Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études UTC - rue Roger Couttolenc - CS
60319 - 60203 Compiègne Cedex - France - master-qualite@utc.fr
- Téll : +33 (0)3 44 23 44 23
Avertissement
: Si vous arrivez directement sur cette page, sachez
que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être
pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant
la période de formation et constitue avant-tout un
travail de compilation bibliographique, d'initiation
et d'analyse sur des thématiques associées aux
concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous
en faire part, nous nous efforcerons d'y
apporter une réponse rapide. L'objectif de la
présentation sur le Web est de permettre l'accès à
l'information et d'augmenter ainsi les échanges
professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez
pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
Pilotage d'un projet
aéronautique :
Optimisation et digitalisation de la
gestion de performance
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Pilotage
d'un projet aéronutique : optimisation et digitalisation
de la gestion de performance,BAKHTAOUI
Mohammed, Université
de Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2018, www.utc.fr/master-qualite, puis
"Travaux", "Qualité-Management", réf n°430
RESUME
Afin de
réussir un projet complexe auquel participent plusieurs
métiers et services, il est indispensable de mettre en
place une bonne gestion de performance. Cette gestion
doit répondre à certains critères afin qu’elle soit
réussie.
D’abord, il est important de disposer d’une vision
claire et exhaustive des différents points critiques et
indicateurs importants, sans tomber dans le piège de la
« surinformation ». Il est nécessaire également de
définir un tableau de bord avec des indicateurs qui sont
pertinents et exploitables.
Ensuite, cette mise en place et ce suivi ne doivent pas
générer du travail supplémentaire et récurent au chef de
projet ou au responsable d’un service. Le temps consacré
devrait être uniquement celui destiné à l’analyse de
résultats et l’exploitation d’indicateurs, plutôt que
leurs mise en place.
Le temps passé à la collecte de donnée, compilation et
visualisation devrait être proche de zéro, ce qui n’est
pas le cas aujourd’hui malgré l’avancée technologique et
la puissance des outils digitaux disponibles.
Ma mission fut de conduire une démarche sur trois phases
afin de mettre en place et d’assurer un suivi de
performance digitalisé qui répond à ces critères.
ABSTRACT
The success of a complex and multi-teams project
requires a solid and well-constructed performance
monitoring process. In order for it to succeed, this
process needs to, follow certain rules and have the
following characteristics:
First and foremost, to monitor a project, a full and
complete view of the critical points and indicators needs
to be available. This should be done without falling into
the other side of the spectrum which is over-information
and data overload. The choice of the indicators for each
critical point needs to be well performed in order to have
a control room with relevant and usable data.
Next, this implementation and follow-up should not
generate and extra work-load for the project leader or
heads of departments. The time allocated to the
performance follow-up has to be only the time spent on
deep-diving into data, analysis and exploitation for
decision making.
The time spent on data collecting, compiling and
visualisation should be close to zero, which is not the
case today, even with all the technological advancement,
and the digital tools available.
My mission during this internship was to put in place a
three phases approach in order to deliver and guarantee a
digitalised performance follow-up that process that follow
these requirements.
Je tiens en premier lieu à remercier mon tuteur de stage M. Marc
BARRERE pour sa disponibilité et son aide tout au long de ces 6
mois.
Je remercie également M. Pol-Manoël FELAN, mon suiveur UTC de son
écoute et sa disponibilité.
Je souhaite remercier tous les membres de l’équipe du programme
Refurbishment ainsi que tous les collaborateurs, Laurent FRAYSSE,
Sébastien MERCIER, Erik AHONTO, David BIDEAU, Jean Noël AICARDI,
Stéphane GOUZE, Xavier MASSOL, Thomas PANTIGNY, Benoit JUND,
Julien MONDEL et Vicent MUR, pour la bonne ambiance et leur
accueil au sein du programme.
Je remercie particulièrement Olivier LEONI, Eric DE CARVALHO et
Jennifer DOGNA pour leur encadrement et assistance, les WP et WS
Leaders pour leur patience et disponibilité.
Je tiens finalement à remercier « Generation Airbus », la
communauté de nouveaux stagiaires et alternants pour tous les bons
moments passés aux pauses déjeuner et aux évènements organisés.
Refurbishment: Rénovation, restauration. Il s’agit dans
ce document du projet de remise-à-neuf des avions d’essais Airbus.
Pour simplification, il est possible d’utiliser « RFB » ou «
Refurb ».
Full change process: Process de gestion de configuration
des avions au sein d’Airbus.
Il s’agit d’une suite d’étapes standardisés qui permettent de
gérer l’état de l’avion en partant de « l’idée » jusqu’à la
certification. Ce process s’applique sur les pièces, les
logiciels, et tout ce qui peut influencer la configuration ou
l’état de l’avion.
Deep Dive: Dans le cadre des activités d’exploitation de
données et d’indicateurs, ce mot est employé pour décrire les
actions qui permettent d’analyser en détails les indicateurs
produits. Le but étant d’aller plus loin que les conclusions
observés par simple consultation des chiffres, et exploiter au
maximum les données disponibles (analyse de causes racines,
analyse de tendances, causalités…etc).
Configuration: La configuration, ou la « Conf » est un
processus Airbus dont le but est de maitriser l’état et toutes les
caractéristiques de tous les avions (pièces, logiciels,
fonctionnalités, cabine…). Le but est d’assurer que l’état de
l’avion livré est parfaitement connu et maitrisé. La
configurations est également le métier qui gère et valide les
modifications sur les avions.
Acronymes :
KPI : Key Performance Indicator, indicateur clé de
performance. ICE3 : Industrial Change End to End Enablement, il s’agit
d’une application Airbus basée sur la technologie Qlik Sense et
qui offre une interface simple et visuelle avec une vision sur le
Full Change Process. MSN : Manufacturer Serial Number, numéro de série
constructeur, qui est utilisé pour référencer les avions produites
sur un programme en partant du MSN01 pour l’avion prototype.
Figures :
Figure 1 Les 3 filiales de Airbus Group [1]
Figure 2 La présence d’Airbus dans le monde [1]
Figure 3 Gamme d’ avions civils proposés actuellement par
AIRBUS [1]
Figure 4 Organisation d’Airbus Group [1]
Figure 5 Utilisation de casque de réalité virtuelle sur la cabine
d'avion [1]
Figure 6 Utilisation de casque de réalité augmentée en ligne
d'assemblage finale [4]
Figure 7 Utilisation de tablettes en ligne d'assemblage finale
[1]
Figure 8 Test d'ingestion d'eau pour un A350-1000
[1]
Figure 9 Tests en basses températures pour un A350-1000
[1]
Figure 10 Logo du projet de transformation de l’A350XWB
[1]
Figure 11 Equipe du Projet Refurbishment d’un A350XWB-900 lors du
chantier [1]
Figure 12 Structure organisationnelle du projet Refurbishment MSN
65/71 [1]
Figure 13 Extrait de présentation du projet - Explication de la
problématique [1]
Figure 14 Illustration du problème de visibilité sur l'ensemble des
activités
Figure 15 Extrait de la vue Macro du modèle de l'activité
[1]
Figure 16 Extrait de la vue Macro du modèle de l'activité-Process
Parallèles [1]
Figure 17 Extrait de présentation des objectifs principaux de
l'outil ICE3 [1]
Figure 18 Extrait de présentation de l'architecture de l'outil [1]
(bases de données rendues anonymes)
Figure 19 Logo du projet ICE3 [1]
Figure 20 Exemple d'interface et d'indicateurs développés sous Qlik
Sense [8]
Ce document est le mémoire
d’intelligence méthodologique réalisé suite à mon stage au sein
d’Airbus Operations SAS, de février 2018 à juillet 2018.
Etant ingénieur diplômé en génie des systèmes mécaniques, ce stage
a été réalisé dans le cadre de ma deuxième formation à
l’Université de Technologie de Compiègne en Master 2, mention
Ingénierie des Services et des Système, option Qualité et
Performance dans les Organisation.
Le but de ce stage est de mettre en pratique dans un cadre
professionnel les connaissances et méthodes de travail acquises
durant la formation. Il permet également de découvrir et
développer de nouvelles techniques et compétences par
immersion dans le milieu professionnel.
Le choix d’un stage en aéronautique est le résultat d’une passion
envers ce secteur, et la volonté d’intégrer un groupe représentant
l’excellence technique et managériale. Le travail sur le projet
Refurbishment représente un avantage supplémentaire grâce
l’opportunité qu’il présente qui est le travail sur l’avion entier
et avec tous les métiers et usines au sein du groupe.
Ce document a pour but de vous présenter l’activité réalisée
durant ces six mois en se basant sur le schéma suivant :
Présentation du contexte dans lequel s’est déroulé ce stage, de la
problématique étudiée et des enjeux associés. Le but étant de
cadrer le problème et bien positionner le projet dans son contexte
et expliciter ses objectifs ainsi que les gains liés.
Dans un deuxième temps, Analyse des solutions possibles ainsi que
les risques associés. Présentation des solutions mises en place en
explicitant les méthodes employées.
Enfin, un bilan sur les résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés, et analyse de la mise en œuvre et de la démarche
employée. Listing d’enseignements tirés et de recommandations pour
améliorer la conduite d’une démarche similaire dans le futur.
Ce stage se déroule dans le cadre du projet de transformation
industrielle de deux avions d’essais A350-1000, MSN65 et
MSN71. Il a comme objectif d’améliorer la gestion de performance
sur le projet, d’abord en définissant les points critiques à
contrôler et ensuite en mettant en place une digitalisation de ce
suivi de performance. Ceci dans le but de garantir la réussite du
projet d’un point de vue qualité, cout et délais.
Airbus Group est un des leaders
mondial de la construction aéronautique civile et militaire, fondé
à la fin des années 1960 en partenariat avec plusieurs fabricants
européens, et fait aujourd’hui partie d’Airbus Group. Avec une
présence dans plus de 170 sites dans le monde et un carnet de
commandes de 690 milliards d’euros, le groupe a un chiffre
d’affaire de 64 milliards d’euros. La société Airbus Group est
divisée en trois sections, comme on le voit sur la photo 1. Airbus
est la section d’avions commerciaux de l’entreprise.
Aujourd’hui, l’effectif mondial d’AIRBUS Group est de 130 000
employés, dont environ 15 000 sur les sites de l’agglomération
toulousaine. Son siège social est situé à Toulouse en France.
L’entreprise n’a de cesse d’accroître l’efficacité de ses moyens de
production et d’améliorer davantage sa chaîne mondiale
d’approvisionnement constituée de plus de 7 700 fournisseurs, afin
de poursuivre l’introduction de nouveaux standards pour l’industrie
aéronautique.
Ce stage s’est passé au sein de la filiale Commercial Aircrafts du
groupe à Toulouse.
D’année en année, le nombre d’avions Airbus vendus augmente. Ainsi,
la production doit pouvoir évoluer en fonction de la demande. Airbus
recherche des innovations afin d’obtenir les meilleurs résultats
possibles et de suivre l’évolution du monde actuel.
L’entreprise est présente en Europe (France, Angleterre, Espagne et
Allemagne), en Asie (Russie, Moyen-Orient et Japon) et aux
Etats-Unis. C’est pourquoi la majorité des documents signés Airbus
sont en anglais. On peut voir sur la photo 2, la présence d’Airbus
dans plusieurs pays.
Fondée en tant que consortium à la
fin des années 1960, Airbus est une société internationale
spécialisée dans l’aéronautique. Elle fut créée en partenariat
avec des fabricants européens tels que MBB (Allemagne), British
Aerospace (Grande-Bretagne), Sud-Aviation (devenu Aérospatiale, en
France) mais également CASA (Espagne).
Le siège social de la société se situe à Blagnac.
Aujourd’hui Airbus appartient à 100% à Airbus Group, anciennement
appelé EADS (European Aeronautic Defence and Space company).
Devenue en 2001 une Société par Action Simplifiée (SAS), Airbus
est aujourd’hui un leader mondial de l’aviation.
Le domaine d’activité d’Airbus est
principalement le transport aérien, qui est un moteur de
l’économie mondiale. L’importance de l’industrie de l’aviation
pour la société et l’économie mondiale ne doit pas être
sous-estimée. Il suffit de constater son impact immédiat sur le
commerce et la vie quotidienne lorsque les vols sont perturbés,
comme c’était le cas suite à l’éruption du volcan islandais il y a
quelques années. Quelques 1 400 compagnies exploitent une flotte
qui totalise plus de 26 000 appareils, transportant environ 3,6
milliards de passagers et près de 50,5 millions de tonnes de fret
par an. Airbus, qui est un leader mondial de la construction
aéronautique, est donc impliqué dans un domaine d’activité très
important pour la société et l’économie mondiale.
On peut observer sur la photo 3 la gamme des différents avions
proposés actuellement par Airbus. Chaque programme ou famille
dispose d’une configuration spécifique afin de répondre au mieux
au besoin du client. Cette large gamme comprend différents avions
d’une capacité de 100 à plus de 500 sièges, répondant aux besoins
opérationnels des compagnies traditionnelles et des transporteurs
low-cost.
Figure 3 Gamme d’ avions
civils proposés actuellement par AIRBUS [1]
iii L’A350XWB
L’Airbus A350 XWB est un avion de
ligne long-courrier d’une capacité de 250 à 400 passagers en
concurrence directe avec le Boeing 787. L’ajout du sigle XWB, pour
« eXtra Wide Body », fait suite à la demande client d’élargir le
fuselage pour en améliorer le confort et la capacité d’accueil.
Son premier vol d’essai a eu lieu le 14 Juin 2013. C’est un avion
intégrant de nombreuses nouvelles caractéristiques parmi
lesquelles :
L’utilisation prédominante de matériaux composites (53% de
l’appareil)
Un nouveau profil d’aile avec de nouveaux winglets (permettant
de réduire la trainée)
Des moteurs de nouvelle génération (réduction de la
consommation de carburant de 25% par rapport aux autres
bimoteurs long-courriers des générations précédentes)
Une cabine plus large afin d’accueillir plus de passagers dans
un design plus moderne.
Comme pour tous les programmes avion, les éléments constitutifs
sont fabriqués sur différents sites Airbus ou viennent de
différents partenaires. Pour le programme A350, plus de 10 sites
de production interviennent dans l’assemblage de l’avion, situés
dans quatre pays.
Une fois assemblés par sous-ensembles, les éléments voyagent
jusqu’à Toulouse par le biais de l’avion de transport Airbus, le
Beluga, pouvant par exemple contenir une aile d’A350. Actuellement
en construction, le Beluga XL, permettra le transport d’une paire
d’ailes afin de diminuer les allers-retours à partir de 2019. Ces
tronçons suivent un parcours sur quatre différents sites
Toulousains que constitue la chaîne d’assemblage finale. Sur les
avions, on distingue l’avion « standard » (peu variant d’un client
sur l’autre) de la Cabine entièrement customisée et customisable.
La partie standard correspond à la structure de l’avion et les
systèmes qui l’équipent.
iv
Concurrence, objectifs et vision
Dans le secteur de l’aéronautique,
deux géants se partagent une très grande partie du marché. En
effet AIRBUS et BOEING sont les principaux avionneurs mondiaux.
Parmi les avionneurs mineurs nous pouvons compter EMBRAER
(Brésil), ANTONOV (Russie), BOMBARDIER (Canada) et DASSAULT
(France). Ces constructeurs se sont spécialisés dans les vols
régionaux et ne sont donc pas des concurrents directs d’AIRBUS.
Seul BOEING est le concurrent direct d’AIRBUS.
En vue d’obtenir une plus grande part de marché et en convenant
d’un ensemble commun de mesures et d’une langue commune, Airbus a
changé le visage de l'industrie et permis aux compagnies
aériennes, aux passagers et aux équipages de bénéficier des
avantages d’une vraie concurrence.
L’entreprise s’est alors fixé plusieurs objectifs pour que sa
croissance ne cesse d’augmenter :
Tout d’abord tenir ses engagements
En assurant les montées en cadence industrielles,
En franchissant les étapes clés de développement pour
l’A350XWB ou encore l’A330neo,
En atteignant les objectifs mensuels de qualité et de
livraison, et dans les délais requis, pour l’entière
satisfaction des clients.
Ensuite booster sa compétitivité, en
atteignant les objectifs déjà fixés de compétitivité et de
transformation, et en faisant des économies structurelles
supplémentaires.
Puis engager ses employés à générer de la valeur client, en
mettant des méthodes de travail efficaces et stimulantes, en
aidant tous les employés à faire face aux défis de la
transformation et en maintenant les plus hauts standards de
sécurité, d’éthique et environnementaux.
Et enfin préparer l’avenir d’Airbus, en préparant les décisions en
matière de politique produit au-delà de 2017, en déployant des
standards de prévention et de qualité pour permettre le « zéro
défaut initial » tout au long de la chaine de valeur, et en
identifiant et développant les expertises et compétences futures.
Pour atteindre ses objectifs, Airbus s’appuie sur les quatre
points suivants : l’innovation, l’intégration,
l’internationalisation et l’engagement.
La direction d’Airbus est organisée
en 16 pôles autour d’une organisation complexe due au vaste panel
de corps de métiers couverts. La multitude de branches met en
évidence la présence internationale du groupe.
Le projet digitalisation chez Airbus
représente un choix et un objectif stratégique piloté «
personnellement » par le PDG du groupe Tom Enders [2].
Figure 5 Utilisation
de casque de réalité virtuelle
sur la cabine d'avion [1]
C’est lui qui témoigne : « Nous
avons tenté pendant trop longtemps d'optimiser le système
industriel actuel (qui est ancien), en essayant d'en tirer le
maximum - de presser le citron, comme le disent certains d'entre
vous ». Le président exécutif d'Airbus a donc estimé qu'il fallait
« rompre avec cet état de fait et tirer parti des nouvelles
technologies et capacités digitales » [2].
L’objectif étant d’intégrer les outils digitaux et les derniers
outils technologiques dans tous les métiers et facettes des
activités d’Airbus. Il s’agit entre autres de dispositifs de
réalité augmentée, plateformes de partage (Cloud), réalité
virtuelle, intelligence artificielle, en couvrant entre autres,
les métiers de l’ingénierie, finances, production et ressources
humaines.
Ce projet a déjà commencé à révolutionner les pratiques dans les
lignes d’assemblages avec l’utilisation de tablettes, drones, et
de la réalité augmentée. Ceci permet d’être plus efficace en
termes de maintenance prédictive et corrective. Les
ressources humaines sont aussi concernées par cette transformation
digitale avec un réseau social interne qui pousse à la
collaboration et l’initiative [3]
Figure 6 Utilisation
de casque de réalité augmentée en ligne d'assemblage finale
[4]
Ces technologies ne bénéficient pas
qu’aux professionnels de l’aéronautique. Les clients des
compagnies aériennes sont aussi concernés. Ces innovations peuvent
“améliorer l’expérience du passager sur toutes les phases de son
voyage, en simplifiant la logistique (réservation, cheminement
dans l’aéroport) ou en optimisant les points d’inconfort du
transport aérien (retards, correspondances…).
Pour cela, un ensemble de services doivent relier l’assistant
personnel du passager (Siri, Cortana, Google Assistant, Alexa…) à
l’ensemble des opérateurs” [2].
« Le digital permet de gagner en
temps et en précision : l’opérateur peut suivre son état
d’avancement en temps réel, son manager peut améliorer le cycle de
production et recevoir des alertes si le processus n’est pas
optimal.
Figure 7
Utilisation de tablettes en ligne d'assemblage finale [1]
Ces outils permettent aussi aux
salariés de communiquer plus facilement, notamment dans le cadre
d’une production en 3×8 où les équipes se croisent sans toujours
avoir le temps d’échanger » [5].
« Avec le digital, nous développerons les avions deux fois plus
vite…Nous estimons que pour le prochain développement d’avion, pas
avant 2025 - 2030, nous pourrions réduire de 50% les temps de
cycles et les coûts de développement et entre 20 et 30% les coûts
récurrents de production des avions. Cela suppose de nouveaux
outils mais aussi de nouvelles méthodes de développement. Nous
pourrons développer les avions deux fois plus vite grâce à la
continuité digitale, ce qui permet d’être plus réactif par rapport
aux marchés » affirme le directeur de la transformation digitale
d’Airbus [6].
En répondant à la question « Quel sera l’impact du numérique sur
l’emploi dans la filière aéronautique ? » le directeur de la
transformation digitale au sein de Airbus estime que « Nous nous
sommes demandés comment nos cols bleus et les ingénieurs allaient
réagir. Je peux vous assurer qu’il n’y plus de débat. Ils nous
disent que c’est ce qu’ils attendaient depuis 20 ans, faire le
travail plutôt que de perdre du temps en tâches inutiles. Le
numérique concentre nos salariés sur leurs vrais métiers» [6].
ii Le
projet Refurbishment
Pour chaque nouveau programme ou
modèle, une certification auprès des autorités est nécessaire.
Afin d’obtenir cette certification, des avions de tests sont
construits, ces avions permettent également d’évaluer la
performance et le comportement de l’avion afin d’apporter les
améliorations possibles et éviter les éventuels problèmes en vol
et en service.
Les essais en vols regroupent des
essais de développement, de certification et pour augmenter la
maturité de l’avion.
Ils sont d’ordre aéro-structure afin de démontrer la tenue aux
charges, aérodynamique et de performance en croisière,
décollage/atterrissage, qualité de vol, essais systèmes (commande
de vol, avionique, atterrisseur, propulsif, cabine...) cabine et
confort, essais environnementaux et cas de pannes.
Figure 8 Test
d'ingestion d'eau pour un
A350-1000 [1]
Il existe plusieurs types d’essais,
les plus connus sont le décollage et atterrissage en température
extrêmes, coupure d’un réacteur en pleine montée, passage dans un
nuage givrant, soumission à des vents latéraux forts,
sollicitation maximale de la structure et des ailes, test
d'ingestion d'eau par les moteurs ou aussi le RTO pour Rejected
Take-Off, ou on fait un freinage d'urgence pour annuler le
décollage.
Ces essais poussent l’appareil généralement à la limite de ces
capacités et permettent ainsi d’observer son comportement et tenue
dans les conditions extrêmes qu’il pourrait rencontrer pendant son
cycle de vie.
Figure 9 Tests en
basses températures pour un A350-1000 [1]
Pour le modèle A350XWB-1000, trois
avions ont servis pendant cette compagne d’essais; le MSN 65, 71
et 59. Un des trois appareils (MSN59) sera gardé par Airbus pour
des futurs tests, et un usage interne (Salons aériens, compagnes
marketing…).
Quant aux deux autres avions, le MSN 71 et le MSN65, ils ont étés
revendus à des compagnies aériennes pour une mise en service.
La remise en service des avions d’essais permet de réduire le cout
de développement du programme et aussi réduire l’impact écologique
en « recyclant » un appareil pratiquement neuf (faible nombre de
cycles et d’heures de vols).
Figure 10 Logo du projet de
transformation de l’A350XWB [1]
Le projet « Refurbishment », ou le
projet de transformation industrielle consiste à mener toutes les
actions nécessaires afin de transformer un avion d’essais, à un
avion conforme à la demande client et à la réglementation en
vigueur.
Cette transformation doit prendre compte de plusieurs facteurs. Il
s’agit de mettre l’avion à la configuration certifiée (Type
Certificte), corriger les endommagements éventuels et enlever
l’installation d’essai en vol, inclure les évolutions de maturité
pour satisfaire les clients, inclure la customisation demandée par
le client et enfin remettre les conteurs de maintenance à zéro.
Un « Clock-reset »
Tout d’abord, les avions de tests
sont les tout premiers avions construits et donc représentent la
plus vielle version de l’avion, qui a connu plusieurs
améliorations, il faut alors intégrer ces amélioration et remettre
l’avion dans un état quasi-neuf.
Il est nécessaire aussi de prévoir et corriger tous les
endommagements subits par l’avions pendant son service, notamment
à cause des tests qui poussent l’appareil à ses limites. Des
taches de maintenances sont alors à définir, planifier et
organiser.
Installation et désinstallation
Le projet a pour mission aussi de
planifier toute la désinstallation des équipements, de la cabine
et de l’instrumentation utilisée lors des essais. L’objectif est
de démonter l’installation d’essai et tout ce qui doit être
remplacé car modifié par la nouvelle configuration de l’avion. En
plus, gérer aussi les éléments qui doivent être déposés pour
accéder à la structure de l’avion afin d’effectuer des
modifications demandées.
Enfin, comme chaque avion destiné à une compagnie aérienne, une
customisation de l’avion (fonctionnalités, cabine, classes, nombre
de sièges…etc) doit également gérée par le projet afin de
livrer un produit final conforme à la demande spécifiée.
Figure 11 Equipe du
Projet Refurbishment d’un A350XWB-900 lors du chantier [1]
Un projet de transformation a la particularité
d’avoir comme sujet un avion déjà assemblé. Ceci exige alors un
travail en équipe entre les différentes usines Airbus impliquées
sur le projet A350XWB et les différents fournisseurs.
Afin de couvrir toutes les actions et processus à
mener, il est nécessaire de faire appel à tous les métiers Airbus
qui représentent le cycle complet de la création de l’avion. La
gestion de configuration, le bureau d’étude, le bureau de
préparation, la production, les achats, la qualité, la logistique
et le service client.
L’illustration
suivante représente un extrait (rendu anonyme) de la
structure organisationnelle du projet (OBS) par métier (WS: Work
Stream) et par Lot de Travail (WP: Work Package).
Figure 12 Structure
organisationnelle du projet Refurbishment
MSN 65/71 [1]
Les équipes responsables des
sections et traçons d’avions (WP) sont des équipes qui
représente les usines de provenances d’origine, et donc qui
sont localisées dans différents endroits en France et en
Europe (Allemagne, Espagne, Angleterre
On retrouve alors environ 200
personnes autour du projet qui doivent travailler avec un très
haut niveau de coordination et de confiance afin de mener le
projet avec succès.
Le travail sur le
projet est composé globalement de deux phases :
- Une
phase préparation : Analyse et définition de la
configuration de l’avion, traitement du besoin client, travail
du bureau d’étude, réalisation de plan, préparation du
chantier, création des ordres de fabrications, lancement des
appels d’offres, commande de pièces…etc.
- Une phase de chantier : Période où commence le
travail physique sur l’avion. Réalisation des taches définies
sur les gammes, installation, désinstallation, taches de
maintenance, inspection, changement de pièces,
certification…etc.
Les
projets de construction aéronautiques exigent une maitrise
impeccable de la qualité ainsi qu’une très bonne maitrise des
nombreuses activités des collaborateurs atour du projet.
Le
projet Refurbishment fait face à ces mêmes exigences mais sur
échelle de temps beaucoup plus réduite.
Qualité, cout, délai :
La rentabilité commerciale d’un
projet comme le Refurbishment exige un temps de travail
(préparation et travail physique) très serrés par rapport aux
cycles habituels d’un programme aéronautique.
Il est donc nécessaire d’assurer la satisfaction du client tout en
avançant rapidement afin de respecter les engagements en termes de
délai et de cout.
A cela se rajoute le spectre très large des métiers impliqués. Il
est nécessaire alors de monitorer la performance de chaque
service, métier et usine tout au long des phases de préparations
et de travail physique sur l’avion.
Réussir ce projet permettra également de développer davantage le
savoir-faire de l’entreprise dans des conditions plus
contraignantes en termes de ressources et de temps.
Ce projet permet aussi de mettre à l’épreuve les capacités de
travail en équipes pluridisciplinaire, multiculturelle et avec des
méthodes et visions différentes.
D’un point de vue écologique, réussir un projet de
Refurbishment et capitaliser sur les « Lessons learned » permettra
de mener plus de projets similaires d’une façon encore plus
efficace. Ceci améliorera le savoir-faire en terme de
remise-à-neuf d’appareils et réduira alors l’impact écologique
qu’ont les avions non réutilisées ou vieillissants.
Afin de cadrer le problème, et ayant
une bonne visibilité sur la situation et particularités du projet,
il est possible d’appliquer un QQOQCP :
QQOQCP : Cadrage de la problématique
Quoi : Performance du projet
Refurbishment
Qui : Chef de projet et l’ensemble de
l’équipe projet
Où : Toulouse, Hambourg, St-Nazaire,
Bremen, Broughthon, Getafe, Bordeaux...
Quand : Le long du projet (phase de
préparation et pendant le chantier)
Comment : D’une manière efficace*
Pourquoi : Garantir une bonne
performance (respect de la qualité, cout et délai)
*Une manière « efficace » :
Ici ce terme désigne un suivi qui permettra d’obtenir l’essentiel de
l’information, sans avoir des angles morts, ni de la surinformation.
Il faudra également que ce suivi demande un minimum de temps de mise
en place et de mise à jours afin d’éviter une perte de temps dans sa
réalisation.
En effet, le suivi d’indicateurs et le « reporting » est fait la
plupart d’entreprises et d’organisations de manière manuelle qui se
base sur des documents Excel dans la plupart des cas.
Ce genre de pratiques engendre une perte de temps et de ressources
significative ainsi que plusieurs risques autour de la qualité et la
sécurité des données.
Figure 13 Extrait de
présentation du projet - Explication de la problématique [1]
« Les outils digitaux peuvent automatiser les activités, pas
seulement pour libérer le temps que les managers et les employés
passent à chercher l’information sur la performance…mais aussi
l’amélioration de la qualité de données car elles sont récupérés en
temps réel. Les employés trouvent les informations plus crédibles,
et les managers peuvent s’appuyer sur des vraies sources pour un
échange avec plus de valeur ajoutée» [7].
La problématique est alors formulée ainsi :
Comment gérer et suivre de façon efficace la performance du
projet Refurbishment et de ses différents contributeurs tout au
long du projet ?
Chapitre
2 : GERER ET MONITORER LA PERFORMANCE DANS UN
PROJET AERONAUTIQUE
I. MONITORER LA PERFORMANCE DANS UN
MILIEU COMPLEXE
i Méthode
choisie
Le travail à réaliser a été découpé en 3 grandes phases :
• Modélisation du schéma industriel
• Définition des points critiques et
d’indicateurs clés
• La mise en place et le suivi
Premièrement, et afin de pouvoir couvrir l’activité dans sa
globalité, il a été nécessaire de faire un inventaire de tout ce qui
est fait dans le cadre du projet. En partant du moment où le projet
est lancé, jusqu’à la livraison finale au client.
Figure 14 Illustration du
problème de visibilité sur l'ensemble des activités
Cette première phase est importante compte tenu de la complexité de
l’environnement afin de dresser une cartographie claire des
activités à surveiller. La réalisation de ce modèle permet alors
d’améliorer l’a visibilité sur l’ensemble du processus
Refurbishement.
La deuxième phase consiste à exploiter le modèle créé afin de
repérer les points critiques ainsi que les livrables et jalons à
surveiller. Cette identification permet alors de définir des
indicateurs clés de performance (KPIs).
Enfin, la troisième phase et la plus longue a pour but la mise en
œuvre et la réalisation des indicateurs définis. Ces indicateurs
seront mis en place et ensuite automatisés sur une plateforme
digitale interactive. Cette réalisation et automatisation permettra
ensuite un suivi régulier et fiable des points critiques repérés.
« Rien qu’en mettant à disposition de l’opérateur la bonne
information déjà disponible mais sous forme compréhensible, cela
créée une énorme valeur ajoutée. Le digital permet de capitaliser de
manière automatique sur le savoir-faire de chaque collaborateur »
[6].
Une analyse de risque et d’opportunités liées est nécessaire pour
anticiper les problèmes potentiels et avoir une meilleure visibilité
sur la démarche. Les risques et opportunités sont les suivants.
Légende :
Sujet + : Opportunité/Point fort - : Risque lié * : Anticipation du risque
+ Exhaustivité et vue détaillée: La méthodologie choisie
pour résoudre la problématique initiale représente un réel point
fort pour son exhaustivité et la prise en compte du schéma
industriel du projet dans sa globalité. Il est également avantageux
le niveau de détail dans lequel peut aller le modèle afin de voir
les actions concrètes pour chaque métier et acteur.
- Vue trop Macro : Il existe deux risques possibles sur la
réalisation du schéma industriel de l’activité. Le premier
représente un résultat et une vue trop macro, et qui ne fournit pas
un niveau de détail suffisant. Ainsi, ce type de résultats permettra
de définir des points critiques et des indicateurs mais qui ne
couvriront pas suffisamment toute l’activité.
- Vue trop détaillée et grand nombre d’indicateur : L’autre
côté du spectre serait un niveau de détail trop élevé et surtout un
nombre d’indicateurs et de points critiques trop important. Même
étant exhaustif et complet, ce genre de suivi ne peut pas être
efficace car il représente trop de données dans lesquelles
l’essentiel pourrait être perdu.
* Anticipation du risque : Il devient alors important de bien
définir le besoin de et travailler de prêt avec son émetteur afin de
bien cerner la vue demandée. Ceci peut-être fait à travers des
revues d’avancement et des livrables intermédiaires qui permettrons
d’aligner le besoin du management avec le travail réalisé.
+ Automatisation : La mise en place d’indicateurs
automatiques représentera un réel gain de temps et de ressources,
financières et humaines.
-Cout de développement : Une automatisation présente
un réel bénéfice d’un point de vue ressources à moyen et long terme.
Cependant un développement spécifique pour un projet pourrait
engendrer des couts conséquents en cas de sous-traitance du
développement ou d’engagement de nouveaux collaborateurs pour cette
mission.
* Anticipation du risque : Une analyse de cout total devient
nécessaire afin de l’évaluer par rapport au besoin.
- Maintenance, remise en service en cas de panne :
Développer un outil automatique et interactif engendre un besoin et
un risque liés à la maintenance de l’outil et la réparation de
pannes éventuels durant son utilisation.
Ceci doit être fait par une personne qualifiée et donc pourrait
présenter une perte de temps où l’outil ne sera pas utilisé et
engendrer des couts supplémentaires.
* Anticipation du risque : Le choix de l’outil/support doit
alors prendre en compte la maintenance et la fiabilité du système
afin d’éviter tous les risques mentionnés ci-dessus.
+ Interactivité : Réaliser un suivi de performance sur un
support interactif permet une flexibilité et fluidité dans la
visualisation de données, leur analyse et le traitement. Il devient
alors possible modifier et paramétrer la visualisation en
choisissant les points les plus intéressant. Ceci permet de
faciliter et rendre plus pertinent l’indicateur en question par
rapport à des données et indicateurs figés.
- Complexité de l’interface : Il est important dans la
réalisation d’un outil interactif que ce dernier soit ergonomique et
simple d’utilisation pour toutes les parties prenantes qui seraient
amenées à en faire usage (Chef de projet, manager métier, managers
usines...)
* Anticipation du risque : Afin de garantir que l’outil ait
une interface/usage simple, il est possible d’organiser des revues
de validation et encourager la remontée de feed-back de la part des
utilisateurs en cas de problèmes. Dans le cas où l’outil est basé
sur interface déjà développée, il devient important de prévoir des
sessions de formation et initiation à l’outil.
- Délais et temps de mise place : L’un des principaux
risques sur cette démarche de gestion de performance est le risque
sur le délai. En effet, le temps de mise en place des 3 phases
pourrait être trop important, surtout pour une échelle de temps
comme celle du projet Refurbishment ou les délais sont
contraignants.
Il est donc possible que la livraison de ce suivi parvienne en
retard par rapport au besoin.
+ Capitalisation, utilité pour d’autres projets: Malgré les
éventuels retards sur cette démarche, le résultat obtenu pourrait
être capitalisé et implémenté sur les futurs projets Refurbishment
et d’autres projets du même type.
* Anticipation du risque : Afin d’anticiper ce risque, il
est important de faire un listing de priorités par métiers,
activités…etc. Ensuite donner plus d’importance aux indicateurs les
plus critiques et ceux liés aux jalons les plus proches et les plus
importants.
Gravité\Probabilité
Très Improbable
Improbable
Probable
Très probable
Mineure
6
2
Moyenne
3
Grave
4
1
Très grave
5
1. Vue trop Macro, 2. Vue trop détaillée et grand
nombre d’indicateurs, 3. Cout de développement, 4.
Complexité de l’interface, 5. Délai et temps de mise en
place, 6. Maintenance, remise en service en cas de panne
Les risques d’une vue trop Macro et d’ représentent alors les
éléments les plus critiques et les points à surveiller en
priorité. Il est nécessaire alors de mener les plans d’action
définis pour chacun afin de réduire la probabilité et/ou la
gravité pour ces risques.
II.
PHASE 1: LA MODELISATION DE L'ACTIVITE
i La
réalisation
Cet état des lieux a pour but de créer un modèle visuel de
l’activité Refurb en incluant tous les métiers, toutes les usines,
tous les processus parallèle, les livrables, les jalons et tous ce
qui peut influencer le livrable final qui est l’avion. Ce stage
étant une première expérience dans le monde aéronautique et dans le
monde d’Airbus spécifiquement, un travail supplémentaire de
compréhension du contexte et de l’environnement de l’entreprise
était nécessaire.
La réalisation du schéma industriel du projet Refurb demande une
exhaustivité d’informations et une bonne visibilité. Pour cela il
est impératif de passer par de la documentation qui décrit chaque
métier du projet. Des réunions et des interviews ont été
également organisés avec l’ensemble des responsables métiers et
usines sur le projet. L’objectif était d’abord d’avoir une
description complète de leur activité avec leur propre vision.
Le deuxième but des réunions était de prendre compte de leurs
attentes vis-à-vis de la démarche de suivi de performance
entamée. Ainsi, ces interviews ont permis de recueillir les
propositions, le besoin et les problèmes actuels auxquels pourrait
répondre ces travaux.
Vue Macro : La première partie du travail était d’abord de
faire un modèle Macro du processus standard Airbus « Full Change
Process » pour créer un avion. En effet, le processus du Refurb
reprend les mêmes étapes et les mêmes grandes lignes avec quelques
spécificités. Ce process inclut également les processus de
sous-traitance ou des pièces achetées.
Fragmentation : Après avoir réalisé une vue macro du « Full
Change process » Airbus, il a été nécessaire d’aller dans le détail
et séparer chaque processus en un enchainement d’étapes et chaque
étape en un enchainement d’actions.
Il existe alors une première vue Macro qui représente le process
complet, et grâce a des liens cliquables il est possible d’aller en
détails dans chaque phase et avoir une granularité plus fine.
Figure 15 Extrait de
la vue Macro du modèle de l'activité [1]
Inputs/Outputs : Après avoir eu une vision assez détaillée de
chaque action, il a été ensuite choisi de lister les entrée et les
livrables attendus pour chacune de ces actions. Ceci permettra
ensuite d’avoir une vision sur les livrables ou les entrées
critiques pour chaque action.
Specificité du Refurb : Après avoir modélisé le « Full Change
Process », il est évident qu’il faut tenir compte des spécificités
du projet Refurbishment.
Figure 16 Extrait de
la vue Macro du modèle de l'activité-Process Parallèles [1]
En effet, l’activité Refurb a la particularité d’avoir d’autres
processus parallèles et services impliqués. La durée
significativement courte du projet par rapport aux durées standards
en aéronautique implique une organisation temporelle particulière,
dont il faut prendre compte.
La prise en compte des spécificités de ce projet a été faite à
travers d’interviews et réunions principalement. La particularité de
ce genre d’activité fait qu’il existe beaucoup moins de
documentations et de présentations exhaustives disponibles,
contrairement aux processus standards Airbus. La suite du travail
sera basée sur ce modèle.
ii La
validation
Afin de prendre le modèle réalisé comme base de travail, il a été
nécessaire de le valider avec les différents acteurs responsables de
chaque activité. Ainsi, il a été vérifié si tous les points ont été
couverts avec les bons jalons et livrables.
Une validation partielle et récurrente s’est faite également avec le
Project Leader pour s’assurer que le modèle répond au besoin, avec
le niveau de détail souhaité.
Cette étape a été sans difficultés particulières mis à part le temps
de validation et des modifications nécessaires.
iii L’adhésion
Il est indispensable de préparer cette première phase ; planning,
mise en place, préparation d’entretiens et capitalisation
d’informations recueillies avec un maximum de rigueur, d’esprit de
synthèse et de vue orientée l’objectif. Néanmoins, il faut donner
une plus grande importance à l’aspect humain qui est l’adhésion des
collaborateurs.
Il est donc nécessaire de faire adhérer les différentes parties
prenantes (Usines, managers, métiers…) à ce projet. Ceci en se
focalisant sur le bien commun et l’intérêt du groupe derrière cette
démarche de suivi de performance.
Il a fallu alors démontrer dès le départ comment ce travail répond
aux besoins des collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes,
surtout que le suivi de performance est malheureusement souvent
perçu comme contrainte, et non pas comme moyen de progresser
ensemble.
III.
PHASE 2 : LA DEFINITION DES POINTS CRITIQUES ET
D'INDICATEURS
Après avoir fait un modèle détaillant le processus industriel du
Refurb, l’étape suivante était de l’exploiter. En se basant sur la
modélisation réalisée, il a été possible ensuite de repérer les
points critiques à surveiller, de la manière la plus exhaustive
possible.
« Rassembler de la donnée pour 15 à 20 indicateurs peut être lourd
et peut souvent générer des fausses informations. (En effet,
plusieurs organisations demandent aux employés de fournir ces
données eux-mêmes). Deuxièmement, une multiplication d'indicateurs,
souvent pondérés par l'impact, produit des KPIs immatériels…Nous
rencontrons régulièrement des KPI qui représentent moins de 5% d'une
note de performance globale » [7].
Il est important de disposer d’une source d’information indiscutable
issue des outils « Corporate » déjà déployés dans les différentes
usines.
Les points critiques recherchés étaient surtout les jalons important
pour chaque métier, ou toutes les actions ou processus qui peuvent
influencer le projet, en termes de cout, qualité et délai. Les
points identifiés étaient les suivant :
• Les jalons
• Les livrable pour chaque métier/activité
• Les actions permettant de fournir les
livrables
• Les interfaces entre les métiers
• Les actions nécessitantes des entrées venues
d’autres activités (par exemple, le bureau de préparation a besoin
de plans venant du bureau d’études afin de commencer leur
activité)
• Les points considérés critiques ou à
surveiller par les retours d’expériences
• Les points ayants une influence directe au
niveau projet (qualité, cout, délai)
IV. PHASE 3 : LA MISE EN PLACE ET LE
SUIVI
i
Définition du besoin
Après avoir cadré et choisi les indicateurs à mettre en place,
l’étape suivante est de choisir ou créer un outil qui peut répondre
au besoin et la problématique exprimés. L’outil idéal prendra
un temps minimal entre la spécification du besoin et la mise en
place, ceci est imposé par le début tardif de cette démarche.
En effet, ce travail de gestion de performance a été entamé après le
lancement du projet, ce qui implique un besoin urgent de réaliser ce
suivi et donc de mettre en place l’outil.
Afin de mettre à disposition un outil agile et utilisable en
opérations, il faut que la mise à jour des données se fasse d’une
manière fluide et assez fréquente. L’automatisation est également un
point important et un besoin exprimé par le management du projet.
Figure 17 Extrait de
présentation des objectifs principaux de l'outil ICE3 [1]
Il est important également de considérer les risques étudiés
dans la phase d’analyse et en prendre compte lors du choix de
l’outil.
En reprenant les points spécifiés, l’outil devra alors avoir une
interface ergonomique, un temps acceptable de remise en service
après panne, facilité de maintenance, cout de développement
respectant le budget projet.
ii
Outil numérique : Benchmark et choix
Après avoir bien défini les spécifications auxquels doit répondre
l’outil à mettre en place, l’étape suivante est de faire une analyse
des outils existants afin d’en choisir un qui servira de support
pour le suivi de performance. L’outil sélectionné doit également
faire partie du plan global de digitalisation de l’entreprise. Dans
le cas où aucun des outils existants ne répond au besoin, il
deviendra nécessaire de faire des compromis sur les spécifications
ou de développer un nouvel outil en partant de zéro.
Le choix de développement spécifique d’un nouvel outil a été écarté
dans un premier temps à cause de deux points principaux.
Premièrement le long délai que prendrait un nouveau développement
par rapport aux dates de besoin, ensuite le cout supplémentaire
engendré par ce développement.
Par ailleurs, il existe un très grand nombre d’outils et de
plateforme informatiques au sein d’Airbus dont certains pourraient
répondre au besoin de ce projet, complétement ou partiellement.
Suite à quelques réunions et recherches de Benchmark, un choix a été
fait sur une plateforme de récupération et visualisation de donnée «
Qlik Sense ».
Il s’agit d’une application qui offre une interface visuelle et
permet de :
• Récupérer des données à partir de
bases des données, d’autres outils ou de simples fichiers Excel
• Visualiser les données
• Créer tout type de graphiques et filtres, y
compris les KPIs
• Permettre une navigation interactive dans les
données (zoomer, filtrer, deep-diver…)
• Générer des rapports dans divers formats (PDF,
Excel, ppt)
Il est possible alors de combiner les sources de données, quel qu'en
soit le nombre et faire une analyse interactive. Il est possible
aussi d’approfondir l’analyse et aller plus dans le détail que les
graphiques de départ.
Figure 18 Extrait de
présentation de l'architecture de l'outil [1] (bases de données rendues anonymes)
Cet outil peut être accessible en consultation par le management et
également les parties prenantes sur le projet, il est utilisable sur
tout appareil y compris les tablettes et les smartphones. Ceci
simplifie alors l’accès aux données et améliore la communication
entre les services.
Airbus avait lancé un projet de digitalisation, nommé ICE3 et qui
utilisait la plateforme « Qlik Sense » en adaptant ses
fonctionnalités à un usage interne. Le projet a pour but de donner
une vue sur le « Full Change Process » à partir de la configuration
à la livraison de l’avion. Ce projet initié quelques mois avant le
début de ce stage a beaucoup facilité la partie de mise en place
informatique de la démarche.
Dans ce qui concerne le cout, le projet ICE3 est couvert par le
programme de digitalisation de l’A350XWB, donc ceci n’engendrera pas
de couts supplémentaires sur le projet Refurbishment.
Figure 19 Logo du projet ICE3
[1]
Suite à un accord, le projet Refurbishment a été positionné comme
client testeur du projet ICE3. Ceci permettra à cette démarche
d’amélioration de performance d’avoir une bonne assistance
informatique sur la partie développement d’indicateurs.
La collaboration avec l’équipe ICE3 a été réalisée comme suit.
iii
Spécification et mise en œuvre
L’étape suivante après le choix de la plateforme informatique est le
lancement des travaux sur la création des indicateurs. Le projet
ICE3 a fourni la réalisation technique des indicateurs. Afin de bien
cadrer le besoin, le travail a été réalisé suivant les étapes
suivantes : Spécification du besoin en KPIs : Le besoin en
indicateurs a été fixé et défini durant la deuxième phase de cette
démarche. Ce besoin doit cependant être exprimé d’une manière claire
et cadrée au développement informatique sur ICE3 afin d’éviter les
problèmes liés aux interprétations.
En effet, la complexité de quelques indicateurs et des sources de
données engendre un risque sur le développement informatique. Il est
donc important de rédiger des spécifications et émettre un besoin
les plus claires possibles. Un suivi et une bonne communication avec
le développement informatique est également nécessaire pour bien
mener la réalisation.
Etudes de faisabilité : Suite à l’émission du besoin, une
étude est faite avec l’équipe de développement et les services
concernés afin de définir si le KPI est réalisable informatiquement.
En effet, des indicateurs demandés peuvent être impossible à mettre
en place à cause d’un ou plusieurs facteurs comme :
• Problème d’accès aux données
• Données non existantes, ou incomplètes dans les
bases de données
• Limites techniques de la plateforme Qlik Sense.
Suivi de la réalisation : La spécification a été réalisée
par lots en fonctions des services et métiers concernés. Tout au
long du projet, un suivi et une communication permanente avec
l’équipe de développement est nécessaire afin d’assurer les
livraisons en terme de délais et réponse au besoin.
La priorité a été donnée lors du développement aux indicateurs dont
l’usage est le plus urgent par rapport au planning du projet. Par
exemple la priorité a été donnée aux indicateurs de l’activité du
bureau d’étude par rapports aux indicateurs liés à l’activité sur le
chantier qui aura lieu plus tard).
Implication : Il est important dans un projet et rassembler
et concilier autour d’un objectif commun. Ceci concerne les équipes
Refurbishment, mais aussi les équipes de développement qui aident à
la réalisation des indicateurs. Il faut donc faire preuve de
leadership afin de faire adhérer et croire à l’intérêt commun des
deux projets ICE3 et le Refurbishment. Ceci en mettant le point et
en démontrant que le succès de cette démarche de suivi de
performance contribuera sans doute au succès du projet ICE3
également.
Cette tâche peut s’avérer plus difficile quand-il s’agit d’une
équipe différente avec une autre visions et objectifs. Néanmoins,
son succès peut améliorer nettement la progression de la démarche et
contribue au succès global du projet.
a)
Gestion du risque délai
Malgré la priorisation des indicateurs, chronologiquement et par
importance, certains KPIs étaient en risque de retard par rapport au
besoin. Ce risque est dû principalement au temps nécessaire au
développement et l’insuffisance des ressources.
Initiative et agilité: Il a été nécessaire alors pour
assurer la livraison, de proposer du support au développement en
réalisant également comme activité le développement informatique de
certains indicateurs. Ceci a été possible grâce à l’aide de l’équipe
ICE3 et la formation de base qu’il ont proposé. Des bases en
programmations ont aidés à prendre en main rapidement l’outil « Qlik
Sense » et développer des KPIs.
b)
Autres problèmes rencontrés
Certains problèmes ont pourtant étés rencontrés lors du
développement.
En effet, quelques indicateurs ont dû être modifiés à causes des
limites techniques du support informatique, ou de la non
disponibilité de données dans les bases de données.
Des indicateurs alternatifs ont été proposés pour pouvoir suivre les
points critiques automatiquement malgré ces blocages.
L’un des points bloquants importants était le problème
d’historisation de données sur Qlik Sense. En effet, la plateforme
ne permet pas cette historisation. Une solution alternative a été
pensée et mise en place afin de faire cette historisation en se
basant sur un autre outil.
L’accès à certaines bases de données n’était pas possible également
ou était limité par rapport à la quantité et la fréquence souhaitées
pour mettre en place les indicateurs.
L’analyse de risque préalable a cependant contribué à l’anticipation
et la gestion rapide de ces problèmes. Ceci a permis d’avoir les
plans d’actions nécessaires avec des actions correctives.
Durant la troisième phase, il a fallu être réactif aux problèmes
rencontrés en mettant en place des plans d’actions, mais pas que. Il
a été encore plus bénéfique de capitaliser sur les premières
expériences de réalisation de KPIs afin d’optimiser les prochaines
et améliorer la communication autour de ce projet.
Des Workshop ont été alors organisés avec les différents acteurs
autour de la réalisation d’indicateurs, l’équipe ICE3 et les parties
prenantes (métiers, chefs de service, chef de projet).
Il a été possible alors de définir les causes principales des
problèmes retrouvées, les classer par groupes et priorités, analyser
leurs causes et décider d’un plan d’actions afin de les éviter dans
le reste du projet.
Ceci a été fait à travers des ateliers et des techniques de gestions
qualité, tel que le brainstorming, diagramme d’affinité, analyse de
cause racine (diagramme de relations) et enfin de diagramme en arbre
Il peut être parfois difficile d’apporter des changements
significatifs dans la manière de faire des personnes. Surtout dans
des entreprises où la manière de travailler est ancrée et rigide.
Il faut alors faire preuve d’agilité, d’écoute et de leadership afin
de gagner la confiance des collaborateurs et du management et ainsi
ramener de la valeur ajoutée malgré la grande inertie des grands
groupes, et donc surmonter les obstacles bureaucratiques et
hiérarchiques.
Chapitre
3 : RESULTATS ET BILAN
I.
RESULTATS
Modélisation de l’activité
La réalisation de cette phase était une réussite, avec en résultat
un modèle graphique du Processus globale de l’activité.
La cartographie finale du processus a été faite avec :
• 8 Métiers/activités (dont 3 spécifiques
au projet Refurbishment)
• 15 phases principales
• 46 étapes secondaires
• 28 jalons et livraisons
Cette cartographie a été développée, mise à jour et consolidé avec
la contribution des acteurs sur le projet lors des validations. 18
réunions/entretiens ont eu lieux dans le cadre de cette phase, les
18 représentent tous les métiers et services autour du projet.
Cette phase a été menée avec succès et les livrables finaux
répondent au besoin exprimé par le management.
Définition des points critiques et d’indicateurs :
Suite à cette phase, environ 25 points critiques ont été repérés.
Des indicateurs de performance (KPIs) ont été alors définis afin de
surveiller ces points critiques et assurer le monitoring.
Cette phase était relativement rapide par rapport aux deux autres et
s’est déroulée avec succès.
En raison du temps limité et du besoin urgent de définir les
indicateurs, plusieurs KPIs ont été défini en amont de cette phase.
L’étude des points critiques via la cartographie réalisée a surtout
servi pour avoir une vue exhaustive et repérer les points et
indicateurs non pris en compte.
Mise en place et suivi :
La phase et spécification du besoin, suivi de développement et
réalisation d’indicateurs a été la phase la plus longue de cette
démarche.
Au jour de rédaction de ces lignes (semaine 24), 23 KPIs ont été
livrés, 10 seront livrés dans les semaines à venir, 8 autres sont
encore en cours d’étude de faisabilité et environ 15 sont en cours
de spécification.
Le résultat global a été cependant satisfaisant et des solutions
alternatives ont été prévus afin de combler le manque les quelques
points non couverts.
Bilan Global :
La réalisation de cette démarche dans son ensemble a permis d’avoir
une vision claire de ce qu’il y’a à monitorer, définir le « comment
» et le mettre en place.
Grace à cette démarche, le suivi de performance sur le projet se
fera de manière automatisée, interactive et robuste. Cette
démarche permettra au management, aux différents métiers et usines
de réduire et même éliminer le temps passé à travers un suivi manuel
d’indicateurs.
Le temps sera alors consacré à l’essentiel de la gestion de
performance, l’exploitation des résultats, l’analyse approfondie et
le pilotage des activités.
Figure 20 Exemple
d'interface et d'indicateurs développés sous Qlik Sense [8]
Mener avec succès cette démarche n’était pas toujours simple avec
les problèmes survenus et les risques liés à chaque phase. Afin de
garantir une continuité au sein du projet après la fin de ce stage,
ou dans le but de l’implémenter sur des futurs projets, il sera
important de prendre en compte l’analyse de risque faite, mais aussi
les recommandations suivantes :
i
Prioriser le facteur humain
Mener une démarche de gestion de performance demande une implication
de tous les acteurs pour sa réussite. C’est grâce à ces derniers que
les 3 phases définie seront menées avec succès et dans les bons
délais, et ça sera également ces acteurs qui la feront vivre après
sa mise ne place.
Malgré la simplicité ou la fiabilité d’une démarche, elle sera sans
succès sans adhésion des collaborateurs concernés, et ceci dès son
lancement ou pendant son exploitation.
Il est primordial de prendre le temps d’expliciter les objectifs et
surtout l’intérêt de cette démarche pour chaque acteur à son niveau,
en privilégiant le contact humain plutôt que les mémorandums et les
emails, ainsi que le dialogue plutôt que le discours top-down.
Qu’il s’agit de l’équipe du projet, un client ou un fournisseur,
avoir une équipe qui adhère à un nouveau projet, c’est avoir une
mise en place beaucoup plus efficace et rapide, mais surtout une
source de propositions et d’idées d’amélioration et d’optimisation.
ii
Faire preuve d’agilité et de flexibilité
Lors de la réalisation et du développement des indicateurs, il
arrive souvent que les indicateurs ne soient pas bien cadrés et
spécifiés. Ceci peut être remarqué pendant le développement et
l’étude de faisabilité, même si la spécification semblait détaillée.
Pour ces situations, il est important de faire preuve d’agilité en
faisant des boucles et retours fréquents avec le « client ». Il est
important de valider l’avancement et prendre en compte son feedback
tout au long de la réalisation. Adopter cette façon de travailler
demande une grande flexibilité, ainsi que d’accepter de remettre en
cause à tout moment le travail fait. Tout cela ayant pour but de
garantir la satisfaction du « client ».
iii
Concilier et rassembler
Dans le cas où le besoin est exprimé par plusieurs voix (chef de
projet, managers de métiers, managers d’usines...etc.), Il devient
nécessaire d’unifier la demande. Malgré les différences éventuelles
sur le besoin sur les mêmes sujets, il est possible et important de
trouver un consensus entre les différentes parties prenantes.
Ceci demande un travail de communication et de leadership afin de
mettre en avant l’intérêt commun et créer la volonté de faire des
compromis par les différents acteurs.
III.
BILAN PERSONNEL
Ce stage a été pour moi un premier pas et une première expérience
dans le monde aéronautique. Il m’a offert la possibilité de
découvrir cette industrie et ses métiers et travailler de près en
immersion au sein d’un groupe comme Airbus, reconnu leader dans le
secteur.
Il a été possible sur les 6 mois de stage de construire et
consolider des connaissances techniques et une culture générale en
aéronautique. Etant donné la particularité d’un projet comme le
Refurbishment, ce stage a offert ne vision très large et complète de
l’activité de Airbus. Il a été alors possible et très intéressant de
travailler dans un environnement international avec tous les
métiers, usines et services, qui sur la plupart d’autres projets
travaillent séparément.
Ce stage a permis d’observer et de participer sur le terrain aux
activités et pratiques en termes de gestions de projet et de
performance au sein du projet et de l’entreprise. Ceci en menant un
projet qui fait partie d’un changement stratégique au sein du groupe
Airbus, qui est la digitalisation.
La confiance donnée par le Project Leader a permis de
développer un réel sens d’autonomie et d’initiative durant ce
stage en prenant en main toutes les phases au long de la démarche.
La gestion de performance a toujours été une priorité majeure dans
le cadre des projets aéronautiques, mais aussi dans d’autres
secteurs. Dans le cadre d’un projet haut en complexité et avec des
exigences strictes en termes de qualité, cout et délai, cet enjeu
devient encore plus important. Le suivi de performance a été réalisé
à nos jours de manière semi manuelle ou totalement manuelle ce
qui réduisait l’efficacité du suivi et sa pertinence. Il devient
alors urgent de trouver des nouvelles façons de travailler en
utilisant les outils informatiques disponibles.
L’objectif de ce travail était d’optimiser la gestion de performance
sur le projet Refurbishment. Ceci a été fait d’abord en modélisant
l’ensemble de l’activité, en définissant les points à surveiller,
les indicateurs liés, et ensuite en trouvant une solution de suivi
performante.
Il fallait ici automatiser complètement la génération d’indicateurs,
c’est-à-dire la collecte données, leur mise à jour et les taches
récurrentes liées à leur production. Le but étant de libérer du
temps à la vraie analyse, l’exploitation d’indicateurs et le
monitoring d’activités.
Le projet sur ces trois phases a été conduit avec succès malgré les
risques détectés et les problèmes rencontrés surtout lors de la
phase de réalisation et développement d’indicateurs. Une série de
leçons ont étés tirés pour mener avec succès des projets similaires.
Afin de garantir une continuité réussie de ce suivi de performance,
il est important de prendre en compte l’analyse de risques réalisée
et les problèmes rencontrés afin de les anticiper et éviter. Les
actions correctives et préventives réalisées doivent être adoptées
également ainsi que les recommandations proposées.
Mener ce projet permet de s’inscrire dans la démarche de
digitalisation lancée par Airbus, et surtout profiter des avancées
technologiques actuelles et améliorer en continu la façon de
travailler à Airbus et partout en industrie.
Ce projet ne permet pas uniquement de réinventer le suivi de
performance en le rendant une facilité plutôt qu’une tache avec une
charge de travail significative, mais surtout ouvrir la porte à un
renouvellement de pratiques sur tous les niveaux de gestion de
performance, de projet ou de qualité.
[1] Airbus Intranet ; Airbus Photo lib, Documents
internes à l’entreprise. Airbus Group
[2] Michel Cabirol. « Tom Enders veut révolutionner le secteur de
la production d’Airbus (2/2) », 29 janvier 2018, sect. Entreprises
& Finance, Industrie, Aéronautique & Défense. Consulté le
15 mai 2018.
https://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/tom-enders-veut-revolutionner-le-secteur-de-la-production-d-airbus-2-2-766427.html
[3] Marc Fontaine, « « Avec le digital, nous développerons les
avions deux fois plus vite », s’enthousiasme le directeur de la
transformation digitale d’Airbus» - L’Usine Aéro. L’Usine
Nouvelle, Salon du Bourget 2017. Consulté le 15 juin 2018.
https://www.usinenouvelle.com/article/avec-le-digital-nous-developperons-les-avions-deux-fois-plus-vite-s-enthousiasme-le-directeur-de-la-transformation-digitale-d-airbus.N558303
[4] Photographe HERMANN JANSEN - «VR Glasses for Pod Inspection».
Copyright AIRBUS. VR Glasses for Pod Inspection. Date de prise:
23/05/2017. Description: «A380 Structure Assembly 1st attempt to
use VR Glasses for Inspection of Pods».
[5] Thomas Coëffé. « La digitalisation des métiers de
l’aéronautique ». Blog du Modérateur, 19 juin 2017. Consulté le 19
mai 2018.
https://www.blogdumoderateur.com/digitalisation-metiers-aeronautique/.
[6] Olivier James. « Comment Airbus digitalise sa finance -
Aviation civile ».L'Usine Nouvelle.14 décembre 2017. Consulté le
20 mai 2018.
https://www.usinenouvelle.com/article/comment-airbus-digitalise-sa-finance.N625643.
[7] Boris Ewenstein, Bryan Hancock, et Asmus Komm. « Ahead of the
Curve: The Future of Performance Management | McKinsey &
Company ». Consulté le 17 juin 2018.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance-management.
[8] Ben Larson, « Analytics4All», 29 décembre 2016,
Catégorie: Qlik.
Consulté le 21 Juin 2018.
https://analytics4all.org/category/qlik/
Annexes
Annexe 1: Extrait du planning et suivi de réalisation du modèle de
l’activité avec les différentes étapes
Annexe 2: Exemple de Roadmap de livraisons de KPIs
Annexe 3: Exemple de revue ICE3 et de KPIs
Annexe 4: Concept de structure de produit : A350XWB
Annexe 5: Principaux sites de productions du A350 par livrable
Annexe 6: Description de l’A350 par sous-ensembles et par provenance
Annexe 1 : Extrait du planning et suivi de réalisation du modèle de
l’activité avec les différentes étapes [1] :
Annexe 2 : Exemple de Roadmap de livraisons de KPIs [1]
