. Cette dernière, n’est pas
l’affaire des expert seulement, c’est une responsabilité
collective.
Plus il y a de cerveaux, plus on a de puissance pour bien
identifier et résoudre les problèmes. Ce qui nécessite
l’implication de tous les personnels à résoudre eux-mêmes leurs
propres problèmes grâce à des méthodes de résolutions de
problèmes qi favorise le travail en équipe.
La sous-utilisation des compétences est les plus délicats de
cette liste des gaspillages vu que ce la seule défaillance que
n’est pas visuelle Et d’après Shigeo-Shingo: « Le plus dangereux
des gaspillages est celui qu’on ne voit pas »
Un manque de formation d’un opérateur récemment embauché
Suivre un système de un management rigide et autoritaire qui
démotive les personnels et limite leur implication à
l’amélioration de la société
Centraliser la décision et la responsabilité de
l’amélioration aux « grandes têtes de la société »
Ne pas donner d’importance à la créativité et les
propositions d’améliorations venantes des simples employeurs
En
bref
Il s’agit de catégoriser les opérations
ou les taches en deux catégories principales, soit elles
apportent de la valeur soit ils sont des gaspillages. Ces
gaspillages eux aussi peuvent être décomposés en deux sous
catégories les gaspillages résiduels : qui sont ceux que l’on ne
peut pas supprimer pour l’instant. Et les gaspillages
éliminables qui peuvent être cachés mais qui, si on les
trouve, on peut les supprimer et plutôt on doit les supprimer,
comme les durées d’attente entre 2 changements de série de
production, la surconsommation de matière première…
Dans la suite, il y’aura lieu pour une liste des solutions
spécialement pour les gaspillages dites éliminables, ceci en
faisant appel à la toyotisme et ses outils/ méthodes
d’amélioration continue, appelés outils LEAN.
Pour bien gérer un système de production à
flux tiré, il fallait éliminer le 7+1MUDA identifiés
précédemment. Ceci en faisant recours à une liste des
outils et méthodes Lean-management : Donc il s’agit de suivre
une démarche d’amélioration continue (Kaizen) constituée des
petites améliorations quotidiennes requérant peu de moyens
financiers mais beaucoup de motivation.
L’objectif principale derrière le suivie de cette démarche
d’amélioration continue et d’élimination de gaspillages :
La simplification des flux physiques et informatiques
L'amélioration du système management de la qualité
L'optimisation des délais (cycle de productions, attente …)
L'amélioration de la productivité de l'entreprise
L'optimisation des conditions de travail (enchainement des
taches, déplacement sécurisé, poste ergonomique…)
Figure 5:
Roue d'amélioration continue : élimination des gaspillages
[source auteur]
Le but rechercher à travers la mise en place
d’un système de production à flux tiré allant en parallèle avec
un système de chasse au gaspillage sui se base sur divers outils
Lean management c’est le concept appelé en monde de Lean : «la
gestion au plus juste" c’est-à-dire la maximisation de la
valeur ajoutée pour le client en consommant le « juste
nécessaire» de ressources. Ce concept se base sur 3 principes:
Figure 6: les 3
composants de la "gestion au plus juste"[source auteur]
Se focaliser sur ce qui crée la valeur du point de
vue client
Éliminer les 7 premiers MUDA
Organiser un flux continu de la chaîne de la valeur tiré
par la commande client
•
L’intelligence collective :
L’intelligence
collective c’est la culture partagée entre les personnels de
la société qui se base sur le développement de l’innovation
participative ce qui permet à tous les acteurs de
l’entreprise de participer aux processus d'amélioration
continue de système industriel.
•
Le progrès permanent :
Une société
est dite en progrès permanent, quand elle met en place un
processus d’amélioration continue (traiter les anomalies et
les défaillances de manière systématique et de prévenir les
risques).
Pour pouvoir identifier facilement les
différentes sources de gaspillage (MUDA) dans l'entreprise, il
fallait faire recours à une méthodologie d'analyse intitulée VSM
: Value Stream Mapping : La VSM est une cartographie du
processus de création de valeur qui met en valeur les flux
(physiques et informatiques) circulants dans l’entreprise lors
de la réalisation du processus de fabrication. Cette
cartographie permet rapidement de mettre en évidence sur quel
points critiques l'entreprise doit se focaliser pour travailler
à réduire les MUDA qui affectent la performance de processus de
production ainsi de gagner en productivité et en compétitivité.
Les avantages du
VSM
elle met en valeur le processus de
création de valeur.
Elle permet de visualiser la chaîne de
production dans son ensemble (de l’arrivée des
matières premières de jusqu’à l’expédition des
produits finis : c’est-à-dire du fournisseur vers le client
final)
Elle permet d’aller au-delà des
manifestations du gaspillage : elle en indique les causes
c’est la meilleure base d’échange pour
discuter tout type d’anomalie détecté sur la chaine de
valeur
la création d’une VSM avant de se
lancer en une démarche d’amélioration continue est
comme une tache un avant-projet de conversion vers une
démarche au plus juste
la carte VSM dévoile les relations entre
les flux de physiques et les flux d’information
En-bref
En fonction du type de gaspillage et de la
cause racine de son apparition, l'entreprise mettra en œuvre les
méthodologies convenables et les démarches d’amélioration
adéquates pour résoudre les problèmes observés. Dans la suite
les solutions proposées pour chaque type de MUDA : Ceci en
faisant recours à la toyotisme avec son système de production
TPS (Toyota Production System) basé sur une liste complète des
outils Lean-management.
2.2.
Méthodes des réductions de MUDA de transport et
mouvement inutiles
2.2.1.
Réimplantation des ateliers de production
A.
Objectifs
L’implantation est un facteur important pour
perfectionner le flux tiré et lui procurer une base solide afin
de bien fonctionner dans des bonnes conditions (sécurité,
clarification des flux, environnement, organisation ...) : Ceci
afin de :
•
Réaliser un gain de productivité.
• Réduire
les mouvements inutiles (moins d’arrêts de travail)
• Réduire
voire éliminer les transports n’apportant pas une valeur
ajoutée au client
• Réduire
les délais de production.
• Déployer
une implantation permettant de respecter mieux le facteur
sécurité
• Ne plus
croiser les flux entrée et sortie
• Supprimer
les redondances d’opération
Une bonne implantation/réimplantation a
une influence directe sur 7 Paramètres principales
• L’optimisation de la longueur des
circuits de manutention
• L’optimisation des surfaces nécessaires
(ateliers + magasins)
• L’optimisation de L’effectif des opérateurs
nécessaire
• L’optimisation de la sécurité et l'ergonomie
• L’optimisation de Circulation des matières/
personnes
Figure 7: Influence
d'une bonne implantation [source auteur]
C.
Types d’implantation
Pour
réussir le déploiement d’un processus de production à flux
tiré : le choix de la meilleure implantation de la zone de
production reste un détail très important : ce dernier exige
la considération de 3 facteurs primordiaux :
Figure 8:
les 3 facteurs important d'une implantation [source
auteur]
Il
existe cinq types d’implantation qui sont les plus reconnus dans
le monde industriel :
Implantation
aléatoire
Une
implantation est dite aléatoire si elle ne suit aucun type
d’organisation : il s’agit d’un emplacement arbitraire des
postes de travail : Elle se retrouve généralement dans les
petites industries de petite taille sinon dans une PME qui
n’a pas encore « adopté » la pensée LEAN. Cette implantation
ne peut jamais être une solution optimale pour les
raisons suivants:
Tableau 2: les
Inconvénients de l'implantation aléatoire
[source auteur]
Inconvénients
Elle
crée des mouvements inutiles énormes
Les
postes de travail ne sont pas organisés
Les
produits passent de poste en poste (trajets longs,
beaucoup de croisement…)
Pertes
de temps dues aux transferts désordonnés des
produits
c’est totalement le
contradictoire au concept de système de production
Toyota.
Implantation
par technologies (implantation en sections homogènes)
Une
Implantation est dite fonctionnelle, par technologie ou en
sections homogènes : c’est celle ou on trouve les postes de
travail groupés par nature d’activité. En effet, dans ce
modèle, les procédés de fabrication identiques sont regroupés
sur un même lieu: (ex : découpage, fraisage, soudure,
tournage, emboutissage, etc.)
Figure 9:
Exemple d'une Implantation par technologies[source auteur]
Une
implantation est dite par produits ou en chaîne lorsque
les postes de travail sont disposés dans l’ordre de
processus de production : c’est le cas de la production en
grande série d’un produit invariable tel que les industries
automobile. Cette
implantation convient parfaitement pour les industries ayant
un système de production à grandes séries ou pour à des séries
répétitives basé sur le concept de production à flux tiré.
Tableau
4: avantages et inconvénients d'une Implantation par produit [source auteur]
Avantage
Inconvénients
les flux physiques suivent
les postes dans l’ordre sans possibilité de
rebroussement
Certains produits peuvent
ne pas utiliser tous les postes de travail il suffit
juste
que le produit mais suit le sens de flux et respecte
l’ordre de la ligne de
production
il n’est pas possible de
modifier le sens de circulation d’un produit
en cas de (défauts, de retouches à faire …)
Figure 10:
Exemple d'une Implantation par produit [source
auteur]
Implantation
en îlots (unités autonomes de production)
Les
machines sont regroupées sous formes des regroupements appelé
« ilots de production », ils sont appelés aussi « des
unités autonomes de production » qui rassemblent les
différentes références qui passent par les mêmes machines :
Figure
11: Exemple d'une implantation en îlots [source
auteur]
Tableau
5: Avantages et inconvénients d'une implantation en îlots [source auteur]
Avantage
Inconvénients
Les
flux physiques peuvent utiliser les postes de
travail de l’îlot dans un ordre différent suivant
leur gamme de fabrication.
Minimise
les déplacements inutiles au maximum possible.
Pas
de transport demandé pour la manutention des
produits qu’à la fin de processus de production.
Chaque
ilot peut convenir à plusieurs produits relativement
similaires
Cette solution n’est pas
très pérenne. Si les produits changent, les ilots
doivent changer
Implantation à poste fixe :
Une implantation est dite à poste fixe quand
le produit est assemblé et monté sur un emplacement fixe et les
machines et les matières convergentes vers lui. C’est le cas du
domaine: Aéronautique, Construction navale et Génie Civil.
Tableau 6:
Avantage et inconvénients d'une implantation à poste fixe[source auteur]
Avantage
Inconvénients
Cette
implantation n’est pas très difficile à mettre en
place
Elle
nécessite par contre d’avoir des moyens de
production qui peuvent être déplaçables.
N’est pas
ergonome : elle nécessite le déplacement des
opérateurs autour du produit
D.
Séparation des zones par type de production
Après
avoir analysé les processus de production des différents
produits fabriqués par l’entreprise, les produits peuvent
parfois être réalisés suivant plusieurs types de production
(en ligne, en îlots, en sections homogènes)… L’idéal est de
répartir en ateliers séparés les différents types de
production :
Figure 12:
Exemple de Séparation des zones par type de production [source auteur]
•
Méthodes de séparation en îlots indépendants (Kuziack,
King…) qui permettent en fonction de la gamme des produits
de définir des îlots de productions indépendants qui
utilisent le même groupement de machines,
• Méthodes
d’implantation d’atelier (méthodes des chaînons) qui ne
sont pas liées à un type de production mais cherchent à
minimiser les déplacements et à éviter les croisements des
flux,
• Méthode de
mise en ligne de production (méthode des gammes fictives).
Étapes de la
méthode
• Etude des postes de travail et des
gammes.
• Définition d’une unité de manutention et
détermination du trafic entre postes.
• Etablissement d’un tableau des chaînons à
double entrée.
• Etablissement d’une implantation théorique
(canevas d’implantation).
• Adaptation de l’implantation théorique aux
contraintes (génie civil, moyens de manutention...).
Les « 5S »
ont pour objectif de :
• Mettre en œuvre, contrôler et pérenniser
les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage
• Permettant de faciliter l'exécution rapide
des tâches de chaque poste
• Réaliser une meilleure organisation du
poste de travail.
• Limiter les mouvements inutiles tant des
opérateurs que des flux physiques
Elle repose sur cinq mots japonais :
Figure 13:
nomination japonaise des étapes 5S
[source auteur]
Il s'agit de ranger la zone concernée, en séparant l’utile de
l'inutile. Cette étape consiste à faire le tri entre les objets
nécessaires et les objets inutiles sur le périmètre de travail
pour éviter le mouvement inutiles n’apportant pas de valeur
ajoutée au client tel-que la recherche de l'outil nécessaire, et
l’encombrement de la zone de travail ce qui donne naissance à
d’autres MUDA tels-que l’attente , et le transport inutile.
En effet, le rangement non-maitrisé empêche l'entretien et ruine
la propreté de la zone de travail.
La méthode la plus employée pour réaliser ce rangement dans le
monde est la méthode ABC : cette méthode classe l’emplacement des
objets selon la fréquence d’utilisation:
A : Objets d'usage quotidien à conserver à proximité
immédiate de l’opérateur
B : Objets d'usage hebdomadaire ou mensuel : il faut l’éloigner
un peu
C : Objets d'usage rare : à éliminer (exemple : le ranger dans
une armoire)
Figure 14: Méthode
de rangement standardisé : ABC[source
auteur]
Une zone
de travail est dite organisée s’il y’a « Une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place ». Ça veut dire
organiser les postes de travail de manière rationnelle en
établissant des règles de rangement pour chaque objet (outil
ou document) peu importe son importance et sa fréquence
d’utilisation. Le but c’est d’atteindre l’objectif de «
retrouver en moins de 30 secondes ».
C.
SEÏSO : qui signifie nettoyage régulier
L’étape
« SEÏSO » permet d'effectuer le nettoyage de la zone de
travail et définir à la fois la liste des objets qui doivent
être nettoyés et à quelle fréquence. Instaurer une tache
régulière de nettoyage du milieu de travail permet de
faciliter le contrôle des machines, la maintenance et
l’intervention rapide en cas des pannes.
D.
SEÏKETSU : qui signifie maintenir propre et en ordre
(standardiser)
Il s'agit de faire accepter et perdurer les 3
premières étapes de l’outil 5S : autrement dit l’étape «
SEÏKETSU » sert essentiellement à faire respecter les règles
précédemment établie en termes de classement, de rangement et de
nettoyage. Donc l’objectif de cette étape c’est de :
Formaliser les règles établies
Définir des standards.
E.
SHITSUKE : qui signifie le suivi
L’étape « SHITSUKE » est donc l'étape d'auto-évaluation, son
objectif principal est de garantir la pérennité des règles
formalisées dans la 4éme étapes de la méthode 5S.
2.3.
Méthodes de réduction des stocks et de la surproduction
2.3.1. Le Kanban
A.
Définition
Un Kanban (terme japonais signifie« carte » ou « étiquette ») :
le kanban c’est la carte qu’on pose sur les bacs ou les caddies
de pièces (fini ou encours) : Cette carte est celle qui limite
la production du poste en amont aux besoins du poste en
aval. Cette méthode adopte le système de gestion de
production à stock zéro, elle est fondée sur les principes
suivants :
La réduction des stocks (stock encours et stock produit
fini)
L’asservissement de la production
Lissage des commandes client
L’anticipation et l’organisation du changement d’outi
Le Kanban a pour but de définir les règles
de la mise en route d’une production en flux tiré,
c’est-à-dire lancer un système de production dans laquelle la
demande client / la consommation client est celle qui lance
automatiquement la production à travers le remonté des cartes
kanbans du client vers le fournisseur.
1. Le système Kanban fonctionne
entre les postes de travail en aval (opérateur n°2)
et celui en amont (opérateur n°1) :
2. L’opérateur n°2 en aval commence la
préparation d’un conteneur.
3. Il libère la carte kanban qui était sur le
kanban et l’envoi vers le poste en amont pour lui demander de
produire la quantité consommée
4. Au poste amont, l’opérateur n°2 enlève le
kanban de production et ne produit que la quantité consommé par
le poste en aval (la quantité indiqué sur la carte kanban)
5. L’opérateur n°1, envois lui aussi la carte
kanban vers la poste qui lui précède pour faire le même
enchainement des taches
C.
Avantages de la méthode du Kanban
Les bénéfices de la méthode Kanban créé par Toyota sont
multiples:
La gestion efficace des stocks et des flux =>
Réduction des coûts de stockage et de manutention
Optimisation de la productivité
Optimisation de l’implication humaine et industrielle =>
L’emploi optimal du personnel
Amélioration de la satisfaction client
Ne nécessite pas un investissement
Simple à utiliser, très visuel et rapidement compréhensible
par tous
Il faut voir une équipe réactive et
fiable ayant un sens de l'organisation très élevé ;
Pour la méthode kanban, un poste de travail peut fournir la
même tache de production pour différentes postes demandeurs et
différentes articles. => Donc le même poste de travail
reçoit différentes demandes de production venant de différents
postes de travail avec différentes références : ce qui exige
la mise en place des règles de priorité entre les différents
postes demandeurs et de réduire les risques d'erreurs.
E.
Le système Kanban est composé de :
1. Trois acteurs : Le client Le
fournisseur et L'approvisionnement
2. Deux flux importants :
Un flux physique
Un flux d’information
(à superposer au flux physique entre
les postes de travail, se dirige dans le sens
inverse du flux physique : « l’ordre de fabrication »
venant du poste en aval vers le poste amont)
Chaque poste ne doit produire que ce qui est demandé par
le poste directement aval dans l’objectif d'éviter la
surproduction et la création de stock inutile en permettant de
produire :
2.4.1. L’outil
SMED (Single Minute Exchange of Die):
A.
Définition de l’outil
L’objectif
de la production à flux tiré, c’est de ne produire que le «
juste nécessaire » : cet objectif nécessite des
changements de série très fréquents. Si ce temps de changement
ne soit pas réduit le maximum possible : il va créer des
durées d’attentes énormes et par la suite des temps
improductifs inhérents aux changements de série de production.
Le SMED (Single Minute Exchange of Die): « méthode
d'organisation qui cherche à réduire le temps de changement de
série » (Norme AFNOR NF X 50-310). C’est un outil japonais
faisant partie de la toyotisme et cherchant à atteindre un
objectif particulier c’est : d’arriver à échanger la série de
production dans une durée qui ne dépasse pas 10 minutes. :
D’où l’idée : « l’échange doit se compter avec un seul chiffre
de 1 à 9 minutes).
B.
Les objectifs du SMED
L’outil SMED
est déployé dans le but de réduire le temps de changements de
séries de fabrication. Ceci pour réaliser :
Une réduction des attentes et une accélération de processus
de production (Vitesse)
Une réduction des coûts (efficience)
Une réduction des pertes de capacité et une limitation des
gaspillages (efficacité)
Une optimisation de taux de service(Fiabilité)
Et une adaptation de la capacité aux fluctuations de la
commande client (Flexibilité)
Le champ d’application de la méthode SMED se
réalise entre la dernière pièce bonne d’une série de production
A et la première pièce bonne de la série de production
suivante B.
Nota : La première pièce bonne est la dernière pièce d’essai.
Figure 15:
Domaine d’application du SMED[source auteur]
La méthode est assez simple, mais avant il fallait comprendre deux
concepts principaux :
1. Opération interne: C’est une opération qui ne
peut se dérouler que lorsque la machine est à l’arrêt
2. Opération externe: C’est une opération qui
peut se dérouler lorsque la machine est en fonctionnement
Figure 16:
les 4 étapes du chantier SMED[source auteur]
Cette étape
consiste à identifier, analyser et mesurer les
opérations internes et externes. Donc il s’agit de réaliser
un état des lieux de l’ensemble des taches qui se déroulent
pendant un changement de série.
2.
Déterminer :
Cette étape
est basée sur le fait de distinguer entre les deux types
d’opérations :
- Opération interne : toute opération nécessitant l’arrêt
de la machine / processus de production.
- Opération externe : toute opération ne nécessitant pas
l’arrêt de la machine / processus de production.
3.
Convertir :
Il s’agit de convertir les opérations
internes en opérations externes. Donc minimiser le maximum
possible les taches qui se font à l’arrêt de la machine alors
qu’ils peuvent être faites quand les machines sont en état de
marche. Comme la préparation d’autres moule d’injection, le
nettoyage de la zone ou des moules, l’emballage des produits
finis : toutes ces opération peuvent être faites hors arrêt
machine.
Le
principe de cette tache-là, c’est de réduire au maximum
possible les temps des opérations internes.
Donc, il s’agit d’optimiser et
standardiser la synchronisation des tâches pour gagner plus du
temps: ceci en faisant recours à quelques petits gestes
d’amélioration tel-que :
• L’utiliser d’une unique
taille de vis pour standardiser le réglage pour toute les
machines
• Mettre en place l’outil de management visuel
te-que : l’outil 5S pour organiser et standardiser l’emplacement
des équipements et d’outillage => PAS des déplacements.
• Supprimer les gestes et mouvements inutiles
qui empêchent la performance de changement de série
E.
Condition de mise en place :
La mise en place de l’outil SMED, doit se
faire progressivement et par étapes ; en effet :
• Etape.1 : commencer, au début, par la
fixation d’un objectif réaliste voire modeste.
• Etape.2 : Et puis lever le seuil à chaque
étape de suivi de quatre étapes (Analyser, Déterminer,
Convertir, Réduire) et noter les améliorations/ les progrès à
chacune des étapes,
• Etape.3 : Puis reprendre la même démarche
avec un objectif plus élevé et plus ambitieux jusqu’à atteindre
l’objectif voulu et le changement avec un temps record devient
un acte habituel.
Le travail standardisé fait partie de la base
de la maison du système de production Toyota (la toyotisme): il
Sert à définir l'enchaînement des opérations le plus efficientes
des points de vue :
Figure 18:
les domaines influencés dans le travail standardisé[source auteur]
En correspondant petit à petit la réalité à un idéal de
performance
Que
peut-on attendre d’un travail standardisé?
la simplification de la formation des
personnels
Une sécurité optimale des personnels
la réalisation d’une qualité meilleure des produits
l’identification claire du cycle de production du début
jusqu’à la fin du cycle
l’identification puis la suppression des gaspillages
la suppression de la variabilité des temps de cycle
la pérennité des trois première « S » de la méthode « 5S » :
(ranger, situer et nettoyer)
En bref
Le travail standardisé n'est pas facile à
mettre en place, même quand l'entreprise adopte la culture
d'amélioration continue. On prend comme témoignage la
société japonaise Toyota : quand un journaliste demande à un
ingénieur procès de Toyota :"Rencontrez-vous des problèmes pour
pérenniser le travail standardisé chez Toyota ?"
Il a répondu : "Oui, c’est une bataille de tous les jours, même
si notre culture vient en support du travail standardisé." Cette
bataille est prise par les superviseurs des chaque zone de
production qui sont obliger à vérifier de façon régulière (une
fois par jour) que la réalité correspond bien à l’image idéal du
travail standardisé prévu à atteindre.
2.6.
Méthodes de réduction des Erreurs défauts et des rebuts
2.6.1.
Les six sigmas (réduction des rebuts et des défauts)
L’outil
six-sigmas avec ça démarche DMAIC a pour objectif
l'amélioration totale de la performance industrielle en
garantissant une meilleure satisfaction-client : c’est pour
cela la méthode 6-Sigma est considérée comme une philosophie
tournée vers la satisfaction totale du client et un indicateur
de performance qui permet de situer l'entreprise en matière de
qualité. Cette méthode se base essentiellement sur :
La réduction des rebuts et des retouches
la diminution des coûts de « non qualité »
L'amélioration de Taux d’occupation des machines et
l’optimisation de leurs TRS « Le Taux de Rendement Synthétique
»
La diminution de la variabilité de la qualité des
produits à travers le suivie d’une démarche de résolution des
problèmes composé de cinq étapes:
Tableau 8:
Démarche DMAIC du Six-SIGMA[source
auteur]
DMAIC Pour l'amélioration des produits
ou processus existants
Etapes
DMAIC
Définir
Mesurer
Analyser
Innover
Contrôler
Objectif
de chaque étape
·La
définition duprojet
·La
définition del’objet,
l’étendue et les objectifs
·Récolte
des données nécessaire pour déchiffrer les points
focaux du projet.
·La mesure
des problèmes
·laquantification
de la situation actuelle
·L’identification
et la vérification des causes racines à l’aide de
données mesurées à l’étape 2
·La
recherche des causes des problèmes déjà
identifiés
·L’Identifier
et la mise en place des améliorations appropriées
pour chaque cause définis dans l’étape d’analyse
·la standardisation des méthodes de
travail
·la mise
en place d’un système de pérennisation des actions
menées
·La mise en évidence des améliorations
et des optimisations futures
Résultats
de chaque étape
·Identification
clarifiée des points d’amélioration les plus
importants de point de vue client
·Traçage
d’une Cartographie du processus claire et simplifiée
·Liste des
données claires et simplifiés qui définissentprécisément
le problème central
·Avoir une
image claire à travers la mise en
évidence des relations de causes à effets
développées grâce aux données récoltées lors de la
2éme étape
·Identification
des actions d’amélioration qui ont pour objectif à
réduire ou éliminer l’impact des causes identifiées
dans l’étape 3
·comparaison
« Avant et après » la mise en place du 6-Sigma
·suivie de
laperformante
du processus
·enregistrement
des résultats, retour d’expériences et
recommandations
La méthode six-Sigma avec ses 5
étapes DMAIC conduit à la fois une démarche d’amélioration
continue et de résolution de problèmes. C’est pour cela cet
outil a l’effet d’un filtre qui permet de passer d'un problème
complexe comprenant de nombreuses facteurs non maîtrisées à une
situation où la qualité est mise sous contrôle des variables
clés de variations.
Dans le milieu industriel, la production à
flux tiré demande à effectuer de nombreuses opérations
répétitives. Ce qui exige aux opérateurs d’avoir une forte
attention permanente sollicitée pour travailler convenablement
sans oubli, sans erreur et surtout sans accident l’ensemble des
opérations répétitives au niveau de chaque zone de travail
(machine, poste de travail, zone d’emballage...). Mais tant que
l’erreur est étant humaine, l’état physique et moral des
opérateurs n’est pas à son niveau optimal tous les jours : ceci
à cause de plein des facteurs tel-que :
La distraction
La fatigue
perte d’automatisme
l’oubli ou ce qu’on appelle trou de mémoire
Afin de dépasser et d’éviter les erreurs provenant de
l'action humaine et à fin de mettre l’employé à l’abri des
défauts de fabrication et des dangers dus à une fausse
manipulation du produit ou d’outillage, il convient d’équiper le
poste de travail, l’outillage et dans certains cas le produit
lui-même d’un système « anti-erreur » ou « détrompeur ». C’est
un système « Poka-Yoke » (l’appellation provient des mots « Poka
» qui signifie erreur et « Yoke » qui signifie empêcher)
Le Poka-Yoke sert essentiellement à :
prévenir toute erreur envisageable pouvant survenir
(erreur humaine ou machine)
éviter toute erreur involontaire, de se concentrer sur une
telle activité
identifier immédiatement et facilement ce qu'on fait ne
répond pas à l’exigence client (non-qualité)
S’intervenir rapidement en cas de dégradation de
machine (défauts d’injection, erreur d’usinage…)
Typologie de
Poka-Yoke
Figure 19:Typologie
de Poka-Yoke[source auteur]
1)
Le détrompeur de contact :
Les systèmes anti-erreur de contact sont caractérisés par la
spécificité de leur forme qui n’admet qu’un seul emplacement. Leur
fonction est d’admettre « tout ou rien » : donc il s’agit d’un
détrompeur ou aucune erreur n’est toléré. C’est à dire le produit
ou bien il répond à l’exigence ou bien non.
Exemples :
• les gabarits de teste : empêche l’opérateur de
se tromper sur les dimensions, le poids, ou la forme du produit.
Un produit soit il est conforme donc il passe à la tache suivante
soit non .
• Détecteur de position : vérifie la présence de
l’objet
• Détecteurs de température: bloque
automatiquement la machine si la température a dépassé le seuil
Le
détrompeur de signalement est un système anti-erreur qui
utilise les fonctions de dénombrement, signalisation, et le
guidage. Ils signalent une erreur, un manquement à une
condition ; ils indiquent sur le lieu et la nature de
l’erreur ; et sont parfois munis d’un guide qui précise
l’action corrective à mettre en œuvre.
Exemples :
• Les compteurs : pour ne pas se tromper en
quantité par exemple pour le conditionnement d’un lot
• Les signaux sonore et
lumineux : usage d’un signal sonore/ voyant pour signaler une
défaillance.
• Le marquage au sol, les panneaux et
l’étiquetage : pour signaler une direction, un emplacement
standardisé, une hauteur maximal …
• Les codes de couleur :
pour distinguer les zones, pour alerter en cas d’accès à
un endroit danger pour éviter tout type l’erreur qui pourra
mettre la sécurité de l’employé en risque
3)
Le détrompeur séquentiel ou chronologique
Ce type
des détrompeurs sert spécialement à vérifier l’exécution d’une
liste d’opérations dans l’ordre exigé par standard de travail.
Il alerte l’oubli ou la mauvaise exécution de l’opération.
Exemple :
• Les procédures écrites :
• Check-list de la suite des opérations
• Suivie des différentes tâches de contrôle à
caractère obligatoire à finaliser chronologiquement pour passer
d’une tache à une autre
La TQM ou le management de la qualité totale en
français, est une démarche d’amélioration de système management
de la qualité qui se base essentiellement sur une très forte
implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise peu
importe leurs niveau hiérarchique en mettant en valeur leurs
compétences professionnelles : ceci dans l'objectif de parvenir
à une qualité optimale en éliminant au maximum toute
source de gaspillage et en mettant la production sous l’effet
d’un système d’amélioration continue pour optimiser en
permanence la qualité des produits. Donc il s’agit d’une
démarche d’amélioration collective exigeant l’implication des
personnels qui sont censés à de conduire l’entreprise à
atteindre le niveau de qualité requis par le client.
Les objectifs prioritaires étant l’implication globale de
tout membre de l’entreprise et l’atteinte de la qualité
totale. Ces deux objectifs reposent sur différentes phases et
différents outils qui doivent être réalisés et mise en
œuvre en en groupe dont principalement :
Tableau 9: Phase/
Outils recommandés pour une démarche TQM[source
auteur]
PHASE
OUTILS
Recommandés
L'analyse de performance
·Les tableaux de bord (contenant
des facteurs de contrôles : rebut, erreurs,
pannes, revues de standards …)
·Les contrôles statistiques de la
rentabilité du processus
pilotage et de cadrage du
problème
·La roue Deming (Plan Do Check
Act)
·Le « Six sigmas » présenté
précédemment
d'analyse de fonctionnement de
processus actuel
·Le Diagrammes PERT
·La value Stream Mapping
·Les logigrammes,...
recherche des causes racines des
défaillances
·Le diagramme de causes à effets
(diagramme Ishikawa)
·La méthode des 5 Pourquoi
·Le diagramme de Pareto
·Les histogrammes,...
Prise de décision
·La méthode des 8D
·L'arbre de décision
Amélioration de la performance
du processus
·Le Kanban (production à flux
tiré)
·Le 5S
·L'analyse des modes de
défaillance leurs effets et leurs criticité
·Le Poka Yoke (les
détrompeurs : les systèmes anti-erreur)
Il
apparaît certains concepts indispensables à la démarche de
développement des compétences du personnel et surtout savoir
bien les mettre à la disposition de l’optimisation de la
performance de l’entreprise. Il s'agit principalement:
D’impliquer la direction aux démarches d’amélioration
continues
D’utiliser les bilans de compétences permettant d'identifier
les potentiels des employés et de repérer leurs compétences
transférables et surtout découvrir leurs motivations et leurs
intérêts professionnels : ce qui permet de prendre conscience
de leurs « freins » pour les mieux progresser.
De prendre en considération les petites idées
d’améliorations provenant des simples employés
Former les employés pour les sensibiliser de l’importance de
leurs propositions d’améliorations
De former les employés pour les permettre d’une bonne
maîtrise de la culture interne de l’entreprise.
3.
Les 7 MUDAs selon les trois facteurs de performance
3.1.
Grille de repérage des MUDA / facteurs de performance
En Disant (dans le premier chapitre) que :
• L’efficacité c’est le degré de réalisation
des objectifs. On considère qu'une entreprise est efficace si
les résultats obtenus sont identiques aux objectifs prédéfinis à
l’avance.
• Et l’efficience c’est le fait d’obtenir un
meilleur résultat que celui fixé en utilisant des moyens
similaires. (Résultats obtenus / frais engagés)
• Et la qualité perçue c’est : le niveau de
qualité d’un produit ou service tel qu’il est perçu par le
client de manière subjective.
Figure 20:Repère de la performance (efficience, efficacité et
qualité perçue)
On dresse
tableau, à travers lequel on classifie les 7 MUDAs selon les
trois critères de performance : ce qui valorise l’élimination
de chaque MUDA et par la suite il va permettre de savoir
l’élimination de chaque MUDA sur quel facteurs des 3
facteurs de performance agit-il tel MUDA.
Le
transport très compliqué, non aligné et surtout inutile n’est
qu’une perte de temps (une ressource primordiale pour être
efficient) et aussi une perte d’autres ressources quel que
soit Humaines ou financière (exemple : carburant des véhicule
de transport)
=> NON-efficience de la société
3.1.2.
Les stocks
Tableau 12: MUDA
de Stock Selon le repère de performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
Les stocks
X
X
Le stock quel que soit le stock en cours ou
bien le stock de produits finis représente l’argent dormante :
ces sont des produit qu’on a payé mais toujours ne sont pas
encore vendus : Donc pour la société c’est une perte de
ressources financières en premier lieu qui induit autre
gaspillage (tel-que le temps et la disponibilité de personnels).
En plus, plus le stock est énorme, plus sa gestion est
compliquée et son maitrise devient quasi-impossible => perte
du temps+ perte d’argent + un décalage par rapport à l’objectif
:
=> Non Efficacité + Non efficience de la société
Tableau 13:
MUDA de Mouvements inutiles Selon le repère de performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
les
mouvements inutiles
X
X
Les mouvements inutiles des opérateurs
engendrent une dégradation de la production donc un décalage
entre le réalisé et le prévu des objectifs (la non efficacité),
ce qui demande un temps supplémentaire sinon le doublage des
poste et par la suite : la majorité des ressources sortent hors
contrôle de la société (la non efficience)
=> Non Efficacité + Non efficience de la société
3.1.4.
Les temps d’attentes
Tableau
14: MUDA de l'attente Selon le repère de performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
Les
temps d’attentes
X
X
L’attente
s’il dépasse quelques minutes, on ne peut plus les compter
comme des micros-arrêts mais plus comme un gaspillage des
ressources (Non-efficience). Si ce gaspillage ne sera pas
maitrisé et rattrapé le plus vite possible, il va induire un
retard de livraison : et par la suite perturbation de la
confiance partagée entre client et son fournisseur (la
non-qualité-perçue).
=> Non Efficacité + NON-qualité-perçue
3.1.5.
La surproduction
Tableau 15:MUDA
de la surproduction Selon le repère de performance[source auteur]
La surproduction c’est classé comme le pire
des tous les gaspillages, vu qu’il est la source de plein
d’autres gaspillages et résulte une suite des défaillances
non-maitrisé : l’encombrement de l’espace, l’immobilisation des
ventes, la consommation de la trésorerie, la surutilisation des
personnel pour produire des produits non-vendus au temps.
Ce qui explique la NON-non efficacité de plan de la
planification de production, et la surconsommation des
ressources sans rentabilité.
=> Non Efficacité + Non efficience de la société
3.1.6.
Le processus inadaptés
Tableau 16:
MUDA de processus inadaptés Selon le repère de performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
Les processus inadaptés
X
X
X
Un processus inadapté induit une production
raté (manque d’efficacité), et une consommation des ressources
(manque d’efficience) et un retard de livraison et une
dégradation de la qualité de produit et de service (la qualité
perçue).
=> Non Efficacité + NON-qualité-perçue + Non efficience de la
société
Tableau
17: MUDA d'Erreurs, défauts et rebuts Selon le repère de
performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
Erreurs, Défauts, Rebuts
X
X
Les erreurs, les défauts et les rebuts sont
les défaillances ayant l’effet direct sur la confiance entre le
fournisseur et son client : ce qui risque de mettre la qualité
de la production en question (qualité perçue). Et d’autres
généralement les erreurs sont humaines, et ils sont dus à un
décalage entre le prévu et le réalisé (manque d’efficacité).
=> Non Efficacité + NON-qualité-perçue de la société
Tableau
18:MUDA de la sous-utilisation des compétences Selon le repère de
performance[source auteur]
MUDA
Efficacité
Efficience
Qualité
Perçue
La sous-utilisation des
compétences
X
La
sous-utilisation des compétences représente la non-efficacité
du groupe de travail et la non efficience de la société : vu
que les compétences sont des ressources humaines à savoir
comment les utiliser et le mettre en valeur, il s’agit d’un
gaspillage de ressources qui ne sont mise à la disposition de
la société.
=> Non efficience de la société
Conclusion
La culture
TPS (Toyota Production System) procure un nombre énormes des
outils et méthode à part ce qui est cité ci-dessus, et qui
peuvent être aussi fiable pour éliminer tout type de
gaspillage de la ressource. La réussite de ses outils ne
déponde pas de système de production seulement mais aussi
d’autres facteurs qui ne manquent pas d’importance : tel-que
l’implication des personnels, le suivie régulier et
l’amélioration continue de l’état actuel…
Cette expérience m’a permis de découvrir
l’importance du flux tiré et la complexité d’un système
kanban. Malgré l’importance de système de production à flux
tiré à lisser la commande client et à fiabiliser la réponse
aux demandes client, il demeure toujours un choix et non une
obligation aux yeux de ceux qui cherchent à l’adopter. A
travers cette expérience de stage j’ai bien réalisé que le
fait de se focaliser sur les avantages économiques qu’il
procure ce système abandonnant le reste des facteurs serait un
vrai danger. Car à côté du gain économique, il existe un
certain nombre de contraintes et des soucis qui ne sont
pas toujours faciles à résoudre : tel-que
• La reformulation
profonde de la structure de l’organisation lors de
l’implantation d’un système de production à flux tiré : en
fait, tout le système organisationnel sera changé pour qu’il
puisse être adapté au nouveau système de production qui se
base sur la consommation du client et non-plus sur des
prévisions de commande.
• Le facteur humain : en effet, le
déploiement d’un système d’approvisionnement à flux tiré
nécessite tout un changement des comportements, une
adaptation des mentalités et surtout une adhésion des
hommes. Si les personnels n’ont pas autant de flexibilité à
l’égard des changements et des améliorations, ça va être si
dure de voir le système fonctionne correctement.
• Facteurs incontrôlables : le déploiement
d’un système de production à flux tiré est comme les autres
projets d’amélioration du système industriel : il nécessite,
un bon environnement socio-économique, une stabilité et
fiabilité des réseaux de transport qui soient
flexibles et peu onéreux.
• La nécessité d’avoir une plateforme
d’échange informationnel entre le fournisseur et le client
bien solide: pour avoir de façon permanant une estimation
appropriée des besoins futurs et un calibrage optimal des
lots de commande.
• La mise en œuvre d’un système d’alerte
pour limiter la dégradation de la production et rattraper
tout type de retard et surtout de permettre de s’intervenir
rapidement et efficacement.
• La mise en place d’un système de
production d’urgence, qu’elle l’utilise la société en cas de
dégradation de la production : pour qu’elle puisse savoir
comment travailler en cas de mode dégradé de la production.
• La flexibilité des horaires de travail.
Malgré les prévisions et le programme des livraisons
préétablis, il doit se maintenir dans des conditions qui
permettent de surmonter toute variation d’activité. Et en
cas d’une fluctuation énorme entre le prévu et le ferme, il
sera possible de résoudre le problème avec une marge de
tolérance horaire.
• Le
développement d’un system de gestion rigoureuse de la
maintenance préventive, pour pouvoir assurer le
fonctionnement régulier de toutes les unités de production.
Car en en flux tiré un arrêt de la production inattendu et
non maitriser pourra bouleverser tout le programme des
livraisons.
Bref , ce stage , était
la meilleur opportunité qui m’a vraiment poussé vers l’avant ,
et m’a familiarisé avec plein des concept qui n’ont été pas si
claire : Comme ça m’a permis de prendre en maturité
professionnelle et relationnelle en adoptant des techniques et
des astuces qui vont me servir énormément à bien réussir ma
vie professionnel.
•
J. Bounine, K. Suzaki, et F. Dalle, « Produire juste à temps:
les sources de la productivité industrielle japonaise ».
Paris; Milan: Masson, 1994.
• J.-P. Campagne, « PERFORMANCES
INDUSTRIELLES ET GESTION DES FLUX ». Paris: Hermès Science
Publications, 2001.
• S. Kamata, « Toyota: l’usine du
désespoir : journal d’un ouvrier saisonnier ». Éditions
ouvrières, 1976.
• M. Pillet, C. Martin-Bonnefous, P.
Bonnefous, et A. Courtois, « Gestion de production: les
fondamentaux et les bonnes pratiques ». Editions Eyrolles,
2011.
• J. P. Womack et D. Jones, « Système lean:
penser l’entreprise au plus juste ». Pearson Education France,
2009.
• J.-P. Carillon, « Le Juste à temps ̋dans
la gestion des flux industriels ». Paris: Editions
d’organisation, 1987.
• B. Coriat, Penser à l’envers: travail et
organisation dans l’entreprise japonaise. Christian Bourgois,
1994.
• R. Demetrescoux, « La boîte à outils du
Lean ». Dunod, 2015.
Articles
:
•
C. Durand, « Shimizu Koïchi, Le toyotisme. », Revue française
de sociologie, vol. 40, no 4, p. 792 794, 1999.
Thèses
:
• C. Duri, « Etude
comparative de gestions à flux tire », Grenoble INPG, 1997.
• D. Travaillé, « La
représentation du “Juste-à-Temps” dans le système de contrôle »,
Montpellier 2, 1998.
• R. Hasan, « Contribution
à l’amélioration des performances des systèmes complexes par la
prise en compte des aspects sociotechniques dès la conception :
proposition d’un modèle original de situation de travail pour
une nouvelle approche de conception », Nancy 1, 2002.
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