|
Si vous arrivez directement sur cette page sachez que ce travail est un rapport d'étudiant(e)s et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... You are welcome to use this webpage which presents students' reports, studies or thesies. Nobody is perfect and it is possible to find some mistakes in this document. We apologize if you are shocked or disappointed by some of them and very grateful if you could contact us in order to improve our works. The content of this website is free and you can duplicate it as you want! But please, observe the Internet Exchange Ethic and do not forget to cite this works on yours !.. Thanks and enjoy it... |
Université de Technologie de Compiègne - Compiègne University of Technology
|
||
Planification Stratégique et Amélioration Continue Méthodologie et application à "Quéops" |
||
|
|
|
|
Je remercie les collègues de luniversité et des hôpitaux de Montréal pour la convivialité de leur accueil et les opportunités futures dune coopération franco-québécoise en qualité et santé :
enfin je remercie chaleureusement mon épouse et mes enfants qui ont eu la plus merveilleuse patience et compréhension pour supporter une longue absence.
|
Comme enseignant-chercheur biomédical, jai toujours
été intéressé par les meilleures
techniques et méthodes pour gérer la technologie et
linnovation dans les organisations que ce soit en recherche, en
enseignement supérieur ou dans les hôpitaux.
Cest pourquoi jai entrepris une formation approfondie en
qualité qui comprend six mois de théorie et six mois de
pratique. Cette dernière sest déroulée en
deux étapes, la première à lUniversité
du Wisconsin-Madison où jai pu
découvrir, entre mars et mai 2000, lapplication de la
planification stratégique et de lamélioration
continue dans les secteurs de luniversité, de la
recherche et des hôpitaux . La seconde, entre juin et
août 2000, à lUniversité de Montréal
pour mettre au point une formation franco-québécoise en
qualité pour les gestionnaires hospitaliers, le DESS
Quéops.
Ce rapport présente la seconde partie de mon stage pratique et
les développements professionnels attendus entre les trois
institutions denseignement supérieur partenaires.
Le premier chapitre traite des référentiels
dagrément canadiens et québécois, de leurs
évolutions et de leur application dans les
établissements de santé. Une comparaison
synthétique permet de situer les caractéristiques
principales de quatre référentiels
daccréditation : américain, canadien,
français et québécois. La situation
biomédicale hospitalière au Québec est aussi
abordée dans ses aspects de pratique quotidienne pour les
ingénieurs et techniciens biomédicaux et dans ses
aspects de formations diplômantes accessibles pour eux.
Le second chapitre traite de la mise en uvre dune
démarche damélioration continue pour le groupe en
charge de la formation DESS Quéops. Appliquer
à soi-même ce que lon apprend aux autres,
voilà un défi qui ne manque pas de sel ! La logique de
la planification stratégique et de lamélioration
continue est déclinée et détaillée dans
tous ses processus intermédiaires. Des propositions
méthodologiques sont faites, ce qui permet au groupe
Quéops de disposer dun schéma de
développement clair et robuste pouvant prendre en compte de
nombreux référentiels professionnels
dévaluation, dhabilitation ou de certification ISO
9001. Un outil opérationnel, basé sur un
micro-système dinformation internet est proposé
pour tester en vraie grandeur la validité et lefficience
de la qualité appliquée au projet Quéops.
En conclusion, il apparaît méthodologiquement possible
dintégrer les démarches
damélioration continue et de planification
stratégique en enseignement supérieur et en recherche
scientifique. La faisabilité opérationnelle sera
démontrée à lété 2001, par
les résultats de lapplication au projet
Quéops.
Qualité et Agréments des Etablissements de Santé |
1.1) Présentation de lUniversité de Montréal :
1.1.1) Le site :
Sur les rives du grand fleuve Saint Laurent, la ville de
Montréal (1 million dhabitants, agglomération
denviron 3 millions) est située dans la province du
Québec qui compte 7 millions dhabitants. Cette province
est la deuxième après lOntario (11 millions
dhabitants), et les 13 provinces ou territoires qui constituent
le Canada représentent une population totale de 30 millions
dhabitants répartie inégalement sur un territoire
vaste comme 20 fois la France.
L'Université de Montréal reçoit sa
première charte du Parlement de Québec en 1920,
après avoir été une filiale depuis 1878 de
l'Université Laval de Québec avec quatre
facultés : théologie, droit, médecine et arts.
En 1967, elle devient un établissement à
caractère public dont les buts sont l'enseignement
supérieur et la recherche et qui prévoit la
participation des professeurs, des étudiants et des
diplômés à son administration.
En 1990, l'Université adopte un énoncé de
mission intitulé L'Université de Montréal
vers l'an 2000. Elle y expose son projet de devenir, dans les
prochaines années, une grande université de recherche
nord-américaine.
Après 120 ans d'existence, l'Université de
Montréal compte 13 facultés, plus d'une soixantaine de
départements et deux Écoles affiliées :
l'École Polytechnique et l'École des Hautes
Études Commerciales.
1.1.2) La Faculté de Médecine :
La mission de la Faculté de Médecine est clairement exprimée sur son site web où les thèmes de la qualité et de lamélioration des soins sont explicitement déclarés :
- La Faculté de médecine souscrit à l'énoncé de mission de l'Université de Montréal, institution d'avant-garde, dont la vocation d'enseignement et de service à la société repose sur sa participation active à l'avancement du savoir. Dans le réseau d'écoles, départements, unités de recherche et institutions hospitalo-universitaires qui fait sa spécificité, la Faculté rassemble, coordonne et met en uvre les ressources humaines et techniques qu'exige la réalisation de sa triple mission d'enseignement, de recherche et d'amélioration des soins dans les divers domaines des sciences de la santé. .../... Elle prône l'excellence, l'autonomie, la probité, l'équipe, le souci éthique, le respect d'autrui et l'ouverture à la collaboration dans toutes ses activités. L'objectif ultime visé est le bien-être et l'amélioration de la qualité de vie de la population.
En plus dune douzaine de petits hôpitaux et dinstituts médicaux répartis dans son aire géographique , la Faculté de médecine sappuie sur deux CHU principaux :
- CHUM - Centre hospitalier de l'Université de Montréal formés de 3 établissements :
- Hôtel-Dieu du CHUM : L'Hôtel-Dieu de Montréal (570 lits), premier hôpital de Montréal, fondé en 1642 par Jeanne Mance, a continué à se développer au même rythme que la population qu'il dessert. Il offre aux adultes des soins généraux, spécialisés et ultra-spécialisés tout en maintenant le cap sur la recherche de l'excellence.
Hôpital Notre-Dame du CHUM : Fondé en 1880, l'Hôpital Notre-Dame a toujours connu un essor vigoureux. Dès 1887, il devait acquérir des espaces supplémentaires étant débordé par sa clientèle. Il construisit en 1907 des pavillons pour les patients atteints de maladies contagieuses
Hôpital St-Luc du CHUM : Fondé en 1908, de clinique de quartier qu'il était à ses débuts, ce centre universitaire compte aujourd'hui 807 lits et 60 berceaux.
- CHU Mère-Enfant - Hôpital Sainte-Justine : L'Hôpital Sainte-Justine fut fondé en 1907 et compte aujourdhui 512 lits et 55 berceaux. C'est un centre de référence régional et provincial qui offre aux enfants malades et aux femmes enceintes des soins ultra-spécialisés. Son personnel est composé de plus de 500 médecins spécialistes et d'environ 150 résidents couvrant toutes les spécialités de la pédiatrie médicale et chirurgicale, l'obstétrique et des spécialités de laboratoire.
Il est à noter que les centres hospitaliers dépendants de lUniversité de Montréal ne représentent quune petite partie des établissements de santé existant sur lagglomération de Montréal puisque dautres universités coexistent (MacGill, Concordia, Laval, Québec...) et que le système de soins sappuie également sur les CSLC (Centres Locaux de Services Communautaires) et CHSLD (Centres dHébergement et de Soins de Longue Durée) sous la tutelle de la Régie Régionale de la Santé et des Services Sociaux .
1.1.3) Département Administration de la Santé (DASUM) :
La Faculté de médecine comprend 18
Départements dont celui dAdministration de la
Santé (DASUM) qui a pour objectif d'être un centre
interdisciplinaire d'excellence dans les domaines de la formation des
gestionnaires de la santé, de la recherche sur la santé
des populations, sur le système de santé et ses
organisations et enfin de l'animation critique du secteur de la
gestion des services de santé.
Le DASUM a pour mission, d'une part de former des gestionnaires
compétents, soucieux de faire contribuer de la façon la
plus efficiente possible leur organisation à la promotion et
à l'amélioration de la santé et du
bien-être des individus et des populations et de former des
analystes, conseillers, agents de recherche, capables de contribuer
à une meilleure compréhension du fonctionnement et de
la performance des organisations et du système de santé
ainsi qu'au développement d'interventions efficientes.
Le DASUM a d'autre part pour mission de produire et de diffuser des
connaissances dans ses domaines d'intervention. Il déploie ses
activités auprès des gestionnaires de la santé
du Québec, des gestionnaires francophones de la santé
du reste du Canada ainsi qu'auprès de ceux des autres pays
avec lesquels il entretient des relations de coopération, en
particulier l'Afrique francophone, l'Amérique latine et
l'Europe.
Cest dans le cadre du DASUM et avec la coopération de
ses enseignants et chercheurs que lUniversité de
Montréal développe le programme de formation en
Qualité et Santé franco-québécois
DESS
Quéops .
1.2) Les référentiels dagrément des
établissements de santé :
Au Québec, deux référentiels
dagrément (appellation canadienne et
québécoise de laccréditation) coexistent :
le premier et le plus ancien est celui du Conseil Canadien
dAgrément ; le second, surtout conçu au
départ pour les centres locaux de santé communautaire
provient du Conseil Québécois
dAgrément.
1.2.1) Référentiel du Conseil Canadien
dAgrément :
1.2.1.1) Le Conseil Canadien dAgrément :
Le Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé (CCASS) est un organisme à but non lucratif et indépendant des instances gouvernementales. Il se consacre à l'amélioration continue de la qualité des soins et des services de santé offerts aux Canadiens. Depuis ses débuts en 1958, le CCASS s'emploie à élaborer des programmes d'agrément permettant d'évaluer de façon efficace le rendement des organismes de santé sur une base continue. Plus de 1500 organismes de santé canadiens ont participé volontairement au programme dagrément du CCASS qui offre une panoplie de référentiels pour les soins de courte durée, les hébergements et soins de longue durée, les soins de santé mentale, la réadaptation, les centres de santé communautaire, les organismes régionaux de santé, les centres anticancéreux et enfin les soins à domicile (voir Annexe A). L'agrément est un processus d'évaluation par les pairs et d'auto-évaluation qui met l'accent sur les façons d'améliorer continuellement les soins de santé et leurs modes de prestation.
1.2.1.2) Le processus dAgrément :
En ce moment, les établissements de santé utilisent le programme d'agrément centré sur le client Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée-Une approche centrée sur le client. Mis en vigueur en 1995, ce programme est construit sur les cinq principes suivants : l'approche client, le leadership, le travail d'équipe, l'amélioration de la qualité et la gestion des processus et des résultats. Ces principes visent la promotion dune méthode de travail déquipe intégrée pour la prestation des soins et des services, ainsi que de lamélioration de la qualité.
- Le référentiel insiste sur les points suivants :
- lusager et sa famille tout au long des soins et des services
- les rôles, responsabilités et compétences des professionnels et du personnel de soutien comme prestataires de soins et de services, et comme membres déquipes
- linfrastructure et les services de soutien qui facilitent la prestation des soins et des services
- lamélioration de la qualité des soins et des services
Les établissements sont encouragés à se servir des normes dagrément en permanence comme outil dévaluation du rendement et damélioration des activités de façon ponctuelle ou continue.La demande dagrément est volontaire pour les établissements de santé, excepté pour les CHU qui y sont soumis pour leur reconnaissance détablissement de qualité suffisante pour y effectuer des recherches. Pour ces derniers lagrément est donc vital pour maintenir leur statut et les financements institutionnels pour la recherche.
Avant la visite, létablissement demandeur reçoit le document de normalisation, le profil détablissement et le formulaire de planification de la visite à retourner avant celle-ci. Létablissement est invité à commencer son auto-évaluation dès quil reçoit le document et à la terminer pour la visite.
Les visites dagrément effectuées tous les 3 ans offrent aux établissements loccasion de valider ou de progresser dans leurs processus de fonctionnement grâce à la consultation de pairs extérieurs. À l'heure actuelle, le Conseil compte environ 300 visiteurs qui sont des professionnels provenant de tout le Canada, ils occupent des postes de haute direction (médecins, personnels infirmier, administrateurs et professionnels du milieu de la santé communautaire) et travaillent dans un organisme de santé similaire à celui qu'ils visitent. Le Conseil a également prévu des mécanismes qui lui permettent de procéder à l'examen des titres des visiteurs ainsi qu'à leur formation et à l'évaluation de leurs performances et aptitudes sur une base continue.
Au cours de la visite, léquipe de visiteurs (2 à 3) rencontre plusieurs groupes de personnes représentant divers secteurs de l'organisme de santé afin de discuter des processus de prestation de soins et de services, de même que des projets d'amélioration de la qualité qui s'y rapportent. L'équipe de visiteurs rencontre les membres du conseil d'administration, de l'équipe de direction, des équipes de soins et de services ainsi que de soutien, telles que celles de la gestion des ressources humaines, de l'environnement et de l'information. Par dessus tout, les visiteurs rencontrent les clients, usagers ou résidents ainsi que des membres de leur entourage. On demande à ces derniers leur point de vue sur les soins et services reçus, leurs impressions concernant la qualité des soins et des services ainsi que leur niveau de compréhension du rôle qu'ils jouent dans le processus de soin et de traitement.
De plus, les visiteurs effectuent une revue de la documentation (p. ex. des politiques et procédures, des procès-verbaux, des plans d'intervention, des dossiers des usagers) et visitent certains secteurs d'activités clés, notamment des unités de soins, pour appuyer leurs observations.
1.2.1.3) Norme à lintention des établissements de soins de courte durée [CCASS, 1995] :
- Cette norme est le référentiel dagrément pour les hôpitaux généraux et certains hôpitaux spécialisés : institut de cardiologie, hôpital de maternité, institut neurologique, hôpital orthopédique et institut pédiatrique. Elle date de 1995 et utilise une approche centrée sur le client. Une nouvelle version du référentiel est en préparation (projet MIRE) pour une exploitation vers 2000/2001.
La norme exige un certain nombre de documents préliminaires à la visite dagrément :
- 1) le suivi donné aux recommandations éventuelles émises antérieurement
2) les énoncés portant sur la mission, la vision et les valeurs de létablissement
3) le plan stratégique
4) les buts et objectifs
5) lorganigramme dans lequel les noms des titulaires des postes est inscrit
6) les règlements internes de létablissement et du conseil des médecins
7) le rapport annuel
8) le plan dorganisation physique de létablissement
9) le plan, les initiatives et les rapports concernant lamélioration de la qualité
Les normes pour lagrément sont donc logiquement réparties en 5 grandes sections :
Pour chacun des critères dévaluation une échelle de conformité sur 4 niveaux est utilisée :
Le niveau de maîtrise des processus sert également à lévaluation :
Les principaux critères des normes servant de support à lévaluation pour lagrément sont indiqués en Annexe B. Pour les 9 regroupements dusagers (Chirurgie, Médecine, Obstétrique et Périnatalité, Oncologie, Santé mentale, Soins ambulatoires, Soins de longue durée et gériatrie de courte duré, Soins spécialisés, Urgence), la norme utilise une méthodologie assez répétitive et systématique dans laquelle sont analysés les points suivants :
Pour les autres sections,Gestion de lInformation, Gestion des Ressources Humaines, Gestion de lEnvironnement et Leadership et Partenariat, le référentiel prévoit des critères spécifiques orientés sur lexistence et la maîtrise des processus et systématiquement des critères génériques sur lamélioration continue de la qualité comme :
NB : Les processus associés à la maîtrise des technologies biomédicales sont inclus dans la section Gestion de lEnvironnement
Laspect le plus étonnant des normes (pour un
Français...) est dans la section Leadership et
Partenariat où à la fois le conseil
dadministration et la direction sont évalués
sur leurs maîtrise et performance quant au processus de
décision. Linfluence de la culture américaine
de la qualité totale est très forte car il est
clairement demandé au conseil dadministration de
déclarer les valeurs, mission et vision de
létablissement dans un cycle de planification
stratégique et damélioration continue de la
qualité.
Cest exactement le même schéma que jai
personnellement pu découvrir à Madison (Wisconsin),
utilisé à la fois pour lhôpital,
luniversité ou tout autre secteur
dactivités (voir
le rapport correspondant : Strategic Planning & Continuous
Improvement in Higher Education, Research & Hospitals
"Experiences at UW-Madison and Transfer to the French
Context" ).
1.2.1.4) Projet MIRE (Mesures Implantées pour le Renouveau de l'Evaluation) :
En 1996, lorsque le CCASS a demandé à ses clients et à ses partenaires leurs commentaires quant au programme centré sur le client, ils ont approuvé les principes sous-tendant le programme. Toutefois, ils ont aussi exprimé leur désir d'améliorer le processus d'évaluation. C'est pourquoi, le CCASS est en train d'élaborer un nouveau programme d'agrément pour 2000/2001, le Projet MIRE, avec les objectifs suivants :
- Intégrer au processus d'agrément des indicateurs de rendement standard qui serviront d'outils aidant l'organisme en matière d'amélioration continue de la qualité.
- Élaborer un système coordonné d'évaluation qui portera sur les risques, les dimensions de la qualité et l'amélioration de la qualité au sein de l'organisme.
- Élaborer un programme permettant aux organismes d'évaluer la qualité de façon continue.
- Élaborer un programme qui fait la promotion dune approche fondée sur la santé de la population qui permet lintégration de la prestation des soins et des services.
- Établir un répertoire dexemples de bonnes pratiques pour les organismes agréés.
1.2.2) Référentiel du Conseil Québécois dAgrément :
1.2.2.1) Le Conseil Québécois dAgrément [CQA, 1999a] :
Le Conseil Québécois dAgrément détablissements de santé et de services sociaux a été créé en 1995 à linstigation de la Fédération des CLSC du Québec qui souhaitait un système dagrément dans le but de soutenir lamélioration des services et de la gestion de ses établissements.
Dans la foulée dun processus de profonde transformation du système de production de services amorcé depuis quelques années par le Ministère de la Santé et des Services Sociaux, celui-ci annonce son intention de créer une instance dagrément pour son réseau détablissements. Naturellement, le Conseil Québécois dAgrément voit son mandat élargi à lensemble des établissements du réseau de la santé et des services sociaux, quelle que soit la nature de leurs mission et services, toujours sur une base volontaire.
Sa charte lui demande de faire la promotion du système dagrément des établissements et dassurer la formation des utilisateurs du système, de recruter, former et superviser les évaluateurs, de procéder à lagrément formel des établissements, danalyser les résultats obtenus par les établissements et de publier les principaux constats, de réviser et de faire progresser le système dagrément.
1.2.2.2) Le système dagrément
québécois [CQA, 1999b, 1999c] :
- Le système dagrément québécois sappuie sur 5 principes :
- 1) Les organisations sont responsables de la qualité de leur fonctionnement et des services offerts
2) La qualité résulte dune quête incessante
3) Lévaluation se révèle un instrument indispensable à lamélioration de la qualité
4) La poursuite de la qualité requiert lengagement de toutes les personnes impliquées dans lorganisation
5) Lorganisation responsable doit rendre compte de son fonctionnement et de ses services
Enfin, les deux objectifs affichés du système dagrément sont les suivants :
Le cadre normatif constitue le cur du système
dagrément. Il est conçu pour évaluer
(et auto-évaluer) six objets de lorganisation suivant
des critères spécifiques et des normes
associées aux processus de gestion des objets, aux
résultats et aux plans damélioration :
Normes reliées aux résultats : des indicateurs spécifiques sont utilisés de façon à rendre compte de lévolution des résultats de létablissement dans le temps et à comparer ces résultats avec ceux dautres établissements
Normes reliées à la capacité damélioration : lauto-évaluation associée à lagrément permet à létablissement de diagnostiquer ses forces et ses faiblesses à laide des normes reliées aux processus de gestion et aux résultats. A la suite de quoi, létablissement est invité à dégager des pistes damélioration de la qualité et à tracer son plan daction.
Il est remarquable de constater que le
référentiel dagrément
québécois contient lensemble des
références réglementaires et
législatives auxquelles doivent répondre les
établissements. Ceci permet un travail plus efficace des
visiteurs ainsi quune meilleure préparation à
lauto-évaluation pour lorganisme.
En conclusion, les deux référentiels
dagrément coexistent actuellement au Québec et
convergeront certainement dans lavenir vers une plate-forme
dévaluation générique et appliquable
indifféremment à tout type
détablissement de soins ou de services sociaux. Les
concepts de qualité totale, de planification
stratégique et damélioration continue de la
qualité sont intégrés dans les deux approches
qui se différencient plus sur la forme que sur le fond.
Aujourdhui et à ma connaissance, la situation est
à lemploi de lagrément canadien pour les
CHU et les grands centres hospitaliers, alors que
lagrément québécois est plus
utilisé pour les hôpitaux, CLSC et CHSLD. Des
interactions politiques pourraient favoriser dans lavenir
soit lemploi du référentiel
fédéral canadien, soit celui provincial
québécois.
1.2.3) Référentiels comparés nord-américains et français :
1.2.3.1) Laccréditation française des établissements de santé :
- Lordonnance du gouvernement français du 24 avril 1996 impose à lensemble des 4000 établissements de santé, publics ou privés, dêtre accrédités dans un délai de 5 ans, cest à dire avant avril 2001. L'accréditation est une procédure obligatoire d'évaluation externe à un établissement de santé, effectuée par des professionnels indépendants de l'établissement et de ses organismes de tutelle, évaluant l'ensemble de son fonctionnement et de ses pratiques. Elle vise à assurer la sécurité et la qualité des soins donnés au malade et à promouvoir une politique de développement continu de la qualité au sein des établissements de santé.
Le manuel français daccréditation a été mis au point par lAgence Nationale d'Accréditation et d'Évaluation en Santé (ANAES) après un large tour dhorizon des différents systèmes existants dans le monde, entre autres ceux américains et canadiens, et une grande concertation avec les professionnels de la santé. Ceci explique la publication tardive en 1999 du référentiel auquel doivent se soumettre les établissements de santé avant avril 2001, mais augure dun consensus suffisant pour une large application de laccréditation.
L'accréditation française a six objectifs principaux :
- - l'appréciation de la qualité et de la sécurité des soins
- l'appréciation de la capacité de l'établissement à améliorer de façon continue la qualité des soins et la prise en charge globale du patient
- la formulation de recommandations explicites
- l'implication des professionnels à tous les stades de la démarche de qualité
- la reconnaissance externe de la qualité des soins dans les établissements de santé
- l'amélioration continue de la confiance du public- Le manuel d'accréditation comporte d'une part une explication relative aux principes et aux différentes étapes de la procédure, et d'autre part un ensemble de 10 référentiels qui se déclinent en références et critères et couvrent l'ensemble des activités des établissements de santé qui participent directement ou indirectement à la prise en charge du patient [ANAES, 1999]. Les 10 référentiels sont les suivants :
- I. Le patient et sa prise en charge
1. Droits et information du patient
2. Dossier du patient
3. Organisation de la prise en charge du patient
II. Management et gestion au service du patient
4. Management de l'établissement et des secteurs d'activité
5. Gestion des ressources humaines
6. Gestion des fonctions logistiques
7. Gestion du système d'information
III. Qualité et prévention
8. Gestion de la qualité et prévention des risques
9. Vigilances sanitaires et sécurité transfusionnelle
10. Surveillance, prévention et contrôle du risque infectieux
Fig 03 : Tableau des appréciations du référentiel français daccréditation
1.2.3.2) Comparatif synthétique de quatre
référentiels daccréditation :
La Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) édite le référentiel daccréditation américain , qui est une démarche volontaire et lun des premiers à avoir existé dans le monde. Il est basé sur la philosophie de la qualité totale, de la planification stratégique et lamélioration continue des processus.
Avec la connaissance des quatre référentiels, américain, canadien, québécois et français, il est possible de dresser un tableau comparatif synthétique des principaux items abordés par chacun deux et de discerner leurs similitudes et différences :
- Similitudes :
- Dune manière commune, lapproche centrée sur le client-patient-usager est générale avec un affichage plus clair pour les USA et le Canada quant à la réelle prise en compte des besoins par et pour les bénéficiaires et leurs familles.
La sécurité et la prévention est mise en avant, que ce soit au niveau des locaux, des équipements et de linstrumentation ou des infections. La France se distingue par un item spécifique sur la sécurité transfusionnelle expliquable par le traumatisme du sang contaminé.
Toutes les démarches sont basées sur les concepts de la qualité totale et de lamélioration continue avec encore une fois des exigences plus explicites des référentiels américain et canadien quant aux mission, vision, valeurs et processus de planification stratégique de létablissement.- Différences :
- A part le coté strictement obligatoire du seul référentiel français, les plus grandes différences se situent au niveau de lévaluation des processus de décision et de direction. Seuls les référentiels anglo-saxons insistent explicitement sur lévaluation des structures de décision au plus haut niveau, soit le conseil dadministration et la direction elle-même, en y ajoutant médecins et infirmières pour les américains. Les référentiels québécois et français nabordent le sujet quen filigrane sans réclamer des processus explicites damélioration continue et des indicateurs de performance. Il est clair à ce niveau que transparaissent les différences culturelles inhérentes aux nations constituées.
- Il est possible que dans lavenir les référentiels francophones évoluent vers une prise en considération plus importante de lévaluation de ces niveaux majeurs de décision en terme de stratégie et de politique doù découlent la plus grande partie des résultats de performance. Pour cela lesprit de la culture qualité doit dabord imprégner tous les niveaux de lorganisation et il est nécessaire que tous les acteurs se considèrent comme des partenaires pour un même objectif, se respectent, sépaulent pour saméliorer et quils y trouvent un moteur pour leur valorisation professionnelle et sociale.
1.3) Les expériences Qualité à
lhôpital :
Les expériences qualité dans les hôpitaux de
Montréal ne sont pas analysées de manière
exhaustive, mais seulement à la lumière des visites
réalisées à lhôpital universitaire
MacGill et au CHUM (Centre Hospitalier Universitaire de
Montréal), ainsi quà partir de quelques
entretiens avec des personnes en charge de la qualité dans de
plus petits centres hospitaliers.
1.3.1) Qualité et Agrément :
Lagrément est obligatoire pour quun centre
hospitalier universitaire reçoive lhabilitation à
faire de la recherche, retrouvant en cela la valeur originelle
souhaitée par les chirurgiens américains qui ont
créé les premiers le concept de
laccréditation au début du siècle : la
recherche, lavancement des connaissances et lenseignement
de haut niveau réclament des conditions minimales
dexercice et denvironnement.
Au centre hospitalier universitaire MacGill, il existe une
équipe de gestion de la qualité pour animer et piloter
la démarche. La philosophie suivie nest pas quune
simple observance des exigences de lagrément (assurance
qualité), mais une volonté de démarche continue
danalyse des problèmes et de leur résolution
(amélioration continue de la qualité) dans
lobjectif de conserver lagrément. Les
méthodes employées pour parvenir à ce
résultat sont simples :
Les outils de la qualité utilisés sont basiques et
efficaces :
Estelle Toussaint, élève directeur dhôpital
en stage dans léquipe qualité du CHU MacGill,
rapporte très bien les changements apportés par
lévolution de lagrément, passant dun
concept dassurance qualité avant 1995 à celui
damélioration continue de la qualité depuis cette
date [Toussaint, 2000] :
La qualité est devenue un impératif permanent, qui doit faire lobjet defforts continus de la part de tous. Elle nest plus considérée comme un mécanisme à part, qui se superpose aux autres tâches quotidiennes déjà fort nombreuses, mais comme une approche inhérente à toute activité et indissociable de lagrément....
Limpact sur les méthodes de travail varie suivant les professions : les infirmières nont ressenti que peu de changement dans leurs méthodes dans la mesure où elles travaillent déjà largement en interdisciplinarité...
Léquipe de direction de gestion de la qualité ne se contente plus de produire de linformation, elle lanalyse, étudie les problématiques suscitées par des résultats et cherche à aboutir à des recommandations opérationnelles, prenant en cela des responsabilités de plus en plus stratégiques...
Les médecins semble être la profession la plus touchée car même sils ont toujours connu et participé à des démarches qualité, cest essentiellement dans un contexte professionnel avec le contrôle de la qualité de leurs actes individuels par le Collège des Médecins. Or ce système dévaluation est en parallèle avec celui de lagrément, qui leur demande dintégrer leur démarche professionnelle et son évaluation comme partie dun tout concourant à la délivrance dune prestation de qualité aux patients. Cette évolution se réalise peu à peu dans les hôpitaux où lon observe de plus en plus de travail en équipes interdisciplinaires et des relations de confiance sétablissent là où auparavant il ny avait quindifférence ou méfiance entre les acteurs.
Les points clefs de réussite sont encore et toujours
lengagement de la direction pour ériger la
qualité en priorité stratégique, la
capacité à bien communiquer pour susciter et maintenir
les motivations de lensemble du personnel à tous les
niveaux et enfin la mise en uvre dun excellent
système dinformation accessible au plus grand nombre
afin daugmenter la transparence des actions engagées et
limplication de tous les acteurs.
1.3.2) Qualité et Biomédical :
1.3.2.1) Organisation dun Service Biomédical
:
Des visites dans les services biomédicaux de quelques centres
hospitaliers universitaires ont montré le vécu
réel des ingénieurs et techniciens biomédicaux,
dans un contexte dhôpital agréé. Une
première impression est quil ny a vraiment pas de
différences importantes avec ce qui peut être
observé en France.
Pour le CHUM, qui représente environ 1000 lits, le nombre
dingénieurs biomédicaux est de 5 répartis
sur 3 établissements et celui des techniciens
biomédicaux de 21. Le Service Physique et Génie
Biomédical compte au total 46 personnes et regroupe,
à la différence de la situation française, les
physiciens dhôpitaux qui soccupent de la
radiologie, de la médecine nucléaire et des
réseaux pacs.
Lorganigramme est le suivant :
1.3.2.2) Limpact qualité au service
biomédical :
En terme dimpact de lagrément sur
lorganisation opérationnelle du service
biomédical, rien de particulier ne peut être
observé. Les maintenances sont plutôt curatives, avec
des techniciens qui se plaignent du manque de temps pour assumer
leurs tâches quotidiennes. Les contrôles qualité
sont assez systématiquement intégrés aux
opérations de maintenances préventives, sans toutefois
suivre des procédures systématisées dans leurs
formes et archivages. La GMAO est bien sûr un outil important
utilisé par le service biomédical, et là encore
avec des fonctionnalités assez identiques à celles
existantes dans les logiciels disponibles sur le territoire
français.
Lapproche ISO 9000 est vue comme une possibilité
intéressante par les acteurs du service biomédical qui
y trouveraient une possibilité de systématiser leurs
activités dans un cadre professionnel clarifié et une
organisation dépouillée des lourdeurs des non-dits.
Cela pourrait représenter une évolution pour sortir des
urgences techniques permanentes assez mal vécues par les
techniciens biomédicaux et pour prouver au sein de
lhôpital le professionnalisme et limportance
stratégique de léquipe biomédicale.
1.3.2.3) Associations professionnelles biomédicales
:
Il existe deux associations professionnelles biomédicales
dimportance au Québec :
Association des Physiciens et Ingénieurs Biomédicaux du Québec (APIBQ) : Fondée en 1971, l'Association des Physiciens et Ingénieurs Biomédicaux du Québec (APIBQ) est une association professionnelle qui regroupe les ingénieurs, physiciens et professionnels biomédicaux oeuvrant dans le réseau de la santé du Québec. L'APIBQ a comme mission de contribuer à l'utilisation optimale, sécuritaire et efficace de la technologie médicale pour assurer la protection et la sécurité du bénéficiaire et du personnel du réseau de la santé. Elle compte environ 80 membres actifs et édite périodiquement un journal qui sappelle le Moniteur.
Association des Techniciens en Génie Biomédical (ATGBM) : Créée en 1987, lATGBM compte environ 300 membres actifs et sest donnée plusieurs priorités :
- Briser l'isolement : en permettant une communication accrue entre techniciens, il sera plus facile d'augmenter l'efficacité et le professionnalisme de ceux-ci.
- Entamer le dialogue : en représentant l'opinion des techniciens auprès des organismes publics ou privés dans le but de promouvoir la cause biomédicale.
- Promouvoir la formation : en contribuant à l'élaboration de programmes de formation continue dans le but de conserver et d'améliorer la qualité des interventions faites par les techniciens en génie biomédical.
- Travailler à la reconnaissance professionnelle : en contribuant à l'élaboration d'un programme de formation post-collégiale qui permettra d'officialiser le titre de technicien en génie biomédical et en mettant au point des procédures pour reconnaître les formations déjà acquises dans le domaine du génie biomédical.
- Devenir une référence : en travaillant conjointement avec tous les intervenants du milieu biomédical sur toute demande qui pourrait améliorer la qualité des actes posés et en faisant valoir la spécificité du travail de technicien en génie biomédical au Québec.
1.3.2.4) Formations biomédicales au Québec
:
Il est surprenant de constater que si les ingénieurs ont
bénéficié depuis de longues années
dune formation spécifique via une Maîtrise
Professionnelle en Génie Clinique organisée
par lInstitut
de Génie Biomédical (IGB) de
lUniversité de Montréal, les techniciens quant
à eux nont jamais rien eu de tel jusquà la
création toute récente dun Certificat
en Technologies Biomédicales-Instrumentation
Electronique sur linitiative de lATGBM.
Jusquà présent, les techniciens
biomédicaux hospitaliers ont une base en électronique
et se forment à la spécificité de leur
profession sur le terrain, avec laide éventuelle des
ingénieurs et des collègues du service.
Il est tout aussi surprenant de constater que les programmes des deux
cycles denseignement majeurs en génie clinique (
équivalent du génie biomédical hospitalier en
France) naffichent explicitement aucun cours en qualité.
Ils restent centrés sur les aspects physiologiques et
instrumentaux sans investir sur les techniques dorganisation et
de management des services qui sont pourtant une composante
professionnelle essentielle.
La Maîtrise est de 45 crédits, soit 675 heures, sur 2
ans, avec un nombre annuel assez faible détudiants
denviron 4 à 6. Le Certificat est de 30 crédits,
soit 450 heures, répartis sur 3 ans. Cette dernière
formation vient juste de débuter avec plus dune dizaine
de candidats qui doivent la suivre en plus et en parallèle
à leur activité professionnelle. Cette
difficulté peut faire craindre un taux dabandon assez
important, surtout que la valorisation professionnelle des
techniciens après lobtention du Certificat nest
pas entièrement éclaircie.
La situation de lenseignement biomédical hospitalier au
Québec est donc sensiblement différente avec celle qui
existe en France :
Pour les ingénieurs, elle reste confidentielle,
bien que rapporté à la population le nombre annuel de
maîtrises en Génie Clinique (Å 5 pour 7 M
dhabitants ) est équivalent à celui estimé
des ingénieurs biomédicaux hospitaliers en France (Å 40
pour 60 M dhabitants). Ce faible nombre empêche toutefois
lUniversité de Montréal de sinvestir
davantage en Génie Clinique, pour conserver la priorité
au Génie Biomédical dont les débouchés
dans le secteur industriel et économique sont plus importants,
avec aussi plus dopportunités pour y développer
des recherches de haut niveau.
Pour les techniciens, la situation est encore plus délicate
car, daprès ce qui ma été
rapporté, les possibilités offertes via la formation
continue ne sont pas aussi avantageuses quen France. Les
candidats doivent payer eux-mêmes linscription à
lUniversité et prendre sur leur temps de travail. Les
cours sont donc conçus en conséquence et se
déroulent fréquemment le soir. La difficulté est
très importante pour les candidats habitant hors de
Montréal. Le fait quaucune formation reconnue nait
existé jusquà présent a
entraîné beaucoup dinertie dans
lévolution professionnelle des techniciens avec
certainement un impact dans celle des services biomédicaux
hospitaliers en général.
Dans ce sens, larrivée de étudiants
biomédicaux hospitaliers français, de niveau
ingénieurs ou techniciens, serait fortement
appréciée pour aider la communauté
biomédicale québécoise à répondre
aux défis de son avenir.
1.3.2.5) Un projet franco-québécois en
biomédical ? :
Des rapprochements peuvent clairement senvisager entre les
associations professionnelles françaises et
québécoises autour dun projet commun visant la
maîtrise des technologies biomédicales pour assurer la
meilleure sécurité aux patients. Ce projet
franco-québécois, sil existait, permettrait un
enrichissement mutuel des deux communautés professionnelles
pour contribuer à lamélioration de la
qualité des soins apportés aux patients.
Lutilisation des nouvelles technologies de linformation
et de la communication serait idéale pour rompre les distances
intra et inter-nationales afin de réagir plus vite, mais aussi
de capitaliser, sur les problématiques associées aux
technologies biomédicales et à la qualité des
services rendus. Le développement de lenseignement
à distance et des nouvelles universités
virtuelles sont aussi des facteurs positifs pour quun tel
projet intègre dès sa conception
lamélioration continue des savoirs et savoir-faire au
sein de la profession, en partenariat avec des
universités.
Il est tout à fait imaginable que ce réseau
professionnel, avec son véritable portail informatique sur
Internet, puisse servir de point focal accessible à
dautres acteurs biomédicaux francophones du monde entier
et ainsi devenir lembryon dun futur centre international
de ressources professionnelles.
Après contact avec les présidents des associations
concernées, il apparaît un a priori assez favorable
à une telle initiative qui pourrait éventuellement
être aidée par des financements de coopération
franco-québécoise.
Amélioration Continue appliquée à "Quéops" |
2.1) Planification stratégique
2.1.1) Définitions produit et groupe
Quéops :
La nécessité de former les personnes en charge des
démarches daccréditation au sein des
établissements de santé français est induite par
lobligation de satisfaire aux exigences du manuel
daccréditation avant avril 2001, comme le stipule
lordonnance davril 1996 . Le chapitre
précédent a clairement montré que le
référentiel français prend sa source dans les
modèles nord-américains, et comporte donc la
philosophie et les concepts de la qualité totale,
dauto-évaluation et damélioration continue
de la qualité centrée sur le service rendu au
patient.
Un grand nombre de gestionnaires et dacteurs hospitaliers ont
donc besoin dêtre formés assez rapidement aux
concepts, outils et méthodes de la qualité
adaptés à leur contexte professionnel afin quils
puissent être en mesure dorganiser lobtention de
laccréditation et surtout les processus permanents
damélioration continue de la qualité pour son
maintien. Cest pour cela que trois institutions
denseignement supérieur se sont regroupées pour
proposer le produit de formation DESS
Quéops (Diplôme dEtudes
Supérieures Spécialisées Qualité,
Evaluation, Organisation et Performance dans les établissement
de Santé).
Dans ce chapitre, il nest pas question de détailler le
contenu du produit DESS Quéops mais de profiter de
sa naissance pour élaborer un modèle de conception et
de suivi qui sappuie sur les concepts mêmes quil
ambitionne de diffuser. Utiliser une démarche qualité
pour une formation en qualité, quoi de plus normal ? Les
avantages dun tel processus sont en plus de la
crédibilité vis à vis des étudiants et
des établissements de santé, la possibilité de
maîtriser lorganisation pour laméliorer
continûment et atteindre en peu de temps un rayonnement
important.
Ainsi la valorisation peut être multiple et les gains
partagés entre tous :
- 1 la maîtrise des concepts qualité et évaluation dans les systèmes de santé
- 1. comprendre les concepts reliés à la qualité, lévaluation et laccréditation
- 2. comprendre les enjeux complexes des systèmes de santé et les relations entre les acteurs de ces systèmes
- 3. maîtriser les outils, les méthodes et le cadre juridique appropriés à lévaluation de la qualité dans un environnement en transformation et évolution constantes
4. avoir une vision élargie des diverses organisations québécoises, françaises, hospitalières et industrielles
5. développer un sens critique face aux démarches qualité/accréditation sur la base de lapproche comparée des pratiques des hôpitaux québécois et français, ainsi que des entreprises
6. mettre en uvre et piloter des programmes qualité en intégrant lapproche usagers ou clientèle
La formation DESS Quéops est un produit pédagogique qui doit satisfaire un besoin exprimé par les établissements de santé et réalisée par un groupement de trois institutions denseignement supérieur. Dans cet esprit, il est clairement défini :
Dorénavant, et pour tout la suite de létude, ces deux notions seront utilisées en référence exclusive à ces définitions.
2.1.2) Planification stratégique du groupe
Quéops et positionnement
client-fournisseur :
Les relations client-fournisseur doivent être
éclaircies afin de bien positionner lensemble des
activités du groupe Quéops qui
mèneront à la satisfaction globale des partenaires.
Dans le cadre dun séjour nord-américain et de
lexpérience acquise à lUniversité du
Wisconsin-Madison, jai proposé un modèle
de planification stratégique applicable de
manière générique à tout hôpital
souhaitant obtenir laccréditation . Ce modèle
simple présente lavantage dêtre un point de
départ assez réaliste, crédible et robuste,
à tous les développements qui peuvent y être
associés (Fig 06).
Il présente bien la problématique et les besoins du
client-institution hospitalière du groupe
Quéops qui nest alors quun
fournisseur de services pédagogiques
associé à un schéma stratégique plus
vaste du centre hospitalier pour réaliser sa mission
ultime.
Pour que son ou ses produits et services soient appréciés par ses clients, le groupe Quéops doit répondre à leurs attentes directes, voire également anticiper sur leurs demandes non exprimées. Dans ce contexte, les prestations de service rendues par le groupe Quéops se positionnent en symbiose avec le schéma de planification stratégique de lhôpital (Fig 07) :
Fig 07 : Symbiose des planifications stratégiques Client-Fournisseur pour le groupe Quéops
Pour le client-hôpital, le produit de formation DESS
Quéops, proposé par le groupe
Quéops, nest quune action sur environ
1 an planifiée dans le cadre de lobtention
dobjectifs plus globaux et à plus long terme. Il est par
exemple facile dimaginer que des plans de formation sur 3 ans
envisagent de former un certain nombre dacteurs hospitaliers
afin de constituer une masse critique suffisante de savoirs et
savoir-faire en qualité. Lindicateur de réussite
de cet objectif à moyen terme pour lhôpital
pourrait alors être simplement latteinte du nombre
prévu de personnel formé à un certain niveau
dans le laps de temps donné. Pour le fournisseur de formation
quest le groupe Quéops, sa mission
démarre à partir de lidentification du besoin
exprimé par son client dans le cadre de son action
programmée sur 1 an.
En généralisant à lensemble des
activités socio-économiques, la figure 07 montre
clairement que toutes les organisations sont en fait
imbriquées les unes aux autres, comme des poupées
russes, voire de manière fractale, ce qui rend complexe leur
management. Lavantage du modèle proposé ici, est
de visualiser clairement les étapes de ce processus complexe
interdépendant, qui dans la réalité quotidienne
de beaucoup dorganisations nest pas perçu. Dans ce
cas, seuls apparaissent les défauts, les rebuts, les
dysfonctionnements qui sont autant de signes évocateurs de
processus non-maîtrisés car non-conceptualisés,
mais qui pourtant existent bien !
Les experts qualité japonais trouvent normal de passer 60%
à 80% du temps à planifier une démarche
qualité (Plan), le reste du temps étant consacré
à la réaliser (Do), à mesurer les
résultats (Check) et à agir pour améliorer
(Act). La détermination détaillée, la
planification du déroulement, du suivi et de la mesure de tous
les processus intervenant dans la démarche globale de
planification stratégique est donc fondamentale pour disposer
dune organisation visant lexcellence.
2.1.3) Développement du modèle de planification
stratégique pour le groupe Quéops :
2.1.3.1) La carte routière de la
planification stratégique :
Le cycle de planification stratégique comporte plusieurs
éléments (mission, vision, priorités...) qui
peuvent être considérés comme autant
détapes chronologiquement et fonctionnellement
liées les unes aux autres. Une analyse détaillée
permet didentifier lensemble des processus intervenant
dans la réalisation du cyle complet de lactivité
de service du groupe Quéops et pouvant servir de
véritable carte routière de sa
planification stratégique (Fig 08) :
Les processus peuvent être définis comme des
éléments indépendants, mais
interconnectés les uns aux autres par leurs entrées et
sorties respectives. De plus ces sous-éléments sont
appelés à évoluer et seuls des indicateurs
clairement définis permettront de maîtriser
l'évolution dans le sens souhaité.
C'est pourquoi, chaque étape intégrée dans la
planification stratégique nécessite d'être
définie par son contenu, ses entrée et sortie et ses
indicateurs d'évaluation du contenu. Ces
éléments constituent "l'unité de sens", basique
mais auto-suffisante, d'un processus en général (Fig
09) :
2.1.3.2) Processus de détermination des "Besoins"
:
La qualité d'un produit ou d'un service commence par la
détermination des besoins des clients, explicites et
implicites, mais aussi des attentes et des évolutions du
marché pour être en adéquation avec les demandes
futures de la société. Il est toujours possible de se
tromper dans les positionnements d'un produit ou d'un service car
l'avenir n'est jamais facile à anticiper. Par sa
périodicité et sa boucle de retour sur le client, le
cycle de planification stratégique permet de corriger les
éventuelles erreurs de positionnement et mieux encore, de
proposer des innovations, activant par là-même les
changements au sein de l'organisation et donc les possibilités
d'atteindre l'excellence.
Le processus "Besoins" peut être synthétisé
suivant la figure 10 où sont précisés les
éléments nécessaires à chaque rubrique
:
Appliqué à la problématique du groupe "Quéops", le tableau de synthèse du processus de détermination des besoins devient le suivant (Fig 11) :
2.1.3.3) Processus "Benchmarking"
:
Le benchmarking est un anglicisme se rapportant à l'analyse de
la concurrence, de ses caractéristiques principales et
originales, de ses forces et faiblesses, afin de mieux positionner le
produit et le service. Un état d'excellence dans la
concurrence peut également servir d'étalon et de but
à dépasser. La connaissance des champs
d'activités qui rentrent en totale concurrence, qui sont
complémentaires ou qui innovent totalement, influence la
globalité du processus associé au produit ou service,
dès sa conception et jusqu'à sa complète
réalisation. Le tableau suivant montre les principales
caractéristiques du processus de benchmarking (Fig 12) :
2.1.3.4) Détermination de la
"Mission" pour le groupe "Quéops" :
Il n'est pas forcément trivial de rappeler qu'une mission,
comme toute autre activité, doit être définie
avec un verbe d'action (le quoi) et un complément d'objet
(pour qui ?). Pour éviter un flou dommageable et inhibiteur
pour toute la suite du cycle de planification stratégique, il
est important de définir une mission précise, courte et
compréhensible. Les interrogations suivantes peuvent aider
à formuler clairement et efficacement la mission d'une
organisation :
- pourquoi existons-nous ? - qui est concerné par notre travail ? - quels sont leurs besoins ?
Cette tâche est normalement de la responsabilité des directions au plus haut niveau des institutions partenaires. Pour le groupe "Quéops" et par délégation temporaire, il est proposé la mission suivante :
Cet intitulé est bien en phase avec les besoins
estimés des hôpitaux dans le cadre de la mise en
uvre de l'accréditation et suffisamment large pour
permettre des ouvertures autres que strictement pédagogiques
et formatives, ce qui évite de trop contraindre le cadre du
groupe "Quéops" et laisse augurer des champs de
développement ultérieur pour accompagner
l'évolution des établissements de santé.
Le processus "Mission" a deux entrées, la première
provient des besoins des clients et la seconde de l'analyse des
résultats des objectifs à moyen terme qui peuvent
éventuellement interagir et faire évoluer la mission
(Fig 13). La mesure de la réussite de la mission se fait via
des enquêtes de satisfaction auprès des anciens clients.
Les éléments de sortie du processus "Mission" sont bien
sûr les termes mêmes de la mission à atteindre
pour l'organisation qu'il faudra communiquer, afficher, rappeler et
citer autant de fois que nécessaire pour que tous les acteurs
s'approprient le message.
2.1.3.5) Détermination de la
"Vision" pour le groupe "Quéops" :
Là encore, ce devrait être à la direction
tripartite au plus haut niveau du groupe "Quéops" de valider
une projection, un projet d'avenir, une "Vision" sur le moyen ou long
terme. Tout acteur du groupe "Quéops" est en droit
d'émettre des suggestions, il s'agit ici de trouver un projet
fédérateur et motivant, qui fasse rêver et agir
quelques soient les difficultés. Un remue-méninges ou
brainstorming peut être une méthode adéquate pour
parvenir à discerner un tel enjeu. Les cotés "artistes"
des personnalités sont sollicités et il est bien
sûr conseillé de ne pas s'auto-censurer, ni de juger les
suggestions des autres. Laissez venir à vous les rêves
et dites-les ! C'est tout.
Pour satisfaire et poursuivre le cheminement engagé dans
l'élaboration de la planification stratégique du groupe
"Quéops", il est proposé ici une vision qui pourrait
obtenir un certain consensus :
Le processus "Vision" a comme entrée les
éléments de sortie du processus
précédent, c'est à dire les termes mêmes
de la mission de l'organisation (Fig 14). Dans le cadre de celle-ci,
la vision doit offrir un horizon motivant à atteindre et le
communiquer de manière convaincante et intensive pour que tous
se l'approprient. Les indicateurs de réussite de la vision
sont basés sur les résultats d'enquêtes de
réputation et l'existence d'une réelle activité
organisée comme centre de ressources en
Qualité-Santé.
2.1.3.6) Détermination des "Valeurs et Ethiques" du groupe
"Quéops" :
A la suite du processus "Vision" et avant celui des
"Priorités", certaines organisations ajoutent un
sous-processus "Valeurs et Ethiques" quand leurs activités
sont associées à des valeurs ou des éthiques
particulières (protection de l'environnement, travail des
enfants...). Ceci permet de les rappeler, donc de les prendre en
compte et de les intégrer dans les actions qui seront
développées au cours du cycle global et aussi, via les
indicateurs associés à ces valeurs, d'évaluer le
niveau de conformance à celles-ci de la part de
l'organisation.
En ce qui concerne le groupe "Quéops", il est proposé
de respecter la Valeur suivante : "Appliquer à soi-même
l'enseignement donné aux autres". La mesure du succès
de l'organisation pour respecter cette valeur se fait via
l'évaluation du niveau de concrétisation de la
démarche d'amélioration continue de la qualité
(ACQ) et éventuellement du nombre de label qualité
obtenu par le groupe (Fig 15). Il est aussi envisageable de
réaliser des enquêtes de perception auprès de
pairs extérieurs.
2.1.3.7) Détermination des
"Priorités" du groupe "Quéops" :
Les priorités doivent être définies après
concertation avec tous les acteurs de l'organisation qui ont des
responsabilités de décision fonctionnelles. Ces
priorités engageront le sens d'évolution à moyen
terme et doivent être choisies avec l'idée qu'elles
devront être soutenues explicitement par la direction au plus
haut niveau, que ce soit en termes de communication ou de ressources
allouées.
Dans le cadre du démarrage d'une formation, les
priorités sont bien évidemment l'ouverture du DESS
accompagnée pour le groupe "Quéops" des suites logiques
découlant des Mission, Vision et Valeurs :
- réaliser dès la première conception une
démarche d'amélioration continue de la qualité
du service rendu par Quéops
- constituer une base documentaire électronique pour un futur
centre de ressources accessible au niveau international en
Qualité-Santé
Ces priorités ne sont que des exemples réalistes et
peuvent être modifiées ou complétées par
la direction du groupe "Quéops" (Fig 16). Chacune des
priorités se déclinera par la suite en multiples plans
d'action secondaires qui contribueront à les atteindre.
2.1.3.8) Détermination de "l'Analyse de la Situation"
pour le groupe "Quéops" :
L'analyse des forces et faiblesses de l'organisation, ainsi que celle
de son environnement, est nécessaire pour préparer de
manière logique, raisonnée et contrôlée
les futures actions stratégiques qui seront
décidées. Cette analyse se déroule normalement
avec l'ensemble des acteurs concernés par les priorités
sélectionnées.
Pour optimiser la démarche d'analyse et éviter les digressions improductives, il est conseillé de bien rester dans le strict cadre des priorités définies auparavant qui sont des éléments d'entrée du processus "Analyse de la Situation". D'autres éléments d'informations internes et externes s'ajoutent aux priorités afin que le processus puisse clairement établir les forces et faiblesses de l'organisation pour développer les activités prioritaires. Les forces et faiblesses sont évaluées qualitativement et quantitativement par le biais d'indicateurs définis pour chacune d'entre elles. Cela permet d'asseoir la détermination des forces et faiblesses sur des faits rationalisés et non sur des a priori non démontrés (Fig 17).
2.1.3.9) Détermination des
"Directions Stratégiques" pour le groupe "Quéops"
:
Connaissant les forces et faiblesses de l'organisation, et pouvant
les évaluer ou quantifier, pour chacune des priorités,
il s'agit maintenant d'établir les directions
stratégiques qui seront engagées sur le moyen terme.
Les entrées du processus "Directions Stratégiques" sont
les forces et faiblesses diagnostiquées comme les plus
importantes dans le processus précédent (Fig 18).
Chaque item reçoit une ou plusieurs directions
stratégiques avec encore et toujours les
éléments explicites permettant de mesurer le
succès. La traçabilité, la transparence et
l'évaluation à tous les niveaux du processus global de
prise de décision sont le gage de sa maîtrise et la
garantie que des évolutions pourront se faire. En effet, il
sera facilement possible de diagnostiquer les endroits les plus
opportuns dans le cycle pour agir en amélioration continue de
la qualité (ACQ), et de contrôler ensuite si les
résultats répondent bien aux attentes.
2.1.3.10) Détermination des "Objectifs" du groupe
"Quéops" :
De stratégique, le cycle devient opérationnel par l'intermédiaire de ce processus. Ses entrées sont bien sûr les éléments de sortie du processus des directions stratégiques. Chaque direction stratégique peut donner lieu à un ou plusieurs objectifs à moyen terme (3 ans est un bon compromis) dont les critères d'analyse du succès sont précisés via les indicateurs définis par leur nature et leurs seuils limites. L'association d'un titre générique à chaque objectif permet de bien l'identifier par rapport aux autres, facilitant ainsi la communication et l'engagement des personnes qui vont y contribuer (Fig 19).
2.1.3.11) Détermination des "Actions" (1 an ou moins) :
Chacun des objectifs définis sur 3 ans peut donner lieu
à un ou plusieurs plans d'action, chronologiquement en
série ou en parallèle, qui peuvent aller de quelques
jours à plusieurs mois, voire une année. Ces plans
peuvent être définis à leur tour suivant un cycle
de planification identique (plus simple et plus rapide) ou peuvent
exploiter des méthodologies de résolution de
problèmes comme celles déjà
présentées dans ces travaux (processus
en 7 ou 4 étapes) . Il n'est pas dans l'objectif de
ce travail de présenter de manière exhaustive les plans
d'action consécutifs aux choix précédents, le
tableau suivant en présente seulement une vision de
synthèse (Fig 20).
Il est important de constater que la déclinaison de la planification stratégique ne porte pas exclusivement sur des actions qualité. Celles de "production" sont tout aussi importantes pour répondre aux besoins des clients et assurer la survie de l'organisation ! Elles apparaissent donc naturellement dans le cadre des plans d'action consécutifs à l'objectif "Ouverture" où le produit pédagogique DESS "Quéops" est réalisé concrètement. Il serait possible d'intégrer des plans d'action de communication, de diversification ou tout autre qui proviendrait d'une déclinaison des priorités.
2.1.3.12) Présentation des processus "Résultats
et Innovations" du groupe "Quéops" :
Le processus "Résultats" est un peu particulier en ce sens
qu'il doit donner un aperçu global des performances de
l'organisation via les indicateurs définis dans chaque
processus de la planification stratégique. Cette
synthèse doit ensuite être mixée avec les
éléments concernant les évolutions des besoins,
du marché et de la concurrence pour en décider des
actions de changement et des innovations, qui seront
intégrées dans le cycle suivant. Le tableau de la
figure 21 est donc légèrement différent des
précédents afin de pouvoir rendre compte de l'ensemble
des éléments, tout en conservant une vue
synthétique.
2.1.3.13) "Tableau de bord" de de la planification
stratégique du groupe "Quéops" :
La synthèse de la démarche de planification
stratégique permet d'éditer un tableau de bord pour les
décideurs et acteurs de l'organisation (Fig 22). Il montre
clairement la stratégie du processus d'amélioration
continue de la qualité du groupe "Quéops", avec une
traçabilité de la mission fondamentale jusqu'aux plans
d'action opérationnels. Un cycle long d'environ 3 ans est
indiqué pour revoir et faire évoluer l'organisation en
s'interrogeant sur ses missions au vu des résultats des
actions réalisées et des évolutions du
marché. Des cycles plus courts sont également
indiqués pour rappeler que de nombreux plans d'action visent
à atteindre les objectifs définis à 3 ans.
2.2) "Objectif Certification" :
La planification stratégique analysée
précédemment permet de préparer une organisation
comme le groupe "Quéops" à être
gérée suivant un mode approprié à
l'amélioration continue de la qualité de ses processus.
Les besoins identifiés du marché ont été
déclinés jusqu'à aboutir aux plans d'action
qu'il reste à définir et concrétiser de
manière opérationnelle.
Une priorité du groupe "Quéops" est de réaliser
une démarche d'amélioration continue de la
qualité. Déclinée en direction
stratégique, puis en objectif à 3 ans, cette
priorité mène à obtenir une reconnaissance
officielle via une certification ISO 9001 des activités de
formation du groupe "Quéops" en 2003 (Fig 23). Pour l'instant
les activités de formation du groupe "Quéops" se
limitent au produit DESS "Quéops", ce qui rend l'objectif
raisonnable et maîtrisable avec les ressources présentes
dans les institutions partenaires.
Pour préparer la certification, les plans d'action à
développer sont fonction des écarts entre les exigences
de la norme ISO 9001 et l'état actuel de l'organisation du
groupe "Quéops" pour réaliser ses activités de
formation.
Il est donc intéressant d'analyser la
complémentarité et les exigences supplémentaires
qu'impose la norme ISO 9001 version 2000 appliquée aux
activités de formation du groupe "Quéops", en supposant
l'approche de planification stratégique acquise et
réalisée .
2.2.1) ISO 9001:2000 appliquée aux activités de
formation du groupe "Quéops" :
2.2.1.1) Caractéristiques de l'ISO 9001:2000 :
Depuis leur version initiale en1987, les référentiels
ISO 9000 concernant l'assurance et le management de la qualité
ont considérablement évolué sous l'impact de
leur popularité mondiale, une première fois en 1994 et
maintenant en 2000. Du concept de l'assurance qualité, ils en
arrivent aujourd'hui à l'amélioration continue du
système de management de la qualité dans les
organisations [AFNOR, 1999]. Le contenu et la philosophie de
la nouvelle version de la norme ISO 9001 se retrouve totalement dans
le modèle de l'approche processus qui y est prôné
(Fig 24). Les processus étant définis comme des
systèmes d'activités utilisant des ressources de
l'organisation pour transformer des éléments
d'entrée en éléments de sortie [ AFNOR,
1999a].
Les objectifs des nouvelles normes ISO 9000:2000 sont orientés
vers "l'amélioration des processus d'un organisme pour en
accroître les performances" [AFNOR, 1999c]. Sans
aucunement imposé l'uniformité des systèmes de
management de la qualité, elles visent à aider et
à prouver qu'un organisme atteint les finalités
suivantes :
2.2.1.2) Impacts de l'ISO 9001:2000 sur la planification
stratégique :
Il est facile de constater la similarité conceptuelle de
l'approche de planification stratégique
développée précédemment et de celle de
l'ISO 9001:2000. Les horizons sont identiques car toutes deux visent
l'amélioration continue et sont basées sur des cycles
itératifs cohérents.
La complémentarité des deux approches se situe dans les
niveaux conceptuels différents pour atteindre l'horizon de
l'excellence :
la planification stratégique est un cycle explicitant le "Pourquoi" de chaque activité menée dans l'organisme et donc base son succès sur l'émergence naturelle d'une culture de l'excellence chez tous les acteurs.
l'ISO 9001 explicite le "Comment" des activités à mener et base son succès sur la pertinence de son modèle et son appropriation par tous les acteurs.
Dès ce stade, il est possible d'affirmer que la planification
stratégique est plus globale et plus générique,
donc plus pérenne et plus adaptable que l'ISO 9001 dont les
référentiels changent fréquemment pour suivre
l'évolution des organisations.
En terme d'impact pour une organisation, la planification
stratégique permet toujours d'intégrer les exigences
des référentiels d'évaluation comme l'ISO 9001
ou d'auto-évaluation comme les prix d'excellence "Deming",
"Malcom
Baldrige" ou "EFQM"
.En effet, les "Pourquoi" intègrent toujours
les "Comment" car ils sont plus amont conceptuellement.
Le groupe "Quéops" doit aussi se préparer à
être évalué suivant d'autres
référentiels professionnels pour obtenir les
habilitations officielles des Ministères de l'Enseignement
Supérieur français et canadien. En investissant
l'enseignement à distance et la formation continue, d'autres
référentiels encore sont applicables.
C'est pourquoi, il est proposé que le groupe "Quéops"
s'investisse d'abord dans la planification stratégique afin de
pouvoir répondre avec plus de facilité aux nombreux
référentiels d'évaluation susceptibles de le
concerner dans le proche futur. Les impacts de la certification ISO
9001 sont alors à intégrer dans le déroulement
de la planification stratégique qui reste la meilleure base de
management d'amélioration continue (Fig 25).
La cohérence de l'intégration des exigences de l'ISO
9001:2000 dans la planification stratégique est
réalisée par l'identification des exigences
déjà satisfaites et la répartition des actions
supplémentaires à entreprendre dans les processus
adéquats.
Le périmètre choisi pour la certification ISO 9001 est
"Activités de formation du groupe "Quéops", ce qui
inclut bien sûr le produit DESS "Quéops", mais aussi
tout autre enseignement futur.
Sans rentrer dans le détail, il est possible d'indiquer les
lignes directrices de l'intégration des exigences de l'ISO
9001:2000 au vu de leurs champs d'application explicités par
les titres et sous-titres des chapitres 4 à 8 et de leur
contenu [AFNOR, 1999b,c] :
- 4 Système de management de la qualité
- 4.1 Exigences générales 4.2 Exigences générales relatives à la documentation
- 5 Responsabilité de la direction
- 5.1 Engagement de la direction 5.2 Ecoute client
5.3 Politique qualité 5.4 Planification
5.5 Gestion 5.6 Revue de direction
Commentaires : Les exigences fonctionnelles des chapitres 4 et 5 de l'ISO 9001:2000 sont déjà prises en compte par le cycle même de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles supplémentaires impliquent de prévoir la nomination d'un responsable qualité (5.5.3), de rédiger un manuel qualité, de maîtriser le système documentaire et de veiller à la qualité et l'efficacité de la communication.
- 6 Management des ressources
- 6.1 Mise à disposition des ressources 6.2 Ressources humaines
6.3 Installations 6.4 Environnement de travail
Commentaires : Les ressources concernent aussi bien celles du système de management de la qualité que celles pour élaborer le produit qui satisfera les besoins du client. Les exigences du chapitre 6 imposent donc d'intégrer la définition et le suivi des ressources dans chacun des processus du cycle de planification, avec revue, analyse des retours d'insatisfaction, actions correctives et préventives et enregistrements.
- 7 Réalisation du produit
- 7.1 Planification des processus de réalisation 7.2 Processus relatifs aux parties intéressées
7.3 Conception et/ou développement 7.4 Achats
7.5 Activités de réalisation du produit 7.6 Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance
Commentaires : Les exigences du chapitre 7 sont à intégrer dans tout plan d'action correspondant à la réalisation d'un produit de formation. C'est donc le processus "Action" qui est principalement concerné et plus particulièrement le plan d'action spécifique à la réalisation du produit.
- 8 Mesures, analyses et amélioration
- 8.1 Planification 8.2 Mesure et surveillance
8.3 Maîtrise des non-conformités 8.4 Analyse des données
8.5 Amélioration
Commentaires : Les exigences fonctionnelles du chapitre 8 sont déjà prises en compte par chacun des processus de la planification stratégique. Les exigences opérationnelles imposent de réaliser périodiquement des audits internes et de définir un processus pour le traitement des non-conformités avec les actions correctives et préventives en qualité.
2.2.2) Méthodologie qualité pour le produit DESS
"Quéops" :
2.2.2.1) Déclinaison des processus :
Pour aller jusqu'au bout opérationnel de la démarche
d'amélioration continue, il est proposé d'appliquer une
méthodologie suffisamment générique pour
être utilisée sur tout produit de formation.
Un référentiel qualité, qu'il soit de bonne
pratique professionnelle, ISO 9001 ou de démarche de
qualité totale réclame toujours que les processus
soient clairement identifiés et maîtrisés dans
leur conception, leur déroulement, l'analyse de leurs
résultats et les actions d'amélioration. La
méthode la plus simple et la plus efficace pour y parvenir est
d'appliquer systématiquement le cycle de Deming Plan, Do,
Check, Act à l'activité concernée par la
démarche qualité. Ce n'est pas la seule
déclinaison qui existe, mais elle est très pratique
dans le cadre du démarrage d'une démarche et
compréhensible par l'ensemble des acteurs quelque soit leur
niveau de connaissance en qualité.
Tout processus de formation peut être considéré
comme l'enchaînement chronologique de 5 phases bien
différenciées : conception, marketing, admission,
enseignement, suivi. Appliquer le cycle PDCA à un produit de
formation, revient à l'appliquer aux phases
identifiées.
Dès lors, deux façons de procéder sont possibles, la première est le cycle PDCA "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en uvre le produit de formation (Fig 26a). Toutes les phases sont d'abord analysées en planification (Plan), ensuite elles sont toutes réalisées (Do), analysées dans leurs résultats (Check) et enfin améliorées (Act). Les difficultés d'exploitation de cette approche sont qu'elle est intellectuellement lourde à réaliser, que toute modification dans un champ d'analyse aval nécessite de reprendre le parcours en amont et enfin la chronologie n'est pas forcément compatible entre celle des processus et celle imposée par le PDCA.
La seconde manière de procéder est de laisser le processus "maître" : c'est lui qui sert de fil directeur pour mettre en uvre le produit de formation en suivant sa logique-métier et chaque sous-processus est décliné individuellement en PDCA (Fig 26b). Les avantages sont l'allègement des analyses PDCA qui portent sur des champs plus petits mais plus nombreux et la possibilité de "granulariser" à tout moment une phase qui s'avère plus complexe que prévue et d'appliquer alors au "grain" constitué le cycle PDCA. De plus, cette approche rend possible l'utilisation d'autres référentiels d'analyse que le PDCA, voire même un mixage de plusieurs qui seraient appropriés aux processus. Plus en accord avec la logique-métier, cette approche est à privilégier pour augmenter les chances de succès de la démarche.
2.2.2.2) Déclinaison compatible ISO 9001:2000 : les
"4R"
Pour optimiser le temps et les efforts consacrés à
préparer la certification ISO 9001 pour les activités
de formation du groupe "Quéops", il est proposé de
décliner directement l'ensemble des processus de formation
avec l'approche ISO 9001:2000. Sans être trop
détaillé et exhaustif, il est possible de faire
ressortir les activités principales (verbes
soulignés) qui doivent être réalisées pour
satisfaire les exigences des chapitres de la norme ISO 9001:2000
:
- 4-Systèmes de management de la qualité :
- formaliser par écrit l'approche de planification stratégique, les processus associés et la périodicité du cycle.
définir chaque processus par : entrée, contenu, indicateur, sortie.
modéliser comment chaque processus doit être réalisé (quoi, qui, comment...).
établir des comptes-rendus d'activités pour chaque processus.
développer et exploiter un système documentaire et/ou un site web efficace, mis à jour et accessible.- 5-Responsabilité de la direction :
- rédiger et tenir à jour un manuel qualité : rédiger, signer et diffuser la politique et les objectifs qualité, par la direction, définir le domaine d'application du système de management de la qualité, décrire l'enchaînement des processus de la planification stratégique, définir les procédures qualité et les lister .
nommer officiellement un responsable qualité.
rédiger un organigramme et des fiches de fonctions, rôles, responsabilités et habilitations.
rédiger une procédure pour la maîtrise des documents et enregistrements relatifs à la qualité.
mener des revues de direction : établir périodicité (1/an minimum), constituer un dossier préparatoire à la revue de direction avec les documents sur les résultats actuels, les résultats des audits, les retours d'information des clients, le fonctionnement des processus, la conformité du produit, l'état des actions préventives et correctives, le suivi des actions issues des revues précédentes et les modifications pouvant affecter le système de management de la qualité, décider des actions d'améliorations sur le système qualité et des produits, rédiger et enregistrer les compte-rendus.
définir un chapitre "ressources" pour chaque processus de la planification stratégique avec un système interne de recueil de plaintes sur les ressources.
définir et réaliser un processus "Communication" avec comme indicateurs éventuels : nombre de communications réalisées de la politique qualité à tous les niveaux, évaluation de la compréhension de la politique qualité.- 6-Management des ressources :
- définir l'affectation du personnel et documenter son dossier formation et compétence.
rédiger une liste des ressources allouées au personnel, préciser comment elles sont maintenues en cas de défaillance ou de mises à jour, contrôler que les ressources allouées sont bien disponibles.
visiter les locaux et rédiger un compte-rendu sur l'adéquation de l'environnement de travail avec les conditions requises pour obtenir la qualité du produit.- 7-Réalisation du produit :
- Planifier les processus de réalisation : objectif, processus, ressources, revue et enregistrement du processus de formation dans sa globalité
Exigences clients : besoins, revue, communication et adéquation par rapport au produit de formation- Pour chaque phase Conception, Marketing, Admission, Enseignement et Suivi :
- Concevoir : planification, entrée, sortie, revue, vérification, validation, modification
Maîtriser les achats : évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
Réaliser le produit : maîtrise, traçabilité, validation
Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance- 8-Mesures, analyses et amélioration
- mettre en uvre les mesures de la qualité pour le système de management de la qualité, comme pour le produit
réaliser des audits internes sur le système de management de la qualité
maîtriser les non-conformités du système ou du produit
analyser les résultats du système de management de la qualité et du produit
améliorer continûment, décider d'actions correctives et/ou préventives nécessaire et les suivre
Synthèse des exigences :
Les exigences des chapitres 4 et 5 ainsi qu'une partie des 6, 7 et 8
concernent le système de management de la qualité,
c'est à dire seulement la méthodologie de planification
stratégique pour le groupe "Quéops" . Ces exigences
devront être intégrées dans la gestion de
l'ensemble des processus.
Les chapitres 6, 7 et 8 concernent le système de management de
la qualité et le produit. Chacune des phases du
processus de formation (Conception, Marketing, Admission,
Enseignement et Suivi) est donc concernée par un ensemble
d'exigences qui peuvent être classées sous la forme
innovante des "4R":
Rédaction : planification du processus, entrée, sortie, indicateur, revue, vérification, validation, modification
Ressources : humaines, matériels, installation, évaluation fournisseurs, documents, vérification des achats
Réalisation : maîtrise, traçabilité, validation de la réalisation, maîtrise des non-conformités
Résultats : mesure et surveillance des indicateurs, actions correctives et préventives, améliorations
Les 4R et les items correspondants vont servir à décliner concrètement les activités menées dans chaque processus comme le schématise la figure 27.
En procédant ainsi, les acteurs du groupe "Quéops"
ont l'assurance d'être en phase méthodologique avec
l'ISO 9001:2000 et donc à même de répondre plus
facilement à ses exigences opérationnelles et ses modes
de preuve concrets.
Aucun point d'analyse des 4R n'est bloquant pour avancer
concrètement dans le travail quotidien menant à la
réalisation de la formation. Ils servent de fil directeur et
peuvent être "sautés" si nécessaire pour mener
à bien les "urgences " du moment. L'avantage du cycle est
qu'à l'itération suivante, les point "oubliés"
ré-apparaîtront et pourront alors être pris en
compte. Ainsi, peu à peu, le système dans son ensemble
parviendra "naturellement" à converger vers l'objectif de la
certification. Bien évidemment elle n'est pas acquise
d'avance, mais avec cette méthodologie d'action les efforts
consentis et les ressources allouées sont optimisés
dans leur efficience, induisant inéluctablement une
amélioration continue, ce qui est finalement le but ultime
recherché.
2.2.2.3) Site web "Amélioration Continue Quéops"
:
Une déclinaison documentaire, logistique et
opérationnelle de chacun des points abordés
précédemment, accessible à tous ou mise à
disposition sur un réseau en intranet avec des liens
hypertextes, forme la base fondamentale nécessaire à la
réussite de la démarche d'amélioration continue
de la qualité du groupe "Quéops" :
Une maquette de site web permettant de piloter et documenter la
démarche de planification stratégique, celle de
certification et les plans d'action associés au
déroulement des formations, a été
développée en intégrant les propositions
méthodologiques et opérationnelles
précédentes. Le but est de pouvoir partager facilement
et entre tous les acteurs l'ensemble des informations
nécessaires aux processus, de documenter chacune des
décisions et actions avec une bonne traçabilité
et de gérer la planification temporelle et logistique de
l'amélioration continue de la qualité du groupe
"Quéops". Internet permet une consultation aisée sans
apprentissage particulier, quelque soit l'heure et le lieu ce qui est
très pratique par un programme associant des partenaires
internationaux.
La maquette est mise à disposition des acteurs du groupe
Quéops fin août 2000 afin qu'elle soit testée,
validée et éventuellement utilisée dès la
rentrée universitaire de septembre pour la première
promotion des DESS "Quéops".
Elle est construite sur une arborescence logique des dossiers
à tous les niveaux afin d'en faciliter l'évolution et
sa mise à jour (Fig 28).
L'organisation des informations prend en compte toutes les
activités du groupe Quéops concernant le système
de management sous forme de plans d'action intégrés
dans le dossier "ps" (planification stratégique), celles
concernant les produits sont associées à autant de
sous-dosssiers à l'intérieur du dossier
"Queops_produits". Un plan d'action visant à réaliser
un produit établit simplement un lien entre sa
définition en planification stratégique (le pourquoi)
et son plan de mise en uvre (le comment) qui est
inséré dans le dossier des produits. Les niveaux sont
ainsi clairement identifiés et le groupe Quéops peut
envisager de réaliser autant de produits qu'il le souhaite
sans avoir à modifier l'organisation interne des
informations.
Les exigences des référentiels d'évaluation de
la qualité, comme l'ISO 9001:2000 par exemple, sont
intégrées à l'intérieur même du
déroulement des processus de chaque action menée. Elles
sont donc "naturellement" prises en compte quand le processus est
correctement et complètement réalisé. Le dossier
"iso" contient les éléments spécifiques, comme
les documents nécessaires à l'interprétation et
à la mise en uvre de l'ISO 9001:2000.
Si d'autres référentiels d'évaluation sont
envisagés par le groupe Quéops, les
éléments opérationnels seront
déclinés dans tous les processus de la planification
stratégique jusqu'aux plans d'action terminaux, et les
éléments spécifiques réclamés par
ces référentiels seront intégrés dans des
dossiers au deuxième niveau.
L'interface utilise une ergonomie simple et robuste comme des images
à liens multiples afin de fluidiser l'exploitation, avec une
barre de navigation permanente pour les points d'accès majeurs
au contenu du site (Fig 29). L'accès aux processus a
été "granularisé", c'est à dire
représenté synthétiquement comme une
unité de sens avec entrée, contenu, indicateur et
sortie à chaque début de page, suivi
systématiquement des phases de son déroulement avec le
cycle des 4R, rédaction, ressources, réalisation,
résultats (phases qui sont le résultats des exigences
de l'ISO 9001:2000).
Les points critiques pour assurer le succès de l'exploitation
de cet outil sont :
1) la permanence d'une compétence "webmaster" d'environ 1h par jour pour la maintenance du site
2) une organisation documentaire du système qualité et managérial passant systématiquement par lui, afin que la mise à jour rapide des informations soit assurée (le délai moyen de 24 h pour 90% de l'information serait un bon objectif)
3) En cas de succès avéré au bout d'un an de test en vraie grandeur, une évolution rapide vers un système d'information professionnel basé sur l'exploitation d'une base de données compatible internet, afin d'éviter les erreurs sur les nombreux copier-coller nécessaires et surtout faire face au développement de la quantité d'informations à gérer, stocker et mettre à disposition convenablement.
|
Les établissements de santé québécois
sont engagés depuis longtemps dans des démarches
d'amélioration avec des référentiels
évoluant depuis ceux de bonnes pratiques professionnelles, il
y a quelques années, jusqu'à ceux d'aujourd'hui
prônant davantage la mise en uvre de
l'amélioration continue de la qualité à tous les
niveaux de l'organisation. Les hôpitaux universitaires, quant
à eux, sont obligés de répondre aux exigences de
l'accréditation pour conserver les financements
institutionnels pour la recherche.
Avec l'ordonnance d'avril 1996, plus de 4000 établissements
hospitaliers français sont concernés par l'obtention de
l'accréditation suivant le référentiel de
l'ANAES, des plus grands centres hospitaliers universitaires
jusqu'aux petits hôpitaux locaux. Le référentiel
français s'inspire des modèles nord-américains
et pourrait être utilisé dans l'avenir comme un
critère de décision pour répartir les
financements institutionnels.
Le modèle hospitalo-universitaire avec sa recherche
médicale et clinique est une bonne image culturelle de
l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique en
général. Les problématiques sont identiques :
créer de la nouvelle connaissance et la diffuser en assurant
la sécurité et l'optimisation des ressources. Ainsi, ce
secteur professionnel prouve qu'il est possible d'intégrer
avec bénéfice des actions d'auto-évaluation et
d'amélioration continue.
Si rien ne s'oppose méthodologiquement à la mise en
uvre de telles démarches, connues depuis de nombreuse
années, en enseignement supérieur et en recherche
universitaire, alors pourquoi cela n'est-il pas déjà
fait ? La réponse pourrait être multiple et donner lieu
à des débats stériles car très souvent
passionnels et non-factuels. C'est pourquoi, la seule que je donne
à ceux qui souhaitent avoir des éléments de
réponse est d'appliquer à eux-mêmes les principes
de l'amélioration continue, afin de s'approprier la culture
qualité et d'en comprendre intimement les apports et
bénéfices, mais aussi les efforts de changement
permanents nécessaires.
L'outil méthodologique de planification stratégique,
proposé dans cette étude, est suffisamment
générique pour être applicable à toute
activité menée en enseignement supérieur et en
recherche scientifique. Sa puissance tient au fait qu'il est possible
d'intégrer toute action dans un cycle explicitant son origine,
son déroulement et son but avec une traçabilité
permettant de monter ou descendre les niveaux décisionnels et
opérationnels qui l'ont générée. Cette
transparence invite naturellement à s'approprier une culture
qualité et à proposer des évolutions
pertinentes.
Les nombreux référentiels qualité existants,
qu'ils portent sur l'évaluation des bonnes pratiques
professionnelles ou de laboratoire, l'habilitation,
l'agrément, l'accréditation ou la certification des
systèmes de management de la qualité, ont tous des
exigences qui peuvent être intégrées au sein
même des processus associés à la planification
stratégique. Ainsi est-il possible de répondre à
plusieurs référentiels, sans changer de
méthodologie générale d'action. Ceci permet
d'optimiser l'investissement humain et matériel consentis pour
adopter une organisation "apprenante", capable de
s'auto-évaluer et de s'améliorer en permanence.
Le projet de formation internationale "DESS Quéops" sert de
base expérimentale pour l'amélioration continue
appliquée à l'enseignement supérieur,
spécifiquement en formation de 3ème cycle.
Les premiers résultats de cette expérience seront
connus à l'été 2001 et leur analyse permettra
d'apprendre beaucoup sur les facteurs de réussite et
d'améliorer la démarche globale. Si les gains et les
apports sont suffisamment bénéfiques, un essaimage de
la méthode pourrait alors être envisagé.
|
AFNOR, 1999a, Systèmes de management de la
qualité - Principes essentiels et vocabulaire, Projet de norme
internationale ISO/DIS 9000, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999b, Systèmes de management de la
qualité - Exigences, Projet de norme internationale ISO/DIS
9001, Ed AFNOR, décembre 1999
AFNOR, 1999c, Systèmes de management de la
qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des
performances, Projet de norme internationale ISO/DIS 9004, Ed AFNOR,
décembre 1999
ANAES, 1999, Manuel d'Accréditation des
établissements de santé, Ed ANAES,
http://www.anaes.fr/
Beaumier J., 1990, La gestion de la qualité, une
manière d'être, Ed Cognitrix Inc.,
ISBN-2-921329-00-X
CCASS, Conseil Canadien d'Agrément des Services de
Santé, Normes à l'intention des
établissements de soins de courte durée : une approche
centrée sur le client, Ed CCHFA, 1995
CQA, Conseil Québécois d'Agrément
d'établissements de santé et de services sociaux,
Le système d'agrément, Ed CQA, 1999a, ISBN
2-922564-09-6
CQA, Conseil Québécois d'Agrément
d'établissements de santé et de services sociaux,
Dossier de l'établissement aux fins d'agrément, mission
CHSLD, Ed CQA, 1999b, ISBN 2-922564-14-2
CQA, Conseil Québécois d'Agrément
d'établissements de santé et de services sociaux,
Grille de réalisation de la démarche d'agrément,
mission CHSLD, Ed CQA, 1999c, ISBN 2-922564-17-7
Fecteau D., Cahier des procédures pour la production du
tableau de bord : suivi des enjeux majeurs de la transformation du
réseau de la santé et des services sociaux à
Montréal-Centre, Ed RRSSS, 1997
Hafsi T. & Fabi B., Les fondements du changement
stratégique, Ed Transcontinental Inc., 1997, ISBN
2-89472-042-4
Harvey J., Langley A., Applying quality principles in
business schools :potential and limitations, Canadian Journal of
Administrative Sciences, 1995, 12(2), 128-143
Hydro Québec, Le QFD, écouter vos clients pour
mieux les satisfaire, Ed Hydro Québec, 1997, ISBN
2-550-31273-2
Hydro Québec, L'analyse de la valeur, Ed Hydro
Québec, 1997, ISBN 2-551-16677-2
Hydro Québec, Outils d'amélioration de la
qualité, Ed Hydro Québec, 1994, ISBN 2-550-29900-0
JCAHO, 2000 Hospital Accreditation Standards, Ed JCAHO,
published annually, ISBN: 0-86688-648-6
Juran J., La qualité dans les services, Ed AFNOR
Gestion, 1987, ISBN 2-12.476 211-7
Kamiske G.F & Brauer J.P.,Management de la qualité de
A à Z, Ed Masson, 1995, ISBN 2-225-84716-9
Kélada J. N., Qualité totale :
amélioration continue et réingénierie, Ed
Quafec, 2000, ISBN 2-9800748-8-8
Kélada J. N., Integrating reengineering with total
quality, Ed ASQ, 1996, ISBN 0-87389-339-5
Kélada J. N., Qualité: contrôle
statistique et métrologie, Ed Quafec, 1994, ISBN
2-9800748-5-3
Ladouceur M., Questionnaires d'enquête sur la
satisfaction des usagers en centre de réadaptation pour
personnes ayant une déficience intellectuelle, Ed RRSSS,
1999
Paquin N., Questionnaires d'enquête sur la satisfaction
des usagers en centre d'hébergement et de soins de longue
durée, Ed RRSSS, 1999
Pitcher P., Artistes, artisans et technocrates dans nos
organisations, Rêves, réalités et illusions du
leadership, Ed Québec/Amérique, Collection Presses HEC,
1997, ISBN 2-89037-911-6
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de
l'accès, l'an 1, rapport annuel 98-99, Ed RRSSS, 1999, ISBN
2-89510-025-X
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, Programme
d'amélioration continue de la qualité des services et
de la satisfaction des usagers, Ed RRSSS, 1999, ISBN
2-89510-018-7
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, Le défi de
l'accès : Plan d'amélioration des services de
santé et des services sociaux pour 1998-2002, Ed RRSSS, 1999,
ISBN 2-89510-004-7
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, Plan
d'amélioration des services de santé et des services
sociaux 1998-2002, le défi de l'accès, Ed RRSSS, 1998,
ISBN 2-89510-002-0
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, Programme
d'amélioration continue de la qualité des services et
de la satisfaction des usagers, Ed RRSSS, 1995, ISBN
2-921254-46-8
RRSSS, Régie Régionale de la Santé et des
Services Sociaux-Montréal Centre, L'organisation des
services de santé et des services sociaux sur l'île de
Montréal, l'atteinte d'un nouvel équilibre,
recommandations pour 1995-1998, Ed RRSSS, 1995, ISBN
2-921254-53-0
Secor & Zins Beauchesne, Etude sur les attentes et la
satisfaction des usagers à l'égard des services de
santé et des services sociaux, Phase II, Rapport final, Ed
RRSSS, 1997
Toussaint E., L'impact du changement des standards
qualité sur le management hospitalier, étude au centre
universitaire de santé McGill, Montréal, Québec,
Stage Elève Directeur d'Hôpital, Ed ENSP, Janvier
2000
Zins Beauchesne et associés, Etude sur les attentes et
la satisfaction de la population à l'égard des services
de santé et des services sociaux, Mise à jour du
concept pour l'an 2000, rapport préliminaire, Ed RRSSS,
2000
Annexe A : Documents de normalisation du Conseil Canadien de Normalisation :
1730, boulevard St-Laurent, bureau 100, Ottawa (Ontario), Canada K1G 5L1
Téléphone : (613) 738-3800 -- Télécopieur : (613) 738-3755
Email : hutp@cchsa.ca -- URL : http://www.cchsa.ca
- ACUTE-1995-F : Normes à l'intention des établissements de soins de courte durée
Les normes à l'intention des établissements de soins de courte durée peuvent être utilisées par des hôpitaux généraux et certains hôpitaux spécialisés : institut de cardiologie, hôpital de maternité, institut neurologique, hôpital orthopédique et institut pédiatrique. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
LTC-1996-F : Normes à l'intention des établissements d'hébergement et de soins de longue durée Les normes à l'intention des établissements d'hébergement et de soins de longue durée peuvent être utilisées par des hôpitaux de soins prolongés et par des maisons de soins infirmiers. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
CHS-1996-F : Normes à l'intention des centres de santé communautaire
Ce document peut être utilisé par les centres de santé communautaire, les centres locaux de services communautaires et les services de santé publique, etc. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
HC-97-F : Normes à l'intention des organismes de soins et de services à domicile
Ces normes reconnaissent le caractère unique des organismes de soins et de services à domicile partout au Canada, et s'appliquent à tous ces organismes, indépendamment de leur taille et de l'étendue des soins et services offerts. Les normes qui sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
COMP-F-1997 : Normes à l'intention des organismes régionaux de santé.
Le document peut être utilisé par les organismes régionaux de santé. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et de services ainsi que sur leur coordination, et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
PROP-MH-F -- Normes à l'intention des organismes de santé mentale -- 1997 (projet)
Ces normes peuvent être utilisées par les hôpitaux spécialisés tels que les hôpitaux et instituts psychiatriques, et par les services communautaires de santé mentale. Les normes sont davantage axées sur le processus de soins et comprennent les principes d'amélioration continue de la qualité des soins et des services offerts.
REHAB-SERV-F-96 : Normes centrées sur le client à l'intention des centres et cliniques de réadaptation (première ébauche)
Ces normes peuvent être utilisées par les hôpitaux de réadaptation ainsi que par les services communautaires de réadaptation.
Annexe B : Extraits de la "Normes à l'intention des
établissements de soins de courte durée", Conseil
Canadien d'Agrément - 1995
7 Des processus sont en place afin d'évaluer et
d'améliorer la qualité de la gestion des ressources
humaines
8 Des indicateurs de rendement sont établis pour la gestion
des ressources humaines
9 Les processus reliés à la gestion des ressources
humaines sont sélectionnés par ordre de
priorité en vue de l'évaluation et de
l'amélioration de la qualité des services rendus
10 Des activités sont entreprises afin d'améliorer
les processus sélectionnés
11 Les résultats des activités d'amélioration
de la qualité sont communiqués
12 Les améliorations apportées aux processus
sélectionnés font l'objet d'un suivi continu
ci-après les critères génériques sur l'amélioration continue de la qualité :
16 Des processus sont en place afin d'évaluer et
d'améliorer la qualité de la gestion de
l'environnement
17 Des indicateurs de rendement sont établis pour la
gestion de l'environnement
18 Les processus reliés à la gestion de
l'environnement sont sélectionnés par ordre de
priorité en vue de l'évaluation et de
l'amélioration de la qualité des services
rendus
19 Des activités sont entreprises afin
d'améliorer les processus sélectionnés
20 Les résultats des activités
d'amélioration de la qualité sont
communiqués
21 Les améliorations apportées aux processus
sélectionnés font l'objet d'un suivi
continu
12 Les processus reliés au fonctionnement du conseil
d'administration sont sélectionnés par ordre de
priorité en vue de l'évaluation et de
l'amélioration de la qualité
13 Des activités sont entreprises afin d'améliorer
les processus sélectionnés
14 Les résultats des activités d'amélioration
de la qualité sont communiqués, selon le cas
15 Les améliorations apportées aux processus
sélectionnés font l'objet d'un suivi continu
Secteur 2 : Direction
1 Des processus sont en place dans chaque secteur
d'activités de l'établissement en vue de
l'identification des clients et des fournisseurs
2 Des processus sont en place dans chaque secteur
d'activités de l'établissement en vue de
déterminer les attentes, les besoins des clients et de les
satisfaire
3 Des processus permettent à l'équipe de direction
de faire preuve de leadership pour appuyer les activités
d'amélioration continue de la qualité
4 L'établissement dispose de processus pour identifier les
droits et les responsabilités de l'usager
5 L'établissement dispose de processus pour répondre
aux questions d'éthique
6 L'établissement dispose de processus en vue de
prévenir et d contrôler la violence et les mauvais
traitements à l'égard des usagers, du personnel, des
médecins, des bénévoles et des visiteurs
7 Lorsque des membres du personnel et des médecins prennent
part à un projet de recherche auquel des usagers ont
accepté de participer, ou en facilitant la
réalisation, un comité est formé et
chargé d'analyser les incidences prévisibles sur le
fonctionnement de l'établissement, l'éthique et
l'utilisation des ressources
8 Des processus facilitent l'intégration de
l'établissement à la communauté
9 Des processus internes et externes sont en place pour
l'élaboration du plan stratégique
10 Des processus de mise en uvre du plan stratégique
sont en place
11 Un processus d'élaboration des buts et des objectifs
pour chaque secteur d'activités est en place
12 Un processus d'élaboration de politiques pour
l'établissement est en place
13 Des processus pour l'affectation des ressources humaines,
matérielles et financières sont établis en
vue d'assurer la bonne marche financière de
l'établissement
14 Des processus sont en place pour le contrôle et la
protection des ressources
15 Des processus permettent d'établir la structure
organisationnelle pour le personnel, les médecins et les
bénévoles
16 Il existe des processus permettant à l'ensemble des
intervenants de l'établissement de participer aux
activités générales en ce qui a trait
à la planification, à la prise de décision et
à la résolution de problèmes
17 Des processus veillent à ce que l'établissement
se conforme aux lois et aux règlements
fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux
pertinents
18 Un processus de préparation de projets d'entente avec
des établissements d'enseignement est en place
19 Un processus est en place au moyen duquel
l'établissement obtient des services par le biais d'une
entente ou d'un contrat (applicable pour tout service
géré par un fournisseur extérieur)
ci-après les critères génériques
sur l'amélioration continue de la qualité :
21 Des processus sont en place afin d'évaluer et
d'améliorer la qualité de la direction
22 Des indicateurs de rendement sont établis pour la
direction
23 Les processus reliés à la direction sont
sélectionnés par ordre de priorité en vue de
l'évaluation et de l'amélioration de la
qualité
24 Des activités sont entreprises afin d'améliorer
les processus sélectionnés
25 Les résultats des activités d'amélioration
de la qualité sont communiqués, selon le cas
26 Les améliorations apportées aux processus
sélectionnés font l'objet d'un suivi continu
Annexe C : Les 8 étapes de la procédure
d'accréditation des établissements de santé
français (source : http://www.anaes.fr/)
Annexe D : Sites web en Qualité-Santé au Canada
et au Québec
Agrément-Normes:
Bureau de Normalisation du QuébecMouvement québécois de la Qualité
Canadian Standard Association
Conseil Canadien des Normes
Conseil Canadien d'Agrément des Services de Santé
Information Santé:
- Gouvernement du Québec
Ministère de la Santé du Québec
Service québécois en santé publique
Santé Canada- CLSC et CHSLD du Québec
Conseil québécois de la recherche sociale (CQRS)- Off. Can. d'Eval. Techno. en Santé
Asso. Hôpitaux du Québec- Régie de l'Assurance maladie du Québec (RAMQ)
- Régies régionales de la santé et des services sociaux :
- de Québec
de la Mauricie et du Centre-du-Québec
de Montréal-Centre
de l'Outaouais- de la Côte Nord
des Laurentides
de la Montérégie
Les associations professionnelles :