Master Qualité - Communication publique des
résultats d'un stage de fin d'études |
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La Qualité au cœur de
la Transformation Numérique :
La démarche de la Modernisation |
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Aymen NAJI |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
La Qualité au cœur de la Transformation Numérique : La démarche de la Modernisation, Aymen NAJI, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2015, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 445 |
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Remerciements
Mon projet professionnel est de
travailler dans le secteur du conseil, et notamment dans le
conseil en organisation. J’éprouve un vif intérêt depuis un
certain temps envers l’amélioration continue et sa mise en œuvre
dans le cadre des organisations. Je cherche à endosser le rôle de
soutien et de support de façon à ce que les activités se déroulent
pour le mieux.
C’est pourquoi j’ai choisi dans
un premier temps de faire le master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO). Mon but était de me professionnaliser de
compléter ma formation d’ingénieur. Dans cette continuité, j’ai
fait le choix de me diriger dans le milieu du conseil pour pouvoir
appliquer ce qui m’avait été enseigné lors du master et pour
pouvoir jouer ce rôle de soutien et de support pour les
organisations et les entreprises. J’ai été spécialement sensible à
la diversité propre aux métiers du conseil et à sa
pluridisciplinarité, des caractéristiques formatrices en début de
carrière à mon sens et répondant à mes envies de découvertes.
En outre l’amélioration continue
et l’excellence opérationnelle sont des concepts qui ont été
longuement évoqué tout au long du semestre mais demeurant
relativement abstraits à mes yeux, je souhaitais donc en apprendre
plus sur le terrain.
Le poste qui m’est confié dans cette organisation est celui de
Project Management Officer (PMO), à cheval avec celui d’assistant
chef de projet, pour le compte d’un client. Les missions confiées
à un PMO sont variées et traitent de nombreux domaines étudiés au
cours du master. QPO11 pour la gestion de projets, QPO04 pour le
management et le travail en équipe, et QPO12 pour la communication
professionnelle de projet. De sorte que les compétences requises
font appel à des savoirs qui m’ont été transmis, me permettant
d’être opérationnel en peu de temps. Le sujet a été construit avec
mon tuteur de stage qui a parfaitement cerné mes attentes
professionnelles, en particulier au sein de l’entreprise.
Participer à la réalisation d’un projet de transformation
numérique en tant que PMO / assistant chef de projet est cohérente
avec l’étape actuelle de mon parcours professionnel.
L’objectif lors de ce stage sera de me former à la gestion de
projet plus précisément la qualité projet. Il s’agira également de
me faire une expérience professionnelle dans les projets dans le
domaine des services en dehors de l’industrie où j’ai déjà réalisé
mes expériences précédentes.
I. Entreprise et
cadre du projet
1.
Le domaine du conseil
Une société de services et
d'ingénierie en informatique (SSII) est une société experte dans
le domaine des nouvelles technologies et de l'informatique. Elle
peut englober plusieurs métiers (conseil, conception et
réalisation d'outils, maintenance ou encore formation) et a pour
objectif principal d'accompagner une société cliente dans la
réalisation d'un projet.
C’est durant les années 70 que l’activité de ces prestataires de
services informatiques a pris une remarquable ampleur.
Il est possible de classer les sociétés de services et
d'ingénierie en informatique soit par :
- Compétences techniques : réseaux et télécoms,
informatique industrielle, gestion…
- Secteur économique : banque, distribution…
Les entreprises les plus spécialisées telle que onepoint ont une
spécialisation globale qui couvre tous les domaines techniques et
tous les métiers.
Les SSII ont pour mission de :
• Exercer tout d'abord des activités d’étude et
de conseil en matière de systèmes informatiques, tant en ce qui
concerne le matériel, les logiciels, les progiciels et les réseaux
• S’impliquer dans toutes les étapes de
réalisation d’un projet, en mettant à la disposition de
l’entreprise cliente des équipes de développement [1].
2.
Une entreprise libérée
L’entreprise évolue dans le secteur du conseil et est spécialisée
dans la transition numérique et les nouvelles technologies. Le
groupe a été créé en 2002 (16 ans). Depuis cette date il n’a cessé
de croître que ce soit en nombre de collaborateurs ou au niveau du
chiffre d’affaires : il compte en 2018 près de 2000 collaborateurs
pour un chiffre d’affaire global de 150 millions d’euros. Le
groupe continue d’évoluer et souhaite tripler ses effectifs d’ici
quelques années. L’entreprise s’est restructurée en 2016 pour
entrer dans un système organisé en communautés. Les valeurs
affichées et défendues sont l’engagement du collaborateur,
l’agilité et le métissage.
Il s’agit maintenant d’une entreprise qui se base sur
l’intelligence collective. L’entreprise est organisée en quatre
catégories de communautés : région, métier, support et service.
Chaque catégorie est elle-même découpée en plusieurs communautés.
Chaque communauté est organisée par les collaborateurs qui la
composent est ouverte. Ainsi les collaborateurs peuvent intégrer
de nouvelles communautés et être membres de plusieurs communautés
; de cette façon le système n’est pas figé et les consultants sont
libres d’explorer les domaines de leur choix. C’est ce type de
système qui permet de motiver les acteurs, ils ont la possibilité
de choisir leur communauté et de se former sur des sujets qui les
intéressent pour être toujours au plus proche de leurs attentes.
Cette volonté de placer l’individu au centre du système a
également été mis en place lors de la réorganisation datant
d’octobre 2016. L’entreprise se veut libérée. Les collaborateurs
ont le choix de travailler comme bon leur semble : les horaires ne
sont pas fixes, le télétravail a été mis en place, il s’agit de
faire confiance à l’individu pour les responsabiliser et augmenter
leur motivation.
Le bureau est organisé en « Flex office » c’est-à-dire sans bureau
fixe, personne n’a de place attitrée. Des salles de sieste et des
espaces de détente sont également présents. Tout est fait pour que
le collaborateur se sente bien dans son milieu de travail.
La hiérarchie a été simplifiée pour se limiter à 3 niveaux :
Partner, Leader et Associé [2].
3. Cadre du Projet
3.1. La transformation digitale
Pour s’adapter aux nouveaux consommateurs et afin de tirer profit
des outils technologiques en termes d’innovation ou de
productivité, les entreprises sont appelées à repenser leurs
processus et la façon dont elles interagissent avec leurs parties
prenantes. C’est dans ce contexte qu’est né le besoin de la
transformation numérique.
Sous l’effet des innovations numériques, l’industrie, l’économie
et la société sont en métamorphose et des transformations
profondes apparaissent dans leur organisation, leurs produits et
leurs usages. La transformation digitale, qu’on peut appeler aussi
transformation numérique, désigne le processus qui permet aux
entreprises d’intégrer toutes les technologies digitales
disponibles au sein de leurs activités [3].
La transformation numérique est décrite comme une combinaison de
l’automatisation, de la dématérialisation et de la réorganisation
des chaines de valeurs. Chacune de ces trois familles d’effets
interagit avec les deux autres et se renforce dans cette
interaction.
Une bonne gestion de projet demeure nécessaire pour réussir cette
transformation, une gestion qui prend en compte la planification
des différentes étapes, les ressources humaines et matériels, les
coûts générés, les impacts et la conduite au changement.
3.2. Le management
du projet
Un Projet : Un processus unique qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de
début et de fin, entreprises dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de
délais, de coûts et de ressources. Elle est standardisée part la
norme internationale ISO 21500 [4].
Selon le Chaos Report de 2015 seulement 29% des sondés déclaraient
que leur projet était un succès. 52% ont déclaré que leur projet a
été challengé, c’est-à-dire que l’une des contraintes du projet
n’a pas été respectée. Les 19% restants représentent les projets
qui n’ont jamais abouti [5]. Les raisons de ces
échecs sont souvent une mauvaise gestion de projets, des
contraintes qui sont inadaptées ou encore une approche non
adéquate.
Donc tout l’enjeu d’un projet et de sa gestion est d’arriver à
atteindre l’objectif en respectant les contraintes. La gestion de
projet consiste à planifier le projet, suivre le budget, maîtriser
les risques et respecter la qualité demandée.
II.
Problématique et objectifs
Les entreprises qui veulent faire une transformation numérique
visent généralement:
Mais tout projet lié à l’évolution
ou à l’implémentation d’une nouvelle organisation est souvent
sujet à des dérives en terme de coût et de durée, et recouvrent
rarement le périmètre initialement défini.
L’adoption de cette démarche fiable doit amener donc à une
meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet.
Comment se monte et s’organise un
projet de transformation numérique et comment assurer la qualité
du projet ?
C’est dans cette optique qu’un
chantier qualité a été initié et qui vise à :
• Mettre en place le cadre qualité et piloter le
traitement des potentiels écarts
• Piloter le co-production des livrables du
référentiel qualité
Comme mentionné dans la première partie, un projet de
transformation n’est pas facile à mettre en place donc une bonne
gestion est nécessaire pour pouvoir atteindre les objectifs fixés.
Dans cette partie est présentée une démarche réalisée lors d’un
projet de transformation chez un client. Le projet ayant comme
objectif la modernisation du système d’information du client,
l’amélioration du Time-to-Market et l’optimisation des différents
coûts, tout en répondant aux différents enjeux de la
transformation digitale.
Le projet sera réparti en trois grandes parties : cadrage,
transition, évolution
I. Phase de
cadrage
Une première phase de cadrage est nécessaire afin de comprendre le
besoin client, sa vision, et pour cerner les objectifs du projet.
Pour ce faire, des ateliers ont été réalisés en collaboration avec
le client en faisant recours aux outils suivants :
Le design thinking s’appuie sur le processus de co-créativité
impliquant les retours du client.
En effet, il présente un modèle de management moderne parfaitement
adapté au traitement des problématiques complexes à l’issue
incertaine et caractérisées par des prises de décision qui
impliquent et engagent l’entreprise. En effet, cette méthode
s’inspire de la technique et des instruments utilisés par le
designer pour le développement de projets d’innovation. Il s’agit
d’un processus créatif où le designer commence par une
problématique (objectif) dont la solution n’est pas connue pour
arriver à la maturation d’une idée créative et originale qui
répond parfaitement au besoin identifié. C’est une méthode dont
l’application systématique, conduit à un résultat certain [6].
La facilitation graphique simplifie l’appréhension des sujets
complexes traités lors des workshops en proposant des
visualisations adaptées au différents sujets abordés au contexte
du moment, aux personnes à qui il s’adresse et à l’objectif de
l’étape du processus de collaboration qu’il accompagne (c’est qui
il ?). La facilitation graphique est une pratique qui utilise les
médias graphiques pour favoriser les échanges et les réflexions au
sein d’un groupe afin de lui permettre de construire (d’installer)
une vision commune. Elle sert, alimente et accompagne un processus
de collaboration. Un facilitateur graphique propose une
visualisation adaptée au sujet traité [7].
Dans cette phase et grâce au travail
coopératif (entreprise/client), la solution a été conçue, une
solution qui répond exactement au besoin client vu qu’il a
participé concrètement à sa réalisation.
Lors de cette phase, un chantier qualité a été initié dans le but
de réaliser le cadre qualité du projet, pour ce faire, des
livrables qualité ont été initiés et qui seront mis à jour dans
les cas suivants :
• Une évolution du périmètre contractuel
• Une évolution de niveau de service
• Une action qualité
• Une évolution des méthodes de fourniture du
service
• Un constat d’oubli
1.
Plan d’assurance qualité
Le Plan d'assurance qualité (PAQ) décline les dispositions
retenues pour la réalisation des prestations inscrites dans le
périmètre du contrat entre les deux entreprises.
Le PAQ a vocation de :
• Décrire en détail les processus dont le
déroulement doit être contractuellement défini.
• Définir les indicateurs de suivi de la
prestation et les objectifs associés
Le PAQ contient les dispositions de contrôle qualité pour le
projet et ceci en décrivant la procédure de contrôle, quand est ce
qu’elle débute, le pilote de l’action et le périmètre
d’application. Comme montre la figure 2 .
En tenant compte de la notion de risque, le PAQ présente la
procédure à suivre dans le cas du non-respect des exigences
qualité présentes dans ce livrable.
Le plan d’assurance qualité décrit les prestations attendues dans
le cadre du projet et précise pour chacun des services :
• La description des
activités reliées au service
• Le processus et les
responsabilités (RACI)
• Les livrables
• Les actions d’amélioration
continue du service
1.1. Plan de progrès
Le plan d’assurance qualité présente aussi le plan de progrès, qui
est défini comme l’ensemble des actions de fond effectuées en vue
d’améliorer les différents services du projet il vise au respect
et à l’amélioration des engagements attendus et mesurés au travers
des indicateurs ayant comme enjeu La réalisation des améliorations
de productivité incrémentales par rapport aux réductions de coûts.
Pour cela, un bilan de la qualité, la maintenabilité et les
performances des applications sera communiqué lors d’un comité de
progrès trimestrielle. Ce bilan est accompagné d’une synthèse des
préconisations pour chacun de ces trois thèmes :
• Un document de bilan
(performances)
• Des propositions/conseils
en termes d’évolution de l’organisation, des méthodologies de
travail, des outils
• Un plan d’actions
quantifiées pour les 6 mois suivants
1.2. Identification des chantiers de plan de
progrès
Le plan de progrès est alimenté au démarrage de la prestation par
le rapport d’étonnement et de façon régulière par l’ensemble des
propositions d’amélioration qui pourront être soumises par
l’ensemble des parties prenantes.
Chaque acteur, est susceptible d’identifier des améliorations
possibles, qu’elles soient très concrètes et rapides à mettre en
œuvre ou qu’elles induisent un changement important et nécessitent
plus de temps.
Les rétrospectives (issues des méthodes agile) sont également un
moment privilégié, permettant aux équipes du projet d’identifier
des axes d’améliorations au regard de l’activité sur la période
écoulée.
Pour chacun des leviers listés dans le paragraphe précédent il
s’agira de définir les objectifs, les actions ainsi que les
indicateurs permettant de contrôler l’atteinte des objectifs.
2.
Convention de services
Ce document précise les niveaux de services qualitatifs des
prestations attendues pour les différents services, il décrit :
• Les engagements de service
• Les indicateurs de suivi de
ces engagements, leur mode de calcul, leur fréquence
• Les pénalités associées,
leur mode de calcul, leurs conditions d’application
2.1. Matrice de
priorisation :
La matrice de priorisation des incidents définie la priorité
associée au traitement des incidents à compter de leur réception.
La priorité est déterminée en croisant la criticité applicative et
la sévérité de l’incident (impact).
2.2. Niveau de
services :
Pour chaque service de la prestation, des indicateurs de
performance ont été définis dans le but de suivre l’évolution du
projet et pour mettre en place les différentes actions
d’amélioration si nécessaire.
Les différents indicateurs sont présentés de la façon suivante
sous forme « fiche indicateur »
Libellé : Titre explicite de l’indicateur Définition : Description de l’indicateur Enjeu : Les enjeux Unité : xxx Objectif Qualité : xxx Fréquence de mesure : xxx Calcul de la valeur : xxx Calcul du taux : xxx Engagement Qualité : xxx Outil associé : xxx
|
Figure 4:
Fiche Indicateur [auteur]
3. Centralisation des livrables
Des documents partagés avec le client grâce aux outils de
collaboration de type SharePoint, pour faciliter l’intégration des
nouveaux intervenants sur le périmètre du projet.
Un livret d’accueil : Une synthèse du projet de la transformation
qui détaille le périmètre, les différents services du projet, les
responsables, l’organisation du projet, présentation de la
solution.
Triptyque : Une brochure synthétique contenant les différents
contacts des responsables clés et une présentation bref de la
solution.
Ces livrables seront considérés comme des éléments références dans
le cas de recherche des informations générales et ils permettent
aux nouveaux intervenants de s’intégrer facilement.
II. Phase de transition
Une fois la solution est conçue et les différents livrables,
mentionnés dans la partie précédente, sont initiés, la phase de
transition commence. L’objectif de cette phase est d’implanter la
solution, donc la gestion de l’avancement de la transformation est
primordiale afin d’assurer le suivi du changement entre l’état
actuel vers l’état souhaité.
Un plan de montée en compétence est défini pour la phase de
transition. Ce plan spécifie les compétences attendues de
l’équipe, avec pour chaque compétence un niveau requis (de 0 à 5)
et le nombre de ressources attendues à ce niveau. Ce plan prévoit
aussi un cadencement de la montée en compétences en phase de
transition, qui tient compte des formations prévues.
1. Matrice de montée en
compétence
Cet outil est nécessaire pour suivre l’avancement de montée en
compétence des différents collaborateurs et pour mettre en place
des actions correctives si besoin.
La matrice est sous format Excel, constituée de cinq onglets comme
montre la figure 4 ci-après.
Dans cet onglet
on présente comment utiliser le fichier en expliquant les termes
utilisés ainsi les différentes étapes à suivre pour remplir le
fichier.
Dans cet onglet,
on présente deux parties :
•
Echelle d’évaluation qui présente l’échelle d’évaluation de
chaque niveau comme montre la figure 5
=> Cette échelle
permet de rappeler, les critères d’évaluation lors de remplissage
de la matrice.
•
Les compétences : le tableau de compétences est réparti en
deux catégories : technique et spécifique. Il faut renseigner les
sous domaines et compétences, pour chaque compétence il faut
indiquer ‘’le niveau nécessaire’’ et ‘’le nombre
de
ressources au niveau requis’’, pour chaque ressource et chaque
compétence il faut indiquer le niveau de compétence
La figure 6
présente un extrait du fichier qui concerne les compétences
techniques
Un exemple de de digramme présenté
par la figure 7 qui montre une visualisation de cinq compétences
technique selon l’échelle d’évaluation définit précédemment
Comme le montre la figure 8 des actions de type formation,
coaching seront mises en place pour assurer le niveau de
compétence demandé dans les bons délais.
2.
Comité de suivi Qualité
Le comité de suivi Qualité (COSUI) est une réunion hebdomadaire
d’une heure pendant laquelle on présente l’avancement de chaque
chantier qui du projet (Gouvernance, Qualité, outillage…) et ceci
pour avoir une vision globale sur la totalité du projet, les
responsables de chaque comité doivent mettre à jour une
diapositive synthétique. Cette diapositive contient un rappel de
l’objectif du chantier, le planning, avancement, tenue des
engagements et les faits marquants de la période. C’est lors de
cette réunion que sont discutés les différents points bloquants
des chantiers et les actions à mettre en place pour le prochain
jalon. La figure xxxx présente la diapo du chantier qualité à
remplir et à tenir à jour.
3.
Comité de pilotage
Un comité de pilotage se déroule sous une fréquence mensuelle,
dont l’objectif est de présenter à la direction du client
l’avancement du projet de transformation, les différents chiffres
ainsi que les indicateurs de performance pour s’assurer que le
projet avance selon le planning prévu.
Parmi les indicateurs présentés lors du comité : Indicateur
transition, il présente une synthèse de la matrice de montée en
compétence.
III.
Phase d’amélioration
1.
Tableaux de bord
Dans un souci d’amélioration et afin de faire évoluer les services
proposés, des indicateurs de performance sont créés.
Les indicateurs de performances présentent des outils d’aide à la
décision, assurent le bon suivi du projet et permettent à mettre
en place des plans d’action, soit pour corriger les problèmes
détectés soit pour faire évoluer la structure actuelle. Des outils
sont à disposition pour créer les tableaux de bord parmi ces
outils on cite Excel et Power BI qui sont utilisés encours du
présent projet
2. Amélioration continue
La convention de services consacre toute une partie pour présenter
les indicateurs d’amélioration continue, ces indicateurs nommés
(Key Value Indicators) ou KVI.
Cette liste devra être travaillée
en collaboration avec le client pendant la première phase du
projet et évoluera durant toute la durée du contrat afin de tirer
le plus de valeur possible de la démarche d’amélioration continue.
Ces indicateurs sont classés selon 4 thématiques/enjeux :
Appréciation du niveau de transparence des
échanges entre les acteurs : L’objectif est d’arriver à 10 =>
Transparence complète permettant de prendre des décisions
conjointes / en situation de totale confiance
Nombre d’anomalies de production: Réduction du nombre de problèmes
en production à objectif annuel de -10% en nombre de problèmes
Dans un premier temps, nous calculons les délais moyens et nous
nous fixons un premier objectif puis au bout de quelques mois nous
affinons et fixons un objectif challengeant
Satisfaction acteurs : Indicateur de satisfaction des équipes , client/prestataire, du type «Great Project to Work »
Ce stage m’a permis d’apprendre
beaucoup sur le métier du consultant et sur la gestion des
projets. J’ai pu comprendre grâce à ce stage que le monde étudiant
nous donne les bases théoriques pour pouvoir se lancer dans le
monde du travail, ces connaissances acquises sont utiles pour
faire un peu de tout mais il nous reste encore beaucoup de choses
à apprendre une fois sur le terrain pour être vraiment
opérationnel.
J’ai eu l’occasion pendant ce stage de participer à la réalisation
d’un projet de transformation numérique en assistant au différents
comités de travail et en réalisant des livrables afin d’assurer la
fiabilité de la gestion de projet et pour veiller au respect des
exigences clients en terme de coût, de délais et surtout qualité
de la solution fournie. J’ai pu prendre conscience que l’animation
des ateliers de travail n’est pas évident et que ça demande
beaucoup de préparation, je pense pouvoir encore progresser sur
les exercices de synthèses, d’écoute active et de reformulation.
Pour terminer j’ai beaucoup appris lors de ce stage sur le côté
professionnel ainsi que personnel. L’entreprise m’a laissé la
possibilité de choisir des sujets qui m’intéressaient vraiment,
j’ai toujours eu le choix des sujets que je voulais traiter.