Remerciements

Pendant ces 3 mois, j’ai vécu une période spéciale que j’ai permis d’acquérir des nouvelles compétences et d’approfondir mes connaissances sur la méthodologie d’analyse et de conduite de ce projet. Ces remerciements s’adressent tout particulièrement à :

Monsieur Jean-Pierre CALISTE
Coresponsable du Master Management de la Qualité et Responsable du Mastère Spécialisé NQCE pour j’avoir fourni les conseils, les outils et les connaissances nécessaires à la réalisation tout au long de mon projet.

Monsieur Gilbert FARGES
Responsable du Master Management de la Qualité pour sa disponibilité, et son écoute.

Nos remerciements vont également à toute les personnes qui ont contribuées de loin ou de près à la réalisation de mon projet. Ils m’ont donnée l’énergie nécessaire pour surmonter toutes les difficultés. Je tiens à les remercier beaucoup.

  Dan WU

Compiègne, le 15 janvier 2007

Sommaire

Introduction. 2

Objectif du projet : 2

Problématique (QQOQCP): 2

Part 1 : Histoire et méthode de qualité japonaise. 3

1.1 La genèse et l’évolution de la système qualité au Japon. 3

1.2 Les principes méthodes et les outils de la qualité au Japon. 9

1.2.1 Diagrammes d’Ishikawa. 19

1.2.2 Diagramme des affinités (Méthode KJ) 38

1.2.3 Kanban. 45

1.2.4 Kaizen. 53

1.2.5 Plans d’expériences Taguchi 62

1.2.6 Le Toyoisme- Système de production Toyota- TPS (Toyota Production System) 74

Part 2 : La influence de la mode de qualité japonaise. 122

2.1 Après le développement des méthodes de la qualité au Japon. 127

2.1.1 Les Grandes Dates du monde. 134

2.1.2 L’influence pour la société japonaise. 149

2.2 Les influences des méthodes pour le monde. 161

2.1.1 Les Grandes Dates aux U.S.A. 164

2.1.2 Les Grandes Dates en Europe. 181

2.1.3 L’Asie. 209

Part 3 : La mode de Qualité en Japon aujourd’hui 215

3.1 Aujourd’hui au Japon. 220

3.1.1 Les taches de la qualité de produit japonais. 227

3.1.2 Le Japon est vraiment tombé dans « la crise de la qualité » ?. 241

3.2 L’avenir de la qualité au Japon. 249

3.2.1 Japon peut regagner du terrain de la genèse ?. 251

3.2.2 Japon peut regagner du terrain de la genèse ?. 254

3.3 Conclusion. 256

BIBLIOGRAPHIE. 269

ANNEXE. 307

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Introduction

Après le développement des méthodes et des outils (diagrammes d’ishikawa, diagramme des affinités, Kaban, Kaizen, plans d’expériences Taguchi, le Toyoisme,….) les entreprises japonaises est à la fois l’instrument et le produit de la croissance et de l’évolution économique extraordinaire du pays.

Depuis 1950, les entreprises industrielles Japonaises successifs s’intéressent à l’amélioration des méthodes et des outils de la qualité. En effet, les américains furent émerveillés par la rapidité avec laquelle furent mis en place des programmes de formation permanente à la qualité. En quelques années, les entreprises japonaises les plus dynamiques avaient assimilé la Gestion de la Qualité, est à la fois l’instrument et le produit de la croissance et de l’évolution économique extraordinaire du pays. Et leurs résultats égalaient déjà ceux de leurs concurrents occidentaux.

Objectif du projet :

1)      Pour analyse les méthodes et les outils de management de la qualité au Japon et les influences pour le monde surtout pour l’Europe et la France

2)      Essayer trouve les causes pour les problèmes de la qualité au Japon aujourd’hui.

Problématique (QQOQCP):

Tableau1: Analyse la problématique avec méthode QQOQCP

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Part 1 : Histoire et méthode de qualité japonaise

1.1 La genèse et l’évolution de la système qualité au Japon

La qualité se développa au cours des siècles dans les secteurs de l’artisanat, du commerce et plus tard de l’industrie. Plus récemment, l’essor de la qualité eut lieu dans les années 1930 grâce aux Américains Shewart, Juran et Deming, puis le mouvement de la qualité Japonaise prit le relais dans les années 1950 avec Ishikawa et Taguchi pour aboutir enfin au renouveau de la qualité occidentale avec Crosby et le mouvement « zéro défaut ». Après 20 ans (1960- 1980), il y a les grand maîtres qui sorti, et ils ont développé les méthodes et des outils qualité (Figure 1) :

Figure 1: Arbre des Maîtres et les Méthodes de la Qualité au Japon

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1.2 Les principes méthodes et les outils de la qualité au Japon

Il y a 5 principes méthodes et outils dans la système de la qualité japonais.

o         Diagrammes d’Ishikawa

o         Diagramme des affinités (Méthode KJ)

o         Kanban

o         Kaizen

o         Plans d’expériences Taguchi

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1.2.1 Diagrammes d’Ishikawa

Kaoru Ishikawa (石 川 馨 Ishikawa Kaoru, Tokyo,1915 - 16 avril 1989), ingénieur chimiste japonais précurseur et un des théoriciens pour la gestion de la qualité. On lui doit notamment le diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental pour assister les cercles de qualité.

La méthode d’analyse de problèmes qu’il a inventé- diagramme d'Ishikawa, s’appelle aussi diagramme de causes et effets ou diagramme en arêtes de poisson est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité.

D’après ses études, tout problème de travail a toujours cinq causes essentielles qu’il convient d’analyser en priorité. Elles commencent toutes par la lettre « M » d’où le nom « 5M » et sont disposées sur un graphique en forme d’arête de poisson.

Cet outil graphique issu d'un remue-méninges, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet.

Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M :

Figure2 : Diagramme de causes et effets

o         Matière (Les matières premières.)

o         Matériel (Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies.)

o         Méthodes (Le mode opératoire et la recherche et développement.)

o         Main-d'œuvre (Les ressources humaines.)

o         Milieu (L'environnement, le positionnement, le contexte.)

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau d'importance ou de détail.

Cette simplicité apparente du diagramme permet ainsi l'implication de tous les acteurs de l'entreprise, de l'ouvrier jusqu'au directeur.

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1.2.2 Diagramme des affinités (Méthode KJ)

La méthode du diagramme d’affinités (ou méthode KJ, du nom de son auteur Kawakita Jiro) est utilisée pour organiser es idées émises par un groupe et les structurer par thèmes. Les catégories ne doivent pas être pré-établies mais constituées sur la base des liens que les idées ont entre elles. Il est l'outil de base de la panoplie d'outils de résolution de problèmes de tout pilote du changement.

Son utilisation permet en un temps intense mais limité de créer une vision partagée d'une situation et de la mettre en problème afin de pouvoir bâtir les plans d'action pertinents subséquents.

Figure3: Méthode KJ

Simple d'accès et de mise en oeuvre, la méthode KJ peut être employée dans tous les groupes de travail, quels que soient les problèmes et les milieux sociaux, des aménagements pouvant être trouvés pour en simplifier encore l'usage.Son utilisation permet en un temps intense mais limité de créer une vision partagée d'une situation et de la mettre en problème afin de pouvoir bätir les plans d'action pertinents subséquents. C'est un outil puissant de gestion de la complexité qui demande de la part de l'animateur une solide formation sur deux plans :

1) Une maîtrise de base de l'analyse systémique et des théories de la complexité. Cette maîtrise est indispensable car le KJ heurte de front les conceptions analytiques de résolution de problèmes qui sont dominantes chez les participants. Cette distorsion s'accroît avec leur niveau d'éducation, et rend indispensable de pouvoir fournir des explications sur le changement de paradigme que représente le recours au KJ. Cela peut aller de quelques explications très simples à un exposé plus étendu, qui dans tous les cas fera appel à la maîtrise par l'animateur de concepts de base.

2) Une compétence éprouvée de l'animation des groupes. Faire un KJ est un exercice enthousiasmant par les perspectives qu'il ouvre et la joie du partage qu'il apporte, mais c'est un exercice éprouvant. Si le problème à traiter est très complexe et l'hétérogénéité du groupe forte, il peut durer une dizaine d'heures. L'animateur aura à relancer l'énergie du groupe, à se comporter en coach qui gardera en vue l'objectif et saura y amener les participants dans la créativité et la rigueur. La maîtrise de ces deux compétences permettra d'éviter des erreurs conceptuelles graves d'autant plus qu'au sein du groupe peuvent se produire des mouvements d'humeur ou d'impatience pouvant porter l'animateur à l'opportunisme et à la facilité, invalidant par là l'exercice.

1.2.3 Kanban

L'ingénieur japonais Taiichi Ohno (大野耐一, 29 Février 1912 – 28 mai 1990) est généralement considéré comme l'inventeur de la méthode kanban. Il est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces.Cette méthode mise en place à la fin des années 50 dans les usines Toyota est un système d'information qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière.Le nombre de kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en cours trop importants. La méthode kanban ne dispense pas cependant de prévision de vente et d'un programme de production détaillé à moyen terme. En effet, la méthode kanban est une technique de gestion de la production à court terme et elle peut s'intégrer parfaitement dans une gestion de type MRP.Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval et amont :
 

o         L'opérateur aval entame un conteneur. Il libère alors le kanban de manutention fixé sur le conteneur et le dispose dans une boîte,

o         Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste amont,

o         Au poste amont, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans une autre boîte et lui substitue le kanban de manutention,

o         Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste aval,

o         Quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la boîte de kanban de production. S'il y a un kanban, il l'enlève, le fixe à un conteneur vide et reprend la production. S'il n'y a pas de kanban, cela veut dire que les en-cours sont suffisants et il attend.

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1.2.4 Kaizen

Le mot Kaizen (改善) c'est le nom d'une méthode de gestion de la qualité utilisée notamment par le groupe Toyota. Il est la fusion des deux mots japonais "Kai" et "Zen" qui signifient respectivement "Changement" et "Bon". La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier "analyser pour rendre meilleur".Améliorations simples, qui impliquent tous les acteurs propres à une réalisation et qui employent surtout le bon sens commun. Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf », qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie.
 

Le Kaizen est devenu plus populaire en occident par l'utilisation du "Kaizen Blitz", ou "Kaikaku" en japonais. En Europe le mot Blitz n'étant pas trop apprécié à cause de sa référence à la période nazie, on parle parfois de "Kaizen Flash". En fait cette activité s'apparente à la "corvée d'entraide", où un groupe d'individus s'entraide pour rapidement passer au travers d'une problématique. Au lieu d'un projet qui dure des mois, 5 jours typiquement sont suffisants pour réaménager complètement une usine, un atelier, un entrepôt. Pour une organisation de service ou gouvernementale, les 5 jours serviront à cartographier le processus actuel, à développer le nouveau processus, à en faire une analyse détaillée, à développer les nouvelles instructions de travail, préparer le plan d'implantation (gestion de projet), et faire un plan de communication ; le défi sera le suivi de l'implantation.
 

La stratégie Kaizen est le concept le plus important du management japonais – la clé de la compétitivité japonaise. Kaizen veut dire amélioration. L’amélioration de la qualité, l’accroissement de la productivité implique d’abord et avant tout une attitude des hommes, des responsables à tous les niveaux, une philosophie, peut-être aujourd’hui devrait- on parler d’une éthique...
 

Les stratégies les plus ambitieuses, les systèmes d’information et de contrôle les plus sophistiqués, les plans les plus élaborés n’atteindront leur objectif que dans la mesure où une philosophie aura imprégné la culture de l’entreprise, irriguant tous ses niveaux. Kaizen est une démarche dans ce sens. Kaizen repose sur la conviction que l’efficacité de l’organisation est liée à une amélioration "permanente" de la qualité et de la productivité.

1.2.5 Plans d’expériences Taguchi

Depuis les années 1950, Gen'ichi Taguchi (田口玄一) développe une méthodologie en vue d'utiliser la statistique comme outil pour améliorer la qualité des produits manufacturés. Ses méthodes suggèrent la controverse de nombreux statisticiens occidentaux.

Pour Genichi TAGUCHI, la non qualité d'un produit s'exprime par une perte, fonction des écarts de production constatés sur le produit. Le processus de production doit être fi fidélisé de manière à le rendre insensible aux perturbations extérieures (robuste). Il a su réutiliser et simplifier les techniques des plans d'expériences de manière à mieux diffuser leur utilisation dans le monde industriel.

Nous pouvons constater que ce mouvement est surtout américain et japonais. En réalité une démarche analogue a existé en Europe mais sans doute avec moins de retentissement. Citons, par exemple en France, les travaux de l'ingénieur général de l'armement René CAVE sur le contrôle statistique.

La méthode des plans d’expériences est un outil qui s’inscrit dans une démarche de recherche de la qualité totale. Les facteurs influents sont :

o         Concurrence et mondialisation.

o         Recherche de la qualité dès la conception des produits en tenant compte des dispersions liées à la fabrication.

o         Recherche de réglages stables et robustes.

Génichi Taguchi a su démocratiser et rendre les plans d’expériences utilisables pour des techniciens.

La méthode des Plans d'Expériences Taguchi est incontestablement l'un des outils clés de la maîtrise de la qualité. Par sa capacité à la résolution rapide de problèmes complexes, en identifiant les facteurs influents et simulant leurs actions, elle s'applique aussi bien à la conception, au prototypage, à l'industrialisation qu'à la production pour accroître la robustesse des produits et des procédés.

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1.2.6 Le Toyoisme- Système de production Toyota- TPS (Toyota Production System)

Toyota est un constructeur automobile, originaire du Japon ; le siège principal du groupe est situé dans la ville de Toyota, à proximité de Nagoya.

C’est l’entreprise d’origine du système de production connu sous le nom de Lean Six Sigma – LSS, ou «entreprise flexible/agile». Le système de production Toyota est considéré comme le plus productif au monde, même si les jugements divergent sur sa reproductibilité et, partant, sur son caractère exemplaire (voir « Miracle japonais »). L’inventeur du système de production de TOYOTA est Taiichi Ohno.

Le modèle Toyota s’impose depuis plusieurs années. Toyota sera le numéro un mondial de l’industrie automobile avant l’année 2010 dépassant ainsi GM dans un des secteurs les plus compétitifs de la planète. Plusieurs entreprises du monde occidental ont tenté de copier ce modèle avec des succès relatifs. En Amérique du Nord, le modèle Toyota, appelé LEAN, a été synonyme d’une implantation d’outils seulement, ce qui explique le peu de résultats durables.

Après un bref historique du modèle existant, ce cours donne les fondements du Toyota Way en faisant comprendre l’importance de la philosophie derrière le modèle, seul gage de pérennité. Les principes et règles utilisés par Toyota, qui mènent à l’amélioration des processus et à l’atteinte de résultats, sont étudiés afin d’en extraire les éléments pouvant être appliqués par les entreprises québécoises.

Grâce à cette inspiration, l’accent est mis de façon à allier l’efficacité des processus administratifs et de fabrication de produit avec le développement de nouveaux produits par la créativité et l’innovation.

L’idée de base du système Toyota est "l’élimination totale des gaspillages". Les deux piliers sur lesquelles reposes cette idée, et qui permettent de la concrétiser, sont :

o         la production "juste à temps" (JIT)

o         l’auto activation de la production.

L’assemblage juste à temps d’une automobile signifie que chaque composant parvient à la ligne d’assemblage au moment voulu, et seulement dans les quantités voulues. Si cela peut se faire de proche en proche, à travers toute l’entreprise, celle-ci peut du même coup réaliser les conditions du "stock-zéro".

Du point de vue de la conduite de la production, c’est là une situation idéale. Il faut voir, cependant, qu’une automobile est faite de milliers de composants, dont la production met en jeu un nombre considérable de processus industriels. A l’évidence, c’est une tâche extrêmement difficile que de planifier tous ces processus de telle manière que les conditions du "juste à temps" soient rigoureusement satisfaites pour chacun d’eux. Une prévision dépassée, une erreur d’enregistrement, un défaut à réparer, un équipement défectueux, une variation dans le taux de présence du personnel,… les problèmes sont innombrables.

Lorsque ces problèmes surviennent dans les phases initiales du processus, cela se traduit toujours par des composants défectueux sur la ligne d’assemblage : la ligne s’arrête et, qu’on le veuille ou non, les plans de production doivent être modifiés.

Le palliatif classique à ce genre de situation consiste à planifier chacun des processus, voire chaque phase de chaque processus, indépendamment des autres. Il en résulte inévitablement des accumulations de pièces qui ne sont pas immédiatement nécessaires pour alimenter les processus suivants, ce qui compromet la rentabilité de l’entreprise. Ces palliatifs ont des effets encore plus pervers : ils masquent les anomalies de fonctionnement et retardent leur correction, ce qui entraîne des gaspillages et compromet derechef la rentabilité. La méthode classique, qui consiste à planifier chaque phase du processus indépendamment des autres et à pousser les pièces d’une phase à la suivante, ne peut donc satisfaire aux exigences d’une production "juste à temps", qui suppose que chaque phase du processus reçoive les pièces qui lui sont nécessaires, dans la qualité voulue, en temps voulu et dans les quantités voulues.

Le système de production Toyota (TPS, Toyota Production System) est reconnu dans le monde entier, et ce, aussi bien par les constructeurs automobiles que par les industriels du monde entier. Le TPS a permis de mettre en place un certain nombre  de techniques efficaces, qui visent à rationaliser le processus de production et à éviter toute perte en terme de stocks et de gestion du temps de travail des collaborateurs. Il cherche à conjuguer toutes les ressources d’une chaîne de production dans un seul et même but : fournir au client un produit de qualité supérieure.

Souvent plus connu au travers de l’une de ses composantes essentielles, la philosophie de production en « flux tendu », le TPS a su s’imposer comme une réponse efficace à la fluctuation de la demande sur le marché. Il constitue également un élément vital permettant d’harmoniser et d’intégrer la complexité du métier de constructeur automobile.

Souvent plus connu au travers de l’une de ses composantes essentielles, la philosophie de production en « flux tendu », le TPS a su s’imposer comme une réponse efficace à la fluctuation de la demande sur le marché. Il constitue également un élément vital permettant d’harmoniser et d’intégrer la complexité du métier de constructeur automobile.

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Production plus propre, qualité supérieure

La clef de voûte du TPS est une vision de la production selon laquelle le produit final est littéralement « tiré » d’un bout à l’autre du système de production, qui débute avec la transformation des matières premières et se termine par l’assemblage final du véhicule. À mesure que le produit progresse sur la ligne de fabrication, les pièces détachées et matériaux sont demandés aux fournisseurs, et ce, uniquement dans les proportions nécessaires.

Les principaux agents de ce processus sont les opérateurs employés sur la ligne de production, qui sont appelés « Team Members » dans les usines Toyota. Grâce à leur pleine implication au sein de leur équipe, ils sont à même d’identifier de nouvelles solutions (c’est le « kaizen », ou amélioration continue), de trouver une réponse standardisée à des problèmes immédiats (c’est le système « jidoka », ou contrôle autonome des défauts) et de s’attacher à l’optimisation permanente de la qualité et de la productivité.

Autonomie et responsabilisation

L'industrie automobile Japonaise était au centre d’une croissance rapide, passant par des changements rapides développements et de modèles de produits nouveaux (Figure 4).

La deuxième moitié du 20ème siècle a vu une variation importante dans la production de véhicule. En 1950, les Etats-Unis ont représenté plus de 80% de la production globale de véhicule. Cependant, cette action s'est baissée environ à 9.6% de 2004, réfléchissant une perte de compétitivité du système de fabrication américain de véhicule.

On a complètement motorisé les Etats-Unis, même si ils représentent le plus grand marché de véhicule du monde, qui signifie que son marché est principalement un du remontage avec la concurrence aiguë entre les constructeurs pour le part de marché. Rugueux le même nombre de véhicules a été produit aux Etats-Unis pendant les années 90 que pendant les années 50.

Dans les années 60, deux joueurs principaux dans l'industrie automobile ont apparu, le Japon et l'Allemagne. Ils ont respectivement représenté 19.7% et 11.7% de la production globale de véhicule en 2004. Une action croissante des véhicules est fabriquée en pays neuf industrialisés, mais le marché principal de consommation demeure toujours le monde développé et sous le contrôle des constructeurs de véhicule américains, japonais et allemands.

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Figure 4: Mondiale automobile fabrication 1950-2004

La deuxième moitié du 20ème siècle a vu une variation importante dans la production de véhicule. En 1950, les Etats-Unis ont représenté plus de 80% de la production globale de véhicule. Cependant, cette action s'est baissée environ à 9.6% de 2004, réfléchissant une perte de compétitivité du système de fabrication américain de véhicule. On a complètement motorisé les Etats-Unis, même si ils représentent le plus grand marché de véhicule du monde, qui signifie que son marché est principalement un du remontage avec la concurrence aiguë entre les constructeurs pour le part de marché. Rugueux le même nombre de véhicules a été produit aux Etats-Unis pendant les années 90 que pendant les années 50. Dans les années 60, deux joueurs principaux dans l'industrie automobile ont apparu, le Japon et l'Allemagne. Ils ont respectivement représenté 19.7% et 11.7% de la production globale de véhicule en 2004. Une action croissante des véhicules est fabriquée en pays neuf industrialisés, mais le marché principal de consommation demeure toujours le monde développé et sous le contrôle des constructeurs de véhicule américains, japonais et allemands.
 

Production plus propre, qualité supérieure La clef de voûte du Toyota Production System (TPS) est une vision de la production selon laquelle le produit final est littéralement « tiré » d’un bout à l’autre du système de production, qui débute avec la transformation des matières premières et se termine par l’assemblage final du véhicule. À mesure que le produit progresse sur la ligne de fabrication, les pièces détachées et matériaux sont demandés aux fournisseurs, uniquement dans les proportions nécessaires.
 

Les principaux agents de ce processus sont les opérateurs employés sur la ligne de production, qui sont appelés « Team Membres » dans les usines Toyota. Grâce à leur pleine implication au sein de leur équipe, ils sont à même d’identifier de nouvelles solutions (c’est le « kaizen », ou amélioration continue), de trouver une réponse standardisée à des problèmes immédiats (c’est le système « jidoka », ou contrôle autonome des défauts) et de s’attacher à l’optimisation permanente de la qualité et de la productivité.

La réussite du Toyota Production System (TPS) passe bien évidemment par une formation appropriée. C’est la raison pour laquelle l’ensemble des usines Toyota à travers le monde donne à leurs salariés la possibilité de maîtriser de nouvelles compétences et d’exercer leur esprit d’initiative.
 

Dès lors que l’on offre aux collaborateurs la possibilité de maîtriser leur propre outil de production et de comprendre la nécessité de préserver les ressources, le travail de production se transforme automatiquement en une expérience beaucoup plus enrichissante et gratifiante. C’est ce qu’on appelle l’OJT ou On the Job Training.

De même, la participation au TPS permet aux fournisseurs d’améliorer sensiblement leur productivité et la qualité de leur production. Ainsi, leur entreprise devient à son tour plus compétitive et plus efficace.

On s’accorde aujourd'hui à reconnaître les mérites du système de production Toyota, qui est considéré comme une référence en matière de processus de production attaché à opérateurs de traiter les problèmes au moment où ils se posent – en interrompant la chaîne de production en cas de nécessité, par exemple –, ce système démontre clairement qu’il est possible de réaliser des gains de productivité et de qualité sur le long terme.

Figure5: Création attrayante de qualité

Part 2 : La influence de la mode de qualité japonaise

La qualité se développa au cours des siècles dans les secteurs de l’artisanat, du commerce et plus tard de l’industrie.

Plus récemment, l’essor de la qualité eut lieu dans les années 30 grâce aux américains Shewart, Juran et Deming, puis le mouvement de la qualité japonaise prit le relais dans les années 50 avec Ishikawa, Taguchi pour aboutir enfin au renouveau de la qualité occidentale avec Crosby et le mouvement « zéro défaut ».

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2.1 Après le développement des méthodes de la qualité au Japon

Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum et les théories de Deming, l’entreprise de japonaises occupent une place importante dans la concurrence internationale pour tout un éventail de secteurs, la compétitivité d’entreprise de japonaise est plus élevée que ceux de leurs concurrents occidentaux.

Les produits d’appareil électroménager, les voitures, les montres…s’occupe la plus part de marché international et  s’engage le taux de croissance sans précédent  de l’économie japonaise.

Les entreprises japonaises sont à la fois l’instrument et le produit de la croissance et de l’évolution économique extraordinaire du pays. Leur approche des marchés mondiaux découle de leur expérience d’une croissance rapide qui rend vite évidents les effets de l’interaction concurrentielle.

Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l’offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre.

Au début du 20ème siècle, la qualité du produit de l'entreprise japonaise n'est pas donner la confiance à ses clients, Mais aux années 80, le produit japonais sont devenues le symbole des produits qui avoir les meilleur qualités, la qualité du produit a ainsi le grand changement seulement pendant plusieurs dix années, le peuple discutent : Qu’est ce que c’est le secret dans la qualité de produit en Japon ?

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2.1.1 Les Grandes Dates du monde

Tableau 2: Les grandes dates du monde

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2.1.2 L’influence pour la société japonaise

« L’évolution économique extraordinaire du Japon signifie une innovation réussie de la qualité. »

- Joseph M. Juran

Le 15 août 1945 fut le jour où le Japon perdit la guerre ; ce fut aussi le jour d’un nouveau départ. M.Kiichiro Toyota (1894 - 1952) était à l’époque président de Toyota Motor Company et déclara qu’il était à ses yeux vital de « rattraper les Américains en trois ans, sans quoi c’en serait fait de l’industrie automobile japonaise ». Pour atteindre cet objectif, il nous fallait connaître l’Amérique et, par conséquent, nous devions nous familiariser avec les pratiques américaines, les méthodes du contrôle de la qualité et le contrôle total de la qualité. Le Japon a importé ces techniques et les a utilisées avec profit.

La réussite de la Gestion de la Qualité Total  d'entreprise japonaise, elle s’est basée des théories de W.E. Deming (l’expert Américain de la qualité). Malgré son influence au Japon, Japon créer Le Prix Deming - "Le Prix Nobel d’entreprise" en Japon, il y a seulement 1 – 2 entreprises qui le gagne surtout dans le domaine du manufacture.

Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum et les théories de Deming, l’entreprise de japonaises occupent une place importante dans la concurrence internationale pour tout un éventail de secteurs, la compétitivité d’entreprise de japonaise est plus élevée que ceux de leurs concurrents occidentaux. Les produits d’appareil électroménager, les voitures, les montres…s’occupe la plus part de marché international et  s’engage le taux de croissance sans précédent  de l’économie japonaise.    

Les entreprises japonaises sont à la fois l’instrument et le produit de la croissance et de l’évolution économique extraordinaire du pays. Leur approche des marchés mondiaux découle de leur expérience d’une croissance rapide qui rend vite évidents les effets de l’interaction concurrentielle.

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2.2 Les influences des méthodes pour le monde

Les produits japonais inondent les marchés internationaux avec une qualité meilleure pour un prix moindre pendant les années 80. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l’offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre. En effet, les théories de TQC (Total Quality Control)  sont la réussite d’entreprises japonaises, surtout après beaucoup de pays les a utilisées avec les méthodes de TQC.

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2.1.1 Les Grandes Dates aux U.S.A.

Tableau 3: Les grandes dates au USA

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2.1.1.1 L’influence- "Rattrapons le Japon"

Les entreprises américaines ont considéré à apprendre les expériences réussies du management de la qualité en Japon après les produits japonais inondent le marché américain. Dans le cadre de ça, le gouvernement Américain a créé du prix national américain de la qualité sous l'impulsion de Deming "Malcolm BALDRIGE National Quality Award"

Le noyau du prix « Malcolm BALDRIGE National Quality Award » est surmonté au point fixe, il distingue 2 étapes: La première étape, analysé et comparé les progresses de cette entreprise dans la même date de chaque année, en fait il pourrait stimuler cette entreprise s’améliorée continue. La deuxième étape, si l'entreprise voudrais accomplir les progrès énormes, il va comparer incessante les résultats de soi même à les résultats de l’autre entreprise qui est le meilleure dans le même métier, d’abord il faut découvrir la disparité, puis essaye de se rattraper, ceci est le dépassement de point fixe. 

Après le prix de Malcolm BALDRIGE, les entreprises américaines recherchent la disparité selon l’entreprise qui a reçu la prix de Malcolm BALDRIGE, puis a surmontée au point fixe, finalement la qualité du produit est augmenté énormément. Jusqu’aux années 1990, les entreprises américaines ont remodelé la confiance pour concurrencer aux entreprises japonaises, le méthode de surmontée au point fixe est un élément important qui a réussi la qualité d'entreprise américaine.

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2.1.2 Les Grandes Dates en Europe

Tableau 4: Les grandes en Europe

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2.1.3 L’Asie

L’influence- les affres de la croissance lente d’Asie

Jusqu’en 1980 années, l’industrie japonaise en général, pendant les années de croissance rapide qui précédèrent les pays asiatique - comme la Chine, le Corée, l’Inde…le gestion de la qualité avec la croissance faible, ou nulle, voire négative.

Au début du 20ème siècle, la qualité du produit de l'entreprise japonaise n'est pas donner la confiance à ses clients, Mais aux années 80, le produit Japonais sont devenues le symbole des produits qui avoir les meilleur qualités, la qualité du produit a ainsi le grand changement seulement pendant plusieurs dix années.

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Part 3 : La mode de Qualité en Japon aujourd’hui

La mode du Japon est passée. L’Europe ne peut plus jouer à s’étonner de la performance nipponne. Il est trop tard. Fini le temps du Japon modèle à émuler, "Club Med" du patronat européen soucieux de renouveler son inspiration, paradis de journalistes en quête d’exotisme "managériel", récompense de champions des cercles de qualité, vitamine de changement pour chefs du personnel éclairés…

Ces missions européennes au Japon (comme celles des années 50 aux Etats-Unis) ont été néanmoins fécondes : elles ont par l’observation sur le terrain – facilité une remise en cause du management en Europe, accompagné un processus de changement que la perspective de 1992 rend maintenant inéluctable.

Les expériences de transfert de techniques et d’outils de gestion en provenance du Japon ont été également précieuses pour mettre en évidence les limites de ces transferts, et les conditions de leur réussite.

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3.1 Aujourd’hui au Japon

Aujourd’hui, c’est la perception des besoins qui est à la base de tous les progrès dans les entreprises industrielles. Je crois profondément que la nécessité est mère de l’invention. Je ne crois pas qu’il soit erroné de dire qu’une claire perception des besoins soit la clé du progrès pour tout le monde.

Au regard des millions de portables rappelés par de multiples constructeurs ces dernières semaines, on peut être certain d’une chose : Sony a écoulé un nombre très élevé de ses batteries défectueuses. Les produits des japon apparaissent à plusieurs crises de qualité. Le Japon peut garder sa qualité ?

Qu’est ce que c’est le problème dans la qualité de produit en Japon ?

D’abord, pendant l’année 90s, le système de ressource humaine des grandes entreprises japonaises est déjà changé à cause de la croissance ralentie, l’entreprise japonaise a réduit le personnel et la mode de contrat à durée indéterminée a fini. C’est pourquoi les salariés  n’envie pas s’efforcer de faire de son mieux.

Deuxièmement, les grande entreprises japonaises ont changés ses fournisseurs à l’autre pays plus en plus, ils ont offert les produits moins cher que les fournisseur japonaises, mais à cause de gestion de la qualité du fournisseur et transférer les savoir faire aux les ouvriers locaux des usines, la qualité du produit n’avais pas toujours assuré.

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3.1.1 Les taches de la qualité de produit japonais

Figure 6 : Les taches de la qualité japonais

24/09/2006 : La ville de Chine Hangzhou a vérifiée les sushi japonais partiels, et elle a découvert le colibacille excessif dépasser l’exigence réglementaire.

22/09/2006 : SK-Ⅱa déclaré cela – il a décidé à suspendre l’opération spéciale pour vendre les produits en Chine, jusqu'à  la Chine confirme son produit se conforme les standardisations-le pourcentage de micro chrome et néodyme dans les maquillages.

15/08/2006 : Sony a reconnu ses batteries défectueuses pour l’ordinateur portable de DELL, la raison ne se situe pas dans sa technique elle-même, et procédée d’un processus de production

Juin 2006 : Service de Quarantaine de Provence Shenzhen a découvert l’acide sorbique surpasser 17.3% du niveau normal dans les saucissons de poissons qui importe du Japon. Ensuit, les Service de Quarantaine de l’autre Provence tels le Provence Guangdong, Shandong, Liaoning, Tianjin, Shanghai ont trouvé les problèmes de la qualité alimentaire qui apporter dans la nourriture japonaise- comme le thé, le gâteau, le café, la fécule…

14/03/2006 : Olympus a écoulé un nombre de 1.200.000 de ses appareils photo défectueuses sur le marché américain avec la raison de la flash d’appareil photo a eu la extra-chaud.

Janvier 2006 : Honda rappellera environ 270000 de ses véhicules, dû aux défauts dans les circuits électriques et les pièces moteur-liées.

Décembre 2005 : l’échantillonnage de 6 styles de l’appareil photo de Sony en Provence de Zhejiang.

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3.1.2 Le Japon est vraiment tombé dans « la crise de la qualité » ?

"Le Japon a eu des problèmes. Il perdu un certain de chose importante pour devenir un pays développé, mais beaucoup de japonais ont voulu les rechercher. "

- 佐和隆光 (le professeur de l’université de Kyoto)

Le ministre industriel et économique du Japon Aroji Junbeo(二阶俊博) est une personne qui voudrait trouver le vrai problème dans « la crise de la qualité », il a écrit le courrier pour le chef de l’entreprise SONY et demandé à soumettre le rapport d'amélioration de contrôle de qualité après des rappels ses batteries défectueuses.

Mais un ambassadeur de japonais Jinku Ginern(井出敬二) ne d’accord pas l’opinion de « la crise de la qualité », il a dit "En période de maintenant, il y a trop de concurrence sur le marché, j’ai cru que l’entreprise japonais n’envie pas donner le part de marché à les concurrent dangereux".

Jinku Ginern fait valoir ses cri, il y a un peu part de produits japonais qui ont les problèmes de la qualité, il faut vérifier et confirmer majorité de problèmes. 

3.2 L’avenir de la qualité au Japon

Les expériences de transfert de techniques et d’outils de gestion en provenance du Japon ont été également précieuses pour mettre en évidence les limites de ces transferts, et les conditions de leur réussite.

3.2.1 Japon peut regagner du terrain de la genèse ?

L'historique de l'isolement a créé des caractéristiques culturelles et anthologique particulières des japonais qui ont développé une culture unique. Bien que le Japon soit maintenant agissant l'un sur l'autre et commerçant un contexte global, les particularités de sa culture persistent toujours, produisant d'un environnement complexe et unique social et d'affaires. Cet environnement a été considéré une force ou une faiblesse par les observateurs et les chercheurs occidentaux.

Une des forces engendrées par l'environnement japonais d'affaires est la façon d’apprendre. La production maigre japonaise représente le repère global dans le secteur de fabrication et a fait pour les dernières décennies. En raison ci-dessus, un meilleur arrangement de ces liens est de grande importance, afin d'ajuster l'approche "maigre" à l'exécution efficace en dehors du Japon, dans différents environnements sociaux, culturels et d'affaires.

3.2.2 Japon peut regagner du terrain de la genèse ?

Dans la chaîne d'approvisionnements et les systèmes de production, l'approche japonaise est le modèle le plus efficace à suivre. Les entreprises japonaises comme Toyota, Sony, etc. sont encore les géants aujourd'hui dans le monde. Certain des sociétés japonaises qui comprendre que la mode de qualité au japon est passé, et il y a des améliorations et/ou révolution au sein de ces entreprises…

3.3 Conclusion

La mode du Japon après les grandes maîtres de 60s est passée. Les expériences de transfert de techniques et d’outils de gestion en provenance du Japon ont été également précieuses pour mettre en évidence les limites de ces transferts, et les conditions de leur réussite. Aujourd’hui encore, c’est la perception des besoins qui est à la base de tous les progrès dans les entreprises industrielles et la nécessité est mère de l’invention.

Figure 7: Attractive Quality Creation

Pour la management de la qualité, il distingue 3 niveau : Management de la Qualité (satisfaction de client), contrôle de qualité (conformité selon des cahier des charges) et crée la qualité fascinante (plaisir de client). Comment arrive à la 3ème niveau, c’est le problème que nous restons.

L’avenir de la qualité au Japon est très prometteur, mais le développement économique du pays passe par le développement des produits électroniques et automobiles, malgré une réforme toujours inachevée. Dans la chaîne d'approvisionnements et les systèmes de production, l'approche Japonaise est le modèle le plus efficace à suivre. Grâce à ce dernier modèle, aussi en ces années de la crise économique, beaucoup d'industries Japonaises sont encore les concurrents globaux supérieurs.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

James C. ABEGGLEN ; George STALK, Jr.  KAISHA, la stratégie des entreprises japonaises  Edition d’organisation 1987

Bénédicte GAUTIER ; Jean-Louis MULLER, LA QUALITE TOTALE (guide pratique pour les agents de maîtrise et les techniciens) 1995

Olga L. CROCKER ; Cyril CHQRNEY ; Johnny SIK LEUNG CHIU, Guide pratique des cercles de qualité   Edition EYROLLES 1991

Masaaki IMAI, KAIZEN  La clé de la compétitivité japonaise Edition EYROLLES 1995

Taiichi Ohno ; L’Esprit Toyota Edition1990

Shigeo Shingo ; MaÎtrise de la production et méthode Kanban , Edition d’organisation 1992

Internet :

http://perso.orange.fr/claude.rochet/kj/KJ.html#prat

LE DIAGRAMME DES AFFINITÉS (Méthode KJ)

http://qualite.univ-lyon1.fr/

« Les grandes dates de la qualité »

http://www.izoland.fr

« Le qualité total »

http://www.nadine-emmanuel.clause/qualite.com

« Matrise de la production »

http://lil.univ-littoral.fr/~oumoumsack/qualite/

« Qualité logicielle »

http://www.chez.com/produ/mezzi/

website de méthode qualité totale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Kanban

website de Kanban

http://fr.wikipedia.org/wiki/Kaizen

website de Kaizen

http://fr.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchi

website de Genichi Taguchi méthode

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ANNEXE

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