Sommaire
I.
Présentation de l’entreprise
II. Introduction au projet
III.
La qualité dans les centrales nucléaires
IV. Déploiement
du projet
V. Conclusion
Bibliographie
Définitions
et abréviations
Annexes
I.
Présentation de l’entreprise
1. Le groupe EDF [1]
Le
groupe EDF (Organigramme en
Annexe 1), constitué d’EDF (Electricité de France)
crée en Avril 1946, de
filiales européennes et de sociétés
implantées dans le monde entier, est un des
leaders européens dans les domaines de la production, la
distribution et la
commercialisation d’électricité.
La
capacité de son parc de
production est de 125 GWe, ce qui lui permet de
fournir
42 millions de clients dans le monde dont
36 millions en Europe.
Aujourd’hui,
en France, le nucléaire
représente 88% de la production d’électricité
d’EDF.
2. Historique
des Centrales Nucléaires en France [1]
La
première centrale nucléaire de
taille commerciale, inaugurée en 1963 à Chinon
appartenait à la filière UNGG (Uranium Naturel, Graphite,
Gaz). Ces réacteurs sont en cours de
démantèlement.
A partir de
1967,
EDF a opté pour une
technologie moins coûteuse et plus efficace, les REP
(Réacteurs à Eau
Pressurisée).
Le
premier choc pétrolier de 1973 a incité le gouvernement
français à
accélérer le développement du nucléaire
civil garantissant ainsi une plus
grande autonomie en matière d’énergie.
En
1999, le 58ème
réacteur a été mis en service à Civaux et
actuellement, la France compte 19
Centres Nucléaires de Production d’Electricité.
D’ici 2020, les
premières centrales de technologie REP atteindront 40 ans,
durée de vie
minimale pour laquelle elles ont été conçues.
Elles devraient alors commencer
progressivement à être mises à l’arrêt.
EDF
prépare donc actuellement le
renouvellement de son parc, car un délai de 8 ans est
nécessaire entre la
décision d’engager un projet et la mise en service d’une
centrale nucléaire. Le
site de Flamanville (dans la Manche) serait le prochain lieu d’accueil
du
réacteur nucléaire de 1600MW sous
technologie EPR (European
Pressurized Reactor).
3. Le Centre
Nucléaire de Production
d’Electricité du Bugey
[2]
Implantée
sur la commune de
Saint-Vulbas dans l’Ain, la centrale nucléaire du Bugey est
située sur la rive
droite du Rhône et emploie près de 1250 agents
(Organigramme du site en Annexe
2).
La mise en service de son premier
réacteur de type UNGG, Bugey 1, date de 1972. Les
réacteurs Bugey 2, 3, 4 et 5,
appartenant à la filière REP datent de 1979 et 1980.
Depuis
1994, Bugey 1 est arrêté et en cours de
déconstruction.
La production du Centre
Nucléaire de Production d’Electricité du Bugey
représente 40% de la
consommation électrique de la région Rhône-Alpes
soit 25 TWh (Téra Watt heure).
Sommaire
4. La MSQ (Mission
Sûreté Qualité)
La
Mission sûreté qualité est composée du SQS
(détaillé ci-dessous), des consultants FH (Facteur
Humain) et du pôle Organisation de crise.
- Les consultants facteur humain ont en charge :
- de porter la démarche de fiabilisation des
interventions et la diminution des arrêts automatiques des
réacteurs.
- de piloter les projets pour garantir la prise en
compte de la composante FH dans toutes les activités ainsi que
la qualité des analyses relatives aux dysfonctionnements,
évènements ou accidents.
- d'appuyer les équipes de travail dans la
réflexion et l'analyse suite aux évènements
auxquelles elles ont été confrontées.
- Le pôle Organisation de crise a en charge la mise
en place d'une structure opérationnelle permettant en cas
d'évènement majeur d'en limiter les conséquences
sur le personnel, les populations, l'environnement et les installations.
5.
Le SQS (Service Qualité
Sûreté)
La
sûreté nucléaire représente
l’ensemble des garanties sur les installations nucléaires depuis
leur
conception, jusqu’à leur démantèlement en passant
par leur construction puis leur exploitation, afin que
l’Homme et son environnement naturel puissent être
protégés de toute émission
de produits radioactifs [3].
Pour
ce faire, des dispositions
permettent :
- D’assurer
le fonctionnement normal des installations
- De
prévenir les incidents et accidents
- De
limiter les conséquences d’un incident ou accident
éventuel
Le
SQS est garant de l’application
de ces dispositions sur le site du Bugey. Son équipe est
composée de 24
personnes dont les activités sont réparties
conformément à la DI106 [4] :
Sommaire
II. Introduction
au projet
1. Le projet
a.
La certification ISO9001v2000 du site
Dans
le PMT68 (Plan Moyen Terme
2006-2008), le Directeur du CNPE s’est engagé à mettre en
place une démarche
d’amélioration continue en vue d’une certification ISO9001 v2000
du Site en
2008. Considérant la complexité des activités et
le nombre de référentiels
existants, décision a été prise en 2004, de
certifier des macro processus de
façon progressive.
La
cartographie de la DPN (Division
de la Production Nucléaire) a servi de référence
pour réaliser
celle du Site du Bugey :
Ainsi, en 2005, le macro processus « Communiquer » puis
la section « Documentation » du macro processus « Gérer
le système d’information » ont été certifiés
ISO9001 v2000. La certification des autres macro processus s’échelonnera
jusqu’à fin 2007.
b.
Le
processus relatif aux activités liées à la
sûreté
Sur le site du Bugey, le macro processus « Améliorer et
contrôler en permanence nos performances de sûreté » a été scindé en
deux processus :
- Maîtriser la protection du patrimoine
- Progresser dans nos performances de Sûreté
Le processus « Maîtriser la protection du patrimoine »,
du fait de son avancement pourra prétendre à une certification
fin 2006.
La mise en place et le déploiement du projet de certification du
processus « Progresser dans nos performances de Sûreté »,
seront explicités dans ce rapport.
2.
Les enjeux et objectifs
Sommaire
III. La qualité dans les centrales
nucléaires
1.
En France
Chaque
CNPE est tenu de respecter
l’Arrêté du 10 août 1984 relatif à la
qualité de la conception, de la
construction et de l'exploitation des installations nucléaires
de base.
De
ce fait, et depuis 1984, chaque
site a mis en place un service indépendant à la
production qui, par
l’intermédiaire de ses intervenants, permet de réaliser
des vérifications tant
sur l’aspect technique d’une activité que sur l’organisation qui
l’entoure.
Le
site de Chinon, premier et unique
site certifié ISO9001v2000 en France a entamé une
démarche d’amélioration qui
s’est concrétisée en 2005 par la certification
ISO9001v2000.
La méthodologie employée pour la création
des processus a servi de référence sur le site du Bugey
pour la préparation à
la certification.
Actuellement,
l’ensemble du parc
nucléaire d’EDF participe à la refonte du Manuel
Qualité de la DPN (Division de
la Production Nucléaire), qui a décidé d’entamer
une
démarche de management par les processus. Ce manuel sert de base
à l’élaboration
des manuels de chaque site.
2.
A l’étranger
Il existe une association internationale, le WANO (World Association of
Nuclear Operators), qui recense à ce jour 35 membres. Créée
en Mai 1989, elle a pour finalité :
- L’homogénéisation
du plus grand nombre de critères en matière de
sûreté
- Le
partage d’expérience entre les membres de l’association
Les audits, d’une durée de trois semaines, réalisés
par le WANO sont effectués sur la base d’un référentiel
qui lui est propre. L’objectif étant de vérifier la conformité d’un
site par rapport au référentiel international, aussi bien du point
de vue technique que prescriptif.
A ce jour, dans le monde, peu de centrales nucléaires ont entamé une
démarche de certification ISO9001v2000. L’une des premières
centrales à avoir été certifiée est Gentilly-2 au
Québec en 2004 [7].
IV.
Déploiement du
projet
1.
Proposition et validation du cahier des charges
L’organisation du projet, ses enjeux et objectifs ont fait l’objet
d’un cahier des charges décliné en 8 paragraphes et
dont la validation a été prononcée en comité de pilotage.
a.
Pourquoi ce projet ?
Outre la vision macroscopique décrite page 6, les objectifs propres à ce
processus sont :
- Améliorer
les résultats de sûreté du CNPE
- Éviter les régressions
- Faire
progresser le management de la sûreté sur le site en :
- Pilotant
la sûreté au plus près du terrain
- Établissant
un reporting à la DPN lui permettant d’alimenter ses processus
- Impliquer
les agents du site et faire progresser la culture sûreté
- Simplifier
le système qualité lié à la
sûreté et le rendre encore plus cohérent avec celui
de la DPN
- Donner
confiance en interne (agents, prestataires) et en externe (DPN,
Autorité de
Sûreté Nucléaire, public) sur la capacité du
site à fonctionner de manière sûre
b.
Périmètre du projet
La démarche doit s’inspirer du processus « Améliorer
et contrôler en permanence nos performances de sûreté » de
la DPN, dans la mesure où les éléments de sortie de chacun
des processus de sûreté des 19 CNPE alimentent les processus de
la DPN.
Le projet est divisé en quatre lots :
- Situation de crise,
PUI (Plan
d’Urgence Interne)
- Incendie
- Autres
activités liées à la
sûreté
- activités du SQS
- activités liées à la
sûreté dans les autres services
- Management de la
sûreté
- activités visant à développer la
culture sûreté
- activités liées à l'analyse des
résultats sûreté du site et à la mise en
place d'actions d'amélioration
c.
Contraintes fixées par le pilote stratégique
Afin de simplifier les démarches des autres processus
du site, le pilote stratégique a décidé de décrire
toutes les activités liées à la sûreté y compris
celles qui ne seraient pas rattachées à « Progresser
dans nos performance de sûreté ».
Une cohérence entre le processus du site et celui du nouveau manuel
qualité de la DPN permettra d’améliorer les relations entre
les deux entités. Ainsi, la trame réalisée par la DPN pour
son processus « Améliorer et contrôler en permanence
nos performances de sûreté » servira de fondement au
processus du CNPE.
d.
Risques principaux et parades associées
Le planning a été divisé en 4 phases principales pour
lesquelles une analyse des risques a été effectuée. Pour
chacun d’entre eux, une option préventive a été trouvée :
État des lieux
Mise en conformité
Fonctionnement
Certification
e.
Indicateurs du projet
La validation de chacune des étapes du planning jusqu’à l’obtention
de la certification permet de suivre, l’avancement du projet.
Les objectifs de ce processus supposent une implication de chacun de ses
acteurs. C’est pourquoi, trois indicateurs ont été créés
afin de suivre l’évolution de la participation des agents au déploiement
du projet :
- indicateur d'implication du personnel
- indicateur sur la formation et la sensibilisation à l'ISO9001v2000
- indicateur sur les réunions de service abordant l'ISO9001v2000
f.
Les acteurs du projet
Le
comité de pilotage est composé
des personnes suivantes :
Les
responsabilités du comité de
pilotage sont doubles :
- La validation des
étapes du planning
- Les décisions
d’orientations stratégiques
du projet ou leurs évolutions
Dépendantes
des quatre étapes principales
du planning, les réunions du comité ont lieu tous les
deux à trois mois :
-
Début Avril 2006 : Validation de la
première
cartographie
-
20 Juin 2006 : Validation de
l’étape « Etat des lieux »
-
Novembre 2006 : Validation des processus ainsi que
les plans d’action de mise en conformité
-
Janvier 2007 : Validation du manuel qualité
-
Mars 2007 : Validation du dossier de
certification
-
Juin 2007 : Validation du plan d’action suite
à
l’audit de certification
Le
comité opérationnel est composé
des personnes suivantes :
L’objectif
principal du comité
opérationnel est de mettre en œuvre les actions du planning de
certification
pour répondre aux échéances planifiées.
Pour cela, il doit :
- Coordonner les
actions menées dans les
différents lots, notamment aux
interfaces
- Définir les
axes de travail des différents
lots
Le
nombre de réunions dépend de
l’avancement du projet par rapport au planning soit :
-
Phase « État des
lieux » : 1 journée par mois
-
Phase « Mise en
conformité » : 1à 2
journées par mois
-
Phase
« Fonctionnement » : 1 journée par
mois
-
Phase
« Certification » : 1à 2
journées par mois
Les
différents intervenants d’un
même lot se réunissent sous la responsabilité de
leur pilote pour les enquêtes
clients, la rédaction des sous-processus, la vérification
de l’existence
d’écrits permettant le fonctionnement des sous-processus
(procédures, notes,
instructions) et la recherche des exigences nationales (directives
DPN…)
relatives aux sous-processus.
g.
Moyens à mettre en oeuvre
-
Pilote stratégique : 5% de charge
-
Pilote opérationnel : 20% de charge
-
Pilotes de lots : 10% de charge
-
Appuis mission Management Qualité :
- 1
personne 100% de charge sur 6 mois
- 1
personne 5 % de charge
-
Audit blanc : interne à EDF,
réalisé par le SFP (Service Formation Professionnelle)
-
Audit de certification :
environ 6k€
h.
Communication
Un
plan de communication sur l’ISO
9001v2000 a été défini et sera mis en œuvre au
niveau du site par la mission
communication.
Un
point sur l’avancement du projet
est prévu lors des réunions de service avec un objectif
d’une réunion par mois.
Sommaire
2.
Identification des sous-processus
a.
Méthodologie
Quatre
étapes ont permis de
déterminer les sous-processus :
-
Recherche des activités « cœur de
métier » ainsi que leurs
finalités
-
Identification des différents clients
-
Identification des produits de sortie et leurs clients
associés
-
A partir des couples clients/produits, recherche des flux
d’activités nécessaires à la
réalisation des produits
Du fait de la transversalité du processus "Progresser dans nos performances
de sûreté", l'analyse des activités liées à la
sûreté et réalisées par des agents non rattachés à la
MSQ a été effectuée. Trois types d'activités ont été étudiées
et intégrées dans le processus :
- Les interventions de correspondants sûreté lors des
relations avec l'Autorité de Sûreté Nucléaire
- Les contrôles de l'état de sûreté des
tranches des CE (Chefs d'Exploitation)
- La maîtrise des risques incendie réalisée par
le service Sécurité Radioprotection a été intégrée
dans le processus "Progresser dans nos performances de sûreté" car
incorporé dans celui de la DPN
De même, certaines activités des agents de la MSQ ont été rattachées à d'autres
processus du site :
- Les analyses FH suite à évènements
: activité intégrée dans la procédure
de traitement des écarts du site, elle-même rattachée
au macro processus "Élaborer la stratégie et piloter"
- L'administration du manuel qualité du
site : activité intégrée dans le macro processus "Gérer
le système d'information"
- La veille qualité et sûreté : activité intégrée
dans le macro processus "Tirer profit de l'effet parc"
- La mise à jour des référentiels
sûreté : activité intégrée
dans le macro processus "Tirer profit de l'effet parc"
- L'analyse des écarts relatifs à la
sûreté : activité intégrée
dans la procédure de traitement des écarts du site, elle-même
rattachée au macro processus "Élaborer la stratégie
et piloter"
- La prise en compte des évènements
externes au site : activité intégrée
dans le macro processus "Tirer profit de l'effet parc"
- La formation en matière de
qualité et de sûreté : activité intégrée
dans le macro processu "Motiver et mobiliser les hommes et les femmes"
- La vérification du système
qualité : activité intégrée
dans la procédure d'audit du site, elle-même rattachée
au macro processus "Élaborer la stratégie et piloter"
Dans un premier temps, les exigences ont été présupposées
puis complétées lors d'une enquête clients.
b.
Résultats
La
finalité des activités liées à la
sûreté a été décrite par le pilote
stratégique comme ci-après :
« Permettre aux processus opérationnels du site de
produire en toute
sûreté ».
Donc
le processus « Progresser
dans nos performances de sûreté » devient un
processus support dans la
cartographie du site du Bugey.
Notre
client est unique : Le
macro-processus « Produire au rythme du
marché »
4.
Vérification des exigences clients
a.
Méthodologie de réalisation
Pour chaque donnée de sortie des sous-processus, les pilotes de lot
ont décidé d’enquêter auprès d’une dizaine
d’interlocuteurs (Opérationnels, Maîtrise, Cadres…).
Pour chaque couple produit/client, une limite de 5 exigences a été fixée
de façon à pouvoir les exploiter et éviter une liste interminable
d’attentes du client. Un tableau a été créé pour
réaliser l’enquête :
* AI : Assez Important,
I : Important, M : Majeur
L’enquête
se déroule en 4
étapes :
b.
Analyse des exigences
Pour chaque exigence, le niveau moyen de satisfaction (Ns) ainsi que le
niveau moyen d’importance (Ni) est calculé en fonction des coefficients
suivants :
- Niveau moyen
de
satisfaction :
Ns
=
S(Cs) / Nombre de réponses
Ns :
Niveau moyen de satisfaction
Cs :
Coefficient de satisfaction
Grille de
correspondance entre les réponses des clients et
le coefficient de satisfaction appliqué :
Réponse
|
Cs
|
Très
satisfait
|
+3
|
Plutôt
satisfait
|
+1
|
Plutôt
insatisfait
|
-1
|
Insatisfait
|
-5
|
Commentaire :
Le coefficient de satisfaction
proposé n’est pas linéaire car il part du postulat qu’un
client insatisfait
doit être traité avec plus d’attention qu’un client
très satisfait.
- Niveau moyen
d’importance :
Ni
=
S(Ci) / Nombre de réponses
Ni :
Niveau moyen d’importance
Ci :
Coefficient d’importance
Grille de
correspondance entre les réponses des clients et
le coefficient d’importance appliqué :
Réponse
|
Ci
|
Majeure
|
3
|
Importante
|
2
|
Assez
Importante
|
1
|
Un tableau a été crée pour déterminer
les exigences prioritaires devant faire l’objet d’actions d’amélioration à court
ou moyen terme :
Sommaire
1.
Résultats
a.
Indicateur : Implication du personnel
Objectif : 75% des
agents impliqués dans les réunions de travail
L'implication
des agents du SQS est importante car il s'agit du service garant de la
sûreét sur le site et le pilote opérationnel en est
le responsable.
En
revanche, les agents hors SQS proviennent de différents services
et il est difficile de les réunir pour les impliquer dans le
projet. Un amélioration des résultats de cet indicateur
est prévue lors de la phase "Mise en conformité" pendant
laquelle les agents interviendront en décrivant les processus.
b.
Indicateur : Formation/sensibilisation à l'ISO9001v2000
Objectif : 100% des
agents sensibilisés
De même que pour l'indicateur d'implication du personnel, il est difficile
de réunir les agents de différents services pour effectuer une
sensibilisation à l'ISO9001v2000. Une action sera mise en place en début
de phase "Fonctionnement" afin d'expliquer au personnel les enjeux de l'Amélioration
continue.
c.
Indicateur : Réunions de service abordant l'ISO9001v2000
L'indicateur indique une faible moyenne de réunions par mois. Ceci
peut être expliqué par le nombre restraint de réunions durant
les mois d'avril et de mai où les congés et jours fériés
sont importants (< 1 réunion par mois). Un point d'avancement sera
dorénavant effectué toutes les 2 semaines. Concernant les agents
hors SQS, il semble difficle d'améliorer le taux dans le sens où les
services sont nombreux et peu d'agents impliqués dans le processu "Progresser
dans nos performances de sûreté" (14 personnes).
d.
Pertinence des indicateurs
Si 90% des agents du SQS sont acteurs du processus "Progresser dans nos
performances de sûreté", le pourcentage est beaucoup plus faible
dans les autres services. En effet, ceux-ci participent également à la
mise en place d'une démarche identique ("Améliorer en permanence
nos performances en matière d'environnement" et "Améliorer et contrôler
en permanence nos performances en matière de radioprotection"). Il est
donc difficile lors d'une démarche transverse de trouver des indicateurs
pertinents.
Sommaire
2.
Perspectives d’avenir
a.
À court terme
Les exigences prioritaires dont les causes de non-satisfaction auront été identifiées
feront l’objet d’un plan d’amélioration. A partir de
ces causes, les actions pouvant être mises en œuvre afin d’améliorer
le niveau de satisfaction (Ns) des clients feront l’objet d’une validation
en comité de pilotage. Ces actions seront déployées dans
la deuxième phase du projet : Mise en conformité.
b.
À moyen terme
Le lancement tardif du projet (Fin Février 2006 pour une prévision à début
Janvier 2006) a induit un retard de 2 mois qui a été en partie
compensé durant l’étape « Identification des processus ».
Lors de la phase « État des lieux », un inventaire
des notes relatives au fonctionnement du processus a été effectué.
L’existence de ces notes permettra de rattraper le retard restant lors
de la phase « Mise en conformité ».
c.
Facteurs de succès de la démarche
Le
projet de certification
ISO9001v2000 du processus relatif à la sûreté est
ambitieux car transverse à de
nombreuses activités. Les principaux thèmes
identifiés pour une mise en
application réussie du système de management par les
processus sont les
suivants :
Ces
5 thèmes sont détaillés dans le
diagramme d’Ishikawa ci-dessous :
Sommaire
