Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études |
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ISO9001 v2015 :
Vecteur de performance |
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Youssef Khaled TRABELSI |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : ISO9001v2015: Vecteur de performance, TRABELSI Youssef Khaled, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2017, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 410 |
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The work synthesized on this Methodological Intelligence Memory has been developed within a company to migrate to the new version of the ISO9001 standard and aims to enable it to comply with the new requirements. |
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Remerciements
Au terme de ce travail, je tiens à
remercier tout le personnel de mon organisme d’accueil pour
leur aimable collaboration, ce qui a permis de réaliser ce
projet de fin d'études dans les meilleures conditions.
Pour commencer, je voudrais remercier mon tuteur
entreprise, secrétaire général et directeur qualité de
l’entreprise. Sa bonne humeur, sa compétence, sa disponibilité
tout au long de ces 5 mois,
ses critiques et sa confiance m’ont permis de mener à bien ce
travail.
J’exprime ma gratitude à mon tuteur UTC,
Mr. Gilbert FARGES, pour m’avoir
soutenu, encouragé et éclairé avec ses précieux conseils au
cours de ce projet.
Sans oublier mes chers enseignants et tout le
staff administratif de l'UTC qui ont veillé sur notre
formation.
Dans ce
monde en perpétuels changements, la concurrence est un élément
incontournable dans la vie quotidienne de chaque entreprise.
En vue d’améliorer leur compétitivité, la
plupart des entreprises font des efforts sans cesse afin de
gagner la confiance de son entourage.
Conscientes des enjeux qui en découlent, ces
dernières cherchent à faire évoluer leur système de management
de qualité.
C’est dans cette optique que s’inscrit ce projet de fin d’étude. Il est conduit de façon à faire renaître un système de management de la qualité déjà certifié ISO9001v2008 et le raccommoder de façon à adhérer à la v2015 de la norme et réussir la transition dans une démarche méthodologique comportant une phase d’étude de l’existant, d’élaboration de plans d’action et de réalisation des actions planifiées.
1.1.1) Évolution de la
norme ISO9001 :
Les
normes ISO 9001 est incontestablement le référentiel normatif le
plus déployé et le plus reconnu mondialement. En effet, ce
dernier représente à lui seul plus de 1 100 000 certificats dans
le monde.
Ce
référentiel normatif a connu dernièrement des modifications
significatives, respectivement en 2000, 2004 et 2008, qui ont
engendré des évolutions dans les organisations notamment dans
les pratiques managériales dans un contexte économique et
concurrentiel toujours plus complexe, qui nécessite des efforts
constants pour s’adapter.
La norme ISO a évolué pour répondre
à la demande de l’ensemble de ces acteurs. Elle a été publiée en
septembre 2015. Les objectifs principaux de la norme 9001 sont
restés intactes : « démontrer l’aptitude d’un organisme à
fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des
clients et aux exigences légales et réglementaires applicables
et accroître la satisfaction des clients ».
Afin d’offrir l’opportunité d’intégrer les
démarches qualité et environnementale au plus grand nombre
d’organisations possible, l’ISO 9001 a été rééditer pour donner
une architecture standard qui se base principalement sur 3
concepts fondamentaux que sont l’approche processus,
l’amélioration continue et les risques.[3]
De ce fait, il est nécessaire de mettre à
niveau le système de management de la qualité en
adéquation avec la nouvelle version de la norme afin d’obtenir
la certification de conformité à la version 2015. Une période de
transition de trois ans à compter de la date de parution est
prévue pour passer à la 2015. Au-delà de cette date, les
certifications ISO 9001:2008 ne seront plus valides.
Figure 1 Révision en permanence de la norme [4]
Selon la
nouvelle édition de la norme, un système de management de la
qualité doit être en mesure de répondre aux changements « clés »
suivants :
• Structure commune au niveau termes/définitions
• Meilleure compatibilité avec les services
• Amélioration de la caractérisation du
contexte de l’organisme
• Renforcement de l’approche risques
• Renforcement de l’approche processus
• Mise en avant du concept d’action préventive et consolidé avec l’approche risques
• Renforcement de l’engagement
• Remplacement de documentation et enregistrements par «information documentées»
• Amélioration de la gestion des collaborateurs externes
• Introduction de la notion de gestion des connaissances
• Affirmation des notions de résultats,
d’efficacité, d’innovation et d’amélioration[4]
1.1.2) Organisme
d’accueil et son secteur d’activité:
L’organisme d’accueil est une filiale d’un géant dans le domaine de la gestion de l’eau et des déchets. Sa principale mission est de fournir un pôle d’expertise et de mise en œuvre de solutions dans le domaine des systèmes d’informations industriels. Il est fort d’environ 200 collaborateurs.
Opérant essentiellement dans les métiers de conception, réalisation et commercialisation de solutions innovantes et de systèmes d’informations intelligents dans les métiers de l’environnement, ce dernier a pour ambitions à l’horizon 2020 un doublement du chiffre d’affaires 2016 et un objectif de rentabilité supérieur à 7% à ce même horizon.
Évoluant dans le secteur de gestion de l’eau et des déchets, qui est en forte reconstruction et les statistiques le montrent. En effet, selon les chiffres de l’institut national de la statistique et des études économiques (Tableau 1), les établissements de production et distribution d’eau, assainissement, gestion des déchets, dépollution représentent le tiers des établissements agissant dans le domaine de production d’énergie en France métropolitaine.
Établissements |
||||
Région |
Ensemble |
Industries extractives (%) |
Production et distribution d’électricité, gaz, vapeur, air conditionné (%) |
Production et distribution d’eau, assainissement, gestion des déchets, dépollution (%) |
Auvergne et Rhône-Alpes |
8 581 |
5,5 |
61,3 |
33,2 |
Bourgogne et Franche-Comté |
2 968 |
8,1 |
47.3 |
44.5 |
Bretagne |
3 051 |
5,6 |
60 |
34.3 |
Centre-Val de Loire |
2 518 |
5,4 |
48,7 |
45,8 |
Corse |
442 |
4,5 |
64,5 |
31 |
Grand-Est |
6 577 |
4,8 |
51,7 |
43,5 |
Hauts-de-France |
3 440 |
4,1 |
38 |
57,9 |
Ile-de-France |
5 919 |
5 |
56,7 |
38,3 |
Normandie |
2 331 |
5 |
42,5 |
52,5 |
Nouvelle-Aquitaine |
9 215 |
5,1 |
71 |
23,9 |
Occitanie |
11 027 |
4 |
78,3 |
17,7 |
Pays de la Loire |
4 510 |
10,9 |
58,7 |
30,4 |
Provence-Alpes-Côte d’Azur |
5 283 |
3,7 |
72,2 |
24,1 |
France Métropolitaine |
65 862 |
5,3 |
61,8 |
32,9 |
Cette
dynamique de reconstruction de marché de l’eau se traduit par la
hausse du nombre et de l’ampleur des tensions locales sur la
ressource en eau et de pressions sur la qualité des milieux
aquatiques ainsi que le besoin permanent d’optimisation des
capitaux.
Ce qui impose une refondation nécessaire du
modèle économique du Groupe .[6]
De plus ce secteur est influé par
ce monde de plus en plus instrumenté, connecté et intelligent,
où les solutions intelligentes arrivent progressivement à
maturité qui vient comme résultat de :
•
L’évolution rapide des technologies de l’information et
de la communication, internet des objets
•
L’implication des citoyens à travers des réseaux sociaux
et des demandes de transparence et d’accès gratuit à
l’information.
Finalement, et dans une optique Groupe, l’organisme d’accueil
est sous la pression de ce dernier qui se manifeste par sa forte
attente et aspiration autour des solutions intelligentes. Car
d’abord, il cherche à développer des offres de services à
l’international, mais encore à protéger son savoir-faire.[6]
Dès 2008, l’entreprise, à travers sa direction, a été convaincue de la nécessité de mettre en place un SMQ pour accompagner les collaborateurs dans leurs missions. Certifiée ISO9001 v2008 en 2009, cette dernière complète en 2017 son troisième cycle trisannuel de certification.
Mi-2017,
l’audit de suivi de la certification réalisé par Bureau Veritas
se fera sous la forme d’un audit de transition,
permettant de préparer dans le cycle suivant l’évolution du
système en conformité avec la norme ISO9001 v2015. C’est dans
cette logique que ce travail a été réalisé.
Afin de
bien mener ce projet, un inventaire des forces et des faiblesses
relatives au projet a été réalisé. C’est cet inventaire qui va
permettre de mettre au clair les éventuelles menaces à prendre
en considération, et aussi les opportunités qui peuvent être
saisies.
Les différentes données retenues figurent
dans la matrice SWOT suivante :
FORCES |
FAIBLESSES |
- SMQ certifié ISO9001 v2008 - Connaissance de la norme v2015 - Présence d’une équipe Qualité |
- Manque de communication autour de la qualité - Éloignement du personnel de la démarche Qualité |
OPPORTUNITÉS |
MENACES |
- Maintien et développement des compétences qualité - Formalisation des actions qualité existantes. |
- Démarche éphémère |
Tableau 2 Analyse SWOT du projet [Source : auteur]
1.3) Problématique et
objectif:
Le Système de Management au sein de l’entreprise a été créé en 2008 et a évolué au fil des années pour couvrir toutes les activités autour de ses différents processus métiers.
La
gestion du SMQ est assurée par une équipe pluridisciplinaire en
interne sous la responsabilité du directeur qualité et un
support méthodologique est fourni par un consultant externe.
A l’occasion de la préparation à l’audit de
transition et au passage à la version 2015 de la norme ISO9001,
il est judicieux de cerner le périmètre du projet, avoir une vue
macro sur son environnement et donner du sens à la démarche
entreprise. Pour ce faire, une analyse QQOQCP (Tableau 2) et une
planification dynamique stratégique ont été employées (Figure
2).
Donnée d'entrée : Assurer la transition du SMQ à la V2015 |
|
Qui ? |
|
Quoi ? |
|
Où ? |
|
Quand ? |
|
Comment ? |
|
Pourquoi ? |
|
Donnée de sortie : Comment manœuvrer pour rendre le SMQ de l’entreprise autosuffisant et adéquat aux exigences de la v2015 ? |
Tableau 3 Analyse QQOQCP
[Source : auteur]
L’objectif
premier de ce projet étant d’assurer la pérennité du SMQ et son
adéquation avec la norme visée, pour cela ces différents thèmes
seront traités :
• Implication du personnel de l’entreprise dans la démarche qualité
• Restructuration d’un SMQ robuste et cohérent avec les objectifs de l’entreprise
• Adaptation du SMQ aux
évolutions de la norme.
2- Mise
en œuvre de la méthodologie de résolution :
2.1) Méthodologie
de résolution :
Inspirée
de la logique de la Roue de Deming, la méthode IREM a été
employée dans le dénouement de la problématique.
La méthode IREM repose sur quatre étapes clés
:
1. Identifier : Il s’agit de la phase d’étude et de compréhension du système existant. Cette phase permet d'identifier les principaux facteurs d'échecs et d'amélioration et de faire un bilan de l’état actuel.
2. Repérer : Il s’agit de dégager, à partir des résultats de la phase précédente, les écarts et les lacunes au niveau du SMQ par rapport aux exigences de la norme.
3. Établir : Cette phase correspond à la planification et préparation des actions à effectuer, l’établissement des objectifs, et définition des tâches et leurs délais d’exécution pour les différents acteurs.
4. Mener : Il s’agit de la
phase de réalisation et assistance à la réalisation des actions
et des améliorations programmées.
Figure 3 Le Cycle IREM [Source : auteur]
2.1.2) Les principaux
avantages de IREM :
Choisir
la méthode IREM pour atteindre l’objectif premier de cette
étude, à savoir assurer la pérennité du SMQ et son adéquation
avec la norme visée, revient à opter pour les avantages suivants
:
2.1.3) Diagramme de Gantt
du projet :
Pour
assurer la bonne planification et le bon déroulement du projet,
le diagramme de Gantt a été choisi. C’est un outil de gestion de
projet qui répertorie, d’une façon détaillée, toutes les actions
à réaliser pour mener le projet à bien, et indique la date à
laquelle ces tâches doivent être réalisées.
Pour ce projet, le diagramme de Gantt suivant
a été suivi :
Figure 4 Diagramme de Gantt du projet [Source : auteur]
2.2.1) Diagnostic,
premiers constats et Repérage des axes d’améliorations :
Premier
pas dans notre démarche est de faire l’état des lieux, et pour
ce faire, un outil d’autodiagnostic basé sur la norme ISO
9001:2015 a été utilisé. Cet outil a été développé par un groupe
de travail en Master Qualité et Performance dans les
Organisations de l’Université de Technologie de Compiègne [7]. Ce dernier remonte les exigences de la norme
d’une manière plus claire et les présente en critères
élémentaires et simples à traiter lors du diagnostic du SMQ.
Suite au diagnostic effectué avec les
personnes concernées, les résultats suivants ont été obtenus :
Figure 5 Résultat de l'autodiagnostic par rapport aux articles
de la norme [Source : auteur]
Ensuite, et pour renforcer cette analyse, des entretiens ont été réalisés avec les différents pilotes de processus. Suite à ces entretiens, les constats suivants ont été remontés:
• Après presque une
décennie de mise en œuvre, le SMQ a très classiquement perdu de
son attrait aussi bien auprès des managers que des
collaborateurs. Il n’est plus suffisamment perçu comme un réel
outil de performance.
• Le
Système de Management demande des efforts de plus en plus grands
pour le maintenir, ce qui nécessite de revoir à la fois son mode
de pilotage et son intégration dans le business pour lui donner
une capacité à être autosuffisant.
• La
construction « couche après couche » du Système de Management
existant a entrainé petit à petit un éloignement entre les
objectifs business et les impératifs et contraintes du système.
Ces constats parmi d’autres ont permis de
dresser un diagramme d’affinités (Annexe1) qui a débouché sur 3
axes majeurs de travail suivants (figure7).
Les actions à mener sont répertoriées dans les trois catégories déjà identifiées précédemment.
Appropriation
du SMQ :
L’appropriation du système se manifeste à travers la réalisation
des actions suivantes :
• La modernisation du fond et de la forme du
SMQ pour le rendre plus pertinent et attractif en tenant compte
des évolutions de la norme v2015,
• La conduite d’une
compagne de sensibilisation à la qualité touchant toutes les
populations ; directeurs, managers et collaborateurs,
• La revue du mode de
pilotage des processus et redéfinition du rôle des pilotes de
processus dans une démarche itérative « Revue de processus –
Mise en œuvre – Retour d’expérience »,
• L’intégration d’une
sensibilisation à la qualité lors de l’accueil d’un nouvel
embauché,
• La mise en place d’une
communication qualité axée sur les liens proportionnels entre
performance business et performance processus.
Système
autosuffisant :
Pour
assurer ce critère, il est nécessaire de passer par :
• Une réappropriation du système par
tous les collaborateurs,
• Un tableau de bord KPI (objectifs et indicateurs) fusionné dans le tableau de bord de
l’entreprise,
• La démonstration,
à travers les instances de management et le business, que le
système apporte une plus-value importante aux opérations, à leur
sécurisation, à leur rentabilité…
• Le rapprochement de
l’activité support qualité des opérations via la participation à
des étapes clés du business,
• La mise en place d’une animation participative du Système de Management.
Conformité du système avec les évolutions de la norme :
Régulièrement, il est nécessaire de mesurer la cohérence entre le système actuel et la norme et de combler les écarts, pour ce faire il faut assurer les points suivants :
• La mise en place d’une démarche
visant à restructurer les processus et alléger leur historique
superflu,
• La révision des
objectifs du système en accord avec les objectifs de
l’entreprise,
• La réinterprétation des impératifs et des contraintes du SMQ de façon à rendre ce
dernier compatible à la fois avec le business de l’entreprise et
avec les normes qualité au travers des audits.
• L’application de
l’approche par les risques et opportunités
• La promotion du
capital humain à travers la gestion des compétences mais
aussi la maîtrise des connaissances.
3- Résultats et
perspectives :
Développement
d’un outil d’analyse de risques :
La
gestion des risques et opportunités est un élément clé de la
nouvelle édition de la norme. Pour cela, il est nécessaire de
prendre ce point en considération et de développer une méthode
permettant de recenser les risques, de les caractériser et de
mettre en œuvre des actions afin de les réduire voire les
éliminer. Dans cette logique, un outil d’analyse des risques a
été conçu pour répondre à ce point. Inspiré de la méthode AMDEC,
il permet d’énumérer les risques identifiés, de leurs attribuer,
selon leur gravité et leur occurrence, une criticité définie
selon l’échelle qui suit.
|
Fréquence |
Gravité |
1 |
Occasionnelle: |
Insignifiante: |
2 |
Intermittente: |
Sensible: |
3 |
Fréquente: |
Importante: |
4 |
Permanente: |
Très importante: |
Tableau 4 Critères
d’évaluation de la fréquence et de la gravité du risque [Source:
auteur]
Puis, il
donne la main à l’utilisateur pour mettre en place des actions,
faire le suivi de leur réalisation et de mesurer leur
efficacité.
Formalisation
de l’Approche processus :
L’approche processus est une autre exigence demandée par les éditions précédentes mais aussi par la v2015.
La formalisation de l’approche processus a nécessité la conduite d’une refonte totale des processus existants ce qui a généré :
•
La restructuration de la cartographie de l’entreprise : qui vise
désormais à renforcer le leadership et à mieux définir les
processus métier.
• La description détaillé des
différents processus : via la Fiche d’Identité de Processus
totalement restructurée et prenant en compte différents éléments
(Chainage des processus, Risques/opportunités, Indicateurs
clés…). Une FIP vierge est jointe en annexe (Annexe2).
Renforcement
du Leadership :
Pour
répondre à ce point, plusieurs actions ont été entreprises.
D’abord, le renforcement des processus de
Management au niveau de la cartographie des processus, ce qui va
promouvoir le rôle de la direction dans le système qualité.
Mais encore, qui dit leadership dit pilotage. Et afin de renforcer le leadership un outil de suivi et de pilotage a été créé et porte le nom de « BOOK KPI ». Il s’agit d’un fichier Excel® pré-formaté portant des macros et des formules et qui, à partir de différents compte rendus et divers fichiers des pilotes de processus, extrait les résultats et analyses du mois en cours et permet par conséquent d’avoir un reporting sur les activités de tous les constituants de la structure qualité. Ce qui est pratique avec le « BOOK KPI », c’est qu’il combine à la fois les indicateurs financiers, les indicateurs métier, les indicateurs support et les indicateurs clients/marché. Ce qui fait de lui un moyen pour :
• Apporter des informations sur la santé
financière de l’entreprise et son évolution,
• Informer sur le
déroulement de l’activité et sur sa performance opérationnelle,
• Briefer sur la qualité
des moyens et ressources au service des métiers,
• Avoir une visibilité sur
les attentes/satisfaction clients, les évolutions du marché.
Autre mesure de renforcement du leadership
est de faire intégrer les instances qualité dans les instances
de management. En d’autres termes, et plus concrètement, il
s’agit d’intégrer la revue de direction dans le comité de
direction et pour ce faire, il suffit d’aborder tous les sujets
liés à la qualité à minima une fois au cours d’une année
(résultats d’audits internes/externes, avancement des actions
correctives et préventives…).
Un extrait du "BOOK KPI" est présent en
annexes (Annexe3).
Communication
interne :
La
communication interne est un élément incontournable pour
promouvoir la démarche qualité et impliquer le personnel à cette
culture.
Les principales actions menées afin d’assurer
la communication en interne sont :
• Présenter lors des cafés mensuels des flashs
sur différents thèmes de la qualité (cartographie des processus
etc…)
• Inclure le manuel Qualité
dans le circuit d’intégration du nouvel arrivant.
Communication externe :
La
communication externe va se manifester moyennant le nouveau
manuel Qualité qui sera édité sous forme d’un dépliant qui sera
expédié à tout membre de l’écosystème de l’entreprise mais aussi
distribué dans différentes instances (foires, séminaires…). Le
but ici est de valoriser le dévouement et la volonté de
l’entreprise envers la propagation de la culture Qualité.
Animation
participative du SMQ :
Cet
élément est formalisé par le moyen d’atelier multi-acteur où les
différents thèmes qualité vont être l’élément moteur de
l’atelier.
Ce concept vise à travailler en groupe et
développer l’intérêt général du personnel autour de la qualité
via les différents volets qui peuvent être abordés et
travaillés.
Les ateliers qui ont été animé lors de ce
projet de fin d’études sont des workshops de revue de processus
et de mise à niveau de la cartographie.
Figure 9 Atelier Qualité [Source: auteur]
Pour la
gestion des compétences, des matrices de compétences ont été
élaborées en se basant sur les compétences requises pour occuper
chaque poste. L’étape qui suit est l’identification des
compétences du personnel présent à l’entreprise et ensuite agir
de façon à combler l’écart entre les compétences requises et les
compétences disponibles.
Maîtrise des connaissances :
La maîtrise des connaissances est une nouvelle exigence apportée par la dernière version de la norme. La résolution de cette exigence reste en dehors du périmètre de ce projet mais reste un projet à part qui sera étudiée ultérieurement.
Maîtrise
des activités externalisées :
Autre
exigence qui n’a pas été incluse dans ce projet est la gestion
des activités externalisées. Ce point vise à rendre l’organisme
plus performant dans la gestion de ses approvisionnements et de
ses prestataires et à agir et réagir envers les prestataires
comme si ils étaient des collaborateurs internes à l’organisme.
Pour répondre à ce point, il est requis d’identifier les
compétences exigées en interne et les reporter sur les
sous-traitants par fonction type, puis les mettre en place un
suivi avec un contrôle de l’activité identique en interne et
vis-à-vis des sous-traitants.
Murissement et pérennisation de la culture qualité :
Cet
aspect est le garant de la survie et de la continuité du projet.
En effet, et pour éviter que la démarche entreprise vire des
objectifs tracés, il faut veiller à son murissement.
Ainsi, il est suggéré de prouver continuellement
que le SMQ est utile, utilisable et utilisé et ceci peut se
concrétiser en assurant les points suivants :
• Une cartographie des processus vivante qui
reflète parfaitement la structure de l’entreprise et qui est
revisitée et mise à jour au besoin.
• Une implication et une
volonté du personnel à intégrer la démarche qualité et à la
faire évoluer.
• Un Top Management qui
s’approprie le rôle de moteur de cette démarche et qui n’épargne
aucun effort à son déploiement, son maintien et son amélioration
en continue.
Cible à
moyen terme :
Après la
concertation des améliorations mises en œuvre et des efforts
sollicités et escomptés par le top management, l’équipe qualité
et l’ensemble du personnel, un état cible peut être défini
moyennant une évaluation par l’outil d’autodiagnostic qui
aboutira à la configuration suivante.
En
prenant du recul et en adoptant une vision globale, il est
indéniable que ce travail a fait surgir plusieurs compétences
qui ont été mises à épreuve.
La figure
(figure 11) qui suit schématise l'évolution de ces compétences
durant la période de stage. Il est clair qu'un grand
gap a été franchi. En revanche, certaines compétences peinent à
évoluer alors que d'autres nécessitent d’être encore plus
sollicitées afin de pouvoir réjouir de tous leurs potentiels.
Cela peut se concrétiser par le biais:
Figure 11 Évolution des compétences [Source: Auteur]
Ce projet
de fin d’étude a été consacré à la migration d’un système de
management de la qualité, certifié précédemment ISO9001 v2008,
vers la nouvelle version de la norme à savoir ISO9001 v2015.
Tout au long du projet, plusieurs phases ont
été abordées. D’abord, une phase initiale qui consiste à l’étude
de l’existant, suivie d’une phase d’élaboration d’actions
d’amélioration. Ensuite vient la phase de mise en œuvre et de
mesure de la pertinence des actions déployées.
Les trois axes de performance ont été traités soit l’efficacité, l’efficience et la qualité perçue.
• L’efficacité : celle-ci réside dans
la conformité du système de management à répondre aux exigences
de la norme.
• L’efficience :
elle se traduit par le caractère autonome du SMQ qui est
approprié par le personnel et ne nécessite pas d’effort
supplémentaire pour le faire « vivre ».
• La qualité perçue : elle se manifeste par sa capacité à donner de la plus-value à
l’entreprise vis-à-vis son entourage par le biais de la
communication et le rapprochement des collaborateurs externes.
Par
ailleurs, il est à souligner que ce travail a été un
enrichissement tant sur le plan professionnel que le plan
humain. En effet, il a été une opportunité d’appliquer les
connaissances acquises tout au long des études. Il a été
également bénéfique par ses apports en matière de communication
et d’intégration dans l’environnement professionnel. Ce qui
permettra dans le futur d’apprendre à se confronter aux
différents problèmes pratiques pour aboutir à la finalité
voulue.
[1] M. Pierson, F. Duvergé, « L'art du management
- Manager au quotidien - En finir avec les idées reçues ! »,
Février 2014. [En ligne]. Partie I - Disponible sur : https://www.boutique.afnor.org/extraits/FA092756.pdf
[Consulté le: 17-Mai-2017]
[2] B.Bathelot, « Définitions
marketing "L'encyclopédie illustrée du marketing" » Juin 2016
[En ligne]. Disponible sur : https://www.definitions-marketing.com/definition/qualite-percue/ [Consulté le: 19-Mai-2017]
[3] « Guide de transition |
L’essentiel de la version 2015 » juin 2015. [En ligne].
Disponible sur: http://www.afnor.org/wp-content/uploads/2016/12/Guide-Transition-TPE-ISO-9001-V2015.pdf [Consulté le: 25-Juin-2017]
[4] « Ycos Consulting |
Évolutions ISO version 2015 ». [En ligne]. Disponible sur : http://www.ycsos-certification.fr/la-certification/l-evolution-des-referentiels . [Consulté le 07-Avril-2017]
[5] Établissements et postes
salariés des activités relatives aux industries extractives, à
l'énergie, à l'eau, gestion des déchets ou dépollution au 31
décembre 2014 [En ligne]. Disponible sur : https://www.insee.fr/fr/statistiques/2012771 . [Consulté le: 10-Mars-2017]
[6] Documents internes de
l’entreprise.
[7] Z.Barry, Z.Bensaid,
I.Boukhris, S.Hamrit, F.Mnif et L.Soto, « Aide au déploiement et
outil d’autodiagnostic de la norme ISO 9001:2015 », Université
de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO), Mémoire d’Intelligence Méthodologique
du projet d’intégration, https://www.utc.fr/master-qualité, puis « travaux » «
Qualité Management » réf n°338, janv.2016.
G.Farges, « Les outils
du Management de la Qualité » Compiègne, France, 2016.