Sommaire

Introduction

I.    Définition du projet 
A.    Contexte et problématique
B.    Thème proposé  
C.    Planification Dynamique Stratégique
D.    Les risques liés à la réalisation du projet et les alternatives 

II.    Etude comparative des référentiels
A.    Choix des référentiels
B.    Comparaissions des référentiels choisis
        1.    Critères de comparaison
        2.    Résultat de la comparaison
        3.    Décision pour traiter la méthodologie

III.   Methodologie
A.    Etude synthétique de la norme FD X 50 551
        1.    Elaboration de l’avant projet
        2.    Montage du projet
        3.    Réalisation du projet
        4.    Valorisation du résultat
        5.    Clôture du projet
        6.    Bilan global et amélioration
B.    L’outil d’autodiagnostic
        1.    Caractéristique de l’outil
        2.    Approche de l’outil
        3.    Structuration de l’outil
        4.    La grille d’autodiagnostic
        5.    Résultat
        6.    Représentation graphique des résultats
        7.    Fiche de retour d’expérience

IV.   Conclusion

V.    Bibliographie

VI.   Annexes
 

Introduction

    Dans le cadre de l’Unité d’Enseignement QP10, nous sommes chargés d’un projet d’intégration proposée par un enseignant-chercheur à l’UTC M. Gilbert Farges.
    Notre mission est de définir et de réaliser une méthodologie pour bien manager un projet en réseau (multi partenaires, multi organismes, multi sites).
    Dans un premier temps, nous allons décrire la situation et le contexte pour nous aider à dégager une problématique et les interrogations qui en découlent.
    Dans la deuxième partie, nous vous présentons une étude comparative entre les référentiels applicables pour les activités en mode projet en réseau.
    Dans la dernière partie, nous parlerons de l’outil d’autodiagnostic que nous avons défini ainsi que la mise en place de cet outil au sein d’une activité de recherche de l'UTC.

I.    Définition du projet

A. Contexte et problématique   

Aujourd’hui, les centres de recherche rentrent dans une nouvelle phase de mondialisation. En effet, leurs projets de recherche ne se limitent plus à des processus à l’intérieur d’un site. La  collaboration entres différents organismes est devenue un enjeu vital.

On trouve les premières références à des activités communautaires de recherche dans le Journal officiel n° C 208 d’aout 1983 qui lancera le premier Programme Cadre de Recherche et Développement Technologique (PCRDT) pour la période de 1984 à 1987 [1].

Pour son 7ème PCRDT 2007 – 2013, la Commission Européenne a lancé 53 appels à projets [2]. Bien que les thématiques générales soient définies, les sujets précis ouvrent un éventail de possibilités assez large. Par exemple, 29 appels sont, entre autres, ouverts sur les thématiques dites « prioritaires » : santé, agroalimentaire, Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), nanotechnologies, énergie, environnement, transport, sciences socio-économiques et humaines, espace et sécurité, avec des sujets ciblés. La principale obligation est que les projets doivent être réalisés en collaboration avec des organismes partenaires émanant de différents pays de l’UE, qu’il s’agisse d’universités, d’industries, de centres techniques, de PME,…

Un exemple plus proche de nous sera l’UTC qui s’efforce de promouvoir une recherche à la fois pertinente dans un domaine donné et ouverte aux interfaces entre les domaines. En 2004, l’UTC participe à 6 projets européens dédiés à la recherche dont 4 réseaux d’excellence [3] :

• EUR2EX qui harmonise les applications et infrastructures de recherche dans le domaine du rail

• ENACTIVE qui propose des solutions concrètes et efficaces aux principales difficultés rencontrées aujourd'hui dans le domaine des technologies d'interface

• PASCAL qui explore les principes des méthodes d'analyse de forme, la modélisation statistique et l'apprentissage automatique

• KALEIDOSCOPE qui explore les besoins et développe les technologies d'apprentissage en E-Learning.

Mais l’UTC, qui rassemble près de 300 acteurs de la recherche et 280 doctorants, s’ouvre à des partenariats scientifiques soutenus par des Etablissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) comme :

• l’ADEME (Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie)

• l’ANVAR (Agence Nationale de Valorisation de la Recherche)

• le CEA (Commissariat à l'Energie Atomique)

• le CIRAD (Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement)

• le CNES (Centre National d'Etudes spatiales)

• l’INERIS (Institut National de l'environnement industriel et des risques

Mais ce nouveau contexte a fait émergé de nouveaux problèmes liés à la gestion des projets recherche en réseau (multi partenaires, multi organismes,
multi sites). Cette organisation en réseau est complexe à mettre en œuvre et engendre des difficultés organisationnelles et structurelles.

La commission de normalisation a ressentit ces difficultés et elle a proposé un référentiel: FD X 50-551 [4]. Ce référentiel est recommandé par l’AFNOR pour les entités de recherche qui souhaitent conduire leur activité de recherche en mode projet.

Mais est-ce que ce référentiel nous donne une méthodologie qui correspond à tous les projets en réseau (multi partenaires, multi organismes, multi sites) ? Est-t-il est aussi applicable au sein du monde industriel ?

Afin de répondre à ces questions, un enseignant-chercheur à l’UTC, M. Gilbert Farges, a proposé à ses étudiants comme sujet d’étude de créer un outil d’autodiagnostic qui permettrait d’apporter une méthodologie pour bien manager les projets en réseau.

B.  Thème proposé

Il s'agit de prendre connaissance du référentiel FD X 50-551 "Démarche Qualité pour une Recherche en mode projet de multi partenaires (MP), multi-organismes (MO) et multi sites (MS) " et de se l'approprier.

Afin de trouver la méthodologie la plus efficiente pour le management des projets en réseau, nous devons faire une étude comparative entre FD X 50-551 avec les autres référentielles qualités utilisable en recherche comme : Bonne Pratique en Laboratoire, ISO 9001, ISO 17025, FD X50-550, ISO 9004, ISO 10006 (Cf. II-A).

Après cette étude, il nous faut créer un outil d’autodiagnostic sur la démarche préconisée par le FD X 50-551 [a]. Pour cela, nous allons nous inspirer des travaux réalisés précédemment (projets MQ n° 86, 58, 28 et projets biomédicaux « bonnes pratiques biomédicales »). Cet outil sera utilisé par tous les acteurs du projet. La capitalisation des réponses permettra au chef de projet de connaître les axes prioritaires d’amélioration pour mieux manager son projet.

Pour valider cet outil d’autodiagnostic, nous l’appliquerons au moins sur une activité de recherche de l'UTC ou une unité membre du réseau qualité-recherche.

[a] Autodiagnostic : Désigne un outil par lequel un organisme peut repérer seule, la cause de ses dysfonctionnements (une auto-évaluation reposant sur des phases de bonne pratique, qui a pour finalité de lister les thèmes à améliorer)

C.  Planification Dynamique Stratégique

Afin de bien définir la problématique et avoir une vision globale du sujet, nous avons fait un plan dynamique stratégique (PDS) qui nous a permis de mieux agir et donner du sens aux actions quotidiennes des acteurs de notre projet
(Cf. Figure 1 et annexe).

Figure 1 : PDS du projet [13]

Après avoir fait la PDS, nous avons bien compris la problématique et les objectifs du projet. La PDS nous a permit d'expliciter les missions à remplir pour cette étude.

Les conséquences attendues après notre étude sont que :

• Tous les chefs de projet en réseau à l'UTC utiliseront notre méthodologie pour mettre en place leur projet
• Cette méthodologie pourrait être utilisée pour les projets en réseau dans le monde industriel

Un des objectifs de notre projet est de trouver une méthodologie qui facilitera la gestion et l’organisation des projets en réseau. Cela permettra de réduire le temps, et par conséquence le coût, de réalisation d’un projet multi partenaires, multi organismes et multi sites.

D. Les risques liés à la réalisation du projet et les alternatives

Pour éviter de tomber dans des impasses au moment de la réalisation de notre projet, nous avons listé l’ensemble des risques du projet. Afin d’avoir une liste complète, nous avons utilisé l’outil "Brainstorming" pour récupérer toutes les idées des membres du groupe. Après avoir obtenu 29 idées pour 4 personnes pendant 10 minutes, nous avons remonté l’échelle d’abstraction en regroupant ces idées par item (7 items au total). Les détails de cette phase du projet (Figure 2 et Figure 3) se trouvent en annexe.

Figure 2 : Diagramme d'affinité des risques projet [13]

Nous avons voté pour trouver les 3 risques prioritaires et ainsi dégager les alternatives associées à ces risques.

Figure 3 : Diagramme des décisions [13]

Ainsi, nous tenterons d'éviter la non réalisation du projet QP10.

II.    Etude comparative des référentiels

Maintenant que nous connaissons les risques projets, nous pouvons commencer notre étude de façon plus sereine.

A.  Choix des référentiels

Le porteur du projet nous a proposé une liste de 7 référentiels qui peut nous aider dans notre étude comparative. Nous avons volontairement éliminé certains référentiels de l'énoncé originale et rajouté l'ISO 9004. Ces choix se sont effectués car l'un de nos principaux objectif était d'élargir notre méthodologie pour manager un projet en réseau à tous les secteurs.

• Les Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL) regroupent les principes émis par l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) [5][6]. L’objectif des BPL est d'assurer l'obtention de données d'essais fiables et de grande qualité sur des substances et préparations chimiques industrielles pour quelles soient acceptées mutuellement par tous les pays.

• L’ISO 9001 est une norme relative aux systèmes de management de la qualité [7]. Le respect des exigences émises conduit à une certification que de nombreuses entreprises exploitent grâce à sa renommée mondiale [8].

• L’ISO 9004 présente des recommandations pour un succès durable par l'amélioration continue des performances sans être un référentiel de certification [9].

• L’ISO 17025 spécifie les exigences de qualité et de compétence propres aux laboratoires d'essais et d’analyses et sert de référentiel pour une accréditation [10].

• L’ISO 10006 donne des recommandations sur l'application du management de la qualité aux projets [11]. Cette norme est un recueil de conseils qui exploite l’approche ISO 9001 appliquée à un projet.

• Le FD X 50-550 est un fascicule qui fournit des recommandations pour mettre en place une démarche qualité dans les activités de recherche ainsi que dans le fonctionnement des entités dans lesquelles elles sont menées [12].

• Le FD X 50-551 est un fascicule destiné aux entités de recherche qui ont à  conduire leur activité de recherche en mode projet dans le cadre d'un réseau multi-partenaires, multi-organismes et multi-sites tel que les projets européens [4].

Nous avons remarqué lors de l'étude de ces référentiels que 2 axes se dégageaient :

• Les référentiels qui apporte des éléments sur le fond sont orientés processus et procédures pour les organismes afin de gérer la réalisation d'un produit ou service. Ils nous ont apporté des solutions et des réponses concrètes pour répondre aux risques projet.       
  

• Les référentiels qui apportent des éléments sur la forme ont une approche processus de la gestion de projet qui est structurée par l'enchainement de jalon pour atteindre l'objectif. Les 2 fascicules nous ont aidés plus particulièrement sur l'aspect réseau d'un projet.

Nous avons synthétisé notre réflexion dans le tableau ci-dessous (Tableau 1).

Tableau 1 : Orientation des référentiels
Les référentiels qui ont apportés des notions sur le fond de l'étude	Les référentiels qui ont apportés des notions sur la forme de l'autodiagnostic
les BPL	l'ISO 10006
l'ISO 9001	la FD X 50-550
l'ISO 17025	la FD X 50-551
l'ISO 9004

B.  Comparaissions des référentiels choisis

1.     Critères de comparaison

Pour comparer ces référentiels, nous avons essayé de nous mettre à la place des acteurs d'un projet en réseau. Nous avons pensé que leur souhait principal était d'éviter tous ce qui pourrait empêcher le projet d'aboutir. C'est pour cela que nous avons choisi de tenter d'identifier les risques pour un projet en réseau.

De plus, cet axe de comparaison va nous permettre d'améliorer notre outil d'autodiagnostic et de mieux comprendre les difficultés pour la gestion du projet.

Pour nous aider dans notre réflexion, nous avons décomposé l'expression "activité en mode projet en réseau" comme indiqué ci-après (Cf. Figure 4)

Figure 4 : Décomposition du thème en idées [13]

En utilisant cette méthode et l'outil brainstorming, nous avons pu dégager les risques majeurs du projet en réseau. Ils sont rassemblés dans la Figure 5 ci-dessous.

Figure 5 : Diagrammes ISHIKAWA des Risques du projet en réseau [13]

2.    Résultat de la comparaison

    Maintenant que grâce au brainstorming, nous connaissons les risques majeurs pour les activités recherche en mode projet en réseau et les référentiels à étudier, nous pouvons commencer la comparaison.

    Pour organiser nos idées de façon structurées, nous avons fait notre relever dans un tableau Excel (Figure 6 et annexe ). Par exemple, la non prise en compte des charges de travail annexe. On trouve des références pour les BPL dans le sous chapitre 1.2 et le sous chapitre 8.2 (rectangle rouge). On obtient donc un vision complète mais peu lisible.

Figure 6: Exemple de l'étude comparative entre les risques et la norme BPL [13]

      Nous avons donc créé un tableau récapitulatif pour améliorer la lisibilité. On retrouve le risque du tableau du brainstorming (tableau 2). On avait 2 références dans le tableau (en rouge dans le figure 6) mais il n’y a qu’une croix et pas de notion de valeur. En effet, on s’est rendu compte qu’il était très difficile de noter les référentiels les un par rapport aux autres. Nous avons donc choisit d'utiliser une échelle absolue (présent ou non dans la norme).

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3.    Décision pour traiter la méthodologie

Après voir étudié la comparaison des référentiels concernés, nous avons décidé de prendre la norme FD X 50 551 comme la base pour notre outil d’autodiagnostic.

Comme la FD X 50 551 est une norme recommandée pour les activités en recherche, notre travail maintenant est de la généraliser afin d’avoir une méthodologie global pour toutes les activités au sein des entreprises industriels.

On va s’appuyer sur notre comparatif pour ajouter des questions pertinentes pour compléter l’outil d’autodiagnostic.

III.    Methodologie

A.  Etude synthétique de la norme FD X 50 551

    Après l'étude précédente, le fascicule FD X 50-551 est le plus approprié pour nous assister dans la réalisation de cet outil d'autodiagnostic.

Figure 7: Diagramme des acteurs principaux dans un projet

Figure 8: Le cycle d'un projet sous forme processus (issue de la norme FD X 50-551)

1.    Elaboration de l’avant projet

Le client peur être des chercheurs, des commanditaires… Il fait une étude sur l’intérêt du projet (pertinence, opportunités et risques). S’il est convaincu de l'intérêt, il formule son besoin auprès du coordonnateur.

Le coordonnateur est un innovateur qui lors de la phase de construction du projet, va étuduer la faisabilité du projet.

La donnée d’entrée est le besoin potentiel du client et la donnée de sortie présente les livrables à fournir (rapport d’avant projet avec ces pièces jointes).

Il a aussi pour mission de trouver les partenaires qui sont intéressés par ce projet, et de proposer ce projet aux commanditaires et aux décideurs.

Figure 9: Etapes lors de la phase d'avant projet [13]

Dans cette phase, la Direction doit avoir une stratégie assurant une vision claire du projet. Les objectifs sont définis, communiqués et compris de tous.

Tous risques, tous dysfonctionnements, toutes tâches mal traitées, tous incidents ayant un impact potentiel sur le déroulement du projet et sur le résultat final doivent être identifiés d’une façon claire et bien formalisé.

L'Étude de faisabilité tend à prouver que le projet est techniquement faisable et économiquement rentable. Dans une optique plus large, on distingue les volets suivants dans une étude de faisabilité : étude technique, commerciale, économique, juridique et d'organisation.

Le coordonnateur organise une revue d’avant projet avec le commanditaire et les décideurs pour approuver et valide l’organisation, la mission et les responsabilités du comité de pilotage. Puis il nomme le chef de projet.

Une fois l’avant projet validé, le coordonateur fini sa mission en délégant le sujet à un chef de projet.

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2.    Montage du projet

Le chef de projet détaille tous les points de l’avant projet pour permettre le lancement officiel de la réalisation du projet. Il prépare l’organisation et les indicateurs pour garantir le bon pilotage du projet.

Le commanditaire et les décideurs analysent  le montage du projet en vu de donner leur approbation. Après acceptation, ces deux parties procèdent à la signature des documents d’engagement.

Figure 10: Etapes lors de la phase de montage du projet [13]

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3.    Réalisation du projet

Cette étape est la plus importante et la plus longue du projet. L’objectif et l’organisation du projet sont bien défini. La difficulté est de maîtriser tous les aléas du projet. Pour cela, il y a le chef de projet qui manage et rend compte de l’avancement des travaux aux interlocuteurs concernés (commanditaires, décideurs…). C’est un chef d’orchestre.

Le chef de projet formalise le cadre de travail, les fonctions et les responsabilités de chaque acteur. Il apporte son pilotage pour atteindre les objectifs définis.

Figure 11: Etapes lors de la réalisatio du projet [13]

Figure 12: Actions principales de doit réaliser le chef de projet [13]

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4.    Valorisation du résultat

Cette phase correspond à l’étude sur la valeur et l’utilité des résultats obtenus lors du projet. Ils peuvent être soumis à brevet ou capitalisé pour faciliter la diffusion aux personnes  intéressées.

Figure 13: Actions à mener pour la valorisation des résultats [13]

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5.    Clôture du projet
 

Lors de la revue de fin de projet avec la participation du commanditaire, ces derniers attestent que les objectifs sont atteints et signe la fin du projet.

Cette revue peut être faite, soit en fin de projet, soit en cours de projet si les parties prenantes la jugent nécessaires. 

Figure 14: Etapes lors de la phase de cloture du projet [13]

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6.    Bilan global et axe amélioration

Le délai pour remettre ce bilan est fixé par le commanditaire. Ce bilan est basé sur l'évaluation des résultats (scientifique, technique, économique), sur la satisfaction Client, sur l’organisation mise en place, sur le prolongement des thèmes du projet, sur l’identification des améliorations possibles et sur les nouveaux besoins éventuels.

 

Figure 15: Actions à mener pour évaluer l'impact du projet (non basé exclusivement sur la FD X 50-551) [13]

B. L’outil d’autodiagnostic

1.    Caractéristique de l’outil

L'autodiagnostic est un outil essentiel de l'avancement du plan qualité. C'est aussi :

• Un outil de guide, qui permet de sensibiliser les acteurs du projet sur la qualité du management, sur le progrès en la matière et sur la clarification des missions.

• Un outil d’évaluation, car il permet à l’organisme d’évaluer son management en identifiant ses forces et ses faiblesses rapidement.

• Un outil d’amélioration, car il permet de tirer des enseignements de progrès et de définir un plan d’action d’amélioration.
  

• Un outil simple et rapide, qui doit être réalisable en 45 minutes environ par l'évaluateur.

2.    Approche de l’outil

Le fascicule FD X 50 551 a été interprétée afin de synthétiser l’ensemble des recommendations en 81 critères de bonnes pratiques, c’est à dire environ une dizaine de critères par phase du projet.

Les 81 critères utilisés permettent:

• D'avoir un nombre d’étapes suffisantes pour exploiter la norme

• De faciliter la réalisation du travail par le groupe pour mieux gérer le temps

• De faciliter la compréhension et optimiser l’utilisation de l’outil pour l’utilisateur

En général, il y 3 approches de structuration possible pour l'outil d'autodiagnostique:

• Approche processus (en suivant les grands processus de la norme)

• Approche normative (en suivant les chapitres de la norme)

• Approche chronologique (en suivant le processus d’expertise)

Dans notre cas, la norme FD X 50 551 a été conçue en utilisant la logique « processus » et ses chapitres suivent l’ordre naturel de réalisation d’un projet réel. Donc, les 3 approches sont homogènes pour la structuration de notre outil d'autodiagnostique.

Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait un déséquilibre entre les étapes existantes sur le nombre de bonnes pratiques par phase (Cf 3A1 à 3A6). De ce fait, nous avons décidé de faire un regroupement les étapes des bonnes pratiques. Le résultat final de notre approche est le processus suivant :

Figure 16: Le cycle d'un projet de l’outil d’autodiagnostic [13]

C'est un processus de 4 étapes principales qui comprend 16 sous – processus.

Nous avons aussi ajouté les critères des autres normes afin d’améliorer le contenu, ainsi que les bonnes pratiques nécessaires. Nous avons ajouté environ 15 critères de la norme ISO 9004 dans notre outil.

Finalement, nous avons eu 101 critères de bonne pratique pour le management de projet en réseau.

3.    Structuration de l’outil

Il s’agit un fichier Excel avec 8 onglets différents :

• Le premier onglet "contexte", décrit les informations nécessaires pour que les évaluateurs comprennent sa fonctionnalité.

• Le deuxième onglet "grille d'autodiagnostic", comprend le tableau d'auto évaluation.

• Les autres onglets, se sont les résultats automatiques issus de l'auto évaluation.
  

Remarque : Afin d'améliorer la communication, cet outil peut être imprimé en papier format A4.

Figure 17: Structuration de l'outil d'autodiagnostic [13]

4.    La grille d’autodiagnostic

Les critères de bonnes pratiques sont des phrases affirmatives décrivant un existant pour lesquelle l’utilisateur donne son évaluation selon six niveaux de véracité prédéfinis :

• Faux unanime :  0% de la bonne pratique est réalisée

• Faux:                 20% de la bonne pratique est réalisée

• Plutôt faux:       40% de la bonne pratique est réalisée

• Plutôt vrai:        60% de la bonne pratique est réalisée

• Vrai:                  80% de la bonne pratique est réalisée

• Vrai unanime:  100% de la bonne pratique est réalisée

        Le choix de niveau de véracité se fait par une liste déroulant ce qui nous aide à gagner de place pour la mise en page (plus pratique que les choix radios).
       
        La correspondance entre les critères et les exigences de la norme est tracée dans un champ spécifique, rappelant le paragraphe concerné de la norme. Ce champ est situé dans la fiche d’autodiagnostic dans la partie droite sur la ligne correspondante. Par ailleurs, il est aussi prévu un espace de commentaires pour chaque critère.

Figure 18: Extrait de la grille d'autodiagnostic [13]

5.    Résultat

Les résultats de la grille d’autodiagnostic, que les évaluateurs viennent de remplir, se trouve dans cet onglet. Ils sont donnés en pourcentage pour facilité l'évaluation.

Les évaluateurs peuvent savoir la note de chaque processus, et aussi la note de chaque sous-processus.

Un espace d’observation est mis à leur disposition en cas de nécessité.

Figure 19: Extrait de la page "Resultat" [13]

6.    Représentation graphique des résultats

        La représentation graphique des résultats est se présente sous forme de radars, permettant de visualiser rapidement les forces et les faiblesses du

management de l’organisme par volet de bonnes pratiques. 

        Les évaluateurs peuvent noter leurs plans d’actions dans un espace dans la partie à gauche.

 La présentation graphique du résultat pour les processus se trouve dans l’onglet « Cartographie processus »

Figure 20: Extrait de la cartographie processus [13]

Si les évaluateurs veulent avoir plus de détail sur le résultat de chaque processus, ils peuvent aller à l’onglet « Synthèse du résultat ».

S’ils veulent avoir une vision globale de tous les sous-processus, ils peuvent aller à l’onglet « Résultat détaillé ».

Figure 21: Extrait d'un résultat détaillé [13]

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7.    Fiche de retour d’expérience

Dernière partie de notre outil d’autodiagnostic est une fiche de retour d’expérience. Les évaluateurs peuvent dans cet onglet saisir tous les problèmes, les causes, les conséquences et aussi les propositions afin d’améliorer leur gestion de projet.

IV.   Conclusion

    Nous avons mis en pratique différents outils de qualité que nous avons eu l’opportunité d’apprendre dans le cadre de l’UV QP01 afin d’avoir une vision globale et claire du sujet.

    La planification dynamique de stratégie nous a aidés de structurer la note de clarification qui est un contrat entre notre équipe (les réalisateurs du projet) et M. Farges (le porteur du projet).

    L'autodiagnostic, que nous avons crée, est essentiel pour compléter le management de projet en réseau. Ses principales fonctionnalités en font :

•    Un outil de guide, qui permet de sensibiliser les acteurs du projet sur la qualité du management, sur le progrès en la matière et sur la clarification des missions.

•    Un outil d’évaluation, car il permet à l’organisme d’évaluer son management en identifiant ses forces et ses faiblesses rapidement.

•    Un outil d’amélioration simple et rapide, car il permet de tirer des enseignements de progrès et de définir un plan d’action d’amélioration en moins d’une heure.

    L'outil d'autodiagnostic intègre 100 critères aidant l'audité à identifier les actions adaptées aux projets en réseau. Les graphes radar indiquent le pourcentage de réalisation permettant de connaitre précisément les axes d'améliorations et peuvent aussi servir de support de communication.

    Cet outil permettra donc aux chefs de projet et aux coordonateurs, quels que soient leurs secteurs d'activités, de rendre le management de leur projet plus efficace et efficient.

V.  BIBLIOGRAPHIE

1.    Résolution du Conseil, du 25 juillet 1983, relative à des programmes-cadres pour des activités communautaires de recherche, de développement et de démonstration, et au premier programme-cadre 1984-1987, Journal officiel n° C 208 du    04/08/1983, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31983Y0804(01):FR:HTML (consulté le 29/11/2009)

2.    Portail d'accès vers l'information sur la recherche en Europe, http://www.eurosfaire.prd.fr/7pc/ (consulté le 25/11/2009)

3.    L’UTC et ces partenariats de recherche publics/privés, https://www.utc.fr/valorisation/partenariats/index.php (consulté le 29/11/2009)

4.    NF X50-551 : Qualité en recherche - Recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité de recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau, Ed. AFNOR, 2003

5.    BPL n°1 : Les Principes de l'OCDE de Bonnes pratiques de laboratoire, OCDE, 1997, http://www.olis.oecd.org/olis/1998doc.nsf/LinkTo/env-mc-chem(98)17 (consulté le 25/11/2009)

6.    BPL n°13 : Application des Principes de BPL de l'OCDE à l'organisation et la conduite des études multi-site, OCDE, 2002, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/LinkTo/env-jm-mono(2002)9 (consulté le 25/11/2009)

7.    ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences , Ed. AFNOR, 2008

8.    L'Etude ISO montre une progression constante de la certification selon ISO 9000 et ISO 14001, http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref864 (consulté le 13/01/2010)

9.    ISO 9004 : Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, Ed. AFNOR, 2000

10.    ISO 17025 : Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d’étalonnages et d’essais, Ed. AFNOR, 2005

11.    ISO 10006 :   Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets, Ed. AFNOR, 2003

12.    NF X 50-550 : Démarche qualité en recherche; Principes généraux et recommandations, Ed. AFNOR, 2001

13.    Source personnel du Groupe 3 QP10, Autodiagnostic Management de Projet (généralisation du FD X 50-551), Armand DAUSSE, Youssef JOUNDI, Frank MELIN, Huong Lan TRINH, projet d’intégration, Master Management Qualité, UTC 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite, rubrique "Travaux", n°122, (consulté le 12/01/2010)

VI.  ANNEXES

 

QP10gr3_Cartographie FDX50 551

QP10gr3_etude risques projet en réseau

QP10gr3_Note de clarification

QP10gr3_PDS

QP10gr3_Poster

QP10gr3_proposition sujet_FDX50-551_recherche_autodiagnostic_gFarges

QP10gr3_retro planning