Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
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COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
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admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
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Bonne lecture...
Innovation
participative :
les expériences clients et salariés au service de
l'excellence de service
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Innovation participative : les expériences
clients et salariées au service de l'excellence de
service, LORENTZ Margaux, Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2017, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management",
réf
n°400
Résumé
Ce mémoire d’intelligence méthodologique fait
part du fruit de mes recherches effectuées durant mon
stage de fin d’études au sein d’une compagnie aérienne. Il
est tourné vers la symétrie des attentions.
Il propose une étude concernant l’intérêt d’une démarche
d’expérience collaborateur au profit de l’enchantement
client. Cette réflexion a été réalisée en s’inscrivant
dans une approche qualité.
Mots clés : qualité de service, différenciation,
symétrie des attentions, expérience collaborateur,
expérience client, enchantement client, effet waouh,
amélioration continue, confiance managériale
Abstract
This thesis reports on the results of
my research during an internship in an airline. It is
oriented towards the symmetry of attentions.
It proposes a study concerning the benefits of a
collaborative experience approach in favour of the
client enchantment. This research was carried out in a
quality approach.
Keywords: quality of service, differentiation,
symmetry of attentions, collaborative experience,
customer experience, customer delight, wow effect,
continuous improvement, managerial confidence
Mes premières pensées vont à ma responsable de
stage, une manager hors pair et une femme profondément humaine.
J’apprends chaque jour de son dynamisme et sa capacité incroyable
à prendre du recul.
Merci à tous mes anciens ou actuels
collaborateurs, qui ont pris de leur temps pour m’apprendre sans
cesse, tant sur le plan professionnel que personnel. Plus
particulièrement, mon acolyte, avec qui j’ai travaillé en binôme
sur de nombreux projets universitaires pendant ces deux années de
Master, une collègue devenue amie.
Toute ma gratitude s’adresse à mes responsables
de formation, Gilbert Farges et Arnaud Derathé, pour leur
investissement sans faille et leur accompagnement vers la vie
professionnelle. Merci à toutes les personnes qui pensent et
enseignent les programmes dispensés à l’Université de Technologie
de Compiègne, fidèles à la réalité des entreprises d’aujourd’hui.
Je remercie infiniment tous mes proches, qui
m’ont encouragé, épaulé et conseillé en tout moment, de quelques
manières que ce soit. Dans leurs yeux, je peux lire qu’ils sont
fiers de la jeune femme que je suis devenue, et c’est sans doute
une des plus belles récompenses et source de motivation.
Back office : Ensemble de tâches administratives ou
logistiques qui se font sans contact avec le client
Bottom-up : Approche participative ascendante
partant des échelons hiérarchiques les moins élevés et se
déroulant jusqu’au plus haut niveau décisionnaire
Empowerment du consommateur : Indique le renforcement du
pouvoir du consommateur face aux marques
Expérience client : Ensemble des émotions et sentiments
ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un
produit ou service, résultant de l’ensemble des interactions du
client avec la marque ou l’entreprise
Front office : Ensemble des actions, fonctions ou tâches
liées à la vente se faisant en contact avec le client
Innovation participative : Démarche managériale qui vise à
stimuler et à favoriser l'émission, la mise en œuvre et la
diffusion d'idées par l'ensemble du personnel en vue de créer de
la valeur ajoutée et de faire progresser l'organisation
Lobbying : Stratégie menée par une entreprise ou un groupe
de pression cherchant à défendre ses propres intérêts auprès des
décideurs politiques
Low cost : Modèle d’entreprise caractérisé par une offre de
produits manufacturés et de services réduite à l'essentiel, et une
annonce de prix attractifs aux clients
Parcours client : Parcours type que suit un client dans sa
relation et ses interactions avec une entreprise
Poster : Support synthétique associé au présent mémoire
d’intelligence méthodologique. Il est accessible sur
www.utc.fr/master-qualite « Travaux », « Qualité-Management », réf
n°400
Qualité de service : Selon l’ISO 9000, c’est la capacité
d’un service à répondre par ses caractéristiques aux différents
besoins de ses utilisateurs
Symétrie des attentions : Principe basé sur le fait que «
la qualité de la relation entre l’entreprise et ses clients est
égale à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses
collaborateurs », selon Jean-Jacques Gressier, PDG de l’Académie
du Service
Top-down : Approche descendante partant des niveaux
décisionnaires et se déclinant jusqu’aux échelons hiérarchiques
les moins élevés
IATA – Association du Transport
Aérien International désignant une organisation commerciale
internationale de compagnies du transport aérien
NPS – Net Promoter Score désignant le taux de
recommandation d’une entreprise par le client
OACI – Organisation de l’Aviation Civile Internationale
désignant un organisme élaborant les normes qui permettent la
standardisation du transport aéronautique
PDG – Président Directeur Général
PN – Personnel Naviguant désignant les équipages
techniques et commerciaux des lignes commerciales
PNC – Personnel Naviguant Commercial désignant les
hôtesses de l’air, stewards, chefs de cabine et chefs de cabine
principaux
PNT – Personnel Naviguant Technique désignant les pilotes
de ligne, co-pilotes et commandants de bord
QPO – Qualité et Performance dans les Organisations
désignant la formation suivie par l’auteure
UTC – Université de Technologie de Compiègne désignant
l’université intégrée par l’auteure
Avant d’être un métier, la Qualité est une
philosophie.
Avec pour bagages une éducation
franco-allemande, un Bachelor d’une École de Commerce
International et diverses expériences professionnelles, j’intègre
le Master Qualité et Performance dans les Organisations de
l’Université de Technologie de Compiègne en 2015.
Élevée en grande partie par mes grands-parents,
je leur dois mon sens de la rigueur et du travail bien fait qui
ont marqué leur époque. Mes compétences Commerce et Qualité
s’unissent pour aborder de façon dynamique et créative un sujet
qui me passionne : l’expérience client.
Raison d’être de ce document
En parallèle de mon stage de fin d’études,
je me suis intéressée à la question de symétrie des attentions.
Intégrée au Service Qualité d’une compagnie aérienne, démarches
qualité, satisfaction clients et innovations participatives
représentent mon quotidien pour six mois.
Intimement convaincue de la congruence entre la
satisfaction du personnel et la satisfaction du client, je pose
l’hypothèse que la symétrie des attentions est clé pour une
organisation performante. Mes recherches, observations et
interrogations nourrissent ce mémoire d’intelligence
méthodologique, s’intéressant aux pratiques de plusieurs
industries du service. Afin de garantir l’accessibilité par tous
du fruit de mon travail et ainsi la fertilisation croisée, ce
travail ne contient aucune information confidentielle.
Le présent document est un des livrables
inhérents à l’obtention de mon diplôme. Il est associé à un poster
qui le synthétise de façon schématique.
Dans le cadre d’un Bachelor
en Commerce International, j’ai effectué plusieurs expériences
professionnelles notamment dans une agence de voyage et un
transporteur routier international. J’y ai occupé des postes tels
que commerciale, community manager, assistante marketing,
conseillère clientèle et animatrice qualité.
Convaincue des bénéfices d’une alliance des
démarches commerciale et qualité, j’intègre le Master Qualité et
Performance dans les Organisations de l’UTC en 2015. J’aborde
alors la qualité dans sa globalité par des thèmes variés et
complémentaires tels que la gestion de production, la maîtrise
statistique des processus, la qualité dans les services, la
métrologie et la logique floue, les normes et réglementations et
le management des systèmes d’information. Grâce à de nombreux
projets professionnalisant, je deviens autonome et monte en
compétences rapidement.
Après cette course contre la montre d’un an et
demi, celle-ci se poursuit lorsque j’entame mon stage de fin
d’études au sein d’une compagnie aérienne, en février 2017. Et
pour cause, c’est une période décisive concernant l’obtention à la
fois de mon diplôme et d’un futur emploi.
Ainsi, je m’engage pour six mois auprès d’une
manageuse dynamique qui a de l’ambition pour son équipe. Démarches
qualité, suivis d’indicateurs de satisfaction clients et
innovations participatives sont au programme. Ayant eu une
première expérience au sein du Système de Management Intégré chez
Air France l’année précédente, j’appréhende aisément mon nouvel
environnement et les codes de l’aérien. A l’aise dans les secteurs
du transport et du voyage, faire mon stage dans une entreprise
sensible à la relation client est le tremplin idéal dans mon
parcours.
Mes missions quotidiennes et les projets que je
mène me permettent d’observer l’impact des démarches qualité et
d’innovation participative sur l’évolution de la satisfaction des
clients. Voilà la raison pour laquelle j’ai choisi ce stage.
Les bénéfices, en termes de performance, à
mener une démarche qualité ne sont plus à démontrer :
diminution des temps à non valeur ajoutée,
meilleure image de l’entreprise,
diminution des coûts,
meilleure gestion des risques,
amélioration continue des processus,
prise en compte des besoins réels de la clientèle,
maximisation de la satisfaction client,
amélioration du poste de travail du personnel.
Et qu’en est-il du poste de travail du
personnel ?
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises
cherchent à développer la qualité de vie au travail, le bienêtre
au travail, le bottom-up et désormais, l’expérience collaborateur
– faisant référence à l’expérience client. C’est ce que l’on nomme
symétrie des attentions. A travers ce document, j’étudie le sens
de cette démarche, ses principes et ses bénéfices. L’innovation
participative, un levier efficace pour valoriser son personnel,
sera particulièrement développée.
Ces solutions ne sont toutefois pas en place en un coup de
baguette magique. La présence de silos dans l’entreprise bloque
rapidement l’engouement pour ce type de démarche, et peut
provoquer l’inverse parfait de l’objectif initial. Mais briser les
silos n’est pas simple et se heurte à la résistance au changement.
Pourtant, la génération connectée est bien présente, et les
entreprises, face à cette réalité, n’ont d’autres choix que de se
préparer à la transformation digitale pour survivre.
Chapitre 1 :
Plaire aux clients malgré la réglementation lourde et la
concurrence accrue
Ce premier chapitre met en exergue la rigueur
réglementaire imposée aux compagnies aériennes. Impliquant
souvent une lourdeur organisationnelle dans les entreprises, ces
dernières doivent toutefois veiller à simplifier leurs
processus. Dans un secteur très concurrentiel, la transversalité
est un moyen efficace de progresser rapidement et d’améliorer sa
performance en continu. Au vu de cette concurrence accrue, il
est essentiel de cerner les besoins des clients pour leur
proposer une expérience de premier choix.
1.1.
Réglementation et concurrence
Mises à part les situations de monopole,
toute entreprise évolue dans un environnement concurrentiel.
Tant le prestataire de service que le vendeur de produits sont
concernés par la qualité de leurs prestations pour garder ou
agrandir leur marché. Une certaine rigueur est attendue par le
client, qui, dans le cas où il ne serait pas satisfait, pourrait
aller faire affaires avec le concurrent. Que ce soit dans la
prestation de service ou la livraison de produit, l’entreprise a
donc intérêts à soigner sa relation client. Dans l’entreprise
testée, une compagnie aérienne, les enjeux concurrentiels sont
très forts.
Au total, pas moins de 320 compagnies
aériennes se partagent les routes du ciel. Chacune d’entre elles
propose une prestation de service différente. Certaines
privilégient la politique de prix bas tandis que d’autres misent
sur une qualité de service poussée. Avec l’arrivée des
compagnies low cost le marché est devenu encore plus
concurrentiel. L’irlandaise Ryanair qui nait en 1991 est
concurrencée par EasyJet 4 ans plus tard. Celle-ci est la
première compagnie low cost à parcourir le ciel français en 1996
[1]. En 2016, 28% des passagers ont voyagé à bord de compagnies
low cost [2].
Ryanair est devenue la plus grosse compagnie
européenne en nombre de passagers transportés devant les groupes
Lufthansa (109,7 millions), International Airlines Group (100,7
millions) et Air France-KLM (93,4 millions) [3]. L’occasion pour
les compagnies plus anciennes de confirmer sa position sur le
marché. Air France lance sa compagnie low cost HOP! en 2013 pour
répondre aux nouvelles tendances du marché [4]. Elle maintient
par ailleurs sa position en termes de prestations sur les vols
Air France et HOP! pour attirer les passagers soucieux d’une
qualité de service élevée. La qualité de service, à bord d’un
avion, englobe les prestations alimentaires, l’aménagement
cabine et la relation client.
En effet, ces critères apparaissent comme
fondamentaux dans les compagnies proposant des prix élevés, et
le présent document porte plutôt sur la relation client. En
front office, l’acteur principal de la relation client est le
personnel naviguant commercial (PNC). Il comprend les hôtesses
de l’air, les stewards et leurs managers c’est-à-dire les chefs
de cabine ou les chefs de cabine principaux. Sur chaque vol,
chacun a un périmètre d’action et un rôle bien défini. Les PNC
servent les plateaux repas à bord, parlent plusieurs langues,
assurent leur sécurité ainsi que celle des passagers et
communique avec l’équipage technique – les pilotes – tout au
long du vol. Le PNC peut devenir un véritable confident dans le
cas où un passager a un état de santé qui doit être connu.
Le secteur aérien est accablé par une
réglementation lourde pour assurer la sûreté des fonctionnements
et la sécurité de chacun. Des référentiels normatifs existent
ayant deux objectifs principaux : le premier, accompagner les
compagnies dans l’absorption de la réglementation, le deuxième,
donner au passager l’assurance que ces dernières sont fiables.
1.2.
Lourdeur et hiérarchie des organisations : comment se démarquer
?
Le schéma hiérarchique d’une
entreprise classique est aujourd’hui remis en question. Et pour
cause, les multiples strates de validation et le fonctionnement en
silo s’avère contre-productif. Engendrant pertes de temps et
d’énergie, il tend de plus en plus à être abandonné au profit d’un
fonctionnement plus transverse. Pour autant, nombreuses sont les
entreprises qui fonctionnent selon un schéma organisationnel
classique, il faut donc composer avec, à court terme au moins.
Mais alors qu’en France la réglementation est très rigoureuse,
l’entreprise se l’approprie bien souvent comme une lourde
contrainte.
Cette lourdeur réglementaire s’ajoute comme une
couche supplémentaire au millefeuille et complexifie
l’organisation. Le choix d’une démarche normative aide à
l’implémentation de ces exigences dans les processus tout en les
surpassant. Pour exemple dans le secteur aérien, 83% (275) des
compagnies aériennes ont fait le choix de devenir partenaire de la
IATA [5]. Cette association permet à toutes les compagnies membres
d’unifier leurs voix et leur expérience pour gagner en puissance.
Elle favorise plusieurs intérêts généraux tels que la réduction
des coûts, les campagnes de communication, la formation, la
reconnaissance internationale et le lobbying. Témoin d’une culture
de qualité et d’une dynamique d’amélioration continue déployée à
travers l’entreprise, la certification est un atout concurrentiel
de choix, valorisé par les salariés auprès des clients.
Toutefois, en interne, toutes ces exigences
génèrent une multitude de processus à piloter. Le point de
vigilance se situe justement à ce niveau. Jadis, les entreprises
travaillaient en silos et se privaient ainsi de la richesse d’un
fonctionnement transverse. En partageant contraintes ou bonnes
pratiques, les différents processus voient leur efficience
décuplée. Dans un secteur comme l’aérien, il est devenu essentiel
de fonctionner ainsi pour faire face à la concurrence accrue.
De plus, l’heure est à la simplification. Les
passagers rêvent que leur parcours soit optimisé, depuis leur
achat de billets, jusqu’à la sortie de l’aéroport de destination.
Comment proposer un parcours client simple lorsque son propre
fonctionnement interne est complexe ?
Air France est une vielle dame, dont les belles
années sont passées mais qui rêve d’une seconde jeunesse. Elle y
croit, garde espoir, et agit. En accentuant ses efforts vis-à-vis
de l’expérience client, elle s’est positionnée, en tant que groupe
Air France-KLM, en grand vainqueur du challenge « Expérience
client : choc de simplification » lancé par TNS Sofres et
BearingPoint en 2016 (secteur du transport) [6]. En pleine
restructuration suite aux différentes vagues de plans de départ
volontaires, Air France mise sur une organisation plus simple et
plus transverse.
Articuler ses processus selon les attentes des clients semble être
une solution pertinente et adaptée au contexte actuel.
1.3.
Quand les critères basiques ne suffisent plus : proposer la
meilleure expérience client
Dans le cas d’un secteur
concurrentiel, l’entreprise attire le client en fonction de son
offre. Ce dernier a donc le choix, plus ou moins large, parmi les
offres qui lui sont proposées. Fondamentalement, l’entreprise
gagne à cibler son offre selon les attentes du client.
Dans le cas du secteur aérien, il existe des
profils de passagers bien distincts. Dans certains cas, le
passager est en quête du billet le moins cher possible, au
détriment d’un service à bord moins élaboré. Dans d’autres cas, il
est soucieux du service qui lui est délivré, et est prêt à payer
son billet plus cher.
Dans ce deuxième cas de figure, la
compagnie a tout intérêt à soigner sa qualité de service, et cela
en passe par la relation client. À elle de développer des méthodes
de service adaptées à sa clientèle pour conserver, voire même
étendre, son marché. Air France, réputée pour s’adresser à une
clientèle soucieuse de ces critères, prône une relation attentive
aux besoins de ses passagers. Loin des besoins de sécurité ou de
ponctualité, les attentes des clients ont évoluées et se situent
au-delà de ces critères considérés comme « basiques ».
Pour ce faire, la première étape est de
retracer le parcours client et d’identifier ainsi les moments
clés. Ensuite, les clients sont questionnés dans le but de
connaître leurs véritables attentes, explicites comme implicites.
Au tour de l’entreprise, de réunir les différentes parties
prenantes pour penser et construire une expérience client.
Dans une démarche qualité, l’entreprise a
intérêts à interroger ses clients sur leur niveau de satisfaction.
Cela lui permet de valoriser ses efforts et de s’améliorer en
continu. Par ailleurs, le client s’aperçoit que l’entreprise le
place au cœur de son activité, définissant, selon ses attentes,
ses processus de fonctionnement.
Chapitre 2 :
Un service digitalisé pour enchanter ses nouveaux clients :
l'effet waouh
Et si la clé d’une
expérience client réussie était de proposer au client ce à quoi
il ne s’attend pas ? Ce deuxième chapitre s’intéresse au nouveau
profil des consommateurs, volatiles et connectés. Ils n’hésitent
pas à partager leur perception sur les réseaux sociaux et
l’entreprise doit bien mesurer les enjeux qu’implique ce
comportement. Parmi lesquels, la nécessité, pour l’entreprise,
de prendre le virage du digital, afin d’être en harmonie avec
ses clients. Loin des attentes d’il y a dix ans, ils veulent
l’inattendu, le petit détail, l’effet waouh. La part d’implicite
étant considérable, cerner les attentes de ses clients devient
alors un réel challenge, mais une nécessité absolue.
2.1. Un
nouveau profil de client : volatile et connecté
Étant tous concernés, de
près ou de loin, par ce nouveau phénomène, il est facile de
constater une sorte de prise de pouvoir du consommateur sur les
marques. Ils peuvent choisir et le font savoir, c’est à cet
empowerment du consommateur que doivent répondre les entreprises.
Selon une étude menée par l’Ipsos en 2015, ce phénomène se traduit
par plusieurs comportements de la part du consommateur [7].
Il exige une réactivité dans l’instant
engendrant « des prises de parole désinhibées et virales ». La
concurrence favorise par ailleurs cette impatience croissante.
Étant de plus en plus infidèle, il nourrit une
défiance envers les marques et les institutions. C’est désormais à
son vécu, son expérience que le client fait confiance, il ne croit
plus aux discours et on promesses. Il souhaite des preuves.
Aussi, il impose ses attentes en termes de
qualité et s’attend à une relation, un produit ou un service
personnalisés car il souhaite être connu et reconnu à chaque point
de contact. L’enjeu n’est plus de savoir quel produit acheter
puisqu’il est disponible dans d’autres points de vente, mais
plutôt, en cas de problème, qui saura réagir au mieux [8]. Les
clients étant plus exigeants concernant leur expérience, la prise
en charge doit être soignée.
Dès lors, l’enjeu pour les entreprises est de
designer l’expérience qu’elle offre à ses clients.
2.2. Des clients qui s’expriment sur les
réseaux sociaux : l’heure de la digitalisation
Depuis la montée de défiance vis-à-vis des
hommes politiques il y a une quinzaine d’années, à chaque
événement, une thèse complotiste est émise et remporte un France
succès. De la même façon, les consommateurs pensent que les médias
leur mentent. Et Internet est un outil de contre-pouvoir par
excellence.
Cette défiance s’est diffusée de la sphère citoyenne à la sphère
consumériste et à la sphère salariale. Henri Queuille, ancien
président du Conseil sous la IVème République, expliquait déjà que
« les promesses n’engagent que ceux qui les écoutent » [9]. La non
valeur de la parole politique et la non reconnaissance du statut
de client fidèle émergent alors. Le parallèle des pièges
politiques et des pièges consuméristes est évident.
Il n’y a qu’un pas entre la défiance et
l’hyper-rationalisation de la consommation. Il faut tout comparer,
tout vérifier, tout calculer. Par exemple, les consommateurs vont
sur Internet pour faire des comparaisons, l’avis des internautes
est leur première source d’information qu’ils considèrent comme
fiable et sans filtre. Cela se traduit également dans le fait de
préparer une liste de courses, pour éviter de se laisser tenter
par des choses dont ils n’auraient pas besoin. Il croit également
que si une entreprise lui téléphone ce n’est pas dans son intérêt
à lui. Le consommateur prend son temps, épluche ses factures,
cherche systématiquement les pièges et refuse de se plier à la
logique de l’entreprise car il a peur de se « faire avoir ».
Les consommateurs ne lésinent pas sur les
accusations publiques sur les réseaux sociaux pour faire connaître
leur déception, mécontentement voire leur colère. Accessible
instantanément par tous, l’information peut avoir un effet
désastreux en terme d’image pour la marque jugée. Dans le même
temps, une bonne critique engendrera des réactions très positives,
et curieux et confiants, d’autres consommateurs souhaiteront vivre
cette bonne expérience aussi.
L’entreprise l’a bien compris. De plus en plus,
elle cherche l’avis du client, qu’il soit utilisateur ou
consommateur. Le digital permet d’accéder à une multitude
d’informations précieuses : les verbatims. Un verbatim est une
phrase spontanée que le client adresse à l’entreprise et qui
justifie une note de satisfaction. Alors, sous forme de mail ou de
message automatique (pop-up) lors de la visite d’un site web,
l’internaute est invité à répondre à quelques questions pour
évaluer son expérience avec la marque ou l’entreprise.
Figure
1 : Démarche de Thales pour impliquer ses internautes dans
l’amélioration de son site web (source site web https://www.thalesgroup.com/fr)
Figure
2 : Démarche d’Engie pour impliquer ses clients dans
l’amélioration de ses processus (source invitation reçue par mail par Engie)
Le consommateur est plus
sensible à l’avis des internautes, au bouche-à-oreille et aux
conseils des vendeurs, qui lui semblent plus fiables et moins
intéressés. Il ne croit plus au site internet de la marque, aux
journalistes et aux médias et encore moins à la publicité de
l’entreprise. Tel est le défi des entreprises d’aujourd’hui,
c’est-à-dire restaurer la confiance des clients, parce qu’il est
très compliqué de faire du business avec un client défiant.
Finalement, le consommateur semble rechercher
de la transparence, l’honnêteté, l’adaptabilité, et l’entreprise
aussi.
2.3. Que
souhaite exactement le client ? L’effet « waouh »
Lorsque le parcours client
est retracé, l’entreprise cherche la différenciation afin de se
démarquer de la concurrence et des pratiques exercées dans les
autres secteurs d’activité. La différenciation se situe à deux
points clés du parcours où l’entreprise sera irréprochable (9/10
ou 10/10 en satisfaction client) : c’est l’effet « waouh » ou
l’enchantement client.
Chercher la très bonne performance (8/10) à
tous les niveaux n’est pas la solution idéale, car cela n’apporte
rien au processus. L’idée est plutôt de concentrer ses efforts sur
deux moments clés qui auront été identifiés au préalables comme à
fort potentiel de grande satisfaction. À noter que les sources
d’enchantement changent tous les deux ans environ.
Mesurer le niveau d’enchantement revient à
mesurer de la qualité perçue. Les sources d’enchantement sont à
50% le relationnel avec le client [8]. L’expérience client a cinq
valeurs fondatrices telles que la simplification (faciliter la vie
des clients), la transparence, la confiance (envers les clients),
l’humilité (gestes commerciaux presque systématiques) et la
prévenance (de l’éventuelle expiration d’avantages).
Afin de parvenir à cibler les leviers
d’enchantement, il faut se mettre à la place du client et vivre,
comme lui, l’expérience que l’entreprise lui offre. Il faut
également le connaître le mieux possible afin de répondre à son
besoin de reconnaissance et de personnalisation. Ensuite,
l’entreprise identifie les étapes où elle peut être remarquable.
En mettant des actions en place dans ce sens, l’entreprise
s’apprête à déclencher l’enchantement client.
Figure
4 : Effet waouh (source auteur)
Les bénéfices d’une telle démarche répondent
aux enjeux précédemment exposés tels que la concurrence forte et
le consommateur exigeant. En effet, l’enchantement client augmente
leur fidélité, favorise le bouche-à-oreille et différencie de la
concurrence [10].
Les meilleurs commerciaux de l’entreprise étant
ses clients très satisfaits, il faut donc combattre leur défiance
à bras le corps et leur garantir un certain niveau de qualité de
produit et/ou service. Cela peut également passer par la
labellisation ou la normalisation qui donne confiance et rassure
le consommateur.
Chapitre 3 :
La symétrie des attentions, un levier d'excellence de relation
client
Pour que
chacun s’implique dans une quête d’enchantement client, le
personnel doit se sentir bien dans son environnement de travail.
Ce troisième chapitre récapitule l’essentiel pour mieux comprendre
la symétrie des attentions. Véritable outil managérial depuis
quelques années, cette démarche s’avère être un levier
d’amélioration de la relation client. Les dispositions
psychologiques et physiologiques d’un collaborateur sont une
variable déterminante dans la gestion d’une situation complexe.
Typiquement, un collaborateur valorisé sera valorisant envers ses
collègues, impliqué, il entretiendra de bonnes relations avec son
manager et, motivé, se démènera pour ses clients.
3.1. Symétrie des attentions : kézako ?
Selon Jean-Jacques Gressier, PDG de l’Académie du Service, « la
qualité de la relation entre l’entreprise et ses clients est égale
à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses
collaborateurs » [12].
Loin des besoins premiers présentés au pied de
la pyramide de Maslow, le personnel en attend désormais davantage
de la part de son employeur. Et lorsque ces attentes ne sont pas
satisfaites, les collaborateurs n’hésitent pas à le faire savoir à
leur management.
Air France, Roissy en France, 5 octobre
2015 [11]. Médiatisées à travers le monde, les conséquences
lourdes d’un plan de restructuration menaçant 2900 postes a creusé
le fossé déjà existant entre le personnel et sa hiérarchie.
Victime de violentes altercations, le Directeur des Ressources
Humaines est littéralement mis à nu. Sa chemise arrachée reste le
symbole d’un malaise profond au sein de la compagnie. Pourtant,
elle fût le fleuron de l’aviation tricolore, une véritable fierté.
À ce stade, une perte de confiance mutuelle est
évidente. Comment retrouver une cohésion au sein d’un groupe
déchiré ? Le chemin à parcourir sera semé d’embûches c’est
certain, mais la clé se trouve dans la persévérance et la
bienveillance.
Dans ce contexte, il est difficile de
d’attendre du personnel de se donner à 100% pour satisfaire le
client si lui même est en grève car il ne se sent pas valorisé par
son employeur. En grève, le personnel naviguant n’assurera donc
pas ses vols. Donc les vols seront annulés, retardés ou maintenus
en équipage réduit. Cela implique que les PNC seront moins
nombreux pour effectuer les mêmes tâches qu’en mode normal.
Automatiquement, le PNC exécutera un maximum de tâches en un
minimum de temps et aura moins d’énergie et de temps à consacrer à
l’écoute des attentes spécifiques des passagers.
Tout salarié a besoin de se sentir si ce n’est
reconnu au moins considéré par son employeur. C’est pourquoi la
symétrie des attentions apparaît comme un moyen d’équilibrer les
attentes de chacun envers les autres. C’est alors l’occasion pour
l’employeur de développer son éventuelle politique de qualité de
vie au travail, créer des espaces de travail agréables et écouter
véritablement ses collaborateurs.
De plus en plus d’entreprises développent des
démarches tels que des séances de yoga au travail, des masseurs au
poste de travail, de la sophrologie ou encore du 5S.
Le 5S est un outil du Lean Management, qui, mis
en place dans des bureaux – plutôt que dans un environnement
industriel – a une double vocation. La première est l’augmentation
de la performance et de l’efficacité via l’optimisation de
l’espace. La seconde est la création d’un espace de travail
agréable et harmonieux, propice à la concentration. Dans
l’entreprise testée, un questionnaire (voir annexe 1 page 28) a
été soumis au personnel dans le but d’identifier ce qui compte
pour lui. Dix personnes de différents niveaux hiérarchiques ont
été interrogées. Certaines sont en front office, d’autres en back
office, en charge des ressources humaines ou de démarches
d’innovation participative. Selon les retours obtenus, il semble
qu’ils attachent de l’importance à être reconnu et écouté par leur
employeur. Le fait de travailler dans des locaux agréables et
modernes est motivant pour le salarié, qui sent que son employeur
fait des efforts pour lui.
L’important est que ce soit une démarche «
donnant-donnant », que le personnel reçoive de son employeur pour
donner à son client. Les salariés trouvent important de sentir de
la part de son employeur la même relation attentionnée que celle
qu’elle attend d’eux vis-à-vis des clients.
3.2. Garantir l’épanouissement de son
personnel : la clé d’une relation client réussie
Toutefois, pour qu’une démarche de symétrie
des attentions soit fructueuse et valorisée, il est
intéressant de l’inscrire dans un processus d’amélioration
continue.
La méthode proposée ci-après s’inspire de
recherches et observations personnelles.
Cette méthode en 4 étapes permet de mettre
en exergue les leviers d’amélioration des expériences clients
et salariés. Elle s’adresse à tout type d’entreprise, taille
et secteur d’activité confondus. Son objectif principal est de
rendre l’organisation attractive, tant pour les clients
potentiels que pour les employés potentiels, en fidélisant les
existants qui la recommanderont en tant que marque ou en tant
qu’employeur. Les ressources humaines occupent une position
légitime pour piloter ce type de démarche côté salariés,
tandis que le marketing ou commercial peut prendre le
leadership côté clients.
Toutes les parties prenantes de
l’entreprise sont intégrées au processus et chacun a la
possibilité de donner son avis, la transversalité étant le
meilleur moyen de prendre connaissance des contraintes de
tous.
En interne, ces précieuses informations
peuvent être traitées par des questionnaires et des boîtes à
idées spontanées par les ressources humaines, et en externe
par des retours de mails et questionnaires par les services
marketing ou commercial.
Deux indicateurs de recommandation peuvent
être exploités dans le cadre du suivi et du pilotage de la
démarche : le Net Promoter Score et l’Employee Promoter Score
qui est l’équivalent du NPS pour le salarié.
Simplifié par la culture du digital, cette
méthode permet d’alléger les tâches du salarié pour accorder
plus de temps à son équipe.
Le budget investi est rentabilisé par
l’investissement personnel donné ensuite auprès des clients
qui seront plus satisfaits, plus fidèles et plus nombreux.
Les intérêts de la méthode 2d2p sont
nombreux. La reconnaissance et donc la motivation
supplémentaire de la part de l’employé, le développement de
ses compétences, l’émulation qui pousse les employés à prendre
des initiatives, le développement de la cohésion de groupe
favorisant la coopération et la solidarité. Aussi, elle impose
une complète transparence et le respect vis-à-vis des clients
et des salariés améliorant et modernisant ainsi la
communication et l’écoute. Enfin, elle permet d’augmenter la
responsabilité sociétale de l’entreprise.
Une fois le diagnostic établi, la
différenciation identifiée et les actions planifiées, la
mesure juge de l’efficacité des actions mises en œuvre. Selon
les résultats obtenus par rapport à l’objectif attendu, il
faut ajuster ses efforts.
3.3. Améliorer le bien-être au travail
au service de la relation client et de la performance
globale
Le bien être des
employés est un sujet de plus en plus mis en lumière. Si,
dans le passé, les entreprises ne juraient que par les
résultats ou les heures de travail, les esprits ont bien
changé aujourd’hui. En effet, l’implication, la motivation
et l’enthousiasme d’un salarié est largement affecté par son
environnement de travail, selon s’il se sent bien ou non,
ses performances vont varier. Les entreprises ont compris
cela et traite de plus en plus souvent ce sujet lors de la
planification de leur stratégie. Un employé heureux est plus
à même de fournir un service de qualité et donc de rendre le
client heureux. L’entreprise a donc tout à gagner à
prendre soin de son personnel, qui affectera le client, et à
plus grande échelle, son image et ses performances. Un
environnement sain permet aux employés de prendre plus
d’initiatives, d’être plus dynamique, plus zélé et curieux.
Cette symétrie des attentions est donc un réel levier de
performance.
Chapitre 4 :
Un levier pour la symétrie des attentions : l'innovation
participative
Qui de mieux placé pour
identifier les attentes des clients que les collaborateurs en
front office ? Ce quatrième chapitre fait le point sur les
caractéristiques de l’innovation participative. Basée sur le
principe du bottom-up, cette démarche à plusieurs vertus fluidifie
le processus d’amélioration, implique et valorise le personnel. Au
bout du compte, cette démarche tend à renforcer la motivation du
personnel, simplifie les modes de fonctionnement et améliore la
performance économique. Risque ou opportunité, des acteurs de la
démarche donnent leurs avis.
4.1. Objectif : donner l’opportunité aux
salariés d’émettre des idées
L’innovation participative
a un seul objectif : laisser la parole aux salariés pour
améliorer leur métier. Cela impacte positivement l’ensemble du
fonctionnement de l’entreprise, puisque cette approche est
transverse aux différents services d’une même entreprise. En
effet, nombreux sont les bienfaits de cette boîte à idées car
les idées touchent à différents domaines, qu’il s’agisse de
l’environnement de travail, des processus métier, de
satisfaction client, du développement durable, etc.
Pour identifier les réelles attentes des
clients, les salariés en contact avec ces derniers occupent une
position privilégiée. Ils bénéficient de leurs retours à chaud
vis-à-vis d’un produit ou d’un service et connaissent mieux que
personne ce qui fait vraiment plaisir au client, ce qui est
source d’enchantement et de fidélisation. Selon les résultats
d’une étude menée, ce qui plait au client est la bienveillance
que lui porte l’entreprise.
Ces remontées terrain sont donc une source
précieuse d’information pour redéfinir l’organisation de
l’entreprise en fonction du client et de ses attentes dans une
approche bottom-up. L’entreprise crée dès lors un lien
client-marque en impliquant le client dans l’évolution de ses
services.
4.2. Moyen : améliorer l’expérience
collaborateur par l’innovation participative
L’innovation participative
ne peut fonctionner qu’à deux conditions. La première, la démarche
doit s’inscrire dans une bienveillance mutuelle. Si une idée est
émise mais qu’elle n’est pas réalisable, l’expert se doit de
justifier son refus au risque de casser la motivation du salarié.
La seconde, un outil fiable est digitalisé pour traiter
efficacement toutes les idées de leur réception à leur
valorisation. Ci-après, les étapes clés du processus d’une idée.
L’innovation participative
s’inscrit dans un processus volontaire d’amélioration continue
avec un personnel moteur, créatif et audacieux. Dans un monde qui
change, l’avis des collaborateurs, mais aussi des clients est plus
que primordial pour s’adapter et pérenniser ses services.
Figure
10 : Bénéfices et clés de succès de l’innovation participative
(source auteur)
Les attentes de chaque individu changent au fil
de l’évolution de notre société nouvelle, il faut donc être en
perpétuelle évolution également pour rester attractif et
performant. Ce processus d’amélioration continue peut s’inscrire
dans le schéma d’un cercle vertueux, où le collaborateur, le
client, et toutes les parties prenantes travaillent ensemble pour
progresser ensemble. Les idées émises à travers l’innovation
participative visent toutes à simplifier et améliorer l’activité
de l’entreprise. Et ce, en consultant tous les services concernés
de façon à ce qu’il n’y ait pas d’incohérence métier. Ainsi, les
contraintes de tous prises en compte, permettent à la
transversalité de faire son œuvre.
Dans l’entreprise testée, les émetteurs d’idées
sont valorisés en participant à la mise en place de leur idée.
Pour ce faire, les parties prenantes décisionnaires concernées par
l’idée sont rassemblées et cherchent ensemble, sous forme d’un
hackathon, des solutions de mise en œuvre de l’idée proposée. Une
fois mise en œuvre, l’idée est valorisée auprès des
collaborateurs. L’émetteur de l’idée est félicité par son manageur
et au nom de l’entreprise. Cela implique un budget en conséquence,
car sans moyens, les efforts de valorisation de la démarche auront
un très faible impact, et la démarche elle-même risque d’être
décrédibilisée. En effet, le salarié dont l’idée a été retenue
mais qui n’évolue pas peut devenir détracteur de la démarche.
Figure
11 : Recherche de solutions de mise en œuvre d’une idée et
cérémonie de valorisation des idées mises en œuvre (source
auteur)
Selon les résultats d’une étude menée, l’impact
de l’innovation participative est très puissant. Donner la
possibilité à son salarié de s’exprimer librement pour améliorer
son quotidien et celui de ses collaborateurs est un cadeau
précieux. Elle ouvre la porte d’une confiance mutuelle, entre le
salarié et son manager.
L’important est de valoriser les personnes qui
sont à la base des idées grâce à l’évènementiel interne. C’est
alors l’occasion pour le manager de féliciter son ou ses
collaborateurs qui témoignent de leur motivation à faire évoluer
l’entreprise.
"Ça diversifie ton poste, ça lui donne un autre
aspect. C'est positif pour l'entreprise, les salariés et les
managers. Ça permet de faire grandir l'entreprise. C'est une
démarche de plus en plus proactive. On déploie de l'énergie
ensemble dans la même direction. C'est dynamique." témoigne un
acteur de l’innovation participative.
Conclusion :
Résistances au changement versus
digitalisation de l'offre de service
Forte ancienneté, rigueur de travail : dépasser les résistances
et développer une culture du changement
Le passage du
top-down au bottom-up implique une remise en question globale.
Chacun, à son niveau, doit être en mesure de se questionner sur la
pertinence de ses missions en fonction du contexte du terrain. Mon
retour d’expérience met l’accent sur la confrontation
silo-transversalité dans un environnement construit autour d’une
hiérarchie pesante. Mais lorsque l’amélioration de l’expérience
client ne peut plus attendre à cause de la concurrence, il devient
urgent de trouver de nouveaux gisements d’efficacité. Pourtant,
j’ai pu observer des comportements opposés à cette démarche
d’amélioration, comme si rien ne devait changer puisque cela avait
toujours été ainsi. Changer les codes pour faciliter le quotidien
des équipes n’est finalement pas si simple.
Perspectives futures :
transversalité interne et offre de service par le digital
Il faut pourtant dépasser les résistances
et développer une culture du changement. Le client étant connecté,
l’entreprise doit l’être également pour être d’équerre avec lui et
assurer la réactivité qu'il attend. Le changement doit être
accompagné afin que rigueur de travail rime avec fonctionnement
digitalisé. En effet, une solution digitale donne accès à une
réactivité sans faille et à un fonctionnement transversal.
L’approche qualité lui apporte la fiabilité nécessaire pour que la
bonne information se trouve au bon endroit au bon moment, et
inscrit la démarche dans un processus d’amélioration continue. La
question de l'expérience salariée est un sujet d'actualité et
d'avenir, tout comme l'enchantement client et l'effet waouh. De
plus en plus soucieuses de leur image de marque et d’employeur,
les entreprises se dirigent peu à peu vers un modèle plus
participatif, vis-à-vis de leurs clients comme de leurs salariés.
Mon évolution : d’étudiante
responsable à professionnelle autonome
Au cours de cette expérience au sein d’une
compagnie aérienne, j'ai appris que nous ne sommes rien sans les
autres. J'ai eu l'occasion d'échanger sur des thèmes variés avec
de nombreuses personnes, toutes spécificités métiers confondues.
Grâce à cela, j'accède à une plus grande capacité de prise de
recul. J'ai compris l'importance du management et ai identifié
certaines clés d'un management adapté aux différents membres de
son équipe. Une majorité de mes connaissances ont pu être
appliquées lors de ce stage de fin d’études. Je suis désormais
convaincue des bienfaits à mener une démarche d’enchantement
clients, tout en me préoccupant de l’expérience salariés. Aussi,
ma double compétence business international et qualité, m’a permis
de faire prendre d’adaptabilité et de rigueur tout au long de
cette expérience.
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