Présentation des entreprises.6

• Le site de recyclage de fretin.

• RMN.

6

• Actionnariat.

6

• Personnel d’encadrement et de bureau. 6

• Activité. 6

• La société Pré.Fer.Nord. 7

• Actionnariat. 7

• Personnel de l’entreprise. 7

• Activité. 7

• EIFFAGE. 8

• EIFFAGE Travaux Publics. 9

• VEOLIA Propreté. 9

Contexte qualité des deux entreprises RMN et Pré.Fer.Nord. 10

• RMN.. 10

• Pré.Fer.Nord. 10

Mes missions et problématique. 11

• Missions. 11

• Problématique. 12

• Précision de la problématique. 13

• Cadrage de la problématique par la méthode du QQOQCP. 14

• Contraintes identifiées. 15

• Anticipation des contraintes identifiées. 15

• Définition de la commercialisation. 16

• Commercialisation : 16

• Commercialiser : 16

• La commercialisation et les performances de l’entreprise. 16

Méthodologie de résolution. 17

• Analyse de l’existant. 18

• Synthèses de l’analyse de l’existant. 19

• Audit documentaire. 19

• Détermination des attentes des différents acteurs. 21

• Définition du processus. 22

• Qu’est ce que l’approche processus. 22

• Méthodologie de réalisation. 24

• Changements apportés dans le Système de Management de la Qualité apportés par le nouveau processus commercial. 32

• Revue de l’enquête de satisfaction client. 32

Analyse des résultats obtenus. 34

• Propositions d’améliorations. 34

Conclusion générale. 35
Bibliographie. 37
Glossaire.
Annexes.

• Annexe 1 : Plan de circulation du site.
• Annexe 2 : Cartographie des processus RMN.
• Annexe 3 : Cartographie des processus Pré.Fer.Nord.
• Annexe 4 : Description du processus commercialisation.
• Annexe 5 : fiche client.
• Annexe 6 : fiche de vie client.
• Annexe 7: Fonctionnement de la fiche de vie client.
• Annexe 8 : Exemple de fiche client
• Annexe 9 : Exemple fiche de vie client.
• Annexe 10 : Programme aidant à la détermination des indicateurs.
• Annexe 11 : Critères d’envoi de l’enquête satisfaction client
• Annexe 12 : Synthèse travail d’animation qualité
• Annexe 13 : planning prévisionnel 61

  Présentation des entreprises

Le site de recyclage de Fretin.

 Ce site accueille 26 salariés répartis dans les deux sociétés Pré.Fer.Nord et RMN. Ce site comprend les bureaux, le laboratoire, les vestiaires et les 3 zones de recyclage (voir en annexe 1  la photo de l’installation).

RMN.

Actionnariat.

Le groupe EIFFAGE Travaux Publics est le seul actionnaire de la société RMN.

Personnel d’encadrement et de bureau.

Directeur de site :	Patrick Dessauvages
Responsable d’exploitation :	André Bogaert
Responsable commercial :	Laurent Piazza
Basculeur :	David Goemine
Assistante de direction :	Elodie Courtens
Agent administratif :	Gérard Develter

Activité.

L’entreprise transforme par concassage / criblage les matériaux (béton et briques) issus des démolitions de chaussées, de ponts, et d’immeubles en granulats pour matériaux traités et non traités pour assise de chaussée et matériaux pour remblai. Ses clients sont des entreprises de Travaux Publics notamment dans le domaine de la construction routière et du terrassement.

L’unité produit environ 200 000 tonnes de matériaux par an.

La société Pré.Fer.Nord

Actionnariat.

L’entreprise Pré.Fer.Nord a deux actionnariats :

• 51% : VEOLIA ;

• 49% : EIFFAGE Travaux Publics.

Personnel de l’entreprise.

Pré.Fer.Nord emploie quatre salariés dont un ETAM et trois ouvriers d’exploitation. Le personnel de Pré.Fer.Nord est réduit car la société dispose de ressources humaines mises à disposition par ses actionnaires dans le cadre de conventions.

Activité.

La société Pré.Fer.Nord a deux activités :

• Traitement des ferrailles d’incinération d’ordures ménagères et de tri sélectif par tri magnétique et broyage pour les densifier et les enrichir en fer.

• Traitement des Mâchefers d’Incinération d’Ordures Ménagères (MIOM)  par tri magnétique, passage au courant de Foucault, criblage pour produire des granulats et matériaux de remblai.

 Elle a comme principaux clients :

• Des usines d’incinération d’ordures ménagères et des sociétés de tri sélectif pour la ressource en ferrailles ;
•   Des aciéries concernant la vente des ferrailles ;
•   Des usines d’Incinération d’ordures ménagères pour la ressource en mâchefers ;
• Des sociétés de Travaux Publics pour la vente des mâchefers.

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  EIFFAGE

6ème major européen de la construction et des concessions, EIFFAGE avec ses 48 000 collaborateurs, dont plus de 90 % sont salariés actionnaires, réalise un chiffre d'affaires de l'ordre de 7 milliards d'euros. Au sein d'un réseau international de 500 filiales, et au travers de cinq métiers, la construction (Eiffage Construction), les concessions (Eiffage Concessions), la route (Eiffage travaux publics), l'installation électrique (Forclum), et la construction métallique (Eiffel), EIFFAGE offre une complémentarité de savoir-faire et fonde sa croissance sur le développement des concessions (parkings, autoroutes, infrastructures,…) et sur l'acquisition d'entreprises dans les métiers à résultats récurrents. Le Groupe déploie une stratégie de constructeur- concessionnaire avec des opérations comme le Viaduc de Millau, l'autoroute Norscut au Portugal et la ligne ferroviaire Perpignan-Figueras (groupement TP Ferro constitué à parité d'Eiffage et d'ACS Dragados).

Il s'illustre également par des réalisations de très grande ampleur avec les LGV belge et Est de la France, l'aéroport de Bâle- Mulhouse ou la construction de centrales pour EDF en Chine, en Égypte et au Vietnam.

EIFFAGE Travaux Publics

Ex Appia jusqu'à fin 2005, cette société occupe une position de premier plan dans la construction et l'entretien des routes en France.L'entreprise est également implantée en Allemagne, en Espagne, au Portugal, au Benelux et accroît sa présence en Europe. Avec ses 200 filiales, Eiffage Travaux Publics s'appuie sur un centre d'études et de recherches ultra moderne et possède un réseau très dense de postes d'enrobage et d'unités de liants ainsi que des carrières ayant un très grand potentiel de production. Eiffage Travaux Publics aménage toutes les voies de communication : routes, autoroutes, infrastructures aéroportuaires, voies ferrées, réseaux et intègre, comme axe majeur de son développement, le recyclage des matériaux et les techniques de valorisation des déchets.

VEOLIA Propreté.

Division propreté de Veolia Environnement, Veolia Propreté est numéro 2 mondial de la gestion des déchets. Avec 71 000 collaborateurs dans 34 pays, et réalise un chiffre d'affaires de 6,2 milliards d'euros.

Ils sont les seuls à prendre en charge les déchets sous toutes leurs formes et à tous les stades de leur chaîne d'activité : ils gèrent les déchets liquides et solides, banals ou dangereux, de leur enlèvement jusqu'à leur valorisation, pour le compte des industriels comme des collectivités locales.

En amont, ils fournissent des services de propreté et de logistique : collecte des déchets, assainissement, nettoyage des espaces publics, des bureaux et des usines, entretien et maintenance des équipements de production, dépollution des sols, gestion des flux de déchets sur les sites industriels.

En aval, ils effectuent des opérations de traitement, élémentaires ou complexes.
• triage et préparation des matières contenues dans les déchets pour les réinsérer dans un processus industriel : c'est le recyclage, ou valorisation matière.

• transformation des matières organiques en compost pour les rendre à la terre : c'est le compostage, ou valorisation agronomique.

• traitement des déchets de la façon la moins dommageable pour la nature, par stockage ou incinération.
• production de l'électricité ou de la chaleur à partir des déchets stockés ou incinérés : c'est la valorisation énergétique.

Contexte qualité des deux entreprises RMN et Pré.Fer.Nord.

RMN

La société RMN a été certifiée ISO 9001 : 2000  en octobre 2004. Un audit de suivi en octobre 2005 a été réalisé par la société BVQI et aucune non-conformité mineure ou majeure n’a été relevée. L’audit de renouvellement, quant à lui, est prévu pour novembre 2006. L’ensemble du personnel doit donc continuer à être sensible à la démarche qualité et des axes de progrès doivent être proposés.

De plus cette société a déclaré certains des granulats produits conformes au marquage CE selon la norme NF EN 13242 (système 4), en janvier 2006. Il s’agit des :

• 0 / 6 bétons recyclés ;
• 6 / 20 bétons recyclés ;
• 20 / 31,5 bétons recyclés.

Le service Technique et Qualité de l’entreprise travaille actuellement sur le marquage CE d’autres matériaux, tels que :

•  Les Graves Non Traitées (GNT) :
• GNT 0 / 31,5 ;
•  GNT 0 / 20.

Pré.Fer.Nord.

Pré.Fer.Nord a débuté la mise en place de l’ISO 9001 :2000 en mars 2005. L’ensemble de la documentation a été rédigée (Manuel Qualité, procédures, trames…) de mars 2005 à septembre 2005. La sensibilisation du personnel à la démarche qualité, au sens de la norme ISO 9001 : 2000, a été effectuée en août 2005. Le système de Management de la Qualité a été mis en place en janvier 2006.Un audit interne est prévu le 4 juillet 2006 et l’audit de certification en novembre 2006.

Les MIOM de Pré.Fer.Nord sont marqués CE selon le système 4 depuis janvier 2006.

  Mes missions et problématique.

Mission.

La mise en place du système de Management de la Qualité, selon la norme ISO 9001 : 2000 sur RMN a été un succès :

• Au niveau organisationnel (arrivée d’une nouvelle direction) ;
• Au niveau suivi de l’activité (aspect financier, technique, etc).

De ce fait la direction a pour volonté d’élargir cet outil de management à l’autre entreprise du site basé sur la même forme et évoluant, autant que possible dans le même temps, du fait de l’unicité géographique de ces deux entreprises et de la mise à disposition du personnel et de certains outils industriels de RMN à Pré.Fer.Nord.

L’augmentation de la concurrence (provenant des matériaux naturels et du développement de plateformes du même type dans la métropole lilloise), rend nécessaire la création d’un processus commercialisation (et non plus une activité commerciale intégrée aux processus de réalisation de RMN et Pré.Fer.Nord). Cette démarche permettra d’augmenter les ventes et la marge des deux entreprises afin d’assurer leur survie et leur développement.

Le site de Fretin compte 26 personnes travaillant en deux postes et le personnel d’encadrement (notamment le responsable Technique et Qualité du site)  est parfois partagé avec d’autres sites, du fait notamment d’une restructuration de la société menée aux échelons national et régional. Il existe donc un manque de ressources par rapport aux objectifs fixés. Il y a donc nécessité pour l’entreprise de bénéficier d’un apport en ressources humaines pour assurer :

• Les modifications et les ajouts à la documentation ;
•  Leur adaptation au terrain ;
•   Leur animation.

Voir en annexe le programme d’animation qualité.

Problématique.

On peut alors se demander comment décrire une vraie logique commerciale afin de répondre au mieux aux attentes clients et développer l’activité de l’entreprise ?

Précision de la problématique.

    Cadrage de la problématique par la méthode du QQOQCP.

Comment décrire une vraie logique commerciale afin de répondre au mieux aux attentes clients ?

Qui sont les acteurs concernés par ce nouveau processus ?

•  Le responsable commercial, pilote du processus ;
•  Les basculeurs, qui sont en règle général le premier contact avec le client du fait de leurs relations avec les chauffeurs ;
• La direction ;
•  Le responsable technique et qualité, appui du commercial pour tous les aspects produits, développement, variantes techniques…

Quel est l’élément essentiel de ce processus ?

L’élément essentiel de ce nouveau processus est l’un des principaux principes de la norme ISO 9001 : 2000, à savoir la satisfaction du client. En mettant en place un tel processus, l’objectif principal est de renforcer la prospection, la fidélisation de la clientèle existante, en analysant en continu leurs besoins et attentes.

Où se situent les principaux problèmes ?

Le manque d’enregistrements concernant le suivi :

• Des clients ;
• Des consultations ;
• Des chantiers ;
•  …

L’ancienneté des documents existants qui n’ont pas été revus depuis une dizaine d’années.

Quand apparaissent les problèmes ?

Le principal problème concernant la commercialisation apparaît lors du suivi des clients (perdu, insatisfaction…). Egalement la raison d’une non commande lors d’une consultation. Ceci freine l’amélioration continue de l’entreprise et l’analyse des besoins du client.

La fonction commercialisation existait mais de manière empirique.

Pourquoi résoudre les problèmes ?

Les principaux objectifs de la mise en place d’un tel processus sont :

• Avoir une vraie logique commerciale ;
• Analyser les besoins du client ;
• Accroître la satisfaction client et ainsi diminuer les risques financiers et juridiques;
• Acquérir de nouveaux marchés ;
• Augmenter le chiffre d’affaire ;
• Augmenter le résultat.

Contraintes identifiées.

Les principaux risques de ce projet sont :

1.      le processus commercialisation décrit dans le Manuel Qualité n’est pas adapté à la réalité, c'est-à-dire : le pilote du processus et les différents acteurs ne peuvent pas le mettre en place et le faire évoluer. Il est donc inutile voire contre-productif.

2.      les indicateurs définis pour suivre ce processus ne sont pas pertinents. Ceci aura pour conséquence de ne pas mettre en évidence l’efficacité du processus par rapports aux objectifs fixés.

3.      Non adhésion du personnel concerné à ce nouveau processus.

4.      Manque de temps ou de ressources pour la mise en place de celui-ci.

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Anticipation des contraintes identifiées.

 

Commercialisation :

« Action de commercialiser »[1]

« Opération de mise sur le marché d’un bien ou d’un service »[2]

Commercialiser :

« Rendre disponible, dans le réseau commercial ou sur le marché, un produit ou un service grâce à un ensemble d’activités, de manière à en assurer la distribution ».

 La commercialisation et les performances de l’entreprise.

Toute organisation parle de ses performances pour se qualifier, cependant qu’est ce que la performance ? Se réduit-elle uniquement à des critères financiers et comptables ?

Il existe, plusieurs approches de la notion de performance. Parmi toutes celles existantes, trois vont être présentées[3].

•       La première approche date des années 1970. La performance, est vue ici comme une variable indépendante, et est mesurée à partir d’indicateurs comptables et financiers :
•      Le rendement sur investissement ;
• Le rendement sur le chiffre d’affaire ;
• …

•       Puis, la performance est perçue comme une dimension interprétative que les acteurs ont de l’organisation. Celle-ci est donc mesurée de manière qualitative.

•       Enfin cette performance est considérée dans sa globalité. Celle-ci est mesurée par la qualité d’adaptation de l’entreprise à son environnement. Pour cela, divers indicateurs sont mis en place :
• Comptables et financiers ;
• Par rapport à la concurrence ;
• Variables définissant la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement.

De ces trois approches, la dernière semble la plus satisfaisante. En effet celle-ci ne s’attarde pas uniquement sur l’aspect financier d’une organisation mais comprend également son environnement, avec notamment la concurrence. L’importance de la commercialisation dans une entreprise prend alors tout son sens. En effet, pour être performante, une entreprise doit avoir un maximum de client et les fidéliser pour être meilleur que la concurrence. On peut alors se demander comment fidéliser un client et améliorer sa satisfaction afin que la qualité perçue par celui-ci soit celle attendue. Soit la nouvelle problématique devient, comment décrire la commercialisation afin que l’écart entre la qualité attendue et celle perçue par le client soit le plus petit possible ?

Méthodologie de résolution.

Sur les 2 Manuels Qualités des sociétés RMN et Pré.Fer.Nord, la partie commercialisation est incluse dans la partie processus réalisation. De plus, seule une partie a été décrite, à savoir la bascule. Poste qui reçoit les entrées et les sorties de matériaux. Or même s’il s’agit d’un poste clé de l’entreprise (bien souvent le basculeur est le premier contact avec le client), la partie effectuée par le commercial n’y apparaît pas.

Afin de décrire et améliorer le processus commercialisation, la première étape est l’analyse de l’existant.  

Analyse de l’existant.

2] cette réunion informelle, a permis de déterminer les points clés de son travail. 3] La synthèse de cette rencontre reprend les points essentiels de ce qui a été évoqué lors de la réunion et sur l’une des bases de travail à effectuer. 4] L’audit documentaire permet de faire le point initial des documents / enregistrements existants et la mise en correspondance avec [3]. 5] La synthèse reprend le titre du document, son contenu et son utilité. 6] Cette réunion a permis de clôturer l’analyse de l’existant en déterminant le travail majeur à effectuer.

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Réunion informelle avec le responsable commercial.

Lors de cette réunion, il est apparu que :

• Une prospection client est effectuée sans règles spécifiques (pas de planning, pas de stratégie, etc…) ;
• Une veille commerciale est effectuée grâce aux journaux professionnels ;
• Les clients existants sont rarement visités ;
• L’enquête satisfaction client n’a pas été effectuée pour l’année 2005 ;
• Les remises de prix et réponses aux appels d’offre sont effectuées par le commercial ;
•  La prise de commande est effectuée par le commercial et/ou le basculeur et un planning est transmis au Responsable d’Exploitation ;
•  La facturation est effectuée par le basculeur après vérification des prix par le Responsable Commercial.

De cette analyse, il apparaît que :

• La prospection client doit être redéfinie ;
• Les critères de visites d’un client doivent être identifiés ;
• Les critères d’envoi de l’enquête satisfaction clients doivent être redéfinis ;
• La partie commerciale proprement dite est indissociable de la bascule. En effet, les prix sont validés par le commercial avant la facturation, la bascule reçoit des commandes devant être transmises au commercial… ;
• Beaucoup d’éléments sont existants mais désordonnés: il n’existe ni synthèse ni bilan clairs permettant à la direction et à l’entreprise en général de réagir systématiquement.

Audit documentaire.

Cet audit documentaire a été réalisé en deux parties :

• Recensement des documents existants ;
• Etude des axes de progrès commercialisation.

Nom du document	Utilité	Contenu	Mis en place
Fiche Technique Produit	Présentation des produits	Exigences normatives, synthèse du suivi technique, domaines d’emploi / précautions d’usages	Oui
Plaquette commerciale	Données de l’entreprise. Présentation de l’entreprise, de ses activités, et de la gamme de produits. Outil d’aide à la décision pour certains clients. Gamme de produits permettant à la plus grande majorité des clients de trouver une solution technique chez RMN et Pré.Fer.Nord.		Partiellement mis en place
Lettre de présentation de la société			Oui
Rapports journaliers	Suivi des démarches du commercial	Date, Client, Bilan de l’entrevue	Oui, mais abandonné
Plan d’Assurance Qualité	Complément d’informations à destination des clients.	Données sur la société et description des processus de production.	Oui
Bons de commandes	Base pour la facturation	Identification client, chantier, tonnage, prix unitaire.	Oui
Tableau de planification de la production	Planification de la production pour le responsable d’exploitation.	Client, produit voulu, tonnage, date et cadence d’enlèvement	Oui mais pas de façon régulière
Enquête satisfaction client	Mesure de l’avis du client sur : les matériaux livrés, les services	Réponse aux questions	Non remise à jour
Listing des chantiers de référence	Banque de références nécessaires à certains chantiers (exigence ou aide à la commercialisation)	Chantiers, matériaux, tonnage	Non, à mettre en place
Fiche client	Suivi client	Informations générales sur le client
Récapitulatif commandes obtenues	Suivi du ratio commandes obtenues / remises de prix	Commandes obtenues et remises de prix, raison de la non-commande
Carnet clientèle	Listing des différents clients de RMN : permet de déterminer quels sont ceux à fidéliser, perdus…	Clients, chantiers effectués, tonnage vendu, date dernier contact…	Non, voir si à mettre en place
Listing des prospections	Listing des prospections effectuées, celles à effectuer	Client, date de contact, nature contact, résultat, date prévisionnelle de contact
Fiche de visite	Synthèse d’un contact avec un client existant	Client, date du contact, objectif contact, actions à mettre en oeuvre

        Détermination des attentes des différents acteurs.

Après l’analyse de l’existant, une réunion a été organisée avec :

•  La direction de RMN et Pré.Fer.Nord ;
• Le responsable commercial du site ;
•  Le Responsable Technique et Qualité du site ;
• Le Responsable Technique et Qualité du groupe.

 Ordre du jour de la réunion.

•   Présentation de la synthèse sur l’existant ;
• Attentes de chacun vis-à-vis de ce processus :
• objectifs du processus pour la direction ;
• attentes / remarques des autres acteurs sur ce processus (ressources, modalités, définitions de fonctions…).
  

Synthèse de l’existant.

Voir analyse de l’existant.

 Attentes de chacun.

•       La direction.

• Développer les différentes niches commerciales, soit développer la prospection ;
• Améliorer le suivi et l’analyse des clients (création de documents, amélioration des documents existants, développer les visites de client) ;
• Revoir l’enquête de satisfaction client (trame, mode de diffusion, critères de diffusion…), et permettre ainsi le développement de produits / services / communication ;
• Développer la communication commercial / basculeur, afin d’améliorer la qualité du service, notamment la facturation (éviter les litiges sur factures) et la commande ;
• Développer la communication commercial / production, afin de diminuer les réclamations clients liés à la commande et à sa réalisation;
• Optimiser la veille commerciale.

Ces différents points ont pour principal objectif de fidéliser le client existant et de démarcher de nouveaux. Ainsi l’entreprise peut augmenter son chiffre d’affaire et ses résultats. Donc devenir plus performante dans le contexte socio-économique local et actuel.

•        Le commercial.

Le principal besoin du commercial était de rendre plus lisible et cohérent le processus et les documents en corollaires.

•       Les basculeurs.

Leurs principales attentes vis-à-vis du nouveau processus était une définition claire et précise de leurs fonctions / responsabilités.

•       Le responsable d’exploitation.

Son principal besoin était la systématisation du planning des commandes à son intention, afin qu’il puisse au mieux gérer ses stocks et la production.

•       Le responsable technique et qualité.

Son attente par rapport à ce processus était d’être informé, après une validation préalable des documents de travail, des données de sortie des différentes réunions.

Définition du processus.

Qu’est ce que l’approche processus.

L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que l’identification, les interactions, et le management des processus. C'est-à-dire trouver une linéarité et l’enchaînement logique d’actions qui concourent à satisfaire les exigences du client.

Ainsi l’approche processus permet également de :

• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• de comprendre et satisfaire les exigences ,
• de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus,
•  d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus,
• de considérer les processus en termes de valeur ajoutée,
• de mesurer la performance et l'efficacité des processus,
• d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées ou ignorées,
• de diminuer les coûts, les délais d'un processus,
• de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée,
• d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement conceptuel.

Il existe trois types de processus :

Processus de réalisation :	Ils contribuent à la réalisation du produit.
Processus supports :	Ils permettent de contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l’apport des ressources nécessaires.
Processus de pilotage :	Ils participent et contribuent à l’élaboration de la politique et au déploiement des objectifs de l’organisme.

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 Méthodologie de réalisation.

1] Recherche bibliographique.

Afin de définir les points suivants, une recherche bibliographique sur Internet a été effectuée :

• La prospection de nouveaux clients ;
•    La veille commerciale.

En effet, la direction souhaitait développer ces deux points suivants, car le fonctionnement jusqu’alors était insuffisant.

Une synthèse des différents documents a été effectuée, sous la forme d’un document de travail préalable dans le point 2] puis sous une forme définitive et réduite dans le Manuel Qualité.

2] Ecriture du processus.

• Détermination des caractéristiques du processus :

PROCESSUS : COMMERCIALISATION.
DEFINITION : Contact avec la clientèle, vente de produits
CARACTERISTIQUES
DONNEES / PRODUITS D’ENTREE : Appel d’offres ; Contrats ; Commandes (bons de commande) ; Télécopie ; Solvabilité du client ; Attentes client.	DONNEES / PRODUITS DE SORTIE : Factures ; Cahier de commande ; Bon de livraison ; Satisfaction client.
PILOTE : Directeur Responsable commercial.	ACTEURS : Comptable ; Basculeurs ; Responsable exploitation.
RESSOURCES / SUPPORTS : Logiciel bascule ; Camions en propre ;  Transporteurs ; Cahier de commande ; Catalogue de prix ;  FTP ; Fax de confirmation des commandes ; Bureaux ; Bascule.

Les caractéristiques de ce processus ont été déterminées lors d’une réunion, sur la base d’une ébauche, où étaient présents : la direction, le responsable commercial, le responsable technique et qualité du site et le responsable technique et qualité groupe.

Ensuite, grâce à la détermination des caractéristiques du processus, de la synthèse des recherches bibliographiques effectuées, des attentes de la direction et des différents entretiens effectués avec les personnes concernées, les instructions de travail concernant ce processus, ont été rédigées. Pour chaque instruction une vérification par le responsable technique et qualité et une approbation de la direction ont été effectuées.

 3] Détermination des indicateurs.

•   Définition[4] :Permet de mesurer de façon objective un phénomène étudié. Un indicateur doit être facile à utiliser, l'ensemble des indicateurs (la mesure) est regroupé dans un document appelé "tableau de bord". Un indicateur est un outil décisionnel et permet de mesurer l'efficacité d'un dispositif mis en place.

•     Principales caractéristiques d’un indicateur[5].

Un indicateur doit être :

Pertinent :	L'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer et apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du système de management de la qualité.
précis :	c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations univoques. Il se caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit être fidèle et sans distorsion.
reproductible :	la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible
fiable	dans sa définition, sa collecte et son exploitation
communiqué	Pourquoi cet indicateur dans quels buts ? pour en faire quoi dans quels délais ? et avec qui ?
rapide à collecter et traiter	ex : tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux. La mise en place d'indicateurs ne doit pas grever l'activité.
synthétique :	Facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage, l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des préoccupations différentes " précise la norme.

• Méthodologie suivie[6].

1.      Définir les objectifs : « Que cherche-t-on à atteindre ? »

2.      Caractériser les objectifs par des critères : « Quelles sont les caractéristiques qui permettront de se situer par rapport aux objectifs ? »

3.      Définir les indicateurs : qui est un moyen permettant la transcription en données chiffrées des critères.

•  Mise en œuvre.

Objectifs	Critères	Indicateurs
Fidéliser le client	- Client existant commandant régulièrement ; - Augmentation des commandes d’un client	- Nombre de visites clients  - CA / client
Obtenir de nouveaux marchés	- Les marchés obtenus par rapport à la concurrence ; - Avoir de nouveaux clients	- Ratio remise de prix / marché  - Nombre de nouveaux clients
Augmentation du CA	- Comparaison par rapport à l’année précédente.	- Evolution des commandes (tonnage * prix)
Satisfaction client	- Enquête satisfaction client ; - Réclamations clients.	- Nombre de clients satisfaits / nombre de clients  - Ratio nombre retour enquête satisfaction client / nombre d’enquêtes envoyées ; - Nombre de réclamations clients

Ces différents indicateurs ont été déterminés lors d’une réunion avec la direction, le responsable commercial et le responsable technique et qualité du site grâce à :

• Un travail en amont ;
• Le brainstorming utilisé lors de la réunion ;
• Le travail ci-dessus.

4] Création des documents commerciaux.

Sur la base du tableau et des réunions avec les acteurs, les documents suivants ont été crées :

• Listing de chantiers de référence ;
• Remise de prix / obtention commande / commentaires (si pas commande) ;
•  Fiches clients ;
• Carnet clientèle ;
• Listing prospection ;
• Planning prospection ;
• Fiche de visite ;

Cependant, après réflexion avec le responsable technique et qualité ainsi et le responsable commercial, le nombre de documents était trop importante (le travail administratif et l’analyse des résultats seraient trop lourds). La mise en lace  de l’ISO 9001 : 2000 ne doit pas aboutir à l’alourdissement du système documentaire, mais à la création des documents strictement nécessaires. C’est pourquoi la documentation existante a été revue afin d’examiner quels éléments rajouter dessus et quels documents / enregistrements créer ou documents à regrouper.

Document	Contenu	Redondances
Rapports journaliers	Client, Bilan contact	Avec fiche de visite
Tableau récapitulatif des consultations	Client, coordonnées, adresse chantier, matériau, quantité, prix, date consultation
Fiches client	Nom, coordonnées, interlocuteurs...
Fiche récapitulative commandes	Récapitulation des commandes passées par client	Avec tableau récapitulatif consultation
Carnet clientèle	Clients, chantiers effectués, cumul tonnage	Avec fiche client et tableau récapitulatif consultations
Listing prospection	Prospects effectués et à effectuer	Pourrait se combiner avec fiches de vistes.
Planning prospection	Planning prospects effectués et à effectuer	Pourrait se combiner avec fiche de visite
Fiche de visite	Client, date de visite, raison de la visite, visite concluante / pourquoi, action à mettre en place

De ce tableau de synthèse des différents documents existants, il a été décidé de :

• Rajouter une colonne au tableau récapitulatif des consultations : explication de la non obtention de la commande / marché ;
• De créer une fiche client (voir page suivante) ;
• De créer une fiche de vie par client, où y figure : la date, le nom du contact, l’objectif du contact, le résultat et / ou la relance, et les informations secondaires obtenues. Cette fiche de vie client servira en même temps de planning de visites et de prospection.

Une fois les documents crées, une vérification par le commercial a été effectuée puis une validation par la direction. S’en est suivie un retour sous la forme d’information complémentaire  sur la documentation auprès du commercial. Cette communication a pour but de bien clarifier :

• L’utilité du document ;
• Son mode de fonctionnement ;
• Son mode d’analyse ;
• Son mode d’élimination ;

Changements apportés dans le Système de Management de la Qualité apportés par le nouveau processus commercial.

Revue de l’enquête de satisfaction client.

Les précédentes enquêtes satisfaction clients étaient envoyées aux plus gros clients, à savoir ceux qui commandaient plus de 1000 tonnes de matériaux par an. Or n’étaient pas pris en compte les clients prenant de plus petites quantités régulièrement ou occasionnellement. Les attentes et / ou les éventuelles insatisfactions de ces clients n’étaient pas prises en compte. De ce fait et dans un but de les fidéliser, et ainsi s’adapter aux marchés futurs, la direction a demandé de déterminer 9 critères d’envoi de l’enquête satisfaction client. Une fois par mois, lors de la réunion mensuelle d’activité un critère sera choisi et l’enquête sera envoyée à 2 ou 3 clients. Cette enquête devra représenter 50% du chiffre d’affaire et 5 % de la clientèle.

 Pour ce faire, la liste des différents clients avec les commandes passées m’a été remise. Le tonnage moyen commandé est de 600 T. Il faudrait donc envoyer l’enquête dans les 2 cas suivants :

• Clients commandant plus de 600 tonnes par an ;
• Clients commandant moins de 600 tonnes par an.

 En comparant les commandes effectuées par certains clients, il est apparu que certains commandaient plus et d’autres moins, sur une même période de référence d’une année sur l’autre. Cependant aucune analyse de ce phénomène n’était effectuée. Or, indépendamment d’explications sur lesquelles l’entreprise a peu d’influence (contexte économique général, météo, …), en interrogeant ces clients, il est possible de réorienter / optimiser la politique commerciale, soit en développant certains produits, soit en proposant d’autres produits / prestations proposés ou non par des concurrents, soit en adaptant des produits existants. Les critères suivants ont été alors déterminés :

• Une augmentation d’au moins 10 % de vente d’un matériau (défini) par rapport à l’année précédente, sur la même période de référence ;
• Une diminution d’au moins 10 % de vente d’un matériau, par rapport à l’année précédente, sur la même période de référence.
  

Ensuite la direction a demandé de séparer les clients appartenant au groupe et ceux hors groupe pour les critères précédents.

 Enfin, il est apparu évident d’envoyer une enquête satisfaction client à :

•  chaque nouveau client ;
• pour chaque utilisation de matériaux spéciaux, nouveaux ou assimilés.

Analyse des résultats obtenus.

Au terme de ce stage en entreprise :

• Le processus commercialisation a été intégré au Manuel Qualité ;
•  Les enregistrements ont été crées et distribués aux personnes concernées.

Par le travail d’animation en tant qu’assistante du responsable technique et qualité du site :

• Une information aux documents commerciaux a été réalisée ;
• Utilisation des premiers enregistrements et indicateurs.

Il restera à faire vivre le processus pour le rectifier, l’adapter, l’améliorer.

Propositions d’améliorations.

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Conclusion générale.

A travers  la modification de la cartographie des processus de RMN et Pré.Fer.Nord (intégration d’un processus commercialisation), l’aspect documentaire (création et mise en place de divers documents), mais également la partie animation (audits, revue de processus…) ont pu être abordés.

• Les nouveaux Manuels Qualités ont été validés par la direction et distribués à l’ensemble du personnel ;
• Les enregistrements commerciaux ont été mis en place.

Le travail d’animation du Système de Management de la Qualité (en particulier celui lié à la mise en place du nouveau processus commercialisation), a prolongé ce travail documentaire. En particulier :

• La modification des documents (ajout / suppression d’éléments ou enregistrements) par l’amélioration continue ;
• Intégration et alimentation du système de management de la qualité par l’ensemble du personnel.

 Ce stage m’a également permis d’apprécier l’importance de la communication interne et externe. En effet, une multitude d’informations, concernant notamment la qualité et la technique, s’échangent entre les entreprises du groupe EIFFAGE Travaux Publics. Ces flux d’informations, transitant par le responsable technique et qualité, qui en assure souvent l’acheminement, la synthèse et l’analyse sont des facteurs principaux d’amélioration continue.

 Cette expérience m’a également permis de mettre en pratique ce que j’ai appris au cours de ma formation. A savoir :

• L’approche processus : carte d’identité, représentation, mise en place des indicateurs… ;
• La réalisation d’audits, qui m’a permis d’obtenir de nombreuses informations et de m’affirmer en tant qu’auditeur ;
• Les différents modes de communication (oral / écrit), qui m’ont permis de me faire comprendre de différents publics (de la direction au personnel d’exploitation en passant par le personnel de bureau), et appréhender l’importance de l’aspect communication, dans la fonction de responsable qualité.

Les missions annexes m’ont permis d’aborder un autre aspect que la qualité pure :

•  L’aspect matériaux, grâce aux responsables techniques et qualité et au responsable d’exploitation qui m’ont sensibilisé à la partie technique (produits et matériels) ;
• L’aspect laboratoire avec la maintenance du matériel, la préparation et le suivi du contrôle métrologique et le suivi des essais imposés par le marquage CE des granulats ;
• L’encadrement de certaines personnes.
  

La mise en place de l’ISO 9001 : 2000, souvent perçue comme « un mal nécessaire », s’avère être un bon outil de management global d’une entreprise via le management de la qualité. En effet, cet outil permet de :

• Suivre et améliorer la production à l’aide des indicateurs et tableaux de bord ;
• De déterminer les attentes / besoins du client grâce  l’enquête satisfaction client et à l’analyse / bouclage des réclamations clients. Ainsi l’entreprise peut développer / abandonner certains produits, améliorer / adapter ses prestations… ;
• Gérer ses ressources humaines / financières / matériels.

Bibliographie.

Ouvrages

CALISTE, Jean Pierre, « Indicateurs et Tableaux de bords », UTC

CARLIER, Marcel et al., « Guides techniques et régionaux relatifs à la valorisation des déchets et co-produits industriels », 2002.

DJAMA C., les profils financiers et comptables des entreprises en difficultés, Ater, CRG / IAE, Université de Toulouse 1.

Ministère de l’environnement, « circulaire relative à l’élimination des mâchefers d’incinération des résidus urbains », 9 mai 1994.

Sites Web.

http://www.perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz (page personnelle sur la qualité)

http://www.agrojob.com (site d’emploi en agroalimentaire)

http://www.granddictionnaire.com (dictionnaire en ligne)

http://www.lexilogos.com (dictionnaire en ligne)

http://www.ademe.fr (site Web de l’Agence de l’Environnement et Maîtrise de l’énergie)

http://www.webmanagercenter.com  (site Web sur le management et les nouvelles technologies)

http://www.vivionpme.com (site Web d’aide à la gestion des PME)

http://www.lentreprise.com (site Web de conseils services à l’entreprise)

Normes

NF EN ISO 9001 : 2000, « Système de management de la qualité », Ed. Afnor, 2000

NF EN ISO 14001, « Systèmes de management environnemental », Ed. Afnor, 2004

NF EN 13 242, « Granulats pour graves traitées et non traitées », Ed. Afnor, 2003

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Glossaire[7].

Granulat : ensemble de matériaux inertes (sable, graviers,…) d’un mortier, d’un béton.

Synonyme : agrégat.

Graves : couche formée de sable, de gravier alluvionnaire et d’argile.

Incinération : processus d’oxydation de la partie combustible du déchet.

Mâchefers : résidus résultant du brûlage des déchets et sortant du four. On les appelle aussi « scories ». Ces résidus d’incinération des déchets, composés pour l’essentiel de matériaux inertes et de métaux.

Recyclage : opération visant à introduire les matériaux provenant de déchets dans un cycle de production en remplacement total ou partiel d’une matière première vierge.

Retraitement des déchets dans un processus de production :

- soit en vue de la même utilisation que celle d’origine,

- soit à d’autres fins, mais à l’exclusion de la valorisation énergétique.

Valorisation : il s’agit du cumul de la réutilisation, du recyclage et de la valorisation énergétique. Il s’agit d’un terme générique recouvrant le réemploi, la réutilisation, la régénération, le recyclage, la valorisation organique ou la valorisation énergétique des déchets.

Annexes.