Je remercie vivement l’entreprise qui m’a accueillie en stage et plus particulièrement ma tutrice, Sophie Enée, pour sa bienveillance et le soutien apportés lors de cette période.

Je remercie également Messieurs Gilbert Farges et Arnaud Derathé, ainsi que l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’Université de Technologie de Compiègne pour leurs conseils et leur accompagnement dans mon parcours de Master Qualité et Performance dans les Organisations.  

Merci enfin à toutes les personnes qui ont participé à cette réflexion et à celles qui ont contribué à l’élaboration et à la correction de ces travaux.

Sommaire



Introduction 

    Après un parcours initial centré sur la diététique et la nutrition humaine, j’ai entrepris une spécialisation en hygiène grâce à une licence en prévention du risque alimentaire en industrie. J’ai alors bénéficié d’une initiation aux méthodes d’assurance et de management de la qualité. Essentielle dans la vie de toute entreprise, la qualité s’applique au quotidien, pas seulement par les qualiticiens mais comme une philosophie de travail pour chacun. Enthousiasmée par cette discipline, j’ai choisi de compléter ma formation en réalisant le Master Qualité et Performance dans les Organisations de l’Université de Technologie de Compiègne.

    Rassemblant des étudiants de profils variés, le Master QPO propose à chacun d’effectuer un stage professionnel de fin d’études dans l’entreprise de son choix. Ce stage, d’une durée de 6 mois, s’inscrit dans la continuité du projet pédagogique initié avec les enseignements proposés à l’automne : développement des compétences et mise en pratique des connaissances acquises. En cohérence avec mes choix précédents, j’ai choisi le secteur agro-alimentaire chez un acteur majeur de la distribution. Au siège de cette enseigne, j’ai ainsi intégré le service qualité des produits frais et surgelés à marque de distributeur. J’ai été missionnée plus spécifiquement pour assister la responsable qualité en charge du traiteur frais ainsi que des apéritifs et entrées surgelés.
   
    En parallèle des missions traditionnelles de responsable qualité produit – développement et suivi des produits, veille documentaire, gestion des cahiers des charges et étiquetages, gestion des non-conformités et suivi des actions correctrices – j’ai travaillé sur la problématique de formation des nouveaux arrivants et la nécessité de proposer un parcours cohérent permettant l’acquisition des savoir-faire et savoir-être propres au responsable qualité. Intéressée à la fois par la qualité produit et le management de la qualité, cette opportunité de stage me paraissait enrichissante avec l’accès à des problématiques différentes ainsi qu’à un service qualité de grande ampleur.

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    Le concept de qualité a évolué au cours des dernières décennies. Après la seconde guerre mondiale et jusque dans les années 1990, qualité rimait simplement avec conformité aux spécifications contractuelles demandées. Depuis, les attentes ont grandi et le concept implique désormais une maîtrise des procédés – le zéro défaut, « bon du premier coup » – et la satisfaction du client, du besoin exprimé et parfois au delà de ses attentes initiales [1]. Comme toute entreprise, le distributeur met le client au cœur de sa stratégie et emploie un service qualité pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux attentes de ses clients.

    Derrière le mot « distribution » se cache un terme marketing comprenant « l’ensemble des activités et des opérations mettant des biens et services à la disposition des consommateurs » [2]. La grande distribution n’en est qu’une fraction, complétée par le commerce en ligne, la distribution spécialisée et le commerce de détail. Bien souvent, la grande distribution est associée aux grandes surfaces de vente mais le développement récent de surfaces plus restreintes, notamment dans les zones urbaines via les commerces de proximité, tend à faire évoluer cette image [3]. Elle s’oppose à la notion de petit commerce indépendant.

    Comme tout commerce, la grande distribution joue le rôle d’interface entre producteurs et consommateurs. Ses concepts, désormais incontournables, tranchent avec le commerce traditionnel opéré largement jusque dans les années 1950. Ils sont repris par tous les acteurs du marché :

• « Tout sous le même toit » : des produits de différents secteurs que le client peut acheter sur une même surface de vente ;

• Produits en libre service : le client se sert lui-même dans la majorité des rayons ;

• Prix attractifs et un marketing affuté avec publicité et promotions ;

• Grandes surfaces essentiellement en périphérie urbaine, parking gratuit

    En 2016, le marché de la grande distribution en France pesait environ 110 milliards d’euros de chiffre d’affaire et comptait plus de 2.000 hypermarchés et 10.000 supermarchés [4]. Les parts de marché font l’objet d’un suivi assidu de la part des groupes mis en compétition. En France, E.Leclerc et Carrefour se disputent la place de leader, suivis par quatre groupes intermédiaires : Intermarché, Casino, Auchan et Système U (figure 1). Ils sont complétés par les Allemands Lidl et Aldi ainsi que par le Belge L.Delhaize (Cora, Truffaut…). Les autres distributeurs représentent 0,3% de parts de marché (Groupe Schiever, Colruyt, Norma…). Aujourd’hui, deux tiers des ventes de produits alimentaires s’opèrent en grandes surfaces alimentaires [2].

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    Historiquement, la marque a toujours servi de repère pour le consommateur, distinguant un produit de son environnement concurrentiel [1]. Le client choisit ainsi ce produit mais pas un autre : mis en avant par les publicités, le produit à marque est la garantie d’un niveau de qualité constant et fidèle aux attentes du client. En France, l’apparition de la première marque est attribuée à l’entreprise de Jean-Louis Félix Potin et ses produits d’épiceries, distribués dans un vaste réseau propre à la société au début du XXe siècle [6]. Carrefour impose un tournant dans l’histoire de la grande distribution en lançant la première MDD sous l’appellation « produits libres » en 1976 [7].

Les autres distributeurs suivront par la suite. Aujourd’hui, les marques de distributeur ont envahi les rayons et, malgré des prix généralement inférieurs à ceux des grandes marques, leur part de marché s’élève à environ 50% [8].

    Conçues dans les années 1980 pour copier les produits de marques nationales, les marques de distributeurs proposent au consommateur une alternative comparable au niveau des caractéristiques mais plus compétitive grâce à des coûts de production et de distribution restreints [7]. D’abord conçue pour répondre au « cœur de marché », l’offre des marques de distributeurs s’est depuis enrichie avec des gammes discount et premium, assurant ainsi de couvrir un maximum de références. Plus récemment, dans les années 2000, des gammes spécifiques sont apparues pour répondre à des demandes particulières telles que le bio, le halal ou les produits régionaux par exemple[7]. Aujourd’hui, les marques de distributeurs poussent la différenciation au maximum en proposant certains produits innovants, au delà des copies de grandes marques [9]. Les marques de distributeurs s’adressent ainsi à de nombreux consommateurs, répondant à leurs besoins en de multiples occasions [7].

        3.    La création du produit : organisation pluridisciplinaire

Sauf exception, le distributeur ne gère pas de site de production. Il n’est pas fabricant mais fait appel à des fournisseurs qui produisent à sa demande.
Pour développer ses produits, le distributeur spécifie ses exigences au travers de fiches techniques. Un appel d’offre peut être lancé auprès de divers industriels qui y répondent en soumettant des propositions conformes aux fiches techniques. Le processus de développement met donc en jeu plusieurs acteurs du côté du fournisseur comme du distributeur (figure 3).





    Le fournisseur est en lien avec le distributeur à deux niveaux : avec le service des achats pour la partie commerciale et avec le service qualité pour la partie technique. Côté distributeur, achats, packaging, qualité et prestataires s’organisent pour créer les produits attendus par les clients.

                3.1.    Le service des achats

    Voué à la gestion commerciale et financière du développement, le service achat du distributeur comprend une équipe de taille variable. Chaque chef de produit se voit attribuer une catégorie pour laquelle il doit assurer le suivi des produits existants et le développement de nouvelles gammes. Il connaît le marché concurrentiel d’un point de vue commercial et assure la coordination entre fournisseur, qualité et packaging tout au long du processus de création des produits.


                3.2.    Le service packaging

    Les équipes du packaging sont en charge de l’application des différentes chartes graphiques et de la mise en valeur du produit au travers d’un emballage attirant. Leur travail est soumis à l’œil du chef de produit, qui valide si le produit emballé correspond à ses attentes, et au responsable qualité, qui vérifie que l’emballage est conforme au niveau réglementaire et respecte la charte qualité fixée dans l’entreprise.


                3.3.    Le service qualité
   
    Les missions du service qualité sont nombreuses : voir ci-après dans le chapitre 1 « 4. Le service qualité pour la marque de distributeur ».

                3.4.    Les autres acteurs et prestataires

    D’autres acteurs sont impliqués dans le développement produit et, selon l’entreprise et ses ressources, certaines prestations peuvent être externalisées. C’est généralement le cas pour les laboratoires d’analyses, les cabinets d’audits et organismes certificateurs ou encore les centres de traduction par exemple. Ces prestataires, au même titre que les services internes à l’entreprise, contribuent à garantir un produit conforme aux exigences internes et réglementaires.

                        3.4.1.    Laboratoires d’analyses

    Les laboratoires proposent au distributeur un ensemble de prestations telles que des analyses microbiologiques et physico-chimiques pour garantir la sécurité sanitaire des produits ou leur conformité aux spécifications du cahier des charges. Certains laboratoires proposent également des analyses sensorielles grâce à l’organisation de panels de consommateurs qui testent le produit en aveugle face à un ou plusieurs produits concurrents.

                        3.4.2.    Cabinets d’audits et organismes certificateurs

    Les distributeurs exigent auprès de leurs fournisseurs des garanties en terme de sécurité alimentaire. Plusieurs référentiels sont ainsi utilisés en grande distribution, parmi lesquels IFS [10], BRC Global Standards [11] et ISO 22000 [12] sont les plus fréquemment rencontrés [13]. Dans certains cas, le distributeur peut mandater un organisme certificateur pour vérifier la conformité avec un référentiel interne dont les exigences se rapprochent des référentiels classiques.

    Par ailleurs, le distributeur peut faire appel à un cabinet d’audit pour vérifier si le fournisseur répond de manière satisfaisante à des exigences internes. Par exemple, il peut vouloir, à l’aide d’un audit social, contrôler les conditions de travail proposées par des fournisseurs étrangers non certifiés.

                        3.4.3.    Centres de traduction

    Pour assurer la traduction de certains emballages destinés à des pays étrangers, le distributeur peut faire appel à des centres de traduction. Ces centres sont ainsi garants de la conformité des étiquetages avec la législation en vigueur dans le pays de commercialisation.

        4.    Le service qualité pour la marque de distributeur

    Le distributeur est responsable des produits qu’il met sur le marché : il répond à la fois à une obligation générale de conformité [14] et à une obligation générale de sécurité vis à vis de ses consommateurs [15]. Comme tout producteur, le distributeur doit ainsi garantir la conformité de ses produits au regard de la réglementation en vigueur et mener des actions adéquates en cas d’infraction à la réglementation ou de mise en danger de son client.

    Les produits à marque de distributeur sont gérés par un service qualité dédié. Ce dernier rassemble généralement plusieurs responsables qualité, regroupés en pôles de familles de produits. Chaque responsable qualité se voit attribuer la gestion d’un portefeuille de produits. Pour une répartition optimale de la charge de travail, la taille du portefeuille de produits varie en fonction de la complexité des produits et du volume de références.

    Nombreuses sont les missions confiées au responsable qualité. En interaction permanente avec les chefs produits, les fournisseurs et les prestataires, chaque responsable qualité gère plusieurs composantes qualité (figure 4). Parmi elles, la connaissance et l’application des différentes normes et législations en vigueur dans le pays de commercialisation ainsi que les exigences internes supplémentaires. Celles-ci peuvent par exemple concerner des seuils de tolérance plus stricts que ceux de la réglementation ou encore des engagements publics pris par la direction, comme sur l’origine des produits carnés notamment.


 


    En parallèle de l’expertise qui garantit la sécurité sanitaire des produits et emballages ainsi que la sécurité réglementaire des produits et étiquetages, le responsable qualité assure plusieurs missions qui font appel à ses compétences relationnelles. Il doit notamment favoriser la communication des points positifs de ses produits en interne (auprès des chefs de produit par exemple) comme en externe (les magasins de l’enseigne et les clients). Il a également à cœur de favoriser l’innovation et la différenciation au sein de sa famille de produits via l’engagement de certains produits dans des signes de qualité et d’origine officiels [16] ou encore dans le choix des recettes proposées. Le responsable qualité doit ainsi allier expertise et savoir-être au quotidien afin d’obtenir un produit sain, sûr et bon. Son rôle est essentiel pour conserver et accroître la confiance des clients.

        5.    Bien former les nouveaux arrivants : une nécessité

    Compte-tenu de la dimension du service qualité chez un distributeur, la probabilité de départs temporaires ou définitifs est augmentée par rapport à une entreprise plus petite. Peu importe les raisons du turn-over qui s’opère dans ces entreprises, la formation des nouveaux arrivants dans le service qualité constitue un enjeu majeur pour garantir la continuité de son activité. À travers elle, c’est la performance et donc la pérennité de l’entreprise qui est en jeu.

    Le parcours de formation doit donc être pensé de telle manière qu’il satisfasse dans l’immédiat les attentes des nouveaux arrivants, c’est-à-dire devenir opérationnel au plus vite malgré la complexité des missions. Cependant, avec un peu de recul, il apparaît que le parcours de formation doit également permettre d’obtenir la satisfaction des attentes des consommateurs pour lesquels les nouveaux arrivants vont indirectement travailler. Ainsi, le manager en charge de l’accueil et de la formation des nouveaux arrivants doit agir en pleine conscience de ce double niveau d’inférence.





    Les conséquences d’actions qualité inappropriées peuvent se répercuter à différents niveaux (figure 5). En cas de parcours de formation défaillant, le futur responsable d’une action qualité peut ainsi mettre en péril la performance de l’entreprise à long terme. Par conséquent, il semble nécessaire de construire un parcours de formation des nouveaux arrivants adaptés à leurs attentes, à celles de l’entreprise et, au-delà, à celles des clients de l’entreprise.

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Chapitre 2.  Elaborer un nouveau parcours de formation avec la méthode « CARRS »

    Le processus d’intégration des nouveaux arrivants doit être fiable et opérationnel. Proposer un parcours de formation adéquat représente donc un enjeu majeur pour l’entreprise qui les accueille. La démarche proposée ici permet d’élaborer un nouveau parcours de formation ou de repenser le parcours existant. Elle comporte 3 objectifs :

• Proposer un diagnostic du parcours de formation existant ;

• Formuler des recommandations pour l’optimisation du système de formation et les mettre en œuvre ;

• Elaborer des documents de référence et des outils pertinents pour chacune des personnes concernées par le parcours.

   
    La méthodologie « CARRS » pour « Comprendre – Analyser – Réagir & Réaliser – Standardiser » en 4 grandes étapes propose d’accompagner le manager en charge de l’accueil et de la formation des nouveaux arrivants. Il s’agit d’initier une démarche qualité dans le service et de guider le manager dans la préparation et la mise en œuvre d’un parcours de formation répondant aux attentes du service et de l’entreprise.

 

Figure 6 : Améliorer le parcours de formation existant grâce à la méthode "CARRS" (source : auteure)   -   Retour table des figures

    La méthode « CARRS » s’inspire d’autres matrices d’amélioration continue parmi lesquels figurent la « roue de Deming » [17] et le modèle « DMAIC » [18]. Elle intègre une forme de conception à l’écoute du marché, ce qui en fait une approche souple d’amélioration. Cette méthode exige du nouvel arrivant qu’il explicite directement ses besoins et, de cette manière, participe activement à la construction de son parcours de formation.

        1.    Conseils à l’attention du manager

    L’ensemble des points présentés ci-après a été testé au sein du service qualité d’un distributeur français. Le manager qui souhaiterait appliquer la méthode doit prendre du recul vis à vis des propositions formulées ici et adapter avec agilité le sens des propos au contexte qui est le sien.

    Dans cette approche, le manager se pose en tant qu’animateur qualité. L’implication du personnel concerné par la formation des nouveaux arrivants fait partie des éléments clés pour la bonne conduite du projet [19]. Il doit donc, avant toute chose, s’assurer de leur adhésion à la démarche.


        2.    « C » comme Comprendre

    Dans un premier temps, il est nécessaire pour l’animateur qualité de fonder sa démarche sur des bases solides et des informations fiables. Pour cela, il lui faut bien comprendre le contexte du service et les interactions qui s’opèrent entre les différents acteurs du parcours de formation. Cette étape, indispensable pour la suite des événements, doit permettre de connaître le processus existant et de récolter des avis sur le parcours actuel de formation.

                2.1.    Processus existant, contexte et enjeux

    La première phase d’observation doit aboutir à l’obtention de données fiables sur l’organisation du service et de l’entreprise. Elle permet de garantir par la suite une réflexion efficace et ancrée dans le réel. Pour cela, il est important de rencontrer les différentes parties prenantes du parcours de formation, voire d’y assister partiellement, afin de comprendre au mieux le système tel qu’il est. Les formateurs, anciens et actuels, les managers qui accueillent de nouveaux arrivants, des équipes déjà formées et des personnes récemment intégrées dans le service sont des interlocuteurs à rencontrer en priorité.

    Divers outils qualité peuvent être utilisés ici, parmi lesquels le « QQOQCP » (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) [20] et la « Cartographie des processus » [21] du parcours proposé. La diffusion de la note de clarification du projet d’amélioration du parcours de formation peut également faciliter la compréhension de la ou des finalités du processus. Les confusions et quiproquos sont ainsi évités, ce qui rend la démarche totalement transparente et donc plus facile à mener pour l’animateur qualité.

                2.2.    Recueillir la voix du client de la formation

    Il s’agit de récolter les différentes attentes du « client » de la formation, c’est-à-dire le nouvel arrivant pour pouvoir construire le parcours de formation en fonction de ses besoins. Dans cette optique, l’animateur qualité interroge le client directement et de manière ouverte (voir figure 7) en suivant les principes de Kawakita [22] :

• Adopter une vision à 360°, examiner la situation sous tous ses angles et sans préjugés envers ce qui est énoncé par l’interviewé ;

• Progresser en pratiquant le « pas japonais », c’est à dire en rebondissant sur ce qui vient d’être dit ;

• Profiter du hasard et de la chance et saisir les opportunités qui se présentent dans la conversation ;

• Se fier à son intuition pour repérer des informations importantes par la suite ;

• Recueillir des données qualitatives pour obtenir des témoignages fiables.

Idéalement, les nouveaux arrivants expriment leur ressenti sur le parcours de formation et l’animateur enregistre tous les retours spontanés qu’il obtient. Il s’agit d’obtenir du matériel permettant ensuite de faire émerger toutes les attentes du nouvel arrivant, qu’elles soient explicites, implicites ou latentes. 

    En amont de l’entretien, l’animateur qualité peut préparer un questionnaire qui lui servira de support (annexe 1). Celui-ci comporte une trame de questions ouvertes pour anticiper un oubli lors de l’échange et garantir une homogénéité des contenus obtenus. Si l’animateur le souhaite, le questionnaire peut également comporter des éléments d’évaluation du parcours de formation existant. Il pourra ensuite réutiliser ces critères pour apprécier le nouveau parcours une fois la méthode achevée et le comparer à l’ancien.

    L’animateur prépare ensuite la liste des personnes qu’il souhaite rencontrer et leur propose des interviews individuelles de courte durée. Lors de ces entretiens, l’animateur parle peu, ne cherche pas à orienter les propos de son interlocuteur et garantit la confidentialité des échanges. De cette façon, il l’encourage à s’exprimer au maximum, de manière libérée, sans crainte de se voir pénalisé par ses propos. Il est important de rappeler que l’objectif de la démarche n’est pas de remettre en cause une personne ou un service mais plutôt de récolter de manière anonyme et factuelle des éléments du parcours de formation, qu’ils soient positifs ou négatifs. Il ne s’agit pas de « chasse à la faute » mais d’une boucle positive d’amélioration. Celle-ci s’obtient grâce à l’observation de bonnes pratiques et à la correction de comportements à impact négatif.
   
    L’enregistrement des entretiens peut permettre de réduire la prise de note et de favoriser le contact avec l’interviewé. Les documents audio ou vidéo obtenus pourront ensuite être réécoutés par l’animateur autant de fois que nécessaire et ainsi participer à diminuer le risque d’interprétation erronée lors de l’analyse. En revanche, cette technique ne doit pas faire l’objet d’une quelconque diffusion afin de maximiser les chances d’obtenir des témoignages francs et concrets. Pour respecter les règles de déontologie, l’animateur qualité doit informer son interlocuteur du traitement des données et du devenir des enregistrements.

    Dans cette étape, il peut être difficile de rencontrer les futurs employés et stagiaires car ils ne sont peut-être pas encore connus lors du démarrage de la démarche. En alternative, il est donc recommandé de faire appel aux personnes récemment arrivées dans l’entreprise. Ces « anciens » nouveaux arrivants ont vécu le parcours de formation et il est raisonnable de penser qu’ils exprimeront, à poste égal, des attentes similaires à celles des prochains nouveaux arrivants. D’autre part, leur activité ayant déjà démarré à la suite des formations, ils bénéficient d’un certain recul pour apprécier le parcours de formation au regard de leur quotidien. Les informations qu’ils transmettent s’avèrent ainsi plus pertinentes encore pour l’animateur de la démarche.

        3.    « A » comme Analyser

    Cette seconde étape consiste à exploiter les données obtenues précédemment. Il s’agit d’abord de relever les dysfonctionnements au sein du parcours de formation puis d’identifier si possible des causes racines. Enfin, des propositions concrètes sont formulées et soumises à l’avis des nouveaux arrivants afin de déterminer si elles répondent effectivement à leurs attentes. En effet, dans l’esprit de la conception à l’écoute du marché, les propositions sont classées en fonction du retour fait par les clients grâce à un questionnaire spécifique.


                3.1.    Identifier les problèmes

    Ici, il convient de retranscrire puis de classer les éléments de réponse obtenus grâce aux entretiens préalables. L’utilisation d’un tableur de type Excel© permet d’enregistrer tous les verbatims puis de quantifier les propos afin d’identifier la redondance de certains propos. Dans le traitement qui suit, la priorité n’est pas nécessairement donnée aux éléments les plus nombreux mais ils donnent une indication à l’animateur qualité. Lors de la conduite du changement, il devra communiquer plus largement sur ces points afin de convaincre un maximum de personnes. Le classement des données via un diagramme de Pareto [23] peut également aider l’animateur qualité à définir les axes prioritaires de son travail.

    Dans cette partie, il peut être intéressant de faire appel à une petite équipe de volontaires pour étudier les verbatims. Le traitement des données peut faire l’objet d’un diagramme d’Ishikawa [24] ou suivre le principe du diagramme KJ [25], avec l’utilisation de post-it. Il s’agit d’un véritable atout pour l’animateur puisque la réflexion menée en groupe augmente les chances d’aboutir à des résultats pertinents. De plus, l’implication des équipes dans la démarche de changement garantit une meilleure adhésion future.

                3.2.    Remonter aux causes racines

    Il est fréquent de constater que plusieurs difficultés sont en réalité le fruit d’un seul et même élément-clé défaillant. Le processus de formation s’en trouve alors impacté à différents niveaux et parfois de manière importante. Afin d’agir sur la source plutôt que de traiter les symptômes, il est nécessaire de remonter au fondement des problèmes identifiés précédemment.

    La mise en œuvre de la méthode des « 5 pourquoi » [26] issue du Lean Management [27] permet de faciliter la recherche des causes racines. Le nombre de 5 doit être adapté en fonction des situations mais il permet à l’animateur qualité de s’interroger sur l’origine profonde d’un dysfonctionnement, explorant au delà des apparences immédiates et lui évitant de tirer des conclusions hâtives, voire erronées. Cette méthode doit bien sûr s’appuyer sur la bonne connaissance de l’environnement de travail acquise au début de la démarche. Néanmoins, il arrive que certains problèmes soient parfois l’un à l’origine de l’autre, mutuellement, créant un cercle « vicieux » sans qu’une réelle cause racine soit identifiable [28]. Les problèmes impliqués doivent alors être pris en charge sans exception dans le but de rompre cet enchaînement négatif.

                3.3.    Interroger les besoins

    Il s’agit de soumettre les nouvelles fonctionnalités envisagées à la critique des personnes concernées par le parcours de formation. Les principes du modèle de KANO [29] et de la conception à l’écoute du marché sont ici repris : les personnes ayant participé aux entretiens ouverts menés à l’étape 1 « Comprendre – Recueillir la voix du client » sont de nouveau sollicitées pour donner leur avis.
   
    La première phase consiste à générer diverses solutions aux problèmes soulevés à l’aide d’un brainstorming réalisé en équipe. Plusieurs variantes existent pour accroître la créativité de l’équipe de travail [30], [31]. Parmi elles figurent le brainstorming silencieux et le brainstorming créatif, ce dernier reprenant certaines idées de la méthode TRIZ [32] de résolution de problème pour l’industrie.
Lors de la phase suivante, les propositions de solutions sont reformulées pour élaborer un questionnaire. Chaque solution fait l’objet de deux affirmations : la première exprime la présence de la fonctionnalité et la seconde son absence dans le système envisagé (figure 8). Il est également possible de mettre en concurrence plusieurs fonctionnalités et de fixer le choix sur la meilleure d’entre elles. Lorsque l’interrogation porte sur l’absence d’une fonctionnalité, celle-ci doit toujours être formulée de manière positive afin d’éviter l’introduction d’un biais d’interprétation chez l’interviewé. L’ensemble des affirmations obtenues sont ensuite mélangées et compilées dans un questionnaire.

         

   
    Les différents choix de réponse proposés sont toujours les mêmes d’une question à l’autre et permettent à la personne interrogée de nuancer son ressenti (figure 9). Il ne peut cocher qu’un seul choix de réponse. Pour l’animateur qualité, il s’agit d’obtenir la réaction de l’interviewé vis à vis des fonctionnalités qui permettraient d’améliorer le parcours de formation.

    Grâce aux tableaux issus du modèle KANO, l’exploitation des réponses de ce questionnaire classe les fonctionnalités en catégorie [33]:

• Proportionnelle : la présence de la fonction plaît et son absence déplaît ;

• Obligatoire : la présence de la fonction est normale, égale ou l’interviewé s’en contente mais son absence déplaît ;

• Attractive : la présence de la fonction plaît et son absence est normale, égale ou l’interviewé s’en contente ;

Sont également mis en évidence l’indifférence de l’interviewé quant à certaines propositions ainsi que les contradictions et résultats douteux (par exemple lorsque la présence et l’absence de fonction font le même effet à l’interviewé). Ces deux derniers indiquent à l’animateur qualité un défaut dans la formulation des propositions.

    L’ensemble de ce travail fait émerger les attentes implicites, explicites et latentes vis à vis du parcours de formation. L’animateur peut ensuite définir quelles fonctionnalités il va mettre en œuvre et celles qu’il laisse de côté.

        4.    « RR » comme Réagir & Réaliser

    L’animateur qualité est désormais en possession d’une série de fonctionnalités nouvelles et d’améliorations des dispositifs existants. Il doit maintenant les installer dans le service ou l’entreprise.


                4.1.    Concevoir un plan d’actions

    La mise en œuvre de cette étape dépend de plusieurs facteurs. D’abord, du contexte initial de la formation et du degré d’implication des personnes concernées par le parcours de formation. Ensuite, de la nature et de la complexité des modifications à apporter et de leur impact sur le système existant.

    L’animateur qualité suit la mise en place des nouveautés grâce à des éléments typiques de la gestion de projet tels que l’établissement d’un rétro-planning et l’utilisation d’indicateurs de suivi [34]. Il doit identifier au plus juste les ressources nécessaires et les faire approuver par la hiérarchie ainsi que les parties prenantes pertinentes. Afin de préciser les acteurs et ressources du projet, l’animateur qualité peut diffuser à tous une note de clarification, quel que soit leur degré d’implication.

    À chaque instant et particulièrement dans cette étape, l’animateur qualité doit prendre en compte la culture de l’entreprise. Il doit ainsi composer avec les différents éléments déjà en place afin d’éviter une rupture trop importante qui provoquerait l’échec de la démarche. Il peut notamment utiliser les procédures de communication habituelles et prêter attention aux pratiques d’entreprise qui ont lieu autour de lui. La mise en avant des bénéfices et apports des nouveautés permet d’encourager leur application et leur utilisation. Observation et sens du contact sont des atouts indéniables pour l’animateur qualité afin de garantir la bonne conduite du projet.

                4.2.    Accompagner le changement

    Révélée au cours des années 1990, la conduite du changement est petit à petit devenue une approche de management à elle seule [35]. En effet, de nombreux projets se sont trouvés ralentis ou mis en échec en raison d’une défaillance dans l’accompagnement humain. Pour augmenter ses chances de réussite, le projet doit donc prendre en compte les équipes qui œuvrent chaque jour dans l’entreprise. Les managers, les formateurs et l’ensemble des personnes impliquées dans le parcours de formation sont ainsi concernés par cette problématique. Complexe à mener pour l’animateur qualité, la conduite du changement s’avère donc cruciale pour la réussite de son projet. Elle propose diverses méthodes et outils que l’animateur qualité mettra en place pour réduire la résistance au changement qui risque de s’opérer dans le service [36], [37].

    Il est primordial d’adopter une attitude ouverte, sereine et de ne pas remettre en cause le parcours actuel à travers les personnes qui l’ont construit. Parmi les incontournables de la conduite du changement figurent notamment l’intégration des équipes dans la démarche et le fait de rester factuel, en adoptant des formulations positives.

                        4.2.1.    Intégrer les équipes dans la démarche

    L’association du personnel concerné par le parcours de formation à la démarche d’amélioration peut nécessiter un peu d’investissement pour l’animateur qualité mais les bénéfices sont importants. En effet, cela provoque un sentiment profond d’intégration et favorise l’acceptation des nouveautés à venir dans l’entreprise. De cette façon, le changement n’est plus perçu en « top-down », imposé par le management, mais plutôt en « bottom-up », construit directement par la base des personnes concernées, dans une vision partagée. Il s’agit de favoriser l’implication des équipes dans la réflexion, par exemple au moyen de groupes de travail. La réussite de la conduite du changement se trouve ainsi facilitée par l’adhésion naturelle des acteurs.

                        4.2.2.    Rester factuel et positif dans son discours

    Chaque personne dans l’entreprise doit bien comprendre l’objectif global de la démarche et se l’approprier, c’est pourquoi elle peut faire l’objet d’une communication interne. Il est important de rappeler à tous que les nouveautés apportées visent à améliorer le parcours existant, pour un profit général et partagé. Cette campagne de communication peut expliquer les pertes occasionnées par le manque de performance du parcours existant et les gains attendus avec le changement d’organisation. Il s’agit de mettre en avant les bienfaits espérés à l’égard des formateurs, nouveaux arrivants et managers, donc la performance de l’entreprise à long terme.

    Les habitudes correspondent, par définition, à une manière ordinaire d’agir ou à un usage répété. S’en défaire requiert donc un effort particulier. Ce phénomène s’accentue lorsque l’habitude concerne un groupe : en effet, modifier les habitudes de plusieurs personnes à la fois est plus complexe que pour un seul individu. L’animateur qualité doit donc prendre conscience des difficultés qu’il risque de rencontrer dans la mise en place de son projet.

    Un élément-clé pour la réussite de sa démarche consiste à rester factuel et à dissocier « le sujet » de « l’acte » lorsqu’il remet en question un comportement. Il doit expliquer que sa volonté réside dans le changement d’une méthode ou d’une pratique mais ne concerne pas directement l’individu à qui il s’adresse. Il peut être utile de verbaliser ce propos ou de le reformuler en cas de confusion. En effet, au sein d’une structure telle qu’un service où les collaborateurs se connaissent bien, un seul petit malentendu peut générer des conséquences à plus grande échelle et mettre en péril le projet.

    L’apport de données concrètes lors de l’échange permet à l’interlocuteur de descendre son échelle d’inférence [38]. Dans ce processus, les jugements de valeur et idées reçues sont laissées de côté. La discussion se base alors sur le réel, chacun se défaisant des croyances et interprétations qu’il a pu construire. Une dynamique positive se crée ainsi rapidement et permet à l’animateur qualité de gagner l’adhésion des personnes concernées par le processus de changement.

        5.    « S » comme Standardiser

    À ce stade de la démarche, l’animateur a obtenu l’accord des équipes à propos des nouveautés et a mis en place son plan d’actions. Il lui faut pérenniser les efforts entrepris afin d’éviter un retour en arrière par la suite. Pour cela, il est recommandé de généraliser les bonnes pratiques observées et de proposer des documents repères aux acteurs du parcours de formation.

    Cette étape consiste également à capitaliser le déroulement de la démarche à l’attention de son successeur, pour la prochaine boucle d’amélioration envisagée.


                5.1.    Généraliser les bonnes pratiques

    Depuis le début de la démarche d’amélioration, l’animateur qualité a été témoin de la génération d’un grand nombre d’idées mais il a également pu observer différentes pratiques au sein du service. Chacun pense que son fonctionnement lui convient mais il peut arriver qu’une organisation ou une méthode mérite qu’on lui prête une attention particulière. Proposée au collectif, elle pourrait permettre de généraliser la performance spécifique observée. Ici, il est donc recommandé de valoriser ces comportements isolés en proposant de les appliquer de manière systématique, sous forme de bonnes pratiques applicables par l’ensemble des personnes concernées. Loin d’imposer une méthode unique de travail, il s’agit plus précisément de donner :

• Un guide de conduite pour harmoniser les pratiques d’un bout à l’autre du service ;

• Des astuces permettant de faciliter le travail de tous et donc d’augmenter la performance globale du processus de formation.

De nouveau, ces bonnes pratiques doivent s’inscrire dans une démarche positive d’amélioration et non pas dans une accumulation de procédures qui ne seraient pas nécessairement appliquées de manière uniforme dans l’entreprise.

                5.2.    Proposer des documents repères

    Appliquée aux méthodes et aux supports de travail, la standardisation participe à la performance en apportant une meilleure clarté dans le quotidien des équipes. Consulter un support de formation ou trouver les coordonnées d’un formateur ne devrait pas faire perdre du temps aux managers ou aux nouveaux arrivants. C’est pourquoi il est recommandé d’appliquer les principes du « Lean Management » au sein du parcours de formation, plus spécifiquement celui du « 5S » [39]. Cette méthode d’organisation d’origine japonaise se décline en 5 étapes :

• Seiri (trier, débarrasser) : opérer un tri dans les fournitures de bureau, par exemple en jetant les feutres qui ne fonctionnent plus dans la salle de formation. Cela s’applique également aux éléments immatériels, notamment dans les documents informatisés en ne gardant que ceux qui sont utiles et à jour.

• Seiton (ranger) : organiser l’environnement de travail, réel et numérique, pour que l’utilisateur retrouve facilement ce qu’il cherche. Cela implique d’attribuer une place pour chaque chose pour repérer en un coup d’œil où se trouve ce que l’on cherche. L’inverse est également possible, il est aisé de repérer si un dossier ou du matériel est manquant grâce au vide qu’il laisse apparaître.

• Seiso (tenir propre) : plus facile à réaliser dans l’espace de bureau que de manière informatique, il s’agit là de nettoyer l’environnement de travail. Cela concerne par exemple la bonne mise à jour des logiciels utilisés et le changement d’un matériel trop ancien.

• Seiketsu (maintenir en ordre) : pérenniser les résultats obtenus après ces premiers efforts et obtenir des standards dans l’organisation, pour lesquels chaque individu s’engage. Cela implique aussi de signaler tout dysfonctionnement ou erreur survenu lors d’une opération.

• Shitsuke (instaurer la rigueur) : développer de nouvelles habitudes, destinées à respecter les engagements pris. Cette étape ne s’achève jamais réellement puisqu’elle consiste à tenir dans la durée le résultat du processus effectué ici. Or, la nature humaine aime le désordre et il arrive fréquemment que les bonnes résolutions s’effacent au bout d’un certain temps.

    L’homogénéisation des supports de travail facilite le quotidien des utilisateurs et leur permet de détecter plus rapidement des anomalies. Le rangement du poste de travail de chaque collaborateur doit suivre ce principe simple : les objets et documents qui sont utilisés le plus souvent doivent être accessibles le plus rapidement. Il s’agit donc d’optimiser le bureau et l’ordinateur pour qu’ils permettent d’aller à l’essentiel : nomenclature documentaire, en-têtes reconnaissables, titres autoporteurs de sens, contenus épurés, etc. L’ordre dans le bureau comme dans la documentation permet de gagner du temps à chaque instant, pour les formateurs comme pour les formés.

   

Annexe 1 : questionnaire pour l’étape 1
 

Annexe 2 : fiche technique de formation