Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
- UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203
COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
- Téll : +33 (0)3 44 23 44 23
Avertissement
: Si vous arrivez directement sur cette page, sachez
que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être
pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
présentation sur le Web est de permettre l'accès à
l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
JUMP : MÉTHODOLOGIE POUR
RÉPONDRE AUX ENJEUX DE L’IATF 16949 : 2016
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : JUMP : Méthodologie pour répondre aux enjeux de l'IATF 16949:2016, Gina Marcela
MORENO-RIVEROS, Université de Technologie de Compiègne,
Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 402, https://doi.org/10.34746/6xqs-ef71
RESUME
La norme
IATF 16949 : 2016 correspond à la mise à jour de la
norme ISO/TS 16949 : 2009. Cette norme permet de
répondre aux besoins des constructeurs automobiles et
donne la confiance sur les processus et produits de
leurs fournisseurs. L’évolution du référentiel qualité
est supporté par la norme ISO 9001 : 2015 (Systèmes de
management de la qualité -- Exigences) et par le
renforcement des aspects liés à la sécurité, la
traçabilité et les spécifications techniques. Ce dernier
aspect est le plus important parce qu’il répond aux
enjeux qualité client. Le MIM propose la méthodologie
JUMP : Justifier, Unifier, Mesurer
et Progresser accompagné par une boîte à outils,
la « JUMP toolbox ». Ces quatre étapes
permettent de faire un accompagnement dans la transition
entre le nouveau référentiel IATF et l’ancienne norme
ISO/TS à travers de différentes activités dans un délai
inférieur à celui exigé par les organismes de
certification.
La
méthodologie JUMP permet également de faire analyse
concrète de l’efficacité, efficience et qualité perçue
de la transition afin de garantir la bonne mise en œuvre
et de mesurer la performance du système qualité.
Mots clés : IATF 16949, qualité,
performance, automobile
ABSTRACT
IATF
16949: 2016 standard corresponds to the update of ISO /
TS 16949: 2009 standard. This version helps to answer
the needs of car manufacturers and gives confidence on
the processes and products of their suppliers. The
evolution of the quality reference system is supported
by ISO 9001: 2015 (Quality management systems -
Requirements) and by enhancement of aspects related to
safety, traceability and technical specifications. This
last aspect is the most important because it responds to
customer quality issues. The MIM proposes the JUMP
methodology: Justify, Unify, Measure
and Progress supported by the "JUMP toolbox".
These four steps guide the transition between the new
IATF standard and the old ISO / TS standard through
different activities in a shorter period than required
by the certification bodies.
The JUMP
methodology also makes a concrete analysis of the
efficiency, effectiveness and perceived quality of the
transition in order to guarantee the correct
implementation and to measure of the quality system
performance.
La norma IATF 16949: 2016 es la
actualización de la norma ISO / TS 16949: 2009. Esta
versión permite satisfacer las necesidades de los
fabricantes del sector automotriz y da confianza sobre
los procesos y productos de sus proveedores. Su
evolución se apoya en la norma ISO 9001: 2015 (sistemas
de gestión de la Calidad - Requisitos) y en el
fortalecimiento de los aspectos relacionados a la
seguridad, la trazabilidad y las especificaciones
técnicas. Este último aspecto es el más importante ya
que él responde a los objetivos de la calidad orientada
a la satisfacción del cliente. El presente MIM propone
la metodología JUMP: Justificar, Unir, Medir
y Progresar acompañada de un conjunto de
herramientas llamado "JUMP toolbox." Estos cuatro pasos
permiten hacer un acompañamiento de la transición entre
la nueva norma IATF y la anterior ISO / TS a través de
diferentes actividades dentro de un plazo menor que el
exigido por los organismos de certificación.
La metodología JUMP también permite
el análisis concreto de la eficacia, la eficiencia y la
calidad percibida de la transición con el fin de
garantizar su correcta implementación y de medir el
rendimiento del sistema de calidad.
Je remercie toutes les personnes qui m'ont
accompagné, guidé et aidé pendant ma formation du master Qualité
et Performance dans le Organisations (QPO) et le stage de fin
d’études.
En premier lieu, je remercie mon responsable du
Stage, M. Éric JACQUOT, qui m'a donné la confiance et le support
pour réaliser mes activités. Ses enseignements ont contribué
fortement à ma vie professionnelle et personnelle.
Je tiens à remercier également tout le groupes de
qualité et d'excellence de Faurecia qui m'ont aidé au
développement et à l'accomplissement des objectifs du stage.
Finalement, je remercie à M. Gilbert FARGES,
Responsable du master QPO, qui m'a guidé, conseillé et soutenu
pendant les deux années scolaires du master M1 et M2. Son
encadrement et accompagnement en tant que suiveur du stage ont été
clés pour le succès de la méthodologie proposée dans le MIM.
Les activités menées pendant le
stage m'ont permis d'approfondir les connaissances acquises dans
ma formation en génie industrielle et dans le master Qualité de
Performance dans les Organisations. Le stage m’a également permis
de développer différentes capacités telles que l'autonomie,
l'innovation, la rigueur et la communication pour atteindre les
objectifs proposés.
Le mémoire d’intelligence
méthodologique est centré sur la démarche qualité de transition de
la norme ISO/TS 16949 à la norme IATF 16949 :2016. Cette
transition est un sujet d’actualité et critique pour les
fournisseurs du secteur automobile.
Les fournisseurs sont obligés à
respecter cette norme pour garantir la conformité aux exigences
spécifiques des constructeurs. Cette
satisfaction des besoins dépend, en grande partie, a une bonne
mise en œuvre normative et une transition réussie. En travaillant
sur ce changement, j’ai eu l’opportunité de développer mes
aptitudes de veille normative, de résolution de problèmes, de
créativité et de travail en équipe. Cette force commune est
l’aspect le plus important pour le succès de tout changement.
Tout au long du stage, j'ai
acquis de l’expérience et du sens critique, en contribuant á la
mise en œuvre des outils qualité et des solutions pratiques pour
répondre aux enjeux du secteur automobile. Les outils proposés, la
boite à outils « Toolbox », peuvent être utilisés quel soit la
taille ou la structure organisationnelle de l’entreprise et ils
peuvent aussi donner des éléments clés pour obtenir la
certification IATF.
Le secteur automobile est principalement composé par des
fournisseurs de pièces, de pneus, les équipementiers et les
constructeurs de motocyclettes, de voitures et de véhicules
utilitaires [1].
Le marché automobile représente
une économie très dynamique avec une augmentation de la production
à 8 % dans les 4 dernières années [2]. La demande a également une
croissance de 15 % et la production a augmenté 3,5 millions
d'unités pendant le 2016 [3]. L’analyse du marché indique des
niveaux de saturation ou légèrement dessous d'une saturation aux
États-Unis et en Europe avec une croissance significative dans des
pays émergents (Figure 1). Ces statistiques sont très positives
étant donné que l'économie était assez lente au cours des années
précédentes à cause de la crise mondiale.
Figure 1. Ventes de voitures particulières de 2005 à 2016
(en millions d'unités) [4]
En outre, l’industrie est
fortement marquée par des tendances en technologie, électricité,
connectivité et conduite autonome associées à une différenciation
compétitive parmi les différents acteurs de la chaîne de
production. Ces changements ont généré des services nouveaux, des
acquisitions et les sociétés [3] qui aident au dynamisme de
l'économie. Les scenarios compétitifs semblent être un peu lents
sur les marchés individuels et mûrs, mais les marchés émergents
sont beaucoup plus volatils [5]. De plus, ‘’Dans l’industrie
automobile, les constructeurs et leurs fournisseurs coopèrent de
manière étroite dans les différentes étapes de la chaîne de valeur
et partagent la forte pression en termes de coûts et
d’innovations’’ [6]
Dans ces conditions et ces
comportements de l'industrie, des nouveaux constructeurs et
fournisseurs locaux apparaissent en augmentant la concurrence, les
alliances et la consolidation stratégique afin de maintenir le
leadership sur le marché [3]. Ces stratégies sont de plus en plus
complexes et diverses, par exemple, les véhicules électriques
prennent de plus en plus de force en étant à la tête des marques
comme Tesla. La sécurité et le confort de l'utilisateur sont
maintenant un aspect très important, pour cela, on crée des
solutions telles que l'autofreinage, le parcage automatique, la
commande automatique de croiseur basé sur les conditions de la
route, une direction assistée un ordinateur, fonctions d'évitement
des collisions ainsi que des régulateurs électroniques et contrôle
du moteur.
En faisant une progression compte
tenu les nouvelles tendances et le comportement du marché, il est
prévu une forte présence des pays en développement principalement
de l’Asie dû à la participation de la Chine. De plus, il y aura
une croissance ralentie en Europe et en Amérique du Nord (Figure
2).
Figure 2. Prévision du marché automobile 2016-2023 [3]
En lien avec ce qui précède, il
est prévu pour 2023 une croissance dans la production en Chine
avec 30 %, ensuite Inde, Mexique, Russie et, dans une mesure plus
petite, les États-Unis (Figure 3). Ce volume s’appuie par une
quantité actuelle de 350-500 millions de véhicules sur le marché.
Figure 3. Top 5 des croissance 2016 vs 2023 [3]
Cette forte concurrence est une
occasion excellente et un défi pour les équipementiers du secteur,
spécialement dans la conception, la fabrication et l'évolution de
modèles traditionnels de propulsion afin d'améliorer les
caractéristiques des pièces et d'équipes.
La technologie et le software ont
un rôle important dans cette évolution donnant lieu à l’entrée de
nouvelles entreprises tels qu’Apple et Google. Cela implique
la création de nouvelles stratégies et des associations que les
fournisseurs ne peuvent pas ignorer [7]. Dans les années
prochaines ces marques-là seront une forte concurrence notamment
dans les domaines de divertissement et véhicules électriques.
En conséquence, ces fournisseurs
ont aussi fait des inversions massives dans les pays de marchés
émergents de manière agile pendant les dernières années et les
constructeurs ont réalisé des activités de marketing dirigées aux
clients permettant de mieux cerner les spécificités des marchés
locaux et d’effectuer des adaptations locales [7].
Par ailleurs, l'environnement est
un aspect critique et une tendance dans nos jours, il existe de
nouvelles régulations associées à la protection de
l'environnement, par exemple, pour le 2025, les constructeurs
doivent garantir une consommation moyenne de 60 milles par galon.
Pour le côté des fournisseurs, il faut travailler dans des
technologies de post traitement de gaz de fuite pour la réduction
d'émissions et la récupération d'énergie de la chaleur résiduelle
[7]. Il y a d’autres constructeurs tels que BMW, Mazda et
Consentement Chrysler qui travaillent sur la combinaison
aérodynamique améliorée, l’amélioration des moteurs
turbocompresseurs et des matériels plus légers de fabrication.
Cet aspect est fortement lié à la
durabilité dont objectif est chercher un équilibre entre la
protection de l’environnement et la rentabilité. Les parties
intéressées et les gouvernements en particulier, les communautés
locales et les consommateurs, demandent plus attention à
l'efficacité énergétique, ainsi qu’à l’indépendance partielle du
pétrole. Par exemple, conformément à la Directive de l'UE
2009/33/EC et les adaptations postérieures, les constructeurs
automobiles européens sont appelés à offrir des solutions de
mobilité dans un environnement mondial extrêmement compétitif [8].
L'Union Européenne cherche de même façon un système de transport
compétitif et efficient (COM / 2011/144, CE, 28. 3. 2011) en se
concentrant sur l'indépendance du pétrole lié avec "l'Horizon
2020” ; Les États-Unis ont aussi fait des pas significatifs (avril
2013) vers l'indépendance du pétrole pour la traction et la
propulsion de systèmes de transport. En 2016, le Japon a déclaré
également la volonté de réduire les émissions de dioxyde de
carbone [8].
Dans ce contexte changeant et
complexe, la qualité doit évoluer également, où les efforts pour
les “zéro défauts” ne sont pas suffisants. Maintenant, les
constructeurs et les équipementiers doivent se centrer sur la
perception de la qualité d’après les clients sur les aspects
esthétiques, émotif et fonctionnel [9]. On peut inclure le concept
de qualité basé sur les 5 approches donnés par Garvin en 1984 :
transcendant, basé sur le produit, basé sur l'utilisateur, basé
sur la fabrication et basé sur la valeur [9].
L'industrie automobile est le
secteur le plus efficient et productif de l'économie mondiale à
l’issue des techniques de gestion de la qualité qui ont été
présentes dans la production automobile depuis des années. Le
secteur a commencé au XVIIe siècle et jusqu'à 1889 il y a eu les
premiers progrès sur les moteurs à essence. Les premiers véhicules
ont été construits en série aux États-Unis jusqu'au XXe siècle et
ensuite en Europe. Après la deuxième guerre mondiale, il y a eu
une croissance du secteur et l'industrie japonaise a surgi avec
une philosophie plus compétitive et agressive. Dans ce progrès
historique, les constructeurs commencent à avoir leurs propres
exigences et les fournisseurs créent des processus qui permettent
de répondre rapidement. Afin d’unifier les exigences précitées,
Chrysler Ford et Général Motors se réunissent en 1994 pour créer
la norme QS-9000 (dérivée de l'ISO 9000) et qui évolue à la norme
UNE-ISO/TS 16969 [10]. Par la suite, cette norme ISO/TS a été mise
à jour dans les années 2002 et 2009 conformément aux évolutions de
la norme ISO 9001. La dernière version a été créée par l’IATF
(International Automotive Task Force) en 2016.
L'industrie automobile actuelle
est guidée également par Lean Management qui a été introduit, pour
la première fois, en 1950 par Toyota- Japon et qu’englobe des
outils vers la réduction de déchets et l'amélioration continue.
L'ISO / TS 16949 établit les conditions spécifiques pour la mise
en œuvre de l'ISO 9001 : 2008 dans la production d'automobile.
Le but de cette norme est de
développer un système de gestion de qualité vers l’amélioration
continue à travers la prévention de défauts, la réduction des
écarts et la minimisation de gaspillages dans toute la chaîne de
production [11], [12]. Les spécifications techniques ont été
incluses à travers un accord du comité technique et elles ont été
acceptées et approuvées pour publication par deux tiers des votes
des membres du comité ISO TS 176 [13].
Cette norme est obligatoire pour
la plupart des fournisseurs et le cycle PDCA fait partie de la
structure générale de la norme en concordance à l’ISO 9001 : 2008.
L’évaluation de la conformité de cette norme implique un processus
exhaustif et systématique de certification de la qualité [14].
La certification ISO/TS est un processus par lequel un organisme
vérifie la conformité du produit à travers de la révision du
système qualité.
Les fournisseurs doivent répondre
aux exigences de ce référentiel qualité dû aux différentes raisons
: ils sont un facteur important dans les coûts des constructeurs
et donc une erreur ou un problème peut affecter directement dans
les objectifs et revenus des constructeurs. Selon l'enquête AMR,
presque 67 % du coût de la mauvaise qualité peut découler de
l'échec du fournisseur. Ils sont également un rapport direct avec
la satisfaction de l’utilisateur ou client final, ils sont
importants pour la pérennité des constructeurs.
Par conséquent, les constructeurs
doivent réduire les coûts de la non-qualité avec l’exigence de la
mise en place d'un système de management de la qualité aux
fournisseurs [14].
Ce système entraîne des avantages
aux fournisseurs tels que la reconnaissance, la satisfaction
client, l’augmentation des chiffres d'affaires, l’amélioration des
processus, des opérations et de la gestion de risques basée sur la
traçabilité, diminution du nombre d’audits seconde partie [14].
La structure de la norme est la suivante :
Introduction : Elle détaille l'approche par des processus et
la relation avec d'autres systèmes
Domaine d'application : Il définit le périmètre de la norme et
l'indication des exigences qui peuvent être exclus.
Références : La norme ISO 9000 est la référence normative de
ce document.
Termes et définitions : Ce chapitre référence à la norme ISO
9000.
Système de management de la qualité : Ce chapitre détaille les
exigences pour définir, mettre en œuvre, maintenir, améliorer le
système de qualité ainsi que les exigences mises en rapport à la
documentation.
Responsabilité de la direction : il est défini les obligations
de la direction, les politiques et les objectifs de qualité. Ce
chapitre indique la planification, la communication et
l'autorisation des activités.
Management des ressources : il établit les conditions pour la
bonne gestion des ressources de l'organisation y compris la
compétence et la formation de personnel.
Réalisation du produit : il établit quelles sont les étapes
nécessaires pour la réalisation du produit : planification,
critères d'acceptation, confidentialité, exigences client,
conception, développement, vérification, validation, achats,
préparation, production, gestion d'équipes, maintenance et
traçabilité.
Mesure, analyse et amélioration : il établit les exigences
relatives à l'analyse statistique, à la satisfaction du client,
les audits, les contrôles de produit non conforme et
l’amélioration continue.
De la même manière, la norme
renforce l'utilisation de différents outils qualité par rapport
aux critères définis dans le tableau 1 :
Tableau 1. Définitions des techniques
de planification, contrôle et amélioration [11]
Dans l’écosystème automobile, les acteurs et parties intéressées
définissent leurs enjeux et besoins :
Figure 4. Écosystème du secteur automobile [source
: auteure]
Fournisseurs : Les
fournisseurs répondent aux spécifications techniques des
constructeurs en ce qui concerne les différentes pièces et parties
des véhicules. Ils garantissent la livraison des parties conformes
en respectant les attentes. Pour démontrer le respect des
spécifications avant de livraison, ils doivent se certifier
suivant le référentiel qualité à travers des organismes de
certification. Le fournisseur doit suivre les critères des
spécifications techniques pour chaque constructeur parce que il y
a quelques-uns qui ne font partie du groupe IATF et donc il est
nécessaire de répondre de façon individuelle les exigences.
Le fournisseur est un acteur
critique parce qu’il commence la chaîne de valeur et toute pièce
non conforme peut déclencher des problèmes économiques dans toute
la chaîne. Pour assurer la conformité, il doit évaluer également
ses fournisseurs pour vérifier le respect des standard client dans
les matières premières et les composants. Pour cela, il est
nécessaire d’un démarche Assurance Qualité Fournisseurs (AQF).
Afin d’approfondir sur le sujet ou mettre en place des
méthodologies d’évaluations des fournisseurs du secteur
automobile, il est conseillé de lire le MIM : Assurer la qualité
fournisseur et la qualité interne dans le secteur automobile [15]
Les laboratoires sont aussi
partie de services support des fournisseurs et ils peuvent, par
exemple, suivre la norme ISO/CEI 17025 :2005 (Exigences générales
concernant la compétence des laboratoires d'étalonnages et
d'essais).
De plus, leurs revenus sont basés
principalement sur la production à grande échelle, donc la
production JIT et continue est très utilisé en augmentant ainsi
les risques liés à la conformité des pièces. Il est important
souligner qu’il existe divers fournisseurs y compris les nouveaux
fournisseurs relatifs à des technologies de communication, de
conduite autonome et de divertissement.
Constructeurs : Les
constructeurs sont ceux qui dessinent, assemblent, produisent et
commercialisent les véhicules. Ils ont la légitimité pour définir
les aspects techniques qui doivent être respectes pour tous les
fournisseurs afin de répondre aux exigences des clients finaux,
c’est-à-dire, ils exigent des spécifications à travers des
standards et au même temps, respectent les attentes du
consommateur.
Ces attentes ne sont pas limitées
aux aspects de performance, d’esthétique ou de durabilité de la
voiture, elles incluent aussi les aspects de perception, marque,
affinité, mode de vie, etc. Ces derniers aspects sont subjectifs
et les constructeurs doivent trouver les critères objectifs afin
de les mesurer et les évaluer. Il faut tenir compte également tous
les services associés à la maintenance et l’après-vente car ils
sont liés à la perception de la qualité d’après le client.
Les constructeurs sont le
principal responsable de la qualité et cycle de vie de véhicules
et ils sont par conséquent le directement impliqués dans les
exigences environnementales, juridiques et sociétales. Pour cette
raison, les différents organismes tiers et l’État vérifient le
respect des référentiels et régulations.
De plus, les constructeurs créent
des alliances et des associations entre eux pour développer des
stratégies basées sur le comportement des marchés. Par exemple,
dans certains pays de l’Amérique de Sud, les voitures Dacia sont
commercialisées avec la marque Renault (Logan, Stepway, …).
Société : On peut définir
la société comme l’ensemble de personnes et d’organisations qui
ont un rapport ou un impact dans le secteur automobile. Elle
définit des besoins concernant la protection de l'environnement,
l'usage efficient d'énergie, la sécurité, la bonne gestion des
déchets et des bonnes conditions de vie (liées à la santé,
éducation, alimentation, transport, travail etc…). Par exemple,
les employés font partie de ce groupe et ont besoins spécifiques
sur les conditions de travail, développement personnel a
l’intérieur des entreprises, la formation et la bonne rémunération
pour son travail. Pour cela, l'état garantit la satisfaction
de ces besoins-là et aussi de leurs devoirs. Les organismes tiers
sont également un support clé afin d’assurer et vérifier la
conformité des besoins et attentes de la société.
Client final : Les client
finaux font partie de la société, mais ils sont également le
dernier maillon de la chaîne de valeur du secteur automobile et
donc dans ce groupe se trouve le Maître d'ouvrage qui donne
l'expression fonctionnelle des besoins. Le client cherche une
satisfaction personnelle et pour cela, il définit la plupart des
fonctionnalités des produits et les évalue à travers la qualité
perçue.
La qualité perçue est de plus de
plus importante pour le client final car les aspects fonctionnels
ont devenu implicites grâce aux différentes avancements
technologiques.
État : L'état garantit et
répond aux besoins de la société. Pour cela, il génère des lois et
des régulations qui permettent atteindre les objectifs liés à
dites besoins. Ces régulations changent selon le pays et la
région, et donc, le secteur automobile doit s'adapter à chacun
d'eux. L’état peut s’appuyer sur les organismes tiers afin de
vérifier la conformité aux exigences.
L’État peut se regrouper ou faire
partie d’une communauté continental ou régionales qui définissent
des régulations collectives (plusieurs pays) tel que les
Directives Européennes.
Organismes tiers : Les
organismes tiers ne sont pas impliqués dans la chaîne de valeur de
la fabrication de véhicules mais ils sont chargés de vérifier la
mise en place d'un système de qualité qui répond aux standards et
référentiels définis. Ils aident également au client avec
l’acceptation des produits et des services conformément à ses
attentes.
Dans cet écosystème dynamique, la
qualité est un élément essentiel dans les besoins de chaque acteur
et pour cela, on définit des règles et des normes qui garantissent
la satisfaction de tous.
L'acteur qui fait partie de la
chaîne de valeur et qui présente le plus grand nombre
d'interactions, est le constructeur. Il est responsable de livrer
le produit dans conditions établis et à son tour, de répondre aux
attentes de tous les acteurs.
La certification de la norme ISO/TS 16949 : 2009 est renouvelé
toute les 3 ans et suivi une fois par an. Les organismes de
certification sont évalués par IATF qui vérifient la bonne mise en
place de la quatrième version des règles 16949. Cette
certification est obtenue après une audit de certification, suivi
ou renouvellement. Pour approfondir sur le sujet, il est conseillé
de lire le MIM : préparation audit de renouvellement ISO/TS
16949[16].
Cette norme a besoin d'évoluer
conformément aux nouvelles exigences si changeantes du marché,
mais pas seulement le marché du secteur automobile a changé. Avec
l'arrivée des nouvelles technologies, les nouveaux outils de
contrôle et les nouveaux besoins du marché, toutes les autres
systèmes de qualité ont dû évoluer et d’où la mise à jour de la
norme ISO 9001 en 2015.
De plus, compte tenu que les
systèmes d’approvisionnement sont de plus en plus complexes et que
les parties intéressées sont plus exigeantes, la normes ISO 9001 a
changé (dans sa révision de chaque 5 années) pour refléter ces
changements sociaux. Les changements principaux sont dans sa
structure, l’approche des risques et les exigences des services.
La nouvelle version IATF 16949 :
2016 est alignée structurellement à d'autres normes ISO pour
faciliter les systèmes intégrés, elle souligne également
l'importance de l'analyse de risque avec une approche préventive
qui permet l'identification et l'évaluation tant des risques comme
d’opportunités. Elle renforce aussi la visibilité du leadership et
des services.
La structure de la norme IATF 16949 : 2016 est :
Figure 5. Structure de la norme IATF 16949: 2015 [source
: auteure]
L'International Automotive Task
Force (IATF) qui exploite cette norme a décidé de la baser sur ISO
9001 : 2015 avec des améliorations supplémentaires. Cela signifie
que les organisations de l'industrie automobile qui recherchent la
certification IATF 16969 doivent également se conformer à la norme
ISO 9001 : 2015.
Les principaux changements sont :
Le chapitre 4 est une nouvelle exigence, il établit le
contexte du SMQ y compris le soutient de la stratégie
commerciale. Le « contexte de l'organisation » se trouve dans
plusieurs exigences de la nouvelle version. Il donne la
possibilité d'identifier et de comprendre les parties
intéressées et l’environnement des fournisseurs. C’est pourquoi
on a détaillé dans ce MIM le contexte du secteur avec l’objectif
de faciliter l’identification de facteurs internes et externes
des organisations. Tout d'abord, l'organisation devra déterminer
les enjeux externes et internes qui sont pertinents à son but,
c’est-à-dire, quels sont acteurs qui ont un impact sur
l’activité de l'organisation [17]. Par ailleurs, la norme
renforce le système documentaire pour la sécurité du produit.
Le chapitre 5 décrit les exigences sur la « haute direction »
qui est la personne ou le groupe de personnes qui dirigent et
contrôlent l'organisation. Cela comprend les attentes du marché
et du gouvernement pour une meilleure intégrité dans les
domaines social et environnemental. La nouvelle version exige
que la haute direction identifie les propriétaires de processus
qui doivent être compétents par rapport au SMQ [17].
L'évaluation de performance couvre plusieurs des domaines
décrits à l'article 8 de la version précédente. Les exigences
relatives à la surveillance, à la mesure, la traçabilité,
l'analyse et l'évaluation sont couvertes et ils doivent être
considérées quel soit les méthodes employées, les données
analysées, les rapports et intervalles. Les informations
documentées doivent être conservées. Les nouveaux
changements sont la recherche active des informations sur la
perception des clients, le plan de surveillance et la mesure de
la performance liée la conformité aux exigences du client (CSR)
[17].
Le chapitre 10 commence par une nouvelle section dont les
organisations doivent déterminer et identifier les opportunités
d'amélioration. Il est également nécessaire de rechercher des
opportunités pour les besoins futurs des clients [17].
Après le 1er octobre 2017, aucune
vérification (initiale, de surveillance, de re-certification ou de
transfert) ne doit être effectuée selon ISO / TS 16949 : 2009.
Les organisations certifiées ISO
/ TS 16949 : 2009 doivent passer à la nouvelle IATF 16949, par le
biais d'une vérification de transition conformément au cycle
d'audit actuel pour ISO / TS 16949 : 2009, c’est-à-dire, lors
d'une vérification de re-certification régulière ou d'une
vérification de surveillance selon les délais définis dans les
Règles IATF, section 5.1.1. [18].
Par conséquent, les dates
critiques sont :
Octobre 2016 : Publication nouvelle version IATF 16949 :2016
Janvier 2017 : Première audit de transition possible en
suivant les Règles IATF
Octobre 2017 : Audit 100% IATF
Octobre 2018 : Le référentiel ISO/TS 16949 n’est plus valide
1.5.
Enjeux des fournisseurs du secteur automobile
Étant donné le dynamisme du
secteur, les nouveaux changements et les défis pour les
fournisseurs, les nouveaux enjeux sont :
FORCES
FAIBLESSES
Assurer le
fonctionnement du système qualité basé sur la gestion
des risques
Renforcer
des exigences de traçabilité des produits
Inclure la
gestion de la garantie de parties et processus liés à
la sécurité
Référentiel
qualité n’es pas valide pour tous les constructeurs,
il faut que les fournisseurs répondent de façon
individuelle les exigences des certains constructeurs.
Délai de
transition de court pour la mise en œuvre de la norme.
OPPORTUNITÉS
MENACES
Orienter le
système qualité à l'amélioration continue.
Avoir un
avantage compétitif face aux concurrents.
Assurer la
confiance avec les constructeurs
Mettre en œuvre
la norme ISO 9001.
Une
compétitivité basée sur facteurs économiques,
augmentation de la concurrence et des exigences client
plus complexes.
Contexte très
dynamique peut générer des pertes économiques pour les
systèmes peu flexibles.
Tableau 2. Enjeux des fournisseurs du
secteur automobile (source : auteure)
A partir des enjeux définis, il
est nécessaire d'encadrer le problème afin d’obtenir les résultats
escomptés (certification, conformité, confiance) :
Donnée
d’entrée
Mise
en œuvre de la nouvelle version de l’IATF 16949 :
2016 pendant le délai de transition.
Qui ?
Directs
Indirects
Emetteurs :
Constructeurs
Récepteurs :
Fournisseurs
Emetteurs :
Organismes tiers
Récepteurs :
Clients
Quoi ?
Transition
vers un l’évolution de référentiel qualité avant et après
de l’audit de transition
Où ?
Chez
les fournisseurs
Quand ?
Avant
de septembre 2018 et dans le jalons définis
Comment ?
Certification
en la norme IATF 16949 : 2016
Pourquoi ?
Répondre
aux nouvelles spécifications des constructeurs
automobiles
Donnée de
sortie
Comment réussir la transition vers la
nouvelle version du référentiel automobile dans les
jalons définis ?
Tableau 3. Problématique [source :
auteure]
Après avoir encadré la
problématique, on peut définir les principaux objectifs pour
réussir le processus de transition du référentiel qualité :
Objectifs :
• Lire les
exigences de l’IATF autour du référentiel qualité
• Identifier les écarts entre la version 2009 et
la version 2016 avec l’expérience du personnel
• Evaluer les impacts des changements de la
nouvelle version
• Définir un plan d’action pour mettre en place
ces changements
• Mettre en œuvre le plan d’action
• Définir les délais de transition à l’intérieur
de l’entreprise
• Mesurer la performance de la mise en œuvre de
la norme
Avant d’aborder la méthodologie proposée, il est indispensable
utiliser le diagramme causes-effets pour déterminer quels sont les
facteurs les plus importants pour la mise en place de la nouvelle
version. Pour identifier les facteurs, il est nécessaire lire les
exigences de la norme et les regrouper en grands sujets communs
afin de faciliter l’analyse.
Ce diagramme causes-effets permettra
d’avoir une vision globale des exigences et de les lier facilement
au différents processus de l’entreprise (figure 8).
Après cette analyse, le cycle PDCA
ou le cycle Deming nous permettre de voir l’exigence comme une
démarche d’amélioration continue dont chaque chapitre est classé
dans les différentes étapes du cycle :
Figure 8. Cycle de Deming et les chapitres de la norme IATF
16949 : 2016 [source : auteure]
Le cycle PDCA est aussi adapté à la
méthodologie de mise en œuvre d’un standard :
Plan : Reconnaître une
opportunité et planifier un changement. Faire : Exécuter ce qu’on a planifié. Vérifier : Évaluer, analyser les résultats et identifier
les écarts. Agir : Prendre des mesures en fonction des écarts. Mettre
en place un plan d’action pour éliminer les écarts. Si le plan ne
permet pas de clôturer les écarts, il faut parcourir le cycle à
nouveau avec un plan différent.
L’approche par processus est clairement définie et précise pour
améliorer les différents systèmes mais elle ne s’adapte pas
complètement aux besoins des fournisseurs concernant la transition
du référentiel. Il est dont pertinent faire une comparaison entre
différentes méthodologies pour prendre la mieux adéquate.
Gestion de
projets : Méthode adaptative
Amélioration
continue : Méthodologie Lean
Mesure de la
performance : Autodiagnostic
Méthodologie du
management des risques
Cette méthodologie est idéale pour les projets avec
plusieurs variables et elle est en changement continu en
fonction de besoins. Elle peut être intégrée avec la
méthode PERT (activités définies en forme de réseau) et
le chemin critique (ensemble d’activités critiques).
Las
activités précédentes et séquentielles sont définies
avec un délai.
Méthodologie basée sur l’optimisation des activités,
l’élimination de gaspillage et la mesure de la
performance. Elle comporte plusieurs outils orientés
efficience des processus notamment la production.
Quelques exemples sont : Juste-à-temps, changement
rapide d'outils, d'élimination des causes d'erreur,
d'analyse de problème et causes racines, etc.
Cette méthodologie a pour objectif mesurer la
performance à l’intérieur de l’entreprises les
différentes taches, activités ou processus dans un
périmètre défini. Elle est basée sur l’expérience du
personnel, sur les résultats obtenus et sur la
perception de la qualité.
Méthodologie basée sur l’identification des facteurs
critiques à partir des enjeux de l’organisation. A
partir de cette analyse, il est repéré les conséquences
possibles et les alternatives de solutions. Elle
comporte des outils qui permettent l’identification des
risques : AMDEC, plan de surveillance, etc.
Tableau 4. Comparaison de
différentes méthodologies[source : auteure]
Toutes les méthodologies décrites
ci-dessus nous permettent d’obtenir résultats pour notre
problématique, donc on peut prendre quelques éléments de chacune
pour développer une méthodologie spécifique pour les transitions
d’un référentiel à un autre.
La méthodologie doit également
permettre le respect des règles définies pour les organismes de
certification et de l’IATF.
Il est pourtant important prendre
en compte les étapes pour obtenir la certification :
Obtenir et lire la norme : Cela implique une connaissance
globale des exigences
Revue de la littérature : Réaliser une veille documentaire par
rapport aux exigences, consulter et poser des questions sur les
réseaux sociaux. Lire les directrices associées au référentiel.
Définir une équipe de travail afin d’établir les stratégies de
la démarche.
Former les personnes concernées à la mise en œuvre. Par
exemple, de cours, d'ateliers et de séminaires disponibles chez
les organismes de certification.
Analyser la possibilité de chercher consultants.
Mettre en œuvre et maintenir le système documentaire.
Garantir la disposition y contrôle du système documentaire
Déterminer et contrôler les processus
Planifier, concevoir et produire
Répondre aux besoins et attentes des clients et d'autres
parties prenantes
Réaliser des audits internes et des autodiagnostics
La qualité orientée au client a été introduite en 2000 et elle a
comme objectif inclure les concepts de qualité attendue et de
qualité perçue. Les systèmes qualité sont maintenant mesurés
conformément à ces paramètres.
Dans la méthodologie qu’on va proposer comporte l’approche des
risques, les traitements de causes avec une approche Lean, la
gestion de projets et l’autodiagnostic. Ces ensembles de
méthodologies sont regroupés avec le cycle PDCA.
La méthodologie JUMP
implique « Sauter » (Jump en anglais) d’un système à un autre plus
adapté et compétitif selon les exigences des constructeurs
automobiles. Elle comporte 4 étapes séquentielles et
chronologiques qui permettent d’atteindre les objectifs définis et
réussir à la mise en œuvre de la norme dans un période de
transition. Elle facilite également le pilotage, suivi et contrôle
des activités nécessaires dans chaque étape : Justifier, Unir,
Mesurer et Progresser.
Étant donné que le délai de
transition est de 2 ans (plus court que la moyenne de périodes de
transition), JUMP est conçue pour être mise en marche dans un
délai de 1 an en renforçant ainsi à la prévision et l’approche de
risques décrits précédemment.
Figure 9. Cycle de la méthodologie JUMP [source :
auteure]
Afin de garantir une mise en place
efficiente du cycle JUMP, on propose un ensemble d'outils
développés sur un fichier Excel. Cette boîte à outils, la «
JUMP toolbox » est composée de 5 outils qui permettront aux
entreprises d’avoir un accompagnement opérationnel et un contrôle
sur la transition. Ils sont également une réponse à la
réglementation définie par l’IATF.
La boîte à outils est disponible sur Internet dans le blog «
jumptoolbox » (http://jumptoolbox.blogspot.com/) accessible sur
les téléphones portables et les ordinateurs.
Les outils peuvent être utilisés en
ligne mais il est conseillé de télécharger le fichier avant
d’utilisation parce que le logiciel n’enregistre pas l’information
saisie. Une vidéo est disponible sur le blog afin de connaitre le
mode d’emploi de la boîte à outils.
La première étape proposée permet à l’organisation de
comprendre le pourquoi de cette transition, les raisons pour
lesquelles l’entreprise va investir dans cette démarche et les
impacts associés. Si le personnel connaît les enjeux, les risques
et les bénéfices de la transition, il peut prendre conscience de
l’importance de la méthodologie et le succès de celle-ci. La
motivation doit être le moteur de cette démarche marqué
notamment pour les opportunités de développement personnel et
croissance professionnel.
Il est prévu une durée de 3 mois
pour réaliser cette étape.
L’étape justifier définie les
activités suivantes :
Planifier les activités de la transition :
Elles sont définies en fonction des
exigences données par l'organisme IATF. Les entreprises s'adaptent
compte tenu la disposition de ressources, le créneau du prochain
audit de suivi de la norme ISO/TS 16949 et les objectifs associés.
Il est proposé un diagramme de Gantt.
Si bien cet outil est suivant
utilisé dans la gestion des projets, il permet aussi de vérifier
l’état d’avancement de chaque étape et activité concernée. Il est
lié également au Management visuel en aidant à identifier les
points critiques, les retards et les jalons. Pour le
construire, il faut déterminer la durée escomptée de chaque
activité, la date qu’elles doivent être effectuées, les
responsables, les ressources à allouer, les chevauchements, les
interactions et contraintes avec d’autres démarches en cours
(figure 11).
Figure 11. Exemple de Diagramme Gantt[source :
auteure]
Former le personnel :
Il est important que tout le
personnel soit familiarisé avec la norme et avec les changements.
L’Interprétation des exigences est essentielle pour le bon
déroulement des activités. S’il y a une mauvaise interprétation,
les actions ne seront pas efficaces et il y aura des risques liés
à la perte de la certification ou retards dans l’achèvement des
étapes. Afin de réduire les risques identifiés, il est conseillé
de Transmettre des questions aux organismes tiers ou Faire des
réunions avec des experts (conseil).
Il existe manières différentes de
réaliser une formation et chacune d'elles a des avantages selon le
contexte et les conditions :
Formation
Présentielle
Formation à
distance
Formation mixte
• Des avantages
- Contact direct
entre le professeur et les élèves.
- Elle est la
plus interactive et donc il aide à un apprentissage plus
rapide.
- La solution de
doutes est plus rapide et effective. Le professeur est
disponible toujours.
• Des
inconvénients
- Elle est
normalement plus coûteuse que d'autres modalités.
- Peu de
flexibilité : il a de contraintes géographiques et
horaires.
- Le professeur
impose le rythme de travail.
Pour faciliter le
feedback, le professeur et l'étudiant contemplent
différentes voies de communication telles que :
téléphone, courrier électronique et web. Elle comporte
des éléments de support, ces cours permettent l'accès à
une salle virtuelle qui met à la disposition de l'élève
tous les services des contenus interactifs.
Cette modalité
est très utile pour acquérir des connaissances
techniques
• Des avantages
Permet de rendre
la formation compatible avec d'autres activités.
- L'élève peut
établir ses horaires et le lieu.
- Elle est la
modalité la plus économique.
• Des
inconvénients
- Le contact avec
le professeur est plus limité : des tutoriels par
téléphone et en ligne. Par conséquent, la résolution de
doutes est plus lente.
Elle combine la
modalité présentielle et en ligne, spécialement
recommandée pour des cours de longue durée. Elle est
aussi connue avec le nom de Blended Learning ou de
B-Learning. Celle est normalement la formation la plus
effective, puisqu'il additionne les avantages des deux
modalités.
Tableau 5. Types de formation[source
: auteure]
Communiquer à l'entreprise les nouveaux changements et leur
impact dans l'entreprise :
La communication peut s'établir à
partir de la structure organisationnelle de l'entreprise,
c'est-à-dire, hiérarchiquement, en commençant dès la direction
vers les groupes des opérations. On peut également définir une
communication dans chaque processus, c’est-à-dire, au niveau
opérationnel et après remontrer au niveau stratégique. Ce dernier
est idéal pour les propositions techniques et le retour sur les
nouvelles procédures mise en place.
La communication est un élément clef dans le succès de la
transition puisqu'elle permet une participation active de tous les
acteurs. Cette partie va au-delà de transmettre une information,
cette communication implique une co-construction du
système à travers les canaux définis.
Définir les écarts entre le système et le référentiel :
L’analyse des écarts fait partie des exigences de l’IATF et les
organismes de certification vont l’évaluer dans l'audit de
transition. Cette analyse peut être supportée par tableaux qui
aident à sa mise en œuvre. Voici le premier outil proposé, «
L’Analyse des écarts » (ou Gap Analysis en anglais) où il
indique chaque exigence de la norme et la relation avec l’ISO/TS
16949 ainsi qu’un plan d'action (afin d’éliminer les écarts).
Figure 12. Outil Analyse de écarts de la JUMPtoolbox [source
: auteure]
L’outil propose deux possibilités dans chaque exigence de la norme
IATF 16949 :2016 : Soit l’organisation respect le 100% de
l’exigence, soit il ne le respect pas. Dans le premier cas, la
personne chargée ou désignée doit indiquer sur l’outil que
l’exigence est répondue complètement, en cas contraire, elle doit
créer un plan d’action en s’appuyant avec son groupe de travail. Il
est conseillé que chaque exigence soit répondue par les processus
concernée, par exemple le contrôle documentaire doit être revu par
la qualité. Un exemple se trouve ci-après :
Figure 13. Exemple définition du plan
d'action, outil Analyse des écarts [source : auteure]
Unir…, unir les efforts, unir l’organisation, unir les
systèmes, unir les processus, mais surtout unir les personnes pour
atteindre les objectifs de la transition. Cette étape est la plus
critique, la plus longue et la plus complexe. Il est donc
nécessaire une vraie implication de tous avec le support de la
direction. Cette implication est créée à partir de la motivation
renforcée dans l’étape précédente.
La participation des équipes de travail basée sur une bonne
communication, une confiance mutuelle, une intelligence collective
et un leadership progressiste. Les leaders doivent guider
l’organisation vers la réussie de la transition, pour cela, ses
caractéristiques sont :
Figure 14. Caractéristiques des leaders [source :
auteure]
L’étape Unir définie les
activités suivantes :
Mettre à jour des procédures et documents du système :
Si un plan d'action est défini avec l’aide de l’outil de l'analyse
d’écarts, il est nécessaire une mise à jour du système
documentaire y compris la communication des changements dans les
processus concernés. Pour cela, l’outil « suivi »
(Tracking en anglais) est proposé afin d’établir et connaître
l'état du document et les dates prévues de modification.
Figure 15. Suivi de la JUMPtoolbox [source : auteure]
Les statuts des documents à
modifier sont :
Statut
Description
En
cours de modification
La personne désignée pour cette activité
doit connaitre sur le sujet et doit avoir une expérience
sur les activités décrites.
Premier
brouillon
Le document a été modifié selon les
exigences concernées
Révision
Il y un groupe de personnes expertes sur
le sujet et ils vont analyser la pertinence et l’impact
du document
Premier
retour
Après la révision, il y aura de
modifications à faire dans le document
Révision
finale
La révision finale doit être réalisée avec
le propriétaire ou responsable de document
Validation
Le propriétaire ou responsable de document
valide l’information inclue dans le document
Approbation
L’approbation est
réalisée pendant un réunion avec le responsable de
processus
Diffusion
Le document doit être
disponible et accessible à toute l’organisation
Tableau 6. Description des
statuts des documents[source : auteure]
Assurer le système d’information (SI) :
Le système d’information permet de
conserver, traiter, maintenir, et communiquer l’information dans
le bon moment, le bon endroit et aux bonnes personnes. Il doit
également aider à la recherche de documents d’origine tant
internes qu’externes pour répondre aux besoins d’utilisateurs du
SI, ainsi que garantir la disponibilité des documents en vigueur.
Diffuser des nouveaux changements à tous les sites et
départements :
La diffusion doit être faite par le
système d’information et avec des alertes par mail aux gens qui
sont directement impliqués dans le respect du document. Pour les
sujets critiques ou complexes, il est nécessaire de faire des
ateliers ou des réunions pour garantir la compréhension de
l’information.
Il est prévu une durée de 5 mois pour réaliser cette étape.
Mesurer est l’étape de confrontation entre ce qu’on avait planifié
et ce qu’on a réalisé, c’est-à-dire, elle permet de vérifier s’il
reste encore des écartes par rapport à la nouvelle version de l’IATF
16949 :2016. Elle permet aussi de mesurer la performance du système
qualité en faisant un autodiagnostic.
Elle représente l’opportunité d’évaluer le système pendant la
transition. Étant les audits un moyen de vérification et évaluation
du système et au même temps une exigences de la norme du secteur
automobile, il est la solution la plus pertinente à mettre en place
pour vérifier la conformité des exigences.
L’étape Mesurer définie les activités suivantes :
Les audit internes :
Les audites internes sont menés à travers méthodologies objectives
et systématiques qui apportent un état de lieux à un moment donné.
Pour avoir de résultats enrichissants, les audites doivent être
réalisés par des équipes compétentes dans le sujet. Les exigences
sur la qualification ainsi que l’évaluation des auditeurs du
système, de produit et de production sont définies dans la norme
IATF 16949. Il est conseillé de suivre la norme ISO 19011 :2011
(Lignes directrices pour l’audit de Système de Management) afin de
faciliter le respect des exigences IATF.
Les trois types des audits définis
pour l’IATF sont :
Audit SMQ
Audit du
processus de production
Audit du produit
Il doit être
réalisé tous les 3 ans en utilisant l’approche processus
L’organisation doit inclure l’évaluation des
spécifications client liés au système
Il doit être
réalisé tous les 3 ans en utilisant l’approche
spécification client. Si l’approche n’est pas définie
par le client, l’organisation peut l’établir. Chaque
processus de fabrication doit être audité y compris le
management de risques et le plan de surveillance
Il doit être en
utilisant l’approche spécification client afin de
vérifier les étapes appropriées de production et de
livraison.
Tableau 7. Types des audits selon l'IATF
Auditer les usines (centres de production) et vérifier la
mise en place du nouveau référentiel :
Avant d’auditer les centres de
production, on doit compléter l’analyse de écartes de tous les
départements ou services de support et de tous le centres de
recherche et financiers. Ces analyses seront regroupées dans le
centres de production qui vont montrer l’ensemble des écarts aux
auditeurs. Chaque usine doit être auditée séparément et doit
élaborer un plan d’action selon les non conformités (à partir
d’évidences factuelles) identifiées. Le risque associé à cette
étape est principalement l’identification des plusieurs
non-conformités majeures, pour cela, il est conseillé de vérifier
l'efficacité des actions mises en œuvre et, le cas échéant,
redémarrer le cycle dès la première étape.
Vérifier la mise en place des nouveaux spécifications
clients :
Le groupe IATF est conformé par les
constructeurs : BMW Group, FCA US LLC, Daimler AG, FCA Italy Spa,
Ford Motor Company, General Motors Company, PSA Group, Renault, et
Volkswagen.
Chaque constructeur a défini des spécifications supplémentaires à
celles de la norme IATF 16949 :2016. Dites spécification doivent
êtres audités toutes les 3 ans ou selon la périodicité exigée par
chaque constructeur.
L’outil « Matrice » (Matrix en anglais) est générée
automatiquement à partir de l’analyse des écarts, elle permet
d’identifier facilement et visuellement les documents qui
répondent aux exigences de la norme. Elle est un excellent outil
pour audités chaque processus, il suffit filtrer l’information
avec les critères désirés :
Figure 16. Outil Matrice de la JUMPtoolbox [source :
auteure]
L’autodiagnostic :
Elle permet d’auto-évaluer le
système avec l’aide des différentes expertes dans chaque processus
de l’organisation (Production, Finance, Ressources Humaines,
etc.). Cette évaluation permet d’identifier les facteurs clés pour
arriver à un système performant dont la performance est mesurée à
partir de l’efficacité, l’efficience et la qualité perçue.
Efficacité : Elle
est la capacité de produire l'effet attendu, dans le cas de la
transition, elle représente la capacité de l’organisation pour
répondre aux besoins des constructeurs clairement identifiés dans
les exigences normatives de l’IATF. Efficience : Elle englobe le maximum de résultats avec le
minimum de ressources. Dans la transition, elle représente le
rapport entre la quantité des exigences respectés par le système
de l’entreprise et les ressources alloués pour avoir le système
conforme. Qualité Perçue : Elle est définie à partir de plusieurs
critères qui permettent d’identifier la perception des produits ou
services livrés. Elle est basée sur les éléments subjectifs du
consommateur par exemple les impressions sur la sécurité, le
confort, l’ergonomie, etc.
La qualité perçue peut être liée à la création de valeur et aux
spécifications techniques du produit [9]. Les éléments sont issus
des caractéristiques intrinsèques et d’aspects externes du produit
tels que la marque, le prix ou la logistique. Par le précédent, la
qualité perçue va au-delà de la conformité, de la confiance sur le
produit et l'esthétique [9].
« L'autodiagnostic » est un
outil (self-assessment en anglais) qui permet d'aller au-delà de
la mise en œuvre de la norme, il permet d'identifier l'efficacité,
l’efficience et la qualité perçue. Ces derniers éléments sont
clefs pour un système performante.
Cet outil propose une échelle de maturité à 5 niveaux (Tableau 8)
qui s'expliquent ci-après :
Niveau
%
Description
Insuffisant
20%
Il n’y a aucune preuve
que le processus mène au respect de l’exigence. Les
actions menées ne répondent pas aux spécifications des
constructeurs mais elle est déjà prise en compte dans
l’organisation
Informel
40%
Le processus est réalisé
implicitement. Il existe des preuves concrètes mais les
activités ne sont pas documentées, ni contrôlées. Il n’y
aucune activité liée à l’approche préventive.
Efficace
60%
Le processus est
efficace pour répondre à l’exigence, évalué et suivi en
prenant en compte l’analyse des risques et des
opportunités.
Efficient
80%
Le processus mené pour
répondre à l’exigence est optimisé et continuellement
amélioré.
Performant
100%
Le processus réalisé
prend en compte les attributs liés à la qualité perçue
telles que la différenciation, l’innovation, etc.
Tableau 8. Description des
niveaux d'évaluation[source : auteure]
Pour faire cet
autodiagnostic, il est conseillé choisir une personne experte
désignée par le responsable de chaque processus et qui va
évaluer le système en choisissant un niveau du tableau dans
chaque exigence concernée au processus. Il est important avoir
une vision objective de chaque exigence et un regard mesuré et
judicieux.
Les niveaux ont une
valeur quantitative avec des unités de pourcentage de 0 à 100%
et s’applique aux sous-articles qui sont indexés à 9 fonctions
(process).
Il est disponible
également une partie de commentaires afin de saisir information
clé pour la compréhension de l’évaluation.
Figure 17. Outil de l’autodiagnostique de la
JUMPtoolbox [source : auteure]
Il est prévu une
durée de 3 mois pour réaliser cette étape.
Progresser est la dernière étape de la méthodologie JUMP, elle
propose la construction des plans d’action à partir des
non-conformités enregistrées et des actions d’amélioration à partir
de l'analyse de l'étape précédente « Mesurer ».
Avec les résultats globaux de l’autodiagnostic, on peut rapidement
identifier les fonctions qui ont besoins des actions correctives ou
préventives.
Pour cela, outil Plan d’action (Action Plan en anglais)
L’étape Progresser définie les phases suivantes :
Mettre en place d’un plan d'action pour résoudre les non
conformités identifiées :
Cette activité est réalisée à partir des résultats obtenus pendant
les audites internes et elle aide à la conformité du système par
rapport à la norme IATF 16949 :2016. Il est conseillé
d’inclure des actions préventives afin de renforcer le système et
promouvoir une culture d’amélioration continue dans l’organisation.
Cette phase est concernée aux processus avec un performance
inférieur à 60%.
Définir un plan d’action pour améliorer les processus
Cette phase permet de travailler sur les processus qui respectent
les exigences mais qui ne sont pas complètement efficients. Il est
conseillé pour les processus avec une performance entre 60% et 80%.
Définir un plan vers l’excellence
Cette dernière phase implique l’inclusion des critères liés à la
satisfaction client et les retours clients tels que les enquêtes,
interviews ou questionnaires. Dans cette partie, il est nécessaire
de mesurer les attributs qui aident à la valeur ajoutée perçue des
produits ou services livrés, par exemple, la participation en
recherches, les brevets, l’innovation, etc.
La mise en œuvre de cet ensemble
d'outils facilitera la vérification de l'efficacité des actions
mises en place et aidera à l'amélioration continue du système.
Pour faciliter l’analyse des résultats obtenus dans
l’autodiagnostic et les autres outils, il est proposé un ongle de
graphiques (charts en anglais) afin de mieux visualiser chaque
réponse et prendre décisions pertinentes.
Le radar permet d’identifier rapidement le pourcentage de chaque
fonction de l’organisation par rapport aux évaluations des
exigences associés.
Figure 18. Radar de la performance mesurée par articles
de la normes IATF 16949 : 2016 [source : auteure]
Avec
ces résultats, un plan d’action sera proposé afin d’améliorer et
chercher les causes de empêchent l’avancement.
Plan d’amélioration
Processus
Plan
(Quoi)
Responsable
(Qui)
Délai
(Quand)
Exigence
Plan
n°1 :
Plan
n°2 :
Plan
n°3 :
Tableau 9. Plan d'action après autodiagnostic[source :
auteure]
La visualisation des résultats d’Unir en tant qu’étape critique,
permettent de prendre de décisions à temps afin de réduire les
risques identifiés dans le chapitre 2 du ce MIM.
Figure 19. Visualisation des résultats [source :
auteure]
3.3.
Perspectives
Cet ensemble d'activités aideront non seulement à la transition
normative mais aussi à une évaluation et amélioration continue du
système. Le secteur automobile a toujours été le leader dans la
qualité et il doit continuer avec cet objectif.
Après ce stage de fin d’études, je me suis rendu compte que je
veux continuer mon future professionnel dans la qualité en tant
qu’ingénieur qualité supporté également avec ma formation en génie
industriel. En effet, ce stage est m’a permis d’approfondir mes
compétences acquises pendant mes expériences.
Le cycle JUMP permet atteindre les
objectifs identifiés au début du MIM notamment : Assurer une
transition de l’IATF avec l’audit de transition réussie et mesurer
la performance basée sur l'efficacité, l’efficience et la qualité
perçue.
La démarche qualité en utilisant
cette méthodologie aide aux organisations à l’obtention des
bénéfices ci-dessous :
1. Faible utilisation de ressources
supplémentaires : Avec l’approche préventive et de management de
risques est possible réaliser la méthodologie avec les même
ressources définis par les processus de certification ISO/TS 16949
: 2016.
2. La motivation et l’implication de tous sont
las base du changement et des stratégies de l'organisation. Tous
font partie de l'amélioration et de la pérennité de l'entreprise.
3. La structure de la norme IATF 16949 est la
même des normes ISO encourageant les systèmes intégrés de
management.
La recherche de l'excellence et de l’amélioration continue vers
une système qualité performante sont obtenus s'il y a une adhésion
des personnes. Les expériences, les connaissances et les idées
sont clés du succès.
La norme IATF 16949 :2016 permet aux fournisseurs de répondre aux
expectatives des constructeurs et au même temps permet au
constructeur de répondre aux attentes de client finaux. Elle
garantit la pérennité de la chaine de création de valeur.
[1] Analyse sectorielle, « Secteur automobiles et
équipementiers », Analyse sectorielle. .
[2] OICA, « Production Statistics - Organisation
Internationale des Constructeurs d’Automobiles », 2016. [En ligne].
Disponible sur: http://www.oica.net/category/production-statistics/.
[Consulté le: 01-mars-2017].
[3] PWC, « Analyst Note - Autofacts - Automotive
Markets Cool Down - Lastest developments and their impact on growth
perspecties ». Editions PWC, http://www.pwc.fr,
janv-2017.
[4] * All products require an annual contract
Prices do not include sales Statista, « Passenger car sales in
selected countries 2016 | Statistic », Statista. [En ligne].
Disponible sur:
https://www.statista.com/statistics/257660/passenger-car-sales-in-selected-countries/.
[Consulté le: 22-juin-2017].
[5] J. D. Townsend et R. J. Calantone, « Evolution
and Transformation of Innovation in the Global Automotive Industry
», J. Prod. Innov. Manag., vol. 31, no 1, p. 4‑7, Enero 2014.
[6] P. Grosche, U. Mayrhofer, et S. Schmid, « La
configuration et la coordination internationales de la chaîne de
valeur dans l’industrie automobile allemande », Finance Contrô
Strat., no 18‑2, juill. 2015.
[7] A. S. Wilk Evan Hirsh, John Jullens, Reid, «
2016 Auto Industry Trends ». [En ligne]. Disponible sur:
https://www.strategyand.pwc.com/trends/2016-auto-industry-trends.
[Consulté le: 22-juin-2017].
[8] B. Dalla Chiara et M. Pellicelli, «
Sustainable road transport from the energy and modern society points
of view: Perspectives for the automotive industry and production »,
J. Clean. Prod., vol. 133, p. 1283‑1301, oct. 2016.
[9] K. Stylidis, C. Wickman, et R. Söderberg, «
Defining Perceived Quality in the Automotive Industry: An
Engineering Approach », Ed. Elev. Procedia CIRP www.sciencedirect.com,
vol. 36, p. 165‑170, 2015.
[10] M. Fenollera et I. Goicoechea, «
Quality Management in the Automotive Industry », DAAAM Int.,
p. 619‑632, 2012.
[11] K. Soderquist et J. Motwani, « Quality issues
in lean production implementation: a case study of a French
automotive supplier », Total Qual. Manag., vol. 10, no 8, p.
1107‑1122, Diciembre 1999.
[12] L. D. Pop et N. Elod, « Improving Product
Quality by Implementing ISO / TS 16949 », Procedia Technol., vol.
19, p. 1004‑1011, 2015.
[13] A. A. S. B. Sorte Oliveira, M. B. da Silva,
et R. D. Calado, « Applying Business Diagnostic Method in Companies
Certified by the Quality Management System ISO TS 16949 », IFAC
Proc. Vol., vol. 46, no 24, p. 235‑240, sept. 2013.
[14] Manojkumar Kadam, S.N. Teli, et L.M Gaikward,
« A review on Quality certification in Automobile Industry »,
p. 7, 01-déc-2015.
[15] « Assurer la qualité fournisseur et la
qualité interne dans le secteur automobile ». [En ligne]. Disponible
sur: https://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2015-2016/MIM_stages/HARKIK_Youssef/index.html.
[Consulté le: 22-juin-2017].
[16] HAMRIT Sofiene, « Préparation Audit de
renouvellement ISO/TS 16949 », Université de Technologie de
Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations
(QPO), Mémoire d’Intelligence Méthodologique du stage professionnel
de fin d’études www.utc.fr/master-qualite,
puis « Travaux » « Qualité-Management », réf n°353, 2016.
[17] British Standards Institution, « Moving from
ISO/TS 16949:2009 to o IATF 16949:2016 -Transition Guide ». BSI,
2016.
[18] IATF, « IATF 16949 Rules for Certification
Scheme », AIAG, 2016. [En ligne]. Disponible sur:https://www.aiag.org/store/publications/details.
[Consulté le: 27-avr-2017].
en format .xls
