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Université de Technologie de Compiègne   -   Compiègne University of Technology

Réference à rappeler : Planification Stratégique et Amélioration Continue-Méthodologie et application à Quéops, Mastère NQCE session professionnelle, Univ-Montréal, DASUM, 2000, p 54,http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_queops/q_queops.htm
Reference to make: Strategic Planning & Continuous Improvement-Methodology and testing to Queops, Mastère NQCE professional session, Univ-Montreal, DASUM, 2000, p 54, http://www.utc.fr/~farges/Qualite/Q_queops/q_queops.htm

Planification Stratégique et Amélioration Continue
Méthodologie et application à "Quéops"
   
Etude réalisée de juin à août 2000 à l'Université de Montréal - Québec - Canada par :
Working place U. Montreal-Quebec-Canada, from June up to August 2000, report written by :
 

Gilbert FARGES, enseignant-chercheur en technologies biomédicales à l'Université de Compiègne, responsable et animateur de formations d'ingénieurs et de techniciens supérieurs biomédicaux hospitaliers. Mes activités d'enseignement et de recherche m'amène naturellement à m'intéresser aux développements des démarches qualité dans l'enseignement supérieur.

Gilbert Farges, teacher and researcher in biomedical and hospital clinical engineering at the University of Technology of Compiègne. Since a long time, I am very interested to develop and implement quality management in Higher Education, Scientific Research and Hospitals.

UTC, BP 20.529, 60205 Compiègne Cedex, France, Tel : [33] (0)3 44 23 44 58, Fax : [33] (0)3 44 20 48 13
E-mail : gilbert.farges@utc.fr           URL : http://www.utc.fr/~farges


Résumé :
Cette étude est la seconde partie de la session pratique professionnelle réalisée dans le cadre du Mastère NQCE de l'UTC. La première a été réalisée à l'Université du Wisconsin-Madison et m'a permis de découvrir l'amélioration continue de la qualité et la planification stratégique dont un rapport fait état pour l'université, la recherche et les hôpitaux. Cette seconde partie traite plus particulièrement de la qualité en santé et est associée à un partenariat avec l'Université de Montréal.
Dans le premier chapitre, les référentiels d'agrément d'établissements de santé canadien et québécois sont analysés et une synthèse permet de situer les caractéristiques principales de quatre référentiels d'accréditation : américain, canadien, français et québécois. La situation biomédicale hospitalière au Québec est aussi abordée dans ses aspects de pratique quotidienne pour les ingénieurs et techniciens biomédicaux et dans ses aspects de formations diplômantes accessibles pour eux.
Le second chapitre traite de la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue pour le groupe en charge de la formation
DESS "Quéops". Appliquer à soi-même ce que l'on apprend aux autres, voilà un défi qui ne manque pas de sel ! Des propositions méthodologiques sont faites pour disposer d'un schéma de développement managérial clair et robuste pouvant prendre en compte de nombreux référentiels professionnels d'évaluation, d'habilitation ou de certification ISO 9001. Un outil opérationnel, basé sur un micro-système d'information internet est proposé pour tester en vraie grandeur la validité et l'efficience de la qualité appliquée au projet Quéops.
En conclusion, il apparaît méthodologiquement possible d'intégrer les démarches d'amélioration continue et de planification stratégique en enseignement supérieur et en recherche scientifique. La faisabilité opérationnelle sera démontrée à l'été 2001, par les résultats de l'application au projet Quéops.

Mots-clefs : Management de la Qualité, Planification Stratégique, Amélioration Continue, Enseignement Supérieur, Hôpital, Santé, Accréditation, Agrément

 
Summary :
After a first period at CQPI, University of Wisconsin-Madison where I discovered the continuous improvement and the strategic planning for organisations, this second part of the practical session at the Montreal University to complete my training is focused on quality for hospitals.
The first chapter is about differences and similarities between hospital agrements at the USA, Canada, Quebec and France. All of them use the total quality management philosophy, but with less constraint in the french speaking referentials for the governance and the chief executive officer. The situation of clinical engineering is also analyzed and a cooperation could be developed with french biomedical engineers.
The second chapter is about to use strategic planning and continuous improvement for a training course focused on hospital quality manager : "DESS Queops". It is very interesting to apply to ourselves what we teach to the others ! A strong and robust methodological approach is proposed to be daily used by the DESS team in order to progress continuously and in the same time to attempt habilitation, accreditation or ISO certification in the near future.
If it is used from september 2000, the results will be analyzed at about summer 2001 and then we will know better what about the efficiency and succes criteria of strategic planning and continuous improvement applied at the university.

Keywords : Quality Management, Strategic Planning, Continuous Improvement, Higher Education, Hospitals, Healthcare, Accreditation, Agrement

 

Sommaire
 

Remerciements              Introduction

Chapitre 1: Qualité et Agréments des Etablissements de Santé
 
1.1) Présentation de l’Université de Montréal
1.1.1) Le site
1.1.2) La Faculté de Médecine
1.1.3) Département Administration de la Santé (DASUM)
 
1.2) Les référentiels d’agrément des établissements de santé
1.2.1) référentiel du Conseil Canadien d’Agrément
1.2.1.1) Le Conseil Canadien d’Agrément
1.2.1.2) Le processus d’Agrément
1.2.1.3) “Norme pour établissements de soins de courte durée”
1.2.1.4) Projet MIRE
1.2.2) référentiel du Conseil Québécois d’Agrément
1.2.2.1) Le Conseil Québécois d’Agrément
1.2.2.2) Le système d’agrément québécois
1.2.3) Référentiels comparés nord-américains et français
1.2.3.1) L’accréditation française des établissements de santé
1.2.3.2) Comparatif synthétique de 4 référentiels d’accréditation
 
1.3) Les expériences Qualité à l’hôpital
1.3.1) Qualité et Agrément
1.3.2) Qualité et Biomédical
1.3.2.1) Organisation d’un Service Biomédical
1.3.2.2) L’impact qualité au service biomédical
1.3.2.3) Associations professionnelles biomédicales
1.3.2.4) Formations biomédicales au Québec
1.3.2.5) Un projet franco-québécois en biomédical ?
 

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Chapitre 2: Amélioration Continue appliquée à “Quéops”
 
2.1) Planification stratégique
2.1.1) Définitions produit et groupe “Quéops”
2.1.2) Planification stratégique de “Quéops” et positionnement “client-fournisseur”
2.1.3) Développement du modèle de planification stratégique pour le groupe “Quéops”
2.1.3.1) La “carte routière” de la planification stratégique
2.1.3.2) Processus de détermination des “Besoins”
2.1.3.3) Processus “Benchmarking”
2.1.3.4) Détermination de la “Mission” pour le groupe “Quéops”
2.1.3.5) Détermination de la “Vision”
2.1.3.6) Détermination des “Valeurs et Ethiques”
2.1.3.7) Détermination des “Priorités”
2.1.3.8) Détermination de “l’Analyse de la Situation”
2.1.3.9) Détermination des “Directions Stratégiques”
2.1.3.10) Détermination des “Objectifs”
2.1.3.11) Détermination des “Actions”
2.1.3.12) Présentation des processus “Résultats et Innovations”
2.1.3.13) “Tableau de bord” de de la planification stratégique
 

2.2) “Objectif Certification”

2.2.1) ISO 9001:2000 appliquée aux activités de formation du groupe “Quéops”
2.2.1.1) Caractéristiques de l’ISO 9001:2000
2.2.1.2) Impacts de l’ISO 9001:2000 sur la planification stratégique
2.2.2) Méthodologie qualité pour le produit DESS “Quéops”
2.2.2.1) Déclinaison des processus
2.2.2.2) Déclinaison compatible ISO 9001:2000 : les “4R”
2.2.2.3) Site web “Amélioration Continue Quéops”
 
Conclusion         Bibliographie
 
Annexes
A: Documents de normalisation du Conseil Canadien de Normalisation
B: “Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée”
C: Les 8 étapes de l’accréditation ANAES
D: Sites web en Qualité-Santé au Canada et au Québec

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Remerciements

Je remercie les collègues de l’université et des hôpitaux de Montréal pour la convivialité de leur accueil et les opportunités futures d’une coopération franco-québécoise en qualité et santé :
Introduction

Comme enseignant-chercheur biomédical, j’ai toujours été intéressé par les meilleures techniques et méthodes pour gérer la technologie et l’innovation dans les organisations que ce soit en recherche, en enseignement supérieur ou dans les hôpitaux.

C’est pourquoi j’ai entrepris une formation approfondie en qualité qui comprend six mois de théorie et six mois de pratique. Cette dernière s’est déroulée en deux étapes, la première à l’Université du Wisconsin-Madison où j’ai pu découvrir, entre mars et mai 2000, l’application de la planification stratégique et de l’amélioration continue dans les secteurs de l’université, de la recherche et des hôpitaux . La seconde, entre juin et août 2000, à l’Université de Montréal pour mettre au point une formation franco-québécoise en qualité pour les gestionnaires hospitaliers, le DESS “Quéops”.

Ce rapport présente la seconde partie de mon stage pratique et les développements professionnels attendus entre les trois institutions d’enseignement supérieur partenaires.

Le premier chapitre traite des référentiels d’agrément canadiens et québécois, de leurs évolutions et de leur application dans les établissements de santé. Une comparaison synthétique permet de situer les caractéristiques principales de quatre référentiels d’accréditation : américain, canadien, français et québécois. La situation biomédicale hospitalière au Québec est aussi abordée dans ses aspects de pratique quotidienne pour les ingénieurs et techniciens biomédicaux et dans ses aspects de formations diplômantes accessibles pour eux.

Le second chapitre traite de la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue pour le groupe en charge de la formation DESS “Quéops”. Appliquer à soi-même ce que l’on apprend aux autres, voilà un défi qui ne manque pas de sel ! La logique de la planification stratégique et de l’amélioration continue est déclinée et détaillée dans tous ses processus intermédiaires. Des propositions méthodologiques sont faites, ce qui permet au “groupe Quéops” de disposer d’un schéma de développement clair et robuste pouvant prendre en compte de nombreux référentiels professionnels d’évaluation, d’habilitation ou de certification ISO 9001. Un outil opérationnel, basé sur un micro-système d’information internet est proposé pour tester en vraie grandeur la validité et l’efficience de la qualité appliquée au projet Quéops.

En conclusion, il apparaît méthodologiquement possible d’intégrer les démarches d’amélioration continue et de planification stratégique en enseignement supérieur et en recherche scientifique. La faisabilité opérationnelle sera démontrée à l’été 2001, par les résultats de l’application au projet Quéops.

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Chapitre 1

Qualité et Agréments des Etablissements de Santé

1.1) Présentation de l’Université de Montréal :

1.1.1) Le site :

Sur les rives du grand fleuve Saint Laurent, la ville de Montréal (1 million d’habitants, agglomération d’environ 3 millions) est située dans la province du Québec qui compte 7 millions d’habitants. Cette province est la deuxième après l’Ontario (11 millions d’habitants), et les 13 provinces ou territoires qui constituent le Canada représentent une population totale de 30 millions d’habitants répartie inégalement sur un territoire vaste comme 20 fois la France.


Fig 01 : Situation géographique de Montréal et du pavillon principal de l’Université adossé sur le Mont Royal

L'Université de Montréal reçoit sa première charte du Parlement de Québec en 1920, après avoir été une filiale depuis 1878 de l'Université Laval de Québec avec quatre facultés : théologie, droit, médecine et arts. En 1967, elle devient un établissement à caractère public dont les buts sont l'enseignement supérieur et la recherche et qui prévoit la participation des professeurs, des étudiants et des diplômés à son administration.

En 1990, l'Université adopte un énoncé de mission intitulé “L'Université de Montréal vers l'an 2000”. Elle y expose son projet de devenir, dans les prochaines années, une grande université de recherche nord-américaine.

Après 120 ans d'existence, l'Université de Montréal compte 13 facultés, plus d'une soixantaine de départements et deux Écoles affiliées : l'École Polytechnique et l'École des Hautes Études Commerciales.

Quelques statistiques :
Avec les Écoles affiliées, l'Université de Montréal accueille environ 47 000 étudiants. Son personnel enseignant est d’environ 2000 professeurs ; auxquels s'ajoutent 800 professeurs de clinique et 600 chargés d'enseignement de clinique de la Faculté de médecine, 150 professeurs associés, 2000 chargés et chargés de cours, 140 chargés de clinique, 100 superviseurs de stage, 200 chercheurs, 70 responsables de formation professionnelle.

L'Université de Montréal et les Écoles affiliées offrent plus de 230 programmes de premier cycle, 64 programmes de certificats et de diplômes d'études supérieures spécialisées, 109 programmes de maîtrise, 73 programmes de doctorat et un programme d'études postdoctorales. Elles comptent également plus de 130 unités de recherche.

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1.1.2) La Faculté de Médecine :

La mission de la Faculté de Médecine est clairement exprimée sur son site web où les thèmes de la qualité et de l’amélioration des soins sont explicitement déclarés :

“La Faculté de médecine souscrit à l'énoncé de mission de l'Université de Montréal, institution d'avant-garde, dont la vocation d'enseignement et de service à la société repose sur sa participation active à l'avancement du savoir. Dans le réseau d'écoles, départements, unités de recherche et institutions hospitalo-universitaires qui fait sa spécificité, la Faculté rassemble, coordonne et met en œuvre les ressources humaines et techniques qu'exige la réalisation de sa triple mission d'enseignement, de recherche et d'amélioration des soins dans les divers domaines des sciences de la santé. .../... Elle prône l'excellence, l'autonomie, la probité, l'équipe, le souci éthique, le respect d'autrui et l'ouverture à la collaboration dans toutes ses activités. L'objectif ultime visé est le bien-être et l'amélioration de la qualité de vie de la population.”

En plus d’une douzaine de petits hôpitaux et d’instituts médicaux répartis dans son aire géographique , la Faculté de médecine s’appuie sur deux CHU principaux :

CHUM - Centre hospitalier de l'Université de Montréal formés de 3 établissements :
Hôtel-Dieu du CHUM : L'Hôtel-Dieu de Montréal (570 lits), premier hôpital de Montréal, fondé en 1642 par Jeanne Mance, a continué à se développer au même rythme que la population qu'il dessert. Il offre aux adultes des soins généraux, spécialisés et ultra-spécialisés tout en maintenant le cap sur la recherche de l'excellence.

Hôpital Notre-Dame du CHUM : Fondé en 1880, l'Hôpital Notre-Dame a toujours connu un essor vigoureux. Dès 1887, il devait acquérir des espaces supplémentaires étant débordé par sa clientèle. Il construisit en 1907 des pavillons pour les patients atteints de maladies contagieuses

Hôpital St-Luc du CHUM : Fondé en 1908, de clinique de quartier qu'il était à ses débuts, ce centre universitaire compte aujourd'hui 807 lits et 60 berceaux.
CHU Mère-Enfant - Hôpital Sainte-Justine : L'Hôpital Sainte-Justine fut fondé en 1907 et compte aujourd’hui 512 lits et 55 berceaux. C'est un centre de référence régional et provincial qui offre aux enfants malades et aux femmes enceintes des soins ultra-spécialisés. Son personnel est composé de plus de 500 médecins spécialistes et d'environ 150 résidents couvrant toutes les spécialités de la pédiatrie médicale et chirurgicale, l'obstétrique et des spécialités de laboratoire.

Il est à noter que les centres hospitaliers dépendants de l’Université de Montréal ne représentent qu’une petite partie des établissements de santé existant sur l’agglomération de Montréal puisque d’autres universités coexistent (MacGill, Concordia, Laval, Québec...) et que le système de soins s’appuie également sur les CSLC (Centres Locaux de Services Communautaires) et CHSLD (Centres d’Hébergement et de Soins de Longue Durée) sous la tutelle de la Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux .

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1.1.3) Département Administration de la Santé (DASUM) :

La Faculté de médecine comprend 18 Départements dont celui d’Administration de la Santé (DASUM) qui a pour objectif d'être un centre interdisciplinaire d'excellence dans les domaines de la formation des gestionnaires de la santé, de la recherche sur la santé des populations, sur le système de santé et ses organisations et enfin de l'animation critique du secteur de la gestion des services de santé.

Le DASUM a pour mission, d'une part de former des gestionnaires compétents, soucieux de faire contribuer de la façon la plus efficiente possible leur organisation à la promotion et à l'amélioration de la santé et du bien-être des individus et des populations et de former des analystes, conseillers, agents de recherche, capables de contribuer à une meilleure compréhension du fonctionnement et de la performance des organisations et du système de santé ainsi qu'au développement d'interventions efficientes.

Le DASUM a d'autre part pour mission de produire et de diffuser des connaissances dans ses domaines d'intervention. Il déploie ses activités auprès des gestionnaires de la santé du Québec, des gestionnaires francophones de la santé du reste du Canada ainsi qu'auprès de ceux des autres pays avec lesquels il entretient des relations de coopération, en particulier l'Afrique francophone, l'Amérique latine et l'Europe.

C’est dans le cadre du DASUM et avec la coopération de ses enseignants et chercheurs que l’Université de Montréal développe le programme de formation en Qualité et Santé franco-québécois “DESS Quéops” .

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1.2) Les référentiels d’agrément des établissements de santé :

Au Québec, deux référentiels d’agrément (appellation canadienne et québécoise de l’accréditation) coexistent : le premier et le plus ancien est celui du Conseil Canadien d’Agrément ; le second, surtout conçu au départ pour les centres locaux de santé communautaire provient du Conseil Québécois d’Agrément.

1.2.1) Référentiel du Conseil Canadien d’Agrément :

1.2.1.1) Le Conseil Canadien d’Agrément :

Le Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé (CCASS) est un organisme à but non lucratif et indépendant des instances gouvernementales. Il se consacre à l'amélioration continue de la qualité des soins et des services de santé offerts aux Canadiens. Depuis ses débuts en 1958, le CCASS s'emploie à élaborer des programmes d'agrément permettant d'évaluer de façon efficace le rendement des organismes de santé sur une base continue. Plus de 1500 organismes de santé canadiens ont participé volontairement au programme d’agrément du CCASS qui offre une panoplie de référentiels pour les soins de courte durée, les hébergements et soins de longue durée, les soins de santé mentale, la réadaptation, les centres de santé communautaire, les organismes régionaux de santé, les centres anticancéreux et enfin les soins à domicile (voir Annexe A). L'agrément est un processus d'évaluation par les pairs et d'auto-évaluation qui met l'accent sur les façons d'améliorer continuellement les soins de santé et leurs modes de prestation.

1.2.1.2) Le processus d’Agrément :

En ce moment, les établissements de santé utilisent le programme d'agrément centré sur le client “Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée-Une approche centrée sur le client”. Mis en vigueur en 1995, ce programme est construit sur les cinq principes suivants : l'approche client, le leadership, le travail d'équipe, l'amélioration de la qualité et la gestion des processus et des résultats. Ces principes visent la promotion d’une méthode de travail d’équipe intégrée pour la prestation des soins et des services, ainsi que de l’amélioration de la qualité.
Le référentiel insiste sur les points suivants :
  • l’usager et sa famille tout au long des soins et des services
  • les rôles, responsabilités et compétences des professionnels et du personnel de soutien comme prestataires de soins et de services, et comme membres d’équipes
  • l’infrastructure et les services de soutien qui facilitent la prestation des soins et des services
  • l’amélioration de la qualité des soins et des services

Les établissements sont encouragés à se servir des normes d’agrément en permanence comme outil d’évaluation du rendement et d’amélioration des activités de façon ponctuelle ou continue.

La demande d’agrément est volontaire pour les établissements de santé, excepté pour les CHU qui y sont soumis pour leur reconnaissance d’établissement de qualité suffisante pour y effectuer des recherches. Pour ces derniers l’agrément est donc vital pour maintenir leur statut et les financements institutionnels pour la recherche.

Avant la visite, l’établissement demandeur reçoit le document de normalisation, le profil d’établissement et le formulaire de planification de la visite à retourner avant celle-ci. L’établissement est invité à commencer son auto-évaluation dès qu’il reçoit le document et à la terminer pour la visite.

Les visites d’agrément effectuées tous les 3 ans offrent aux établissements l’occasion de valider ou de progresser dans leurs processus de fonctionnement grâce à la consultation de pairs extérieurs. À l'heure actuelle, le Conseil compte environ 300 visiteurs qui sont des professionnels provenant de tout le Canada, ils occupent des postes de haute direction (médecins, personnels infirmier, administrateurs et professionnels du milieu de la santé communautaire) et travaillent dans un organisme de santé similaire à celui qu'ils visitent. Le Conseil a également prévu des mécanismes qui lui permettent de procéder à l'examen des titres des visiteurs ainsi qu'à leur formation et à l'évaluation de leurs performances et aptitudes sur une base continue.

Au cours de la visite, l’équipe de visiteurs (2 à 3) rencontre plusieurs groupes de personnes représentant divers secteurs de l'organisme de santé afin de discuter des processus de prestation de soins et de services, de même que des projets d'amélioration de la qualité qui s'y rapportent. L'équipe de visiteurs rencontre les membres du conseil d'administration, de l'équipe de direction, des équipes de soins et de services ainsi que de soutien, telles que celles de la gestion des ressources humaines, de l'environnement et de l'information. Par dessus tout, les visiteurs rencontrent les clients, usagers ou résidents ainsi que des membres de leur entourage. On demande à ces derniers leur point de vue sur les soins et services reçus, leurs impressions concernant la qualité des soins et des services ainsi que leur niveau de compréhension du rôle qu'ils jouent dans le processus de soin et de traitement.

De plus, les visiteurs effectuent une revue de la documentation (p. ex. des politiques et procédures, des procès-verbaux, des plans d'intervention, des dossiers des usagers) et visitent certains secteurs d'activités clés, notamment des unités de soins, pour appuyer leurs observations.

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1.2.1.3) “Norme à l’intention des établissements de soins de courte durée” [CCASS, 1995] :

Cette norme est le référentiel d’agrément pour les hôpitaux généraux et certains hôpitaux spécialisés : institut de cardiologie, hôpital de maternité, institut neurologique, hôpital orthopédique et institut pédiatrique. Elle date de 1995 et utilise une approche centrée sur le client. Une nouvelle version du référentiel est en préparation (projet MIRE) pour une exploitation vers 2000/2001.

La norme exige un certain nombre de documents préliminaires à la visite d’agrément :
1) le suivi donné aux recommandations éventuelles émises antérieurement
2) les énoncés portant sur la mission, la vision et les valeurs de l’établissement
3) le plan stratégique
4) les buts et objectifs
5) l’organigramme dans lequel les noms des titulaires des postes est inscrit
6) les règlements internes de l’établissement et du conseil des médecins
7) le rapport annuel
8) le plan d’organisation physique de l’établissement
9) le plan, les initiatives et les rapports concernant l’amélioration de la qualité
En plus des documents précédents, les visiteurs peuvent demander à consulter les procès-verbaux des réunions du conseil d’administration, de la direction, des comités médicaux, exécutifs, professionnels ou d’usagers, les rapports les plus récents d’accréditation des secteurs professionnels comme la physiothérapie, la radiologie, la sécurité incendie, le laboratoire, la médecine nucléaire, le contrôle des narcotiques, la santé et la sécurité du travail, le Collège des Médecins, l’Ordre des Infirmières, la santé publique, l’enseignement et la recherche, les rapports d’enquêtes et de sondages menés auprès des usagers, du personnel, des médecins et des bénévoles ainsi que les correspondances de satisfactions ou de plaintes envoyées par les usagers ou leur famille et les mesures de suivi adoptées. Quelques fois, les visiteurs peuvent être amenés à consulter également les dossiers cliniques et les dossiers du personnel.

L’approche centrée sur le client oblige à s’éloigner de la simple évaluation des performances d’un seul service ou département. Elle insiste plutôt sur la participation de tous pour que le processus de soin prévu soit bien mené. C’est pourquoi, trois types distincts d’équipes sont évaluées pendant la visite d’agrément :
  • les équipes de soin ou de service, sur la base des 9 spécialités suivantes : Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence
  • les équipes de soutien, dont les activités sont indispensables à la qualité des soins : Gestion de l’information, des ressources humaines et de l’environnement
  • les équipes de direction, sur lesquelles reposent les stratégies et les bases managériales fondamentales pour la qualité des prestations de soins : Leadership et partenariat

Les normes pour l’agrément sont donc logiquement réparties en 5 grandes sections :

  • 9 regroupements d’usagers qui correspondent à des soins et services particuliers
  • Gestion de l’information
  • Gestion des ressources humaines
  • Gestion de l’environnement
  • Leadership et partenariat

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Pour chacun des critères d’évaluation une échelle de conformité sur 4 niveaux est utilisée :

N : non-conformité ou sans objet. Cette cote indique que l’établissement ne répond pas aux exigences de la norme (NC) ou que cette dernière ne s’applique pas et est sans objet (SO)
     
M : conformité minimale. L’établissement répond seulement à quelques exigences et la mise en œuvre du processus a connu d’importantes lacunes en raison de l’inefficacité des communications et de la coordination. Cette cote est aussi employée quand aucun mécanisme n’existe pour obtenir l’apport et les commentaires des clients et des usagers, et lorsque l’établissement ne dispose que de renseignements sommaires sur les besoins et les attentes des usagers et des clients.
     
P : conformité partielle. L’établissement répond à la plupart des exigences. elle est utilisée lorsque des erreurs importantes dans la mise en œuvre du processus ont été évitées grâce à l’efficacité des communications et de la coordination. Des mécanismes existent pour obtenir l’apport et les commentaires des clients et des usagers, et les renseignements qui en découlent servent à la prise de décisions.

E : conformité élevée. L’établissement répond de façon constante à toutes les exigences, l’efficacité des communications et de la coordination du processus se reflète dans sa mise en œuvre. Il a adopté un mode complet et systématique lui permettant de recueillir l’apport et les commentaires des clients et des usagers, et ces renseignements servent à apporter des améliorations continues. Des preuves indiquent que le processus atteint les résultats attendus.

Le niveau de maîtrise des processus sert également à l’évaluation :

  • existence du processus : existe-t-il un processus ?
  • processus complet : le processus existant traite-t-il de la norme et des critères qui y sont reliés ?
  • processus communiqué et coordonné : le processus est-il communiqué efficacement aux personnes et aux groupes appropriés ? Existe-t-il des lacunes dans la mise en œuvre ?
  • processus centré sur le client : A-t-on établi des mécanismes afin d’obtenir l’apport des clients et des usagers ? Quel usage fait-on de ces renseignements ?
En fonction de la maîtrise des processus et des réponses aux exigences de la norme, le tableau suivant indique les niveaux de conformité :
 

Fig O2 : Tableau des niveaux de conformité de l’agrément canadien

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L’évaluation de la conformité s’effectue en trois étapes :
Etape 1 : évaluation de la conformité de chaque critère listé dans les normes du référentiel
Etape 2 : regroupement et synthèse de la conformité au niveau d’une section entière
Etape 3 : synthèse de la conformité au niveau de l’ensemble de l’établissement

Les principaux critères des normes servant de support à l’évaluation pour l’agrément sont indiqués en Annexe B. Pour les 9 regroupements d’usagers (Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence), la norme utilise une méthodologie assez répétitive et systématique dans laquelle sont analysés les points suivants :

  • Accueil et admission
  • Evaluation
  • Planification des soins
  • Mise en œuvre et évaluation des résultats
  • Départ et suivi
  • Amélioration continue de la qualité

Pour les autres sections,“Gestion de l’Information”, “Gestion des Ressources Humaines”, “Gestion de l’Environnement” et “Leadership et Partenariat”, le référentiel prévoit des critères spécifiques orientés sur l’existence et la maîtrise des processus et systématiquement des critères génériques sur l’amélioration continue de la qualité comme :

  • Des processus sont en place afin d’évaluer et d’améliorer la qualité
  • Des indicateurs de rendement sont établis
  • Les processus sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l’évaluation et de l’amélioration de la qualité des services rendus
  • Des activités sont entreprises afin d’améliorer les processus sélectionnés
  • Les résultats des activités d’amélioration de la qualité sont communiqués
  • Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l’objet d’un suivi continu

NB : Les processus associés à la maîtrise des technologies biomédicales sont inclus dans la section “Gestion de l’Environnement”

L’aspect le plus étonnant des normes (pour un Français...) est dans la section “Leadership et Partenariat” où à la fois le conseil d’administration et la direction sont évalués sur leurs maîtrise et performance quant au processus de décision. L’influence de la culture américaine de la qualité totale est très forte car il est clairement demandé au conseil d’administration de déclarer les valeurs, mission et vision de l’établissement dans un cycle de planification stratégique et d’amélioration continue de la qualité.

C’est exactement le même schéma que j’ai personnellement pu découvrir à Madison (Wisconsin), utilisé à la fois pour l’hôpital, l’université ou tout autre secteur d’activités (voir le rapport correspondant : Strategic Planning & Continuous Improvement in Higher Education, Research & Hospitals "Experiences at UW-Madison and Transfer to the French Context" ).

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1.2.1.4) Projet MIRE (Mesures Implantées pour le Renouveau de l'Evaluation) :

En 1996, lorsque le CCASS a demandé à ses clients et à ses partenaires leurs commentaires quant au programme centré sur le client, ils ont approuvé les principes sous-tendant le programme. Toutefois, ils ont aussi exprimé leur désir d'améliorer le processus d'évaluation. C'est pourquoi, le CCASS est en train d'élaborer un nouveau programme d'agrément pour 2000/2001, le Projet MIRE, avec les objectifs suivants :
  • Intégrer au processus d'agrément des indicateurs de rendement standard qui serviront d'outils aidant l'organisme en matière d'amélioration continue de la qualité.
  • Élaborer un système coordonné d'évaluation qui portera sur les risques, les dimensions de la qualité et l'amélioration de la qualité au sein de l'organisme.
  • Élaborer un programme permettant aux organismes d'évaluer la qualité de façon continue.
  • Élaborer un programme qui fait la promotion d’une approche fondée sur la santé de la population qui permet l’intégration de la prestation des soins et des services.
  • Établir un répertoire d’exemples de bonnes pratiques pour les organismes agréés.

1.2.2) Référentiel du Conseil Québécois d’Agrément :

1.2.2.1) Le Conseil Québécois d’Agrément [CQA, 1999a] :

Le Conseil Québécois d’Agrément d’établissements de santé et de services sociaux a été créé en 1995 à l’instigation de la Fédération des CLSC du Québec qui souhaitait un système d’agrément dans le but de soutenir l’amélioration des services et de la gestion de ses établissements.

Dans la foulée d’un processus de profonde transformation du système de production de services amorcé depuis quelques années par le Ministère de la Santé et des Services Sociaux, celui-ci annonce son intention de créer une instance d’agrément pour son réseau d’établissements. Naturellement, le Conseil Québécois d’Agrément voit son mandat élargi à l’ensemble des établissements du réseau de la santé et des services sociaux, quelle que soit la nature de leurs mission et services, toujours sur une base volontaire.

Sa charte lui demande de faire la promotion du système d’agrément des établissements et d’assurer la formation des utilisateurs du système, de recruter, former et superviser les évaluateurs, de procéder à l’agrément formel des établissements, d’analyser les résultats obtenus par les établissements et de publier les principaux constats, de réviser et de faire progresser le système d’agrément.


1.2.2.2) Le système d’agrément québécois [CQA, 1999b, 1999c] :

Le système d’agrément québécois s’appuie sur 5 principes :
1) Les organisations sont responsables de la qualité de leur fonctionnement et des services offerts
2) La qualité résulte d’une quête incessante
3) L’évaluation se révèle un instrument indispensable à l’amélioration de la qualité
4) La poursuite de la qualité requiert l’engagement de toutes les personnes impliquées dans l’organisation
5) L’organisation responsable doit rendre compte de son fonctionnement et de ses services
Pour mesurer la qualité, le système d’agrément retient les trois angles d’observation suivants :
1) Le point de vue des utilisateurs, c’est à dire la population, les personnes et les communautés desservies
2) Le point de vue des contribuables
3) Le point de vue des organisations elles-mêmes, y compris des ressources humaines qui mettent en œuvre les services

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Enfin, les deux objectifs affichés du système d’agrément sont les suivants :

1) Certifier publiquement que les exigences du système d’agrément sont satisfaites quant à la maîtrise des processus de gestion et de mise en application des services, et quant à la qualité des services disponibles
2) Soutenir les établissements dans la réalisation de leur mission, le maintien de leur performance et l’amélioration de leurs procédures et de leurs services en fonction des mêmes exigences

Le cadre normatif constitue le cœur du système d’agrément. Il est conçu pour évaluer (et auto-évaluer) six objets de l’organisation suivant des critères spécifiques et des normes associées aux processus de gestion des objets, aux résultats et aux plans d’amélioration :

Les six objets :
1) L’offre de services : évaluée selon le critère de pertinence en rapport avec la mission de l’établissement et les besoins de la population
2) Le rapport avec le client : évalué par la satisfaction des utilisateurs
3) Le rapport avec les partenaires : évalué selon le critère d’intégration de l’établissement dans la communauté
4) Les opérations : évaluées sur des critères de confidentialité, de continuité de service et de sécurité des lieux et équipements
5) Le climat organisationnel : évalué sur des critères associés au développement et à l’engagement des membres du personnel, ainsi que sur le climat propice à la collaboration entre les personnes et entre les équipes
6) Les ressources : évaluées selon le critère d’efficience
 
Les champs d’investigation des objets portent sur les services eux-mêmes et sur les liens entre les services de l’unité concernée et ceux des autres unités ou ceux offerts par d’autres instances. Chaque unité doit faire la preuve qu’elle observe les normes de qualité en matière d’offre de services, de rapport avec la clientèle, de complémentarité avec les partenaires, de gestion des activités, de climat organisationnel et de gestion des ressources.

Les normes : Chacun des objets précédent est évalué systématiquement sur trois plans spécifiés par les normes ci-après : le processus de gestion, les résultats et enfin les plans d’amélioration continue.

Normes reliées au processus de gestion : elles portent sur 3 éléments, chacun devant être formalisé et documenté, actualisé, connu du personnel et mis en application, approprié aux objectifs de l’établissement et enfin conforme aux exigences légales et réglementaires.
- la planification, c’est à dire les orientations de l’établissement
- l’organisation, c’est à dire les moyens alloués pour atteindre les orientations
- le contrôle, c’est à dire les procédures de suivi pour mesurer l’atteinte des objectifs

Normes reliées aux résultats : des indicateurs spécifiques sont utilisés de façon à rendre compte de l’évolution des résultats de l’établissement dans le temps et à comparer ces résultats avec ceux d’autres établissements

Normes reliées à la capacité d’amélioration : l’auto-évaluation associée à l’agrément permet à l’établissement de diagnostiquer ses forces et ses faiblesses à l’aide des normes reliées aux processus de gestion et aux résultats. A la suite de quoi, l’établissement est invité à dégager des pistes d’amélioration de la qualité et à tracer son plan d’action.

Il est remarquable de constater que le référentiel d’agrément québécois contient l’ensemble des références réglementaires et législatives auxquelles doivent répondre les établissements. Ceci permet un travail plus efficace des visiteurs ainsi qu’une meilleure préparation à l’auto-évaluation pour l’organisme.

En conclusion, les deux référentiels d’agrément coexistent actuellement au Québec et convergeront certainement dans l’avenir vers une plate-forme d’évaluation générique et appliquable indifféremment à tout type d’établissement de soins ou de services sociaux. Les concepts de qualité totale, de planification stratégique et d’amélioration continue de la qualité sont intégrés dans les deux approches qui se différencient plus sur la forme que sur le fond.

Aujourd’hui et à ma connaissance, la situation est à l’emploi de l’agrément canadien pour les CHU et les grands centres hospitaliers, alors que l’agrément québécois est plus utilisé pour les hôpitaux, CLSC et CHSLD. Des interactions politiques pourraient favoriser dans l’avenir soit l’emploi du référentiel fédéral canadien, soit celui provincial québécois.

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1.2.3) Référentiels comparés nord-américains et français :

1.2.3.1) L’accréditation française des établissements de santé :

L’ordonnance du gouvernement français du 24 avril 1996 impose à l’ensemble des 4000 établissements de santé, publics ou privés, d’être accrédités dans un délai de 5 ans, c’est à dire avant avril 2001. L'accréditation est une procédure obligatoire d'évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l'établissement et de ses organismes de tutelle, évaluant l'ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise à assurer la sécurité et la qualité des soins donnés au malade et à promouvoir une politique de développement continu de la qualité au sein des établissements de santé.

Le manuel français d’accréditation a été mis au point par l’Agence Nationale d'Accréditation et d'Évaluation en Santé (ANAES) après un large tour d’horizon des différents systèmes existants dans le monde, entre autres ceux américains et canadiens, et une grande concertation avec les professionnels de la santé. Ceci explique la publication tardive en 1999 du référentiel auquel doivent se soumettre les établissements de santé avant avril 2001, mais augure d’un consensus suffisant pour une large application de l’accréditation.

L'accréditation française a six objectifs principaux :
- l'appréciation de la qualité et de la sécurité des soins
- l'appréciation de la capacité de l'établissement à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale du patient
- la formulation de recommandations explicites
- l'implication des professionnels à tous les stades de la démarche de qualité
- la reconnaissance externe de la qualité des soins dans les établissements de santé
- l'amélioration continue de la confiance du public
 
Le manuel d'accréditation comporte d'une part une explication relative aux principes et aux différentes étapes de la procédure, et d'autre part un ensemble de 10 référentiels qui se déclinent en références et critères et couvrent l'ensemble des activités des établissements de santé qui participent directement ou indirectement à la prise en charge du patient [ANAES, 1999]. Les 10 référentiels sont les suivants :
I. Le patient et sa prise en charge
1. Droits et information du patient
2. Dossier du patient
3. Organisation de la prise en charge du patient
II. Management et gestion au service du patient
4. Management de l'établissement et des secteurs d'activité
5. Gestion des ressources humaines
6. Gestion des fonctions logistiques
7. Gestion du système d'information
III. Qualité et prévention
8. Gestion de la qualité et prévention des risques
9. Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle
10. Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux

Les étapes de la procédure d'accréditation sont au nombre de huit (Annexe C) et comprennent une phase importante d’auto-évaluation interne préalable à la visite. Les appréciations portées par les experts-visiteurs sont graduées suivant le schéma de la figure 03 et un compte-rendu de la procédure d'accréditation est consultable sur demande et sur internet par le public et les professionnels de santé intéressés .
 

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Fig 03 : Tableau des appréciations du référentiel français d’accréditation

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1.2.3.2) Comparatif synthétique de quatre référentiels d’accréditation :

La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) édite le référentiel d’accréditation américain , qui est une démarche volontaire et l’un des premiers à avoir existé dans le monde. Il est basé sur la philosophie de la qualité totale, de la planification stratégique et l’amélioration continue des processus.

Avec la connaissance des quatre référentiels, américain, canadien, québécois et français, il est possible de dresser un tableau comparatif synthétique des principaux items abordés par chacun d’eux et de discerner leurs similitudes et différences :
Similitudes :
D’une manière commune, l’approche centrée sur le “client-patient-usager” est générale avec un affichage plus clair pour les USA et le Canada quant à la réelle prise en compte des besoins par et pour les bénéficiaires et leurs familles.
La sécurité et la prévention est mise en avant, que ce soit au niveau des locaux, des équipements et de l’instrumentation ou des infections. La France se distingue par un item spécifique sur la sécurité transfusionnelle expliquable par le traumatisme du sang contaminé.
Toutes les démarches sont basées sur les concepts de la qualité totale et de l’amélioration continue avec encore une fois des exigences plus explicites des référentiels américain et canadien quant aux mission, vision, valeurs et processus de planification stratégique de l’établissement.
 
Différences :
A part le coté strictement obligatoire du seul référentiel français, les plus grandes différences se situent au niveau de l’évaluation des processus de décision et de direction. Seuls les référentiels anglo-saxons insistent explicitement sur l’évaluation des structures de décision au plus haut niveau, soit le conseil d’administration et la direction elle-même, en y ajoutant médecins et infirmières pour les américains. Les référentiels québécois et français n’abordent le sujet qu’en filigrane sans réclamer des processus explicites d’amélioration continue et des indicateurs de performance. Il est clair à ce niveau que transparaissent les différences culturelles inhérentes aux nations constituées.
Il est possible que dans l’avenir les référentiels francophones évoluent vers une prise en considération plus importante de l’évaluation de ces niveaux majeurs de décision en terme de stratégie et de politique d’où découlent la plus grande partie des résultats de performance. Pour cela l’esprit de la culture qualité doit d’abord imprégner tous les niveaux de l’organisation et il est nécessaire que tous les acteurs se considèrent comme des partenaires pour un même objectif, se respectent, s’épaulent pour s’améliorer et qu’ils y trouvent un moteur pour leur valorisation professionnelle et sociale.

Fig 04 : Tableau comparatif des principaux items d’évaluation pour l’accréditation des établissements de santé

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1.3) Les expériences Qualité à l’hôpital :

Les expériences qualité dans les hôpitaux de Montréal ne sont pas analysées de manière exhaustive, mais seulement à la lumière des visites réalisées à l’hôpital universitaire MacGill et au CHUM (Centre Hospitalier Universitaire de Montréal), ainsi qu’à partir de quelques entretiens avec des personnes en charge de la qualité dans de plus petits centres hospitaliers.

1.3.1) Qualité et Agrément :

L’agrément est obligatoire pour qu’un centre hospitalier universitaire reçoive l’habilitation à faire de la recherche, retrouvant en cela la valeur originelle souhaitée par les chirurgiens américains qui ont créé les premiers le concept de l’accréditation au début du siècle : la recherche, l’avancement des connaissances et l’enseignement de haut niveau réclament des conditions minimales d’exercice et d’environnement.

Au centre hospitalier universitaire MacGill, il existe une équipe de gestion de la qualité pour animer et piloter la démarche. La philosophie suivie n’est pas qu’une simple observance des exigences de l’agrément (assurance qualité), mais une volonté de démarche continue d’analyse des problèmes et de leur résolution (amélioration continue de la qualité) dans l’objectif de conserver l’agrément. Les méthodes employées pour parvenir à ce résultat sont simples :


Les outils de la qualité utilisés sont basiques et efficaces :


Estelle Toussaint, élève directeur d’hôpital en stage dans l’équipe qualité du CHU MacGill, rapporte très bien les changements apportés par l’évolution de l’agrément, passant d’un concept d’assurance qualité avant 1995 à celui d’amélioration continue de la qualité depuis cette date [Toussaint, 2000] :

“La qualité est devenue un impératif permanent, qui doit faire l’objet d’efforts continus de la part de tous. Elle n’est plus considérée comme un mécanisme à part, qui se superpose aux autres tâches quotidiennes déjà fort nombreuses, mais comme une approche inhérente à toute activité et indissociable de l’agrément....
L’impact sur les méthodes de travail varie suivant les professions : les infirmières n’ont ressenti que peu de changement dans leurs méthodes dans la mesure où elles travaillent déjà largement en interdisciplinarité...
L’équipe de direction de gestion de la qualité ne se contente plus de produire de l’information, elle l’analyse, étudie les problématiques suscitées par des résultats et cherche à aboutir à des recommandations opérationnelles, prenant en cela des responsabilités de plus en plus stratégiques...
Les médecins semble être la profession la plus touchée car même s’ils ont toujours connu et participé à des démarches qualité, c’est essentiellement dans un contexte professionnel avec le contrôle de la qualité de leurs actes individuels par le Collège des Médecins. Or ce système d’évaluation est en parallèle avec celui de l’agrément, qui leur demande d’intégrer leur démarche professionnelle et son évaluation comme partie d’un tout concourant à la délivrance d’une prestation de qualité aux patients. Cette évolution se réalise peu à peu dans les hôpitaux où l’on observe de plus en plus de travail en équipes interdisciplinaires et des relations de confiance s’établissent là où auparavant il n’y avait qu’indifférence ou méfiance entre les acteurs.”


Les points clefs de réussite sont encore et toujours l’engagement de la direction pour ériger la qualité en priorité stratégique, la capacité à bien communiquer pour susciter et maintenir les motivations de l’ensemble du personnel à tous les niveaux et enfin la mise en œuvre d’un excellent système d’information accessible au plus grand nombre afin d’augmenter la transparence des actions engagées et l’implication de tous les acteurs.

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1.3.2) Qualité et Biomédical :

1.3.2.1) Organisation d’un Service Biomédical :

Des visites dans les services biomédicaux de quelques centres hospitaliers universitaires ont montré le vécu réel des ingénieurs et techniciens biomédicaux, dans un contexte d’hôpital agréé. Une première impression est qu’il n’y a vraiment pas de différences importantes avec ce qui peut être observé en France.

Pour le CHUM, qui représente environ 1000 lits, le nombre d’ingénieurs biomédicaux est de 5 répartis sur 3 établissements et celui des techniciens biomédicaux de 21. Le Service “Physique et Génie Biomédical” compte au total 46 personnes et regroupe, à la différence de la situation française, les physiciens d’hôpitaux qui s’occupent de la radiologie, de la médecine nucléaire et des réseaux pacs.

L’organigramme est le suivant :


Fig 05 : Organigramme biomédical au CHUM

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1.3.2.2) L’impact qualité au service biomédical :

En terme d’impact de l’agrément sur l’organisation opérationnelle du service biomédical, rien de particulier ne peut être observé. Les maintenances sont plutôt curatives, avec des techniciens qui se plaignent du manque de temps pour assumer leurs tâches quotidiennes. Les contrôles qualité sont assez systématiquement intégrés aux opérations de maintenances préventives, sans toutefois suivre des procédures systématisées dans leurs formes et archivages. La GMAO est bien sûr un outil important utilisé par le service biomédical, et là encore avec des fonctionnalités assez identiques à celles existantes dans les logiciels disponibles sur le territoire français.

L’approche ISO 9000 est vue comme une possibilité intéressante par les acteurs du service biomédical qui y trouveraient une possibilité de systématiser leurs activités dans un cadre professionnel clarifié et une organisation dépouillée des lourdeurs des non-dits. Cela pourrait représenter une évolution pour sortir des urgences techniques permanentes assez mal vécues par les techniciens biomédicaux et pour prouver au sein de l’hôpital le professionnalisme et l’importance stratégique de l’équipe biomédicale.

1.3.2.3) Associations professionnelles biomédicales :

Il existe deux associations professionnelles biomédicales d’importance au Québec :

Association des Physiciens et Ingénieurs Biomédicaux du Québec (APIBQ) : Fondée en 1971, l'Association des Physiciens et Ingénieurs Biomédicaux du Québec (APIBQ) est une association professionnelle qui regroupe les ingénieurs, physiciens et professionnels biomédicaux oeuvrant dans le réseau de la santé du Québec. L'APIBQ a comme mission de contribuer à l'utilisation optimale, sécuritaire et efficace de la technologie médicale pour assurer la protection et la sécurité du bénéficiaire et du personnel du réseau de la santé. Elle compte environ 80 membres actifs et édite périodiquement un journal qui s’appelle “le Moniteur”.

Association des Techniciens en Génie Biomédical (ATGBM) : Créée en 1987, l’ATGBM compte environ 300 membres actifs et s’est donnée plusieurs priorités :
  • Briser l'isolement : en permettant une communication accrue entre techniciens, il sera plus facile d'augmenter l'efficacité et le professionnalisme de ceux-ci.
  • Entamer le dialogue : en représentant l'opinion des techniciens auprès des organismes publics ou privés dans le but de promouvoir la cause biomédicale.
  • Promouvoir la formation : en contribuant à l'élaboration de programmes de formation continue dans le but de conserver et d'améliorer la qualité des interventions faites par les techniciens en génie biomédical.
  • Travailler à la reconnaissance professionnelle : en contribuant à l'élaboration d'un programme de formation post-collégiale qui permettra d'officialiser le titre de technicien en génie biomédical et en mettant au point des procédures pour reconnaître les formations déjà acquises dans le domaine du génie biomédical.
  • Devenir une référence : en travaillant conjointement avec tous les intervenants du milieu biomédical sur toute demande qui pourrait améliorer la qualité des actes posés et en faisant valoir la spécificité du travail de technicien en génie biomédical au Québec.

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1.3.2.4) Formations biomédicales au Québec :

Il est surprenant de constater que si les ingénieurs ont bénéficié depuis de longues années d’une formation spécifique via une Maîtrise Professionnelle en Génie Clinique organisée par l’Institut de Génie Biomédical (IGB) de l’Université de Montréal, les techniciens quant à eux n’ont jamais rien eu de tel jusqu’à la création toute récente d’un Certificat en Technologies Biomédicales-Instrumentation Electronique sur l’initiative de l’ATGBM. Jusqu’à présent, les techniciens biomédicaux hospitaliers ont une base en électronique et se forment à la spécificité de leur profession sur le terrain, avec l’aide éventuelle des ingénieurs et des collègues du service.

Il est tout aussi surprenant de constater que les programmes des deux cycles d’enseignement majeurs en génie clinique ( équivalent du génie biomédical hospitalier en France) n’affichent explicitement aucun cours en qualité. Ils restent centrés sur les aspects physiologiques et instrumentaux sans investir sur les techniques d’organisation et de management des services qui sont pourtant une composante professionnelle essentielle.

La Maîtrise est de 45 crédits, soit 675 heures, sur 2 ans, avec un nombre annuel assez faible d’étudiants d’environ 4 à 6. Le Certificat est de 30 crédits, soit 450 heures, répartis sur 3 ans. Cette dernière formation vient juste de débuter avec plus d’une dizaine de candidats qui doivent la suivre en plus et en parallèle à leur activité professionnelle. Cette difficulté peut faire craindre un taux d’abandon assez important, surtout que la valorisation professionnelle des techniciens après l’obtention du Certificat n’est pas entièrement éclaircie.

La situation de l’enseignement biomédical hospitalier au Québec est donc sensiblement différente avec celle qui existe en France :

Pour les ingénieurs, elle reste “confidentielle”, bien que rapporté à la population le nombre annuel de maîtrises en Génie Clinique ( 5 pour 7 M d’habitants ) est équivalent à celui estimé des ingénieurs biomédicaux hospitaliers en France ( 40 pour 60 M d’habitants). Ce faible nombre empêche toutefois l’Université de Montréal de s’investir davantage en Génie Clinique, pour conserver la priorité au Génie Biomédical dont les débouchés dans le secteur industriel et économique sont plus importants, avec aussi plus d’opportunités pour y développer des recherches de haut niveau.

Pour les techniciens, la situation est encore plus délicate car, d’après ce qui m’a été rapporté, les possibilités offertes via la formation continue ne sont pas aussi avantageuses qu’en France. Les candidats doivent payer eux-mêmes l’inscription à l’Université et prendre sur leur temps de travail. Les cours sont donc conçus en conséquence et se déroulent fréquemment le soir. La difficulté est très importante pour les candidats habitant hors de Montréal. Le fait qu’aucune formation reconnue n’ait existé jusqu’à présent a entraîné beaucoup d’inertie dans l’évolution professionnelle des techniciens avec certainement un impact dans celle des services biomédicaux hospitaliers en général.

Dans ce sens, l’arrivée de étudiants biomédicaux hospitaliers français, de niveau ingénieurs ou techniciens, serait fortement appréciée pour aider la communauté biomédicale québécoise à répondre aux défis de son avenir.

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1.3.2.5) Un projet franco-québécois en biomédical ? :

Des rapprochements peuvent clairement s’envisager entre les associations professionnelles françaises et québécoises autour d’un projet commun visant la maîtrise des technologies biomédicales pour assurer la meilleure sécurité aux patients. Ce projet franco-québécois, s’il existait, permettrait un enrichissement mutuel des deux communautés professionnelles pour contribuer à l’amélioration de la qualité des soins apportés aux patients.

L’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication serait idéale pour rompre les distances intra et inter-nationales afin de réagir plus vite, mais aussi de capitaliser, sur les problématiques associées aux technologies biomédicales et à la qualité des services rendus. Le développement de l’enseignement à distance et des nouvelles “universités virtuelles” sont aussi des facteurs positifs pour qu’un tel projet intègre dès sa conception l’amélioration continue des savoirs et savoir-faire au sein de la profession, en partenariat avec des universités.

Il est tout à fait imaginable que ce réseau professionnel, avec son véritable portail informatique sur Internet, puisse servir de point focal accessible à d’autres acteurs biomédicaux francophones du monde entier et ainsi devenir l’embryon d’un futur centre international de ressources professionnelles.

Après contact avec les présidents des associations concernées, il apparaît un a priori assez favorable à une telle initiative qui pourrait éventuellement être aidée par des financements de coopération franco-québécoise.

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Chapitre 2

Amélioration Continue appliquée à "Quéops"


2.1) Planification stratégique

2.1.1) Définitions produit et groupe “Quéops” :

La nécessité de former les personnes en charge des démarches d’accréditation au sein des établissements de santé français est induite par l’obligation de satisfaire aux exigences du manuel d’accréditation avant avril 2001, comme le stipule l’ordonnance d’avril 1996 . Le chapitre précédent a clairement montré que le référentiel français prend sa source dans les modèles nord-américains, et comporte donc la philosophie et les concepts de la qualité totale, d’auto-évaluation et d’amélioration continue de la qualité centrée sur le service rendu au patient.

Un grand nombre de gestionnaires et d’acteurs hospitaliers ont donc besoin d’être formés assez rapidement aux concepts, outils et méthodes de la qualité adaptés à leur contexte professionnel afin qu’ils puissent être en mesure d’organiser l’obtention de l’accréditation et surtout les processus permanents d’amélioration continue de la qualité pour son maintien. C’est pour cela que trois institutions d’enseignement supérieur se sont regroupées pour proposer le produit de formation DESS “Quéops” (Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées “Qualité, Evaluation, Organisation et Performance dans les établissement de Santé”).

Dans ce chapitre, il n’est pas question de détailler le contenu du produit DESS “Quéops” mais de profiter de sa naissance pour élaborer un modèle de conception et de suivi qui s’appuie sur les concepts mêmes qu’il ambitionne de diffuser. Utiliser une démarche qualité pour une formation en qualité, quoi de plus normal ? Les avantages d’un tel processus sont en plus de la crédibilité vis à vis des étudiants et des établissements de santé, la possibilité de maîtriser l’organisation pour l’améliorer continûment et atteindre en peu de temps un rayonnement important.

Ainsi la valorisation peut être multiple et les gains partagés entre tous :

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Il est rappelé ici les caractéristiques principales du produit DESS “Quéops”, pour plus de détails le lecteur est invité à consulter le site web du cycle :
 
 

La formation DESS “Quéops” est un produit pédagogique qui doit satisfaire un besoin exprimé par les établissements de santé et réalisée par un groupement de trois institutions d’enseignement supérieur. Dans cet esprit, il est clairement défini :

Dorénavant, et pour tout la suite de l’étude, ces deux notions seront utilisées en référence exclusive à ces définitions.

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2.1.2) Planification stratégique du groupe “Quéops” et positionnement “client-fournisseur” :

Les relations “client-fournisseur” doivent être éclaircies afin de bien positionner l’ensemble des activités du groupe “Quéops” qui mèneront à la satisfaction globale des partenaires.

Dans le cadre d’un séjour nord-américain et de l’expérience acquise à l’Université du Wisconsin-Madison, j’ai proposé un modèle de planification stratégique applicable de manière générique à tout hôpital souhaitant obtenir l’accréditation . Ce modèle simple présente l’avantage d’être un point de départ assez réaliste, crédible et robuste, à tous les développements qui peuvent y être associés (Fig 06).

Il présente bien la problématique et les besoins du “client-institution hospitalière” du groupe “Quéops” qui n’est alors qu’un “fournisseur” de services pédagogiques associé à un schéma stratégique plus vaste du centre hospitalier pour réaliser sa mission ultime.


Fig 06 : Modèle de Planification Stratégique d’un hôpital

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Pour que son ou ses produits et services soient appréciés par ses clients, le groupe “Quéops” doit répondre à leurs attentes directes, voire également anticiper sur leurs demandes non exprimées. Dans ce contexte, les prestations de service rendues par le groupe “Quéops” se positionnent en symbiose avec le schéma de planification stratégique de l’hôpital (Fig 07) :

Fig 07 : Symbiose des planifications stratégiques “Client-Fournisseur” pour le groupe “Quéops”

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Pour le client-hôpital, le produit de formation DESS “Quéops”, proposé par le groupe “Quéops”, n’est qu’une action sur environ 1 an planifiée dans le cadre de l’obtention d’objectifs plus globaux et à plus long terme. Il est par exemple facile d’imaginer que des plans de formation sur 3 ans envisagent de former un certain nombre d’acteurs hospitaliers afin de constituer une masse critique suffisante de savoirs et savoir-faire en qualité. L’indicateur de réussite de cet objectif à moyen terme pour l’hôpital pourrait alors être simplement l’atteinte du nombre prévu de personnel formé à un certain niveau dans le laps de temps donné. Pour le fournisseur de formation qu’est le groupe “Quéops”, sa mission démarre à partir de l’identification du besoin exprimé par son client dans le cadre de son action programmée sur 1 an.

En généralisant à l’ensemble des activités socio-économiques, la figure 07 montre clairement que toutes les organisations sont en fait imbriquées les unes aux autres, comme des poupées russes, voire de manière fractale, ce qui rend complexe leur management. L’avantage du modèle proposé ici, est de visualiser clairement les étapes de ce processus complexe interdépendant, qui dans la réalité quotidienne de beaucoup d’organisations n’est pas perçu. Dans ce cas, seuls apparaissent les défauts, les rebuts, les dysfonctionnements qui sont autant de signes évocateurs de processus non-maîtrisés car non-conceptualisés, mais qui pourtant existent bien !

Les experts qualité japonais trouvent normal de passer 60% à 80% du temps à planifier une démarche qualité (Plan), le reste du temps étant consacré à la réaliser (Do), à mesurer les résultats (Check) et à agir pour améliorer (Act). La détermination détaillée, la planification du déroulement, du suivi et de la mesure de tous les processus intervenant dans la démarche globale de planification stratégique est donc fondamentale pour disposer d’une organisation visant l’excellence.

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2.1.3) Développement du modèle de planification stratégique pour le groupe “Quéops” :

2.1.3.1) La “carte routière” de la planification stratégique :

Le cycle de planification stratégique comporte plusieurs éléments (mission, vision, priorités...) qui peuvent être considérés comme autant d’étapes chronologiquement et fonctionnellement liées les unes aux autres. Une analyse détaillée permet d’identifier l’ensemble des processus intervenant dans la réalisation du cyle complet de l’activité de service du groupe “Quéops” et pouvant servir de véritable “carte routière” de sa planification stratégique (Fig 08) :


Fig 08 : Les processus associés au cycle d’amélioration continue de la qualité du groupe “Quéops”

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Les processus peuvent être définis comme des éléments indépendants, mais interconnectés les uns aux autres par leurs entrées et sorties respectives. De plus ces sous-éléments sont appelés à évoluer et seuls des indicateurs clairement définis permettront de maîtriser l'évolution dans le sens souhaité.

C'est pourquoi, chaque étape intégrée dans la planification stratégique nécessite d'être définie par son contenu, ses entrée et sortie et ses indicateurs d'évaluation du contenu. Ces éléments constituent "l'unité de sens", basique mais auto-suffisante, d'un processus en général (Fig 09) :


Fig 09 : "Unité de sens" d'un processus

2.1.3.2) Processus de détermination des "Besoins" :

La qualité d'un produit ou d'un service commence par la détermination des besoins des clients, explicites et implicites, mais aussi des attentes et des évolutions du marché pour être en adéquation avec les demandes futures de la société. Il est toujours possible de se tromper dans les positionnements d'un produit ou d'un service car l'avenir n'est jamais facile à anticiper. Par sa périodicité et sa boucle de retour sur le client, le cycle de planification stratégique permet de corriger les éventuelles erreurs de positionnement et mieux encore, de proposer des innovations, activant par là-même les changements au sein de l'organisation et donc les possibilités d'atteindre l'excellence.

Le processus "Besoins" peut être synthétisé suivant la figure 10 où sont précisés les éléments nécessaires à chaque rubrique :


Fig 10 : Tableau synthétique associé au processus de détermination des besoins du client

Appliqué à la problématique du groupe "Quéops", le tableau de synthèse du processus de détermination des besoins devient le suivant (Fig 11) :


Fig 11 : Tableau synthétique des "Besoins" auxquels le groupe "Quéops" devra répondre

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2.1.3.3) Processus "Benchmarking" :

Le benchmarking est un anglicisme se rapportant à l'analyse de la concurrence, de ses caractéristiques principales et originales, de ses forces et faiblesses, afin de mieux positionner le produit et le service. Un état d'excellence dans la concurrence peut également servir d'étalon et de but à dépasser. La connaissance des champs d'activités qui rentrent en totale concurrence, qui sont complémentaires ou qui innovent totalement, influence la globalité du processus associé au produit ou service, dès sa conception et jusqu'à sa complète réalisation. Le tableau suivant montre les principales caractéristiques du processus de benchmarking (Fig 12) :


Fig 12 : Tableau synthétique du processus "Benchmarking


2.1.3.4) Détermination de la "Mission" pour le groupe "Quéops" :

Il n'est pas forcément trivial de rappeler qu'une mission, comme toute autre activité, doit être définie avec un verbe d'action (le quoi) et un complément d'objet (pour qui ?). Pour éviter un flou dommageable et inhibiteur pour toute la suite du cycle de planification stratégique, il est important de définir une mission précise, courte et compréhensible. Les interrogations suivantes peuvent aider à formuler clairement et efficacement la mission d'une organisation :

- pourquoi existons-nous ? - qui est concerné par notre travail ? - quels sont leurs besoins ?

Cette tâche est normalement de la responsabilité des directions au plus haut niveau des institutions partenaires. Pour le groupe "Quéops" et par délégation temporaire, il est proposé la mission suivante :

"Contribuer au développement des approches stratégiques et opérationnelles
en matière d'amélioration continue de la qualité dans les établissements de santé."

Cet intitulé est bien en phase avec les besoins estimés des hôpitaux dans le cadre de la mise en œuvre de l'accréditation et suffisamment large pour permettre des ouvertures autres que strictement pédagogiques et formatives, ce qui évite de trop contraindre le cadre du groupe "Quéops" et laisse augurer des champs de développement ultérieur pour accompagner l'évolution des établissements de santé.

Le processus "Mission" a deux entrées, la première provient des besoins des clients et la seconde de l'analyse des résultats des objectifs à moyen terme qui peuvent éventuellement interagir et faire évoluer la mission (Fig 13). La mesure de la réussite de la mission se fait via des enquêtes de satisfaction auprès des anciens clients. Les éléments de sortie du processus "Mission" sont bien sûr les termes mêmes de la mission à atteindre pour l'organisation qu'il faudra communiquer, afficher, rappeler et citer autant de fois que nécessaire pour que tous les acteurs s'approprient le message.


Fig 13 : Tableau synthétique du processus "Mission" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.5) Détermination de la "Vision" pour le groupe "Quéops" :

Là encore, ce devrait être à la direction tripartite au plus haut niveau du groupe "Quéops" de valider une projection, un projet d'avenir, une "Vision" sur le moyen ou long terme. Tout acteur du groupe "Quéops" est en droit d'émettre des suggestions, il s'agit ici de trouver un projet fédérateur et motivant, qui fasse rêver et agir quelques soient les difficultés. Un remue-méninges ou brainstorming peut être une méthode adéquate pour parvenir à discerner un tel enjeu. Les cotés "artistes" des personnalités sont sollicités et il est bien sûr conseillé de ne pas s'auto-censurer, ni de juger les suggestions des autres. Laissez venir à vous les rêves et dites-les ! C'est tout.

Pour satisfaire et poursuivre le cheminement engagé dans l'élaboration de la planification stratégique du groupe "Quéops", il est proposé ici une vision qui pourrait obtenir un certain consensus :

"Devenir un centre de ressources de réputation internationale en Qualité-Santé"

Le processus "Vision" a comme entrée les éléments de sortie du processus précédent, c'est à dire les termes mêmes de la mission de l'organisation (Fig 14). Dans le cadre de celle-ci, la vision doit offrir un horizon motivant à atteindre et le communiquer de manière convaincante et intensive pour que tous se l'approprient. Les indicateurs de réussite de la vision sont basés sur les résultats d'enquêtes de réputation et l'existence d'une réelle activité organisée comme centre de ressources en Qualité-Santé.


Fig 14 : Tableau synthétique du processus "Vision" pour le groupe "Quéops"


2.1.3.6) Détermination des "Valeurs et Ethiques" du groupe "Quéops" :

A la suite du processus "Vision" et avant celui des "Priorités", certaines organisations ajoutent un sous-processus "Valeurs et Ethiques" quand leurs activités sont associées à des valeurs ou des éthiques particulières (protection de l'environnement, travail des enfants...). Ceci permet de les rappeler, donc de les prendre en compte et de les intégrer dans les actions qui seront développées au cours du cycle global et aussi, via les indicateurs associés à ces valeurs, d'évaluer le niveau de conformance à celles-ci de la part de l'organisation.

En ce qui concerne le groupe "Quéops", il est proposé de respecter la Valeur suivante : "Appliquer à soi-même l'enseignement donné aux autres". La mesure du succès de l'organisation pour respecter cette valeur se fait via l'évaluation du niveau de concrétisation de la démarche d'amélioration continue de la qualité (ACQ) et éventuellement du nombre de label qualité obtenu par le groupe (Fig 15). Il est aussi envisageable de réaliser des enquêtes de perception auprès de pairs extérieurs.


Fig 15 : Tableau synthétique du processus "Valeurs" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.7) Détermination des "Priorités" du groupe "Quéops" :

Les priorités doivent être définies après concertation avec tous les acteurs de l'organisation qui ont des responsabilités de décision fonctionnelles. Ces priorités engageront le sens d'évolution à moyen terme et doivent être choisies avec l'idée qu'elles devront être soutenues explicitement par la direction au plus haut niveau, que ce soit en termes de communication ou de ressources allouées.

Dans le cadre du démarrage d'une formation, les priorités sont bien évidemment l'ouverture du DESS accompagnée pour le groupe "Quéops" des suites logiques découlant des Mission, Vision et Valeurs :
- réaliser dès la première conception une démarche d'amélioration continue de la qualité du service rendu par Quéops
- constituer une base documentaire électronique pour un futur centre de ressources accessible au niveau international en Qualité-Santé

Ces priorités ne sont que des exemples réalistes et peuvent être modifiées ou complétées par la direction du groupe "Quéops" (Fig 16). Chacune des priorités se déclinera par la suite en multiples plans d'action secondaires qui contribueront à les atteindre.


Fig 16 : Tableau synthétique du processus "Priorités" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.8) Détermination de "l'Analyse de la Situation" pour le groupe "Quéops" :

L'analyse des forces et faiblesses de l'organisation, ainsi que celle de son environnement, est nécessaire pour préparer de manière logique, raisonnée et contrôlée les futures actions stratégiques qui seront décidées. Cette analyse se déroule normalement avec l'ensemble des acteurs concernés par les priorités sélectionnées.


Fig 17 : Tableau synthétique du processus "Analyse de la situation" pour le groupe "Quéops"
(*NTIC =Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication)

Pour optimiser la démarche d'analyse et éviter les digressions improductives, il est conseillé de bien rester dans le strict cadre des priorités définies auparavant qui sont des éléments d'entrée du processus "Analyse de la Situation". D'autres éléments d'informations internes et externes s'ajoutent aux priorités afin que le processus puisse clairement établir les forces et faiblesses de l'organisation pour développer les activités prioritaires. Les forces et faiblesses sont évaluées qualitativement et quantitativement par le biais d'indicateurs définis pour chacune d'entre elles. Cela permet d'asseoir la détermination des forces et faiblesses sur des faits rationalisés et non sur des a priori non démontrés (Fig 17).

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2.1.3.9) Détermination des "Directions Stratégiques" pour le groupe "Quéops" :

Connaissant les forces et faiblesses de l'organisation, et pouvant les évaluer ou quantifier, pour chacune des priorités, il s'agit maintenant d'établir les directions stratégiques qui seront engagées sur le moyen terme. Les entrées du processus "Directions Stratégiques" sont les forces et faiblesses diagnostiquées comme les plus importantes dans le processus précédent (Fig 18). Chaque item reçoit une ou plusieurs directions stratégiques avec encore et toujours les éléments explicites permettant de mesurer le succès. La traçabilité, la transparence et l'évaluation à tous les niveaux du processus global de prise de décision sont le gage de sa maîtrise et la garantie que des évolutions pourront se faire. En effet, il sera facilement possible de diagnostiquer les endroits les plus opportuns dans le cycle pour agir en amélioration continue de la qualité (ACQ), et de contrôler ensuite si les résultats répondent bien aux attentes.


Fig 18 : Tableau synthétique du processus "Directions Stratégiques" du groupe "Quéops"

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2.1.3.10) Détermination des "Objectifs" du groupe "Quéops" :

De stratégique, le cycle devient opérationnel par l'intermédiaire de ce processus. Ses entrées sont bien sûr les éléments de sortie du processus des directions stratégiques. Chaque direction stratégique peut donner lieu à un ou plusieurs objectifs à moyen terme (3 ans est un bon compromis) dont les critères d'analyse du succès sont précisés via les indicateurs définis par leur nature et leurs seuils limites. L'association d'un titre générique à chaque objectif permet de bien l'identifier par rapport aux autres, facilitant ainsi la communication et l'engagement des personnes qui vont y contribuer (Fig 19).


Fig 19 : Tableau synthétique du processus "Objectifs à 3 ans" pour le groupe "Quéops"

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2.1.3.11) Détermination des "Actions" (1 an ou moins) :

Chacun des objectifs définis sur 3 ans peut donner lieu à un ou plusieurs plans d'action, chronologiquement en série ou en parallèle, qui peuvent aller de quelques jours à plusieurs mois, voire une année. Ces plans peuvent être définis à leur tour suivant un cycle de planification identique (plus simple et plus rapide) ou peuvent exploiter des méthodologies de résolution de problèmes comme celles déjà présentées dans ces travaux (processus en 7 ou 4 étapes) . Il n'est pas dans l'objectif de ce travail de présenter de manière exhaustive les plans d'action consécutifs aux choix précédents, le tableau suivant en présente seulement une vision de synthèse (Fig 20).


Fig 20 : Tableau de synthèse du processus "Actions" pour le groupe "Quéops"(PAQ : Plan d'Action Qualité)

Il est important de constater que la déclinaison de la planification stratégique ne porte pas exclusivement sur des actions qualité. Celles de "production" sont tout aussi importantes pour répondre aux besoins des clients et assurer la survie de l'organisation ! Elles apparaissent donc naturellement dans le cadre des plans d'action consécutifs à l'objectif "Ouverture" où le produit pédagogique DESS "Quéops" est réalisé concrètement. Il serait possible d'intégrer des plans d'action de communication, de diversification ou tout autre qui proviendrait d'une déclinaison des priorités.

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2.1.3.12) Présentation des processus "Résultats et Innovations" du groupe "Quéops" :

Le processus "Résultats" est un peu particulier en ce sens qu'il doit donner un aperçu global des performances de l'organisation via les indicateurs définis dans chaque processus de la planification stratégique. Cette synthèse doit ensuite être mixée avec les éléments concernant les évolutions des besoins, du marché et de la concurrence pour en décider des actions de changement et des innovations, qui seront intégrées dans le cycle suivant. Le tableau de la figure 21 est donc légèrement différent des précédents afin de pouvoir rendre compte de l'ensemble des éléments, tout en conservant une vue synthétique.

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2.1.3.13) "Tableau de bord" de de la planification stratégique du groupe "Quéops" :

La synthèse de la démarche de planification stratégique permet d'éditer un tableau de bord pour les décideurs et acteurs de l'organisation (Fig 22). Il montre clairement la stratégie du processus d'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops", avec une traçabilité de la mission fondamentale jusqu'aux plans d'action opérationnels. Un cycle long d'environ 3 ans est indiqué pour revoir et faire évoluer l'organisation en s'interrogeant sur ses missions au vu des résultats des actions réalisées et des évolutions du marché. Des cycles plus courts sont également indiqués pour rappeler que de nombreux plans d'action visent à atteindre les objectifs définis à 3 ans.

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2.2) "Objectif Certification" :

La planification stratégique analysée précédemment permet de préparer une organisation comme le groupe "Quéops" à être gérée suivant un mode approprié à l'amélioration continue de la qualité de ses processus. Les besoins identifiés du marché ont été déclinés jusqu'à aboutir aux plans d'action qu'il reste à définir et concrétiser de manière opérationnelle.

Une priorité du groupe "Quéops" est de réaliser une démarche d'amélioration continue de la qualité. Déclinée en direction stratégique, puis en objectif à 3 ans, cette priorité mène à obtenir une reconnaissance officielle via une certification ISO 9001 des activités de formation du groupe "Quéops" en 2003 (Fig 23). Pour l'instant les activités de formation du groupe "Quéops" se limitent au produit DESS "Quéops", ce qui rend l'objectif raisonnable et maîtrisable avec les ressources présentes dans les institutions partenaires.


Fig 23 : Synthèse de la traçabilité de l'objectif "Certification"


Pour préparer la certification, les plans d'action à développer sont fonction des écarts entre les exigences de la norme ISO 9001 et l'état actuel de l'organisation du groupe "Quéops" pour réaliser ses activités de formation.

Il est donc intéressant d'analyser la complémentarité et les exigences supplémentaires qu'impose la norme ISO 9001 version 2000 appliquée aux activités de formation du groupe "Quéops", en supposant l'approche de planification stratégique acquise et réalisée .

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2.2.1) ISO 9001:2000 appliquée aux activités de formation du groupe "Quéops" :

2.2.1.1) Caractéristiques de l'ISO 9001:2000 :

Depuis leur version initiale en1987, les référentiels ISO 9000 concernant l'assurance et le management de la qualité ont considérablement évolué sous l'impact de leur popularité mondiale, une première fois en 1994 et maintenant en 2000. Du concept de l'assurance qualité, ils en arrivent aujourd'hui à l'amélioration continue du système de management de la qualité dans les organisations [AFNOR, 1999]. Le contenu et la philosophie de la nouvelle version de la norme ISO 9001 se retrouve totalement dans le modèle de l'approche processus qui y est prôné (Fig 24). Les processus étant définis comme des systèmes d'activités utilisant des ressources de l'organisation pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie [ AFNOR, 1999a].

Les objectifs des nouvelles normes ISO 9000:2000 sont orientés vers "l'amélioration des processus d'un organisme pour en accroître les performances" [AFNOR, 1999c]. Sans aucunement imposé l'uniformité des systèmes de management de la qualité, elles visent à aider et à prouver qu'un organisme atteint les finalités suivantes :


Fig 24 : Modèle de l'approche processus de l'ISO 9001:2000.
Les numéros correspondent aux chapitres des exigences [AFNOR, 1999]

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Les huit principes de management de la qualité de l'ISO 9000 sont les suivants :
 
1) Ecoute client : comprendre leurs besoins présents et futurs, satisfaire leurs exigences et s'efforcer d'aller au-delà de leurs attentes
2) Leadership : créer le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme
3) Implications des acteurs : les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacités, motivation, idées au profit de l'organisme
4) Approche processus : elle permet d'atteindre les résultats escomptés avec la meilleure efficacité
5) Management par approche système : l'efficacité et l'efficience d'un organisme passe par l'identification, la compréhension et la gestion du système des processus corrélés et interdépendants associés à sa mission
6) Amélioration continue : c'est un objectif permanent pour un organisme visant l'excellence
7) Approche par les faits : les décisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des données et des informations
8) Relations mutuellement bénéfiques : avec les clients et les parties intéressées, elles augmentent la capacité à créer de la valeur

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2.2.1.2) Impacts de l'ISO 9001:2000 sur la planification stratégique :

Il est facile de constater la similarité conceptuelle de l'approche de planification stratégique développée précédemment et de celle de l'ISO 9001:2000. Les horizons sont identiques car toutes deux visent l'amélioration continue et sont basées sur des cycles itératifs cohérents.

La complémentarité des deux approches se situe dans les niveaux conceptuels différents pour atteindre l'horizon de l'excellence :

• la planification stratégique est un cycle explicitant le "Pourquoi" de chaque activité menée dans l'organisme et donc base son succès sur l'émergence naturelle d'une culture de l'excellence chez tous les acteurs.
• l'ISO 9001 explicite le "Comment" des activités à mener et base son succès sur la pertinence de son modèle et son appropriation par tous les acteurs.


Dès ce stade, il est possible d'affirmer que la planification stratégique est plus globale et plus générique, donc plus pérenne et plus adaptable que l'ISO 9001 dont les référentiels changent fréquemment pour suivre l'évolution des organisations.

En terme d'impact pour une organisation, la planification stratégique permet toujours d'intégrer les exigences des référentiels d'évaluation comme l'ISO 9001 ou d'auto-évaluation comme les prix d'excellence "Deming", "Malcom Baldrige" ou "EFQM" .En effet, les "Pourquoi" intègrent toujours les "Comment" car ils sont plus amont conceptuellement.

Le groupe "Quéops" doit aussi se préparer à être évalué suivant d'autres référentiels professionnels pour obtenir les habilitations officielles des Ministères de l'Enseignement Supérieur français et canadien. En investissant l'enseignement à distance et la formation continue, d'autres référentiels encore sont applicables.

C'est pourquoi, il est proposé que le groupe "Quéops" s'investisse d'abord dans la planification stratégique afin de pouvoir répondre avec plus de facilité aux nombreux référentiels d'évaluation susceptibles de le concerner dans le proche futur. Les impacts de la certification ISO 9001 sont alors à intégrer dans le déroulement de la planification stratégique qui reste la meilleure base de management d'amélioration continue (Fig 25).


Fig 25 : Schématisation de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000

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La cohérence de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000 dans la planification stratégique est réalisée par l'identification des exigences déjà satisfaites et la répartition des actions supplémentaires à entreprendre dans les processus adéquats.

Le périmètre choisi pour la certification ISO 9001 est "Activités de formation du groupe "Quéops", ce qui inclut bien sûr le produit DESS "Quéops", mais aussi tout autre enseignement futur.

Sans rentrer dans le détail, il est possible d'indiquer les lignes directrices de l'intégration des exigences de l'ISO 9001:2000 au vu de leurs champs d'application explicités par les titres et sous-titres des chapitres 4 à 8 et de leur contenu [AFNOR, 1999b,c] :

4 Système de management de la qualité
4.1 Exigences générales 4.2 Exigences générales relatives à la documentation
5 Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction 5.2 Ecoute client
5.3 Politique qualité 5.4 Planification
5.5 Gestion 5.6 Revue de direction
Commentaires : Les exigences fonctionnelles des chapitres 4 et 5 de l'ISO 9001:2000 sont déjà prises en compte par le cycle même de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles supplémentaires impliquent de prévoir la nomination d'un responsable qualité (5.5.3), de rédiger un manuel qualité, de maîtriser le système documentaire et de veiller à la qualité et l'efficacité de la communication.
6 Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines
6.3 Installations 6.4 Environnement de travail
Commentaires : Les ressources concernent aussi bien celles du système de management de la qualité que celles pour élaborer le produit qui satisfera les besoins du client. Les exigences du chapitre 6 imposent donc d'intégrer la définition et le suivi des ressources dans chacun des processus du cycle de planification, avec revue, analyse des retours d'insatisfaction, actions correctives et préventives et enregistrements.
7 Réalisation du produit
7.1 Planification des processus de réalisation 7.2 Processus relatifs aux parties intéressées
7.3 Conception et/ou développement 7.4 Achats
7.5 Activités de réalisation du produit 7.6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance
Commentaires : Les exigences du chapitre 7 sont à intégrer dans tout plan d'action correspondant à la réalisation d'un produit de formation. C'est donc le processus "Action" qui est principalement concerné et plus particulièrement le plan d'action spécifique à la réalisation du produit.
8 Mesures, analyses et amélioration
8.1 Planification 8.2 Mesure et surveillance
8.3 Maîtrise des non-conformités 8.4 Analyse des données
8.5 Amélioration
Commentaires : Les exigences fonctionnelles du chapitre 8 sont déjà prises en compte par chacun des processus de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles imposent de réaliser périodiquement des audits internes et de définir un processus pour le traitement des non-conformités avec les actions correctives et préventives en qualité.

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2.2.2) Méthodologie qualité pour le produit DESS "Quéops" :

2.2.2.1) Déclinaison des processus :

Pour aller jusqu'au bout opérationnel de la démarche d'amélioration continue, il est proposé d'appliquer une méthodologie suffisamment générique pour être utilisée sur tout produit de formation.

Un référentiel qualité, qu'il soit de bonne pratique professionnelle, ISO 9001 ou de démarche de qualité totale réclame toujours que les processus soient clairement identifiés et maîtrisés dans leur conception, leur déroulement, l'analyse de leurs résultats et les actions d'amélioration. La méthode la plus simple et la plus efficace pour y parvenir est d'appliquer systématiquement le cycle de Deming Plan, Do, Check, Act à l'activité concernée par la démarche qualité. Ce n'est pas la seule déclinaison qui existe, mais elle est très pratique dans le cadre du démarrage d'une démarche et compréhensible par l'ensemble des acteurs quelque soit leur niveau de connaissance en qualité.

Tout processus de formation peut être considéré comme l'enchaînement chronologique de 5 phases bien différenciées : conception, marketing, admission, enseignement, suivi. Appliquer le cycle PDCA à un produit de formation, revient à l'appliquer aux phases identifiées.

Dès lors, deux façons de procéder sont possibles, la première est le cycle PDCA "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en œuvre le produit de formation (Fig 26a). Toutes les phases sont d'abord analysées en planification (Plan), ensuite elles sont toutes réalisées (Do), analysées dans leurs résultats (Check) et enfin améliorées (Act). Les difficultés d'exploitation de cette approche sont qu'elle est intellectuellement lourde à réaliser, que toute modification dans un champ d'analyse aval nécessite de reprendre le parcours en amont et enfin la chronologie n'est pas forcément compatible entre celle des processus et celle imposée par le PDCA.

La seconde manière de procéder est de laisser le processus "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en œuvre le produit de formation en suivant sa logique-métier et chaque sous-processus est décliné individuellement en PDCA (Fig 26b). Les avantages sont l'allègement des analyses PDCA qui portent sur des champs plus petits mais plus nombreux et la possibilité de "granulariser" à tout moment une phase qui s'avère plus complexe que prévue et d'appliquer alors au "grain" constitué le cycle PDCA. De plus, cette approche rend possible l'utilisation d'autres référentiels d'analyse que le PDCA, voire même un mixage de plusieurs qui seraient appropriés aux processus. Plus en accord avec la logique-métier, cette approche est à privilégier pour augmenter les chances de succès de la démarche.

Fig 26 : a) le cycle PDCA est le "maître" du processus : à éviter
b) processus "maître" décliné en PDCA dans chaque phase : à privilégier

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2.2.2.2) Déclinaison compatible ISO 9001:2000 : les "4R"

Pour optimiser le temps et les efforts consacrés à préparer la certification ISO 9001 pour les activités de formation du groupe "Quéops", il est proposé de décliner directement l'ensemble des processus de formation avec l'approche ISO 9001:2000. Sans être trop détaillé et exhaustif, il est possible de faire ressortir les activités principales (verbes soulignés) qui doivent être réalisées pour satisfaire les exigences des chapitres de la norme ISO 9001:2000 :

4-Systèmes de management de la qualité :
formaliser par écrit l'approche de planification stratégique, les processus associés et la périodicité du cycle.
définir chaque processus par : entrée, contenu, indicateur, sortie.
modéliser comment chaque processus doit être réalisé (quoi, qui, comment...).
établir des comptes-rendus d'activités pour chaque processus.
développer et exploiter un système documentaire et/ou un site web efficace, mis à jour et accessible.
5-Responsabilité de la direction :
rédiger et tenir à jour un manuel qualité : rédiger, signer et diffuser la politique et les objectifs qualité, par la direction, définir le domaine d'application du système de management de la qualité, décrire l'enchaînement des processus de la planification stratégique, définir les procédures qualité et les lister .
nommer officiellement un responsable qualité.
rédiger un organigramme et des fiches de fonctions, rôles, responsabilités et habilitations.
rédiger une procédure pour la maîtrise des documents et enregistrements relatifs à la qualité.
mener des revues de direction : établir périodicité (1/an minimum), constituer un dossier préparatoire à la revue de direction avec les documents sur les résultats actuels, les résultats des audits, les retours d'information des clients, le fonctionnement des processus, la conformité du produit, l'état des actions préventives et correctives, le suivi des actions issues des revues précédentes et les modifications pouvant affecter le système de management de la qualité, décider des actions d'améliorations sur le système qualité et des produits, rédiger et enregistrer les compte-rendus.
définir un chapitre "ressources" pour chaque processus de la planification stratégique avec un système interne de recueil de plaintes sur les ressources.
définir et réaliser un processus "Communication" avec comme indicateurs éventuels : nombre de communications réalisées de la politique qualité à tous les niveaux, évaluation de la compréhension de la politique qualité.
6-Management des ressources :
définir l'affectation du personnel et documenter son dossier formation et compétence.
rédiger une liste des ressources allouées au personnel, préciser comment elles sont maintenues en cas de défaillance ou de mises à jour, contrôler que les ressources allouées sont bien disponibles.
visiter les locaux et rédiger un compte-rendu sur l'adéquation de l'environnement de travail avec les conditions requises pour obtenir la qualité du produit.
7-Réalisation du produit :
Planifier les processus de réalisation : objectif, processus, ressources, revue et enregistrement du processus de formation dans sa globalité
• Exigences clients : besoins, revue, communication et adéquation par rapport au produit de formation
 Pour chaque phase Conception, Marketing, Admission, Enseignement et Suivi :
Concevoir : planification, entrée, sortie, revue, vérification, validation, modification
Maîtriser les achats : évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
Réaliser le produit : maîtrise, traçabilité, validation
Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance
8-Mesures, analyses et amélioration
mettre en œuvre les mesures de la qualité pour le système de management de la qualité, comme pour le produit
réaliser des audits internes sur le système de management de la qualité
maîtriser les non-conformités du système ou du produit
analyser les résultats du système de management de la qualité et du produit
améliorer continûment, décider d'actions correctives et/ou préventives nécessaire et les suivre

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Synthèse des exigences :

Les exigences des chapitres 4 et 5 ainsi qu'une partie des 6, 7 et 8 concernent le système de management de la qualité, c'est à dire seulement la méthodologie de planification stratégique pour le groupe "Quéops" . Ces exigences devront être intégrées dans la gestion de l'ensemble des processus.

Les chapitres 6, 7 et 8 concernent le système de management de la qualité et le produit. Chacune des phases du processus de formation (Conception, Marketing, Admission, Enseignement et Suivi) est donc concernée par un ensemble d'exigences qui peuvent être classées sous la forme innovante des "4R":

Rédaction : planification du processus, entrée, sortie, indicateur, revue, vérification, validation, modification
Ressources : humaines, matériels, installation, évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
Réalisation : maîtrise, traçabilité, validation de la réalisation, maîtrise des non-conformités
Résultats : mesure et surveillance des indicateurs, actions correctives et préventives, améliorations

Les 4R et les items correspondants vont servir à décliner concrètement les activités menées dans chaque processus comme le schématise la figure 27.


Fig 27 : Déclinaison en "4R" des processus du DESS "Quéops"

En procédant ainsi, les acteurs du groupe "Quéops" ont l'assurance d'être en phase méthodologique avec l'ISO 9001:2000 et donc à même de répondre plus facilement à ses exigences opérationnelles et ses modes de preuve concrets.

Aucun point d'analyse des 4R n'est bloquant pour avancer concrètement dans le travail quotidien menant à la réalisation de la formation. Ils servent de fil directeur et peuvent être "sautés" si nécessaire pour mener à bien les "urgences " du moment. L'avantage du cycle est qu'à l'itération suivante, les point "oubliés" ré-apparaîtront et pourront alors être pris en compte. Ainsi, peu à peu, le système dans son ensemble parviendra "naturellement" à converger vers l'objectif de la certification. Bien évidemment elle n'est pas acquise d'avance, mais avec cette méthodologie d'action les efforts consentis et les ressources allouées sont optimisés dans leur efficience, induisant inéluctablement une amélioration continue, ce qui est finalement le but ultime recherché.

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2.2.2.3) Site web "Amélioration Continue Quéops" :

Une déclinaison documentaire, logistique et opérationnelle de chacun des points abordés précédemment, accessible à tous ou mise à disposition sur un réseau en intranet avec des liens hypertextes, forme la base fondamentale nécessaire à la réussite de la démarche d'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops" :

Une maquette de site web permettant de piloter et documenter la démarche de planification stratégique, celle de certification et les plans d'action associés au déroulement des formations, a été développée en intégrant les propositions méthodologiques et opérationnelles précédentes. Le but est de pouvoir partager facilement et entre tous les acteurs l'ensemble des informations nécessaires aux processus, de documenter chacune des décisions et actions avec une bonne traçabilité et de gérer la planification temporelle et logistique de l'amélioration continue de la qualité du groupe "Quéops". Internet permet une consultation aisée sans apprentissage particulier, quelque soit l'heure et le lieu ce qui est très pratique par un programme associant des partenaires internationaux.

La maquette est mise à disposition des acteurs du groupe Quéops fin août 2000 afin qu'elle soit testée, validée et éventuellement utilisée dès la rentrée universitaire de septembre pour la première promotion des DESS "Quéops".

Elle est construite sur une arborescence logique des dossiers à tous les niveaux afin d'en faciliter l'évolution et sa mise à jour (Fig 28).


Fig 28 : Arborescence des informations sur le site web Quéops

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L'organisation des informations prend en compte toutes les activités du groupe Quéops concernant le système de management sous forme de plans d'action intégrés dans le dossier "ps" (planification stratégique), celles concernant les produits sont associées à autant de sous-dosssiers à l'intérieur du dossier "Queops_produits". Un plan d'action visant à réaliser un produit établit simplement un lien entre sa définition en planification stratégique (le pourquoi) et son plan de mise en œuvre (le comment) qui est inséré dans le dossier des produits. Les niveaux sont ainsi clairement identifiés et le groupe Quéops peut envisager de réaliser autant de produits qu'il le souhaite sans avoir à modifier l'organisation interne des informations.

Les exigences des référentiels d'évaluation de la qualité, comme l'ISO 9001:2000 par exemple, sont intégrées à l'intérieur même du déroulement des processus de chaque action menée. Elles sont donc "naturellement" prises en compte quand le processus est correctement et complètement réalisé. Le dossier "iso" contient les éléments spécifiques, comme les documents nécessaires à l'interprétation et à la mise en œuvre de l'ISO 9001:2000.

Si d'autres référentiels d'évaluation sont envisagés par le groupe Quéops, les éléments opérationnels seront déclinés dans tous les processus de la planification stratégique jusqu'aux plans d'action terminaux, et les éléments spécifiques réclamés par ces référentiels seront intégrés dans des dossiers au deuxième niveau.

L'interface utilise une ergonomie simple et robuste comme des images à liens multiples afin de fluidiser l'exploitation, avec une barre de navigation permanente pour les points d'accès majeurs au contenu du site (Fig 29). L'accès aux processus a été "granularisé", c'est à dire représenté synthétiquement comme une unité de sens avec entrée, contenu, indicateur et sortie à chaque début de page, suivi systématiquement des phases de son déroulement avec le cycle des 4R, rédaction, ressources, réalisation, résultats (phases qui sont le résultats des exigences de l'ISO 9001:2000).

Les points critiques pour assurer le succès de l'exploitation de cet outil sont :

1) la permanence d'une compétence "webmaster" d'environ 1h par jour pour la maintenance du site
2) une organisation documentaire du système qualité et managérial passant systématiquement par lui, afin que la mise à jour rapide des informations soit assurée (le délai moyen de 24 h pour 90% de l'information serait un bon objectif)
3) En cas de succès avéré au bout d'un an de test en vraie grandeur, une évolution rapide vers un système d'information professionnel basé sur l'exploitation d'une base de données compatible internet, afin d'éviter les erreurs sur les nombreux copier-coller nécessaires et surtout faire face au développement de la quantité d'informations à gérer, stocker et mettre à disposition convenablement.

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Conclusion

Les établissements de santé québécois sont engagés depuis longtemps dans des démarches d'amélioration avec des référentiels évoluant depuis ceux de bonnes pratiques professionnelles, il y a quelques années, jusqu'à ceux d'aujourd'hui prônant davantage la mise en œuvre de l'amélioration continue de la qualité à tous les niveaux de l'organisation. Les hôpitaux universitaires, quant à eux, sont obligés de répondre aux exigences de l'accréditation pour conserver les financements institutionnels pour la recherche.

Avec l'ordonnance d'avril 1996, plus de 4000 établissements hospitaliers français sont concernés par l'obtention de l'accréditation suivant le référentiel de l'ANAES, des plus grands centres hospitaliers universitaires jusqu'aux petits hôpitaux locaux. Le référentiel français s'inspire des modèles nord-américains et pourrait être utilisé dans l'avenir comme un critère de décision pour répartir les financements institutionnels.

Le modèle hospitalo-universitaire avec sa recherche médicale et clinique est une bonne image culturelle de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique en général. Les problématiques sont identiques : créer de la nouvelle connaissance et la diffuser en assurant la sécurité et l'optimisation des ressources. Ainsi, ce secteur professionnel prouve qu'il est possible d'intégrer avec bénéfice des actions d'auto-évaluation et d'amélioration continue.

Si rien ne s'oppose méthodologiquement à la mise en œuvre de telles démarches, connues depuis de nombreuse années, en enseignement supérieur et en recherche universitaire, alors pourquoi cela n'est-il pas déjà fait ? La réponse pourrait être multiple et donner lieu à des débats stériles car très souvent passionnels et non-factuels. C'est pourquoi, la seule que je donne à ceux qui souhaitent avoir des éléments de réponse est d'appliquer à eux-mêmes les principes de l'amélioration continue, afin de s'approprier la culture qualité et d'en comprendre intimement les apports et bénéfices, mais aussi les efforts de changement permanents nécessaires.

L'outil méthodologique de planification stratégique, proposé dans cette étude, est suffisamment générique pour être applicable à toute activité menée en enseignement supérieur et en recherche scientifique. Sa puissance tient au fait qu'il est possible d'intégrer toute action dans un cycle explicitant son origine, son déroulement et son but avec une traçabilité permettant de monter ou descendre les niveaux décisionnels et opérationnels qui l'ont générée. Cette transparence invite naturellement à s'approprier une culture qualité et à proposer des évolutions pertinentes.

Les nombreux référentiels qualité existants, qu'ils portent sur l'évaluation des bonnes pratiques professionnelles ou de laboratoire, l'habilitation, l'agrément, l'accréditation ou la certification des systèmes de management de la qualité, ont tous des exigences qui peuvent être intégrées au sein même des processus associés à la planification stratégique. Ainsi est-il possible de répondre à plusieurs référentiels, sans changer de méthodologie générale d'action. Ceci permet d'optimiser l'investissement humain et matériel consentis pour adopter une organisation "apprenante", capable de s'auto-évaluer et de s'améliorer en permanence.

Le projet de formation internationale "DESS Quéops" sert de base expérimentale pour l'amélioration continue appliquée à l'enseignement supérieur, spécifiquement en formation de 3ème cycle. Les premiers résultats de cette expérience seront connus à l'été 2001 et leur analyse permettra d'apprendre beaucoup sur les facteurs de réussite et d'améliorer la démarche globale. Si les gains et les apports sont suffisamment bénéfiques, un essaimage de la méthode pourrait alors être envisagé.

"Constancy of the Purpose !" disait Deming...

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Bibliographie

AFNOR, 1999a, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, Projet de norme internationale ISO/DIS 9000, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999b, Systèmes de management de la qualité - Exigences, Projet de norme internationale ISO/DIS 9001, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999c, Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, Projet de norme internationale ISO/DIS 9004, Ed AFNOR, décembre 1999
ANAES, 1999, Manuel d'Accréditation des établissements de santé, Ed ANAES, http://www.anaes.fr/
Beaumier J., 1990
, La gestion de la qualité, une manière d'être, Ed Cognitrix Inc., ISBN-2-921329-00-X
CCASS, Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé, Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée : une approche centrée sur le client, Ed CCHFA, 1995
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Le système d'agrément, Ed CQA, 1999a, ISBN 2-922564-09-6
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Dossier de l'établissement aux fins d'agrément, mission CHSLD, Ed CQA, 1999b, ISBN 2-922564-14-2
CQA, Conseil Québécois d'Agrément d'établissements de santé et de services sociaux, Grille de réalisation de la démarche d'agrément, mission CHSLD, Ed CQA, 1999c, ISBN 2-922564-17-7
Fecteau D., Cahier des procédures pour la production du tableau de bord : suivi des enjeux majeurs de la transformation du réseau de la santé et des services sociaux à Montréal-Centre, Ed RRSSS, 1997
Hafsi T. & Fabi B., Les fondements du changement stratégique, Ed Transcontinental Inc., 1997, ISBN 2-89472-042-4
Harvey J., Langley A., Applying quality principles in business schools :potential and limitations, Canadian Journal of Administrative Sciences, 1995, 12(2), 128-143
Hydro Québec
, Le QFD, écouter vos clients pour mieux les satisfaire, Ed Hydro Québec, 1997, ISBN 2-550-31273-2
Hydro Québec, L'analyse de la valeur, Ed Hydro Québec, 1997, ISBN 2-551-16677-2
Hydro Québec, Outils d'amélioration de la qualité, Ed Hydro Québec, 1994, ISBN 2-550-29900-0
JCAHO, 2000 Hospital Accreditation Standards, Ed JCAHO, published annually, ISBN: 0-86688-648-6
Juran J., La qualité dans les services, Ed AFNOR Gestion, 1987, ISBN 2-12.476 211-7
Kamiske G.F & Brauer J.P.
,Management de la qualité de A à Z, Ed Masson, 1995, ISBN 2-225-84716-9
Kélada J. N., Qualité totale : amélioration continue et réingénierie, Ed Quafec, 2000, ISBN 2-9800748-8-8
Kélada J. N., Integrating reengineering with total quality, Ed ASQ, 1996, ISBN 0-87389-339-5
Kélada J. N., Qualité: contrôle statistique et métrologie, Ed Quafec, 1994, ISBN 2-9800748-5-3
Ladouceur M., Questionnaires d'enquête sur la satisfaction des usagers en centre de réadaptation pour personnes ayant une déficience intellectuelle, Ed RRSSS, 1999
Paquin N., Questionnaires d'enquête sur la satisfaction des usagers en centre d'hébergement et de soins de longue durée, Ed RRSSS, 1999
Pitcher P., Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, Rêves, réalités et illusions du leadership, Ed Québec/Amérique, Collection Presses HEC, 1997, ISBN 2-89037-911-6
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de l'accès, l'an 1, rapport annuel 98-99, Ed RRSSS, 1999, ISBN 2-89510-025-X
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Programme d'amélioration continue de la qualité des services et de la satisfaction des usagers, Ed RRSSS, 1999, ISBN 2-89510-018-7
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de l'accès : Plan d'amélioration des services de santé et des services sociaux pour 1998-2002, Ed RRSSS, 1999, ISBN 2-89510-004-7
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Plan d'amélioration des services de santé et des services sociaux 1998-2002, le défi de l'accès, Ed RRSSS, 1998, ISBN 2-89510-002-0
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, Programme d'amélioration continue de la qualité des services et de la satisfaction des usagers, Ed RRSSS, 1995, ISBN 2-921254-46-8
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux-Montréal Centre, L'organisation des services de santé et des services sociaux sur l'île de Montréal, l'atteinte d'un nouvel équilibre, recommandations pour 1995-1998, Ed RRSSS, 1995, ISBN 2-921254-53-0
Secor & Zins Beauchesne, Etude sur les attentes et la satisfaction des usagers à l'égard des services de santé et des services sociaux, Phase II, Rapport final, Ed RRSSS, 1997
Toussaint E., L'impact du changement des standards qualité sur le management hospitalier, étude au centre universitaire de santé McGill, Montréal, Québec, Stage Elève Directeur d'Hôpital, Ed ENSP, Janvier 2000
Zins Beauchesne et associés, Etude sur les attentes et la satisfaction de la population à l'égard des services de santé et des services sociaux, Mise à jour du concept pour l'an 2000, rapport préliminaire, Ed RRSSS, 2000

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Annexes

Annexe A : Documents de normalisation du Conseil Canadien de Normalisation :

1730, boulevard St-Laurent, bureau 100, Ottawa (Ontario), Canada K1G 5L1
Téléphone : (613) 738-3800 -- Télécopieur : (613) 738-3755
Email : hutp@cchsa.ca -- URL : http://www.cchsa.ca
ACUTE-1995-F : Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée
Les normes à l'intention des établissements de soins de courte durée peuvent être utilisées par des hôpitaux généraux et certains hôpitaux spécialisés : institut de cardiologie, hôpital de maternité, institut neurologique, hôpital orthopédique et institut pédiatrique. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

LTC-1996-F : Normes à l'intention des établissements d'hébergement et de soins de longue durée Les normes à l'intention des établissements d'hébergement et de soins de longue durée peuvent être utilisées par des hôpitaux de soins prolongés et par des maisons de soins infirmiers. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

CHS-1996-F : Normes à l'intention des centres de santé communautaire
Ce document peut être utilisé par les centres de santé communautaire, les centres locaux de services communautaires et les services de santé publique, etc. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

HC-97-F : Normes à l'intention des organismes de soins et de services à domicile
Ces normes reconnaissent le caractère unique des organismes de soins et de services à domicile partout au Canada, et s'appliquent à tous ces organismes, indépendamment de leur taille et de l'étendue des soins et services offerts. Les normes qui sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

COMP-F-1997 : Normes à l'intention des organismes régionaux de santé.
Le document peut être utilisé par les organismes régionaux de santé. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et de services ainsi que sur leur coordination, et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

PROP-MH-F -- Normes à l'intention des organismes de santé mentale -- 1997 (projet)
Ces normes peuvent être utilisées par les hôpitaux spécialisés tels que les hôpitaux et instituts psychiatriques, et par les services communautaires de santé mentale. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.

REHAB-SERV-F-96 : Normes centrées sur le client à l'intention des centres et cliniques de réadaptation (première ébauche)
Ces normes peuvent être utilisées par les hôpitaux de réadaptation ainsi que par les services communautaires de réadaptation.

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Annexe B : Extraits de la "Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée", Conseil Canadien d'Agrément - 1995

Cinq sections principales sont concernées et évaluées suivant les critères des normes pour obtenir l'agrément :
I Regroupements d'usagers : Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence, Autre regroupements d'usagers
II Gestion de l'information
III Gestion des ressources humaines
IV Gestion de l'environnement
V Leadership et partenariat
I) Principaux critères utilisés pour la section "Regroupements d'usagers" :
Pour chacun des neuf regroupements d'usagers correspondant à des spécialités de soins et de services différents, des critères généraux et spécifiques sont évalués.
Voici pour exemple les principaux utilisés pour la "Chirurgie" :
Accueil et admission :
1 Un processus d'admission est en place pour les usagers à hospitaliser et ceux qui se présentent aux soins ambulatoires
2 Un processus de planification du départ est en place
Evaluation :
3 Un processus d'évaluation est en place pour confirmer le diagnostic préliminaire
Planification des soins :
4 Le processus de planification des soins comprend des épreuves diagnostiques, s'il y a lieu
5 Le processus de soins englobe l'élaboration, la mise en œuvre et l'examen d'un plan d'intervention afin d'atteindre les résultats voulus
Mise en œuvre et évaluation des résultats :
6 Des processus sont en place en vue de mettre en œuvre les soins
7 Des processus portent sur la tenue de dossiers cliniques complets
8 Le processus de soins, dans son ensemble, est conforme aux exigences des lois et des règlements, aux normes professionnelles et au code de déontologie de chaque membre de l'équipe
9 Des processus sont en place en vue de la mise en œuvre et du respect des lignes directrices cliniques et des directives régissant la pratique
10 Un processus est en place pour la révision du plan d'intervention de chaque usager
Départ et suivi :
11 Un processus permet de répondre aux besoins de l'usager en matière de suivi après son départ
Amélioration continue de la qualité :
12 Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité des soins et des services
13 Un processus est en place pour revoir les lignes directrices cliniques et les directives régissant la pratique
14 Des indicateurs de rendement sont établis pour les soins chirurgicaux
15 Les processus reliés aux soins sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité des soins et des services rendus
16 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
17 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués
18 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu

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II) Principaux critères utilisés pour la section "Gestion de l'Information" :
1 Les processus de gestion de l'information sont conçus pour identifier les besoins en la matière à l'échelle de l'établissement
2 Des processus sont en place pour répondre aux besoins des clients de tout l'établissement
3 Des processus permettant d'assurer la sécurité et la confidentialité sont en place
4 Des processus de transmission des données et de l'information sont en place
5 Des processus sont en place afin de fournir des données et de l'information sur papier ou sur support électronique
6 Des processus sont en place pour rassembler les données cliniques et administratives

ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :
7 Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité de la gestion de l'information
8 Des indicateurs de rendement sont établis pour la gestion de l'information
9 Les processus reliés à la gestion de l'information sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité des services rendus
10 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
11 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués
12 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu


III) Principaux critères utilisés pour la section "Gestion des Ressources Humaines" :
1 Des processus sont en place pour répondre aux besoins des clients de tout l'établissement
2 Des processus de planification des ressources humaines sont en place
3 Des processus veillent à ce que les médecins, le personnel et les bénévoles possèdent les titres et qualités nécessaires
4 Des processus sont en place pour répondre aux questions reliées aux activités professionnelles
5 Des processus sont en place pour le maintien de la confidentialité des renseignements portant sur le personnel
6 Des processus portant sur la santé et la sécurité du personnel, des médecins et des bénévoles sont en place

ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :

7 Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines
8 Des indicateurs de rendement sont établis pour la gestion des ressources humaines
9 Les processus reliés à la gestion des ressources humaines sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité des services rendus
10 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
11 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués
12 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu

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IV) Principaux critères utilisés pour la section "Gestion de l'Environnement" :
1 Des processus sont en place pour répondre aux besoins des clients de tout l'établissement
2 Des processus de contrôle et de prévention des infections sont en place
3 Des processus sont établis afin de veiller à ce que les locaux, le matériel, les fournitures et les appareils médicaux soient conformes aux lois, aux règlements et aux codes pertinents
4 Des processus reliés à l'acquisition et à la distribution du matériel, des fournitures et des appareils médicaux sont en place
5 Des processus pour la gestion sécuritaire des locaux, du matériel, des fournitures et des appareils médicaux sont en place
6 L'établissement dispose de processus visant l'économie d'énergie, l'économie des ressources naturelles et la gestion des déchets
7 Des processus sont liés à la préparation en vue de désastres et d'urgences internes ou externes
8 Des processus sont en place concernant la prévention des incendies et les mesures à prendre en cas d'incendie
9 Des processus d'évacuation et de déplacement sont élaborés en cas d'urgence internes ou externes
10 Des processus d'obstruction des entrées d'air sont élaborés
11 Des processus de réception sont établis en vue de l'arrivée en masse des blessés
12 Des processus sont établis pour la réception d'usagers provenant d'un établissement évacué
13 Des processus sont établis en prévision d'alertes à la bombe et de menaces d'extorsion
14 Des processus sont établis en prévision de menaces d'attentat
15 Des processus sont élaborés en prévision des cas où un usager est porté disparu

ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :

16 Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité de la gestion de l'environnement
17 Des indicateurs de rendement sont établis pour la gestion de l'environnement
18 Les processus reliés à la gestion de l'environnement sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité des services rendus
19 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
20 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués
21 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu

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V) Principaux critères utilisés pour la section "Leadership et Partenariat" :

Secteur 1 : Conseil d'Administration
1 L'établissement dispose d'un processus pour définir clairement ses valeurs, sa mission et sa vision
2 Des processus facilitent l'intégration de l'établissement à la communauté
3 Des processus permettent de définir les orientations stratégiques lesquelles sous-tendent l'élaboration du plan stratégique et les buts de l'établissement
4 Un processus est en place pour établir les critères selon lesquels les plans d'action sont élaborés
5 Des processus sont en place pour nommer un directeur général et pour évaluer son rendement
6 Des processus sont en place pour la nomination des médecins en regard des statuts et privilèges relatifs à leurs fonctions cliniques et, s'il y a lieu, en regard de leurs titres et responsabilités liés aux fonctions administratives
7 Un processus est en place pour établir les critères régissant les activités des médecins
8 Des processus sont en place pour permettre aux membres de la direction et au conseil des médecins de conseiller le conseil d'administration ou le propriétaire
9 Des processus sont en place pour offrir des activités de formation aux membres du conseil d'administration ou au propriétaire
10 Le conseil d'administration ou le propriétaire assume la responsabilité ultime de la qualité des soins et des services offerts aux usagers

ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :
11 Des indicateurs de rendement sont établis pour le conseil d'administration

12 Les processus reliés au fonctionnement du conseil d'administration sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité
13 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
14 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués, selon le cas
15 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu

Secteur 2 : Direction
1 Des processus sont en place dans chaque secteur d'activités de l'établissement en vue de l'identification des clients et des fournisseurs
2 Des processus sont en place dans chaque secteur d'activités de l'établissement en vue de déterminer les attentes, les besoins des clients et de les satisfaire
3 Des processus permettent à l'équipe de direction de faire preuve de leadership pour appuyer les activités d'amélioration continue de la qualité
4 L'établissement dispose de processus pour identifier les droits et les responsabilités de l'usager
5 L'établissement dispose de processus pour répondre aux questions d'éthique
6 L'établissement dispose de processus en vue de prévenir et d contrôler la violence et les mauvais traitements à l'égard des usagers, du personnel, des médecins, des bénévoles et des visiteurs
7 Lorsque des membres du personnel et des médecins prennent part à un projet de recherche auquel des usagers ont accepté de participer, ou en facilitant la réalisation, un comité est formé et chargé d'analyser les incidences prévisibles sur le fonctionnement de l'établissement, l'éthique et l'utilisation des ressources
8 Des processus facilitent l'intégration de l'établissement à la communauté
9 Des processus internes et externes sont en place pour l'élaboration du plan stratégique
10 Des processus de mise en œuvre du plan stratégique sont en place
11 Un processus d'élaboration des buts et des objectifs pour chaque secteur d'activités est en place
12 Un processus d'élaboration de politiques pour l'établissement est en place
13 Des processus pour l'affectation des ressources humaines, matérielles et financières sont établis en vue d'assurer la bonne marche financière de l'établissement
14 Des processus sont en place pour le contrôle et la protection des ressources
15 Des processus permettent d'établir la structure organisationnelle pour le personnel, les médecins et les bénévoles
16 Il existe des processus permettant à l'ensemble des intervenants de l'établissement de participer aux activités générales en ce qui a trait à la planification, à la prise de décision et à la résolution de problèmes
17 Des processus veillent à ce que l'établissement se conforme aux lois et aux règlements fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux pertinents
18 Un processus de préparation de projets d'entente avec des établissements d'enseignement est en place
19 Un processus est en place au moyen duquel l'établissement obtient des services par le biais d'une entente ou d'un contrat (applicable pour tout service géré par un fournisseur extérieur)

ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :

20 Des processus sont en place en vue de la coordination des activités d'amélioration continue de la qualité à l'échelle de l'établissement

21 Des processus sont en place afin d'évaluer et d'améliorer la qualité de la direction
22 Des indicateurs de rendement sont établis pour la direction
23 Les processus reliés à la direction sont sélectionnés par ordre de priorité en vue de l'évaluation et de l'amélioration de la qualité
24 Des activités sont entreprises afin d'améliorer les processus sélectionnés
25 Les résultats des activités d'amélioration de la qualité sont communiqués, selon le cas
26 Les améliorations apportées aux processus sélectionnés font l'objet d'un suivi continu

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Annexe C : Les 8 étapes de la procédure d'accréditation des établissements de santé français (source : http://www.anaes.fr/)

1. La procédure d'accréditation est engagée à l'initiative du directeur de l'établissement. Il adresse une demande d'engagement à l'ANAES, accompagnée d'un dossier de présentation de l'établissement décrivant ses activités, son organisation générale et sa stratégie qualité. L'Agence peut ainsi déterminer le déroulement et le planning de la procédure.

2. L'ANAES propose un contrat d'accréditation rappelant les engagements à tenir puis envoie les documents d'analyse nécessaires à la phase d'auto-évaluation.

3. L'établissement effectue son auto-évaluation et en transmet les résultats à l'ANAES.

4. Après réception des résultats de l'auto-évaluation, la visite d'accréditation est effectuée par une équipe d'experts-visiteurs, qui rédige le rapport des experts, lequel s'appuie sur les résultats de l'auto-évaluation.

5. Le rapport des experts est communiqué à l'établissement pour qu'il formule ses observations.

6. Le rapport des experts et les observations de l'établissement au rapport des experts sont communiqués au Collège de l'accréditation de l'ANAES, qui examine le déroulement de la procédure, valide le rapport d'accréditation qui comporte des recommandations, fixe les modalités de suivi et arrête le délai au bout duquel une nouvelle procédure devra être engagée. Les appréciations du Collège de l'Accréditation seront formulées sous une forme graduée pouvant se résumer ainsi :




7. Le rapport d'accréditation est transmis par l'Agence au directeur de l'établissement de santé ainsi qu'au directeur de l'Agence Régionale de l'Hospitalisation compétente.

8. Un compte-rendu de la procédure d'accréditation est transmis par l'ANAES à l'établissement. Il est consultable sur demande par le public et les professionnels de santé intéressés.

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Annexe D : Sites web en Qualité-Santé au Canada et au Québec

Agrément-Normes:

Bureau de Normalisation du Québec

Mouvement québécois de la Qualité
Canadian Standard Association
Conseil Canadien des Normes
Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé

Information Santé:

Gouvernement du Québec
Ministère de la Santé du Québec
Service québécois en santé publique
Santé Canada
CLSC et CHSLD du Québec
Conseil québécois de la recherche sociale (CQRS)
Off. Can. d'Eval. Techno. en Santé
Asso. Hôpitaux du Québec
Régie de l'Assurance maladie du Québec (RAMQ)
Régies régionales de la santé et des services sociaux :
de Québec
de la Mauricie et du Centre-du-Québec
de Montréal-Centre
de l'Outaouais
de la Côte Nord
des Laurentides
de la Montérégie
 

Les associations professionnelles :

 
Biomédical:
Asso. Phy. & Ing. Bio.du Québec (APIBQ)
Asso. Tech. Bio. GBM (ATGBM)
 
Médical:
Collège des médecins du Québec
Fédération des médecins omnipraticiens du Québec
Fédération des médecins résidents du Québec
Fédération des médecins spécialistes du Québec
Ordre des infirmières auxiliairesdu Québec
Ordre des infirmières et infirmiers du Québec
Ordre des pharmaciens du Québec

Ordre prof. des inhalothérapeutes du Québec

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