Avertissement
Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... 
Amélioration des Processus
de la division Observation de la Terrre, Navigation et Science
d'EADS Astrium

Rose MORET

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amélioration des Processus  de la division Obersvation de la Terrre, Navigation et Science  d'EADS Astrium, Rose MORET, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne

Résumé

A la fois française, allemande, britannique et espagnole, EADS Astrium est un des leaders mondiaux de la conception et de la fabrication de systèmes spatiaux. Etant donnés le niveau très élevé des technologies et les enjeux associés, le secteur spatial se doit d’adopter une politique qualité rigoureuse.

Ce projet s’inscrit dans une démarche globale d’excellence, s’appuyant sur le plan d’amélioration continue de la division Earth, Navigation and Science d’EADS Astrium. Mes tâches se sont concentrées sur les méthodes et processus qualité transverses appliqués aux différents projets de la division et plus particulièrement sur les points suivants :

  • Harmonisation du processus de gestion des Retours d’Expérience
  • Déploiement d’un outil relatif au processus de gestion des Risques Projet
  • Etude du déploiement d’un outil relatif au processus de traçabilité des exigences
  • Déploiement d’indicateurs de performance et d’amélioration

Les objectifs de ces différentes missions sont en cohérence avec les objectifs qualité annuels de la division Earth, Navigation and Science. Ces missions étant définies sur le long terme, tous les objectifs n’ont pu être atteints.

Le présent rapport relate les méthodes employées, les résultats obtenus dans les temps impartis et les futures actions à effectuer.

Mots clés : Plan d'amélioration continue, Processus transverse, Retours d'EXpérience, Ingénierie des exigences, ECSS, Management des risques, Assurance Produit.

Abstract

At the same time French, German, British and Spanish, EADS Astrium is a global space industry world leader. Accordingly to the very high level of technologies and the associated challenges, the space sector must adopt a rigorous quality policy.

This project falls under a total approach of excellence, being based on the continuous improvement plan of division Earth, Navigation and Science (ENS) of EADS Astrium. My tasks were concentrated on the quality transverse methods and processes applied to the various ENS projects and more particularly on the following points:

  • Harmonization of the Lessons Learned Management process
  • Deployment of a tool relating to the project Risks Management process
  • Study of the deployment of a tool relating to the traceability of requirements
  • Deployment of performance and improvement metrics 

The objectives of these various missions are consistent with the Quality annual target of division Earth, Navigation and Science.

This report retraces the methods employed, the results obtained in assigned times and the future actions to be carried out.

Key words : Continual improvement plan, Transverse process, Lessons Learned, Requirements engineering, ECSS, Risk management, Product assurance.



Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Jean-Luc Larrère, responsable de la division Qualité « Observation de la Terre et Science (ENS France) », pour m’avoir accueillie au sein de son équipe pendant ces cinq mois de stage.

Je remercie tout particulièrement mon tuteur de stage, Jean-Claude Amieux, responsable du Département « Méthodes & Processus » de m’avoir accueillie et intégrée à l’équipe Qualité. Sa disponibilité, son soutien et son expertise ont fait de ce stage une expérience riche d’enseignements.

J’adresse également mes remerciements à Claude Haziza, pour ses conseils et sa disponibilité ainsi qu’à toutes les personnes avec qui j’ai eu l’occasion de collaborer : Didier Valette, Véronique Gardes, Catherine Fayard, Christian Puig et l’ensemble des responsables processus et responsables Assurance Produit des projets. Ils ont rendu ce stage formateur et enrichissant tant sur le plan technique que sur le plan humain.

Merci également à Gilbert Farges, co-responsable du Master Management de la Qualité, pour ses encouragements et ses conseils tout au long de cette mission.


Sommaire

Table des figures.. - 6 -

Glossaire. - 7 -

Introduction.. - 8 -

CHAPITRE A :        L’ENTREPRISE EADS ASTRIUM... - 9 -

A.1       Le Groupe EADS. - 9 -

A.2       La Division EADS Astrium.. - 10 -

A.2.1     Chiffres clés (2006). - 10 -

A.3       La division Satellites. - 12 -

A.3.1     Chiffres clés (2006). - 12 -

A.3.2     Organisation générale. - 13 -

CHAPITRE B :        ASTRIUM ET LA QUALITE. - 14 -

B.1        Le Système de Management de la Qualité Astrium.. - 14 -

B.1.1     Les reconnaissances Qualité. - 14 -

B.1.2     La Politique Qualité. - 14 -

B.1.3     Les Objectifs Qualité. - 15 -

B.1.4     La cartographie et le déploiement des processus. - 16 -

B.2        Mon affectation au sein du département « Méthodes et Processus ». - 19 -

CHAPITRE C :        MES MISSIONS AU SEIN DU DEPARTEMENT « METHODES ET PROCESSUS ». 21

C.1        Les Retours d’Expérience ou la boucle d’amélioration appliquée aux projets. 23

C.1.1     Contexte. 23

C.1.2     Processus de gestion des Retours d’Expérience. 23

C.1.3     Mission et objectifs. 24

C.1.4     QQOQCP et plan de tâches. 25

C.1.5     Identification des risques et des actions de mitigation. 26

C.1.6     Mesure de l’efficacité. 27

C.1.7     Résultats et propositions d’amélioration. 27

C.2        La gestion des risques ou l’anticipation projet.. 28

C.2.1     Contexte. 28

C.2.2     Processus et Règles du Management des risques. 29

C.2.3     Mission et objectifs. 30

C.2.4     QQOQCP et plan de tâches. 31

C.2.5     Identification des risques et des actions de mitigation. 33

C.2.6     Résultats et amélioration. 33

C.3        La gestion des exigences et leur traçabilité. 35

C.3.1     Contexte. 35

C.3.2     Mission et objectifs. 37

C.3.3     QQOQCP et plan de tâches. 38

C.3.4     Identification des risques et des actions de mitigation. 40

C.3.5     Résultats et propositions amélioration. 40

C.4        Le contrôle de l’amélioration continue par les indicateurs. 42

C.4.1     Contexte. 42

C.4.2     Mission. 43

C.4.3     Présentation des « Basic Practices », indicateur annuel de niveau 2. 43

C.4.4     Présentation du Milestones Manager, indicateur mensuel de niveau 1. 45

C.4.5     QQOQCP et plan de tâches. 46

C.4.6     Identification des risques et des actions de mitigation. 46

C.4.7     Résultats et propositions d’amélioration. 46

Conclusions.. 49

Bilan Professionnel. 49

Bilan Personnel. 49

BIBLIOGRAPHIE. 51

Table des figures

retour sommaire

Fig. A‑1 Les 5 branches du groupe EADS. - 9 -

Fig. A‑2 Répartition du CA selon les différents pays (2006) - 10 -

Fig. A‑3 Implantation d'Astrium dans le monde. - 11 -

Fig. A‑4 Les 3 branches Astrium.. - 11 -

Fig. A‑5 Les activités d'Astrium Satellites. - 12 -

Fig. A‑6 Principe de l'organisation d'Astrium.. - 13 -

Fig. B‑1 Cartographie des Processus "Top Level" - 17 -

Fig. B‑2 Structure des processus versus organisation. - 18 -

Fig. B‑3 Organigramme d'Astrium Satellites. - 19 -

Fig. C‑1 Planification Dynamique Stratégique de mes missions. 22

Fig. C‑2 Processus ENS de gestion des Retours d'Expérience. 24

Fig. C‑3 Procédure de validation et de revue de l'applicabilité des Retours d'Expérience. 26

Fig. C‑4 Histogramme de l'indicateur Lessons Learned. 27

Fig. C‑5 Processus ENS de management des risques. 29

Fig. C‑6 Exemple de définition de niveaux de gravité. 30

Fig. C‑7 Matrice P*G de classification des risques. 30

Fig. C‑8 Schématrisation des tâches nécessaires à la validation de l'outil MARS. 32

Fig. C‑9 Structure des standards ECSS. 35

Fig. C‑10 Complémentarité des référentiels ISO, EN et ECSS. 36

Fig. C‑11 Gestion documentaire des exigences client 37

Fig. C‑12 La "descente" des exigences dans la documentation générique. 39

Fig. C‑13 Lindicateur dans la boucle d'amélioration. 42

Fig. C‑14 Graphique radar de l'implémentation des bonne pratiques de management au sein d'ENS (exemple de l'année 2004) 44

Fig. C‑15 Courbe représentant les objectifs de répartition des scores et Codes Associés. 45

Fig. C‑16 Le graphique de l'indicateur du plan d'amélioration. 47

Fig. C‑17 Le tableau de bord du Milestones Manager et son code couleur 47

retour sommaire

Glossaire

AE(F) : Astrium Earth observation and science ( France )

BD : Business Divison

BU : Business Unit

CELL : Common ENS Lessons Learned

CEO : Chief Executive Officer

CQM : Corporate Quality Management

DASA : Daimler Chrysler Aerospace SA

DOORS : Dynamic Object Oriented Requirements System

EADS : European Aeronautic Defence and Space compagny

ECSS : European Cooperation for Space Standardization

EN : European Norm

ENS : Earth observation, Navigation and Science

ESA : European Space Agency

ISO : International Organization for Standardization

LL : Lesssons Learned

MARS : Management Analysis Risk System

NC : Non-Conformité

OD/DO : Opeartional Direction

PA : Product Assurance

PDS : Planification Dynamique Stratégique

PIP : Process Improvement Plan

PO : Process Owner

QMSR : Quality Management System Review

QQOQCP : « Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi ? »

SMQ : Système de Management de la Qualité

WP : Work Package

 retour sommaire

Introduction


EADS Astrium est l’un des leaders mondiaux de la conception et de la fabrication de systèmes spatiaux (moyens sol et satellites). A la fois française, allemande, britannique et espagnole, c’est une entreprise multinationale qui joue un rôle majeur dans les programmes  institutionnels, européens ou internationaux de télécommunications, d’observation de la Terre et de défense.

C’est par intérêt pour le contexte particulier de l’industrie spatiale, où le niveau technologique élevé nécessite une grande rigueur et donc une Politique Qualité des plus performantes, que j’ai souhaité réaliser ma mission de fin d’études auprès de l’équipe Qualité de l’entité française de la branche « Earth, Navigation & Science » (ENS) d’EADS Astrium.

Ce projet présente se compose d’une première partie présentant l’entreprise EADS Astrium d’une manière générale, d’une seconde partie traitant plus particulièrement de l’implantation du Système de Management de la Qualité et enfin d’une troisième portant sur les missions qui m’ont été confiées dans le cadre du « Process Improvement Plan » établi pour l’année 2007.

Cette dernière partie sera abordée, méthodologiquement, sous la forme « Plan Do Check Act » et présentera donc, pour chacune des missions effectuées les objectifs, le plan d’action, les résultats obtenus et les possibles propositions d’améliorations

retour sommaire

CHAPITRE A :                        L’ENTREPRISE EADS ASTRIUM

A.1     Le Groupe EADS

EADS, European Aeronautic Defence and Space Company, est le leader européen en construction de matériel aérospatial et se trouve en seconde position au niveau mondial. Le groupe est né le 10 juillet 2000 de la fusion du français Aérospatiale MATRA SA, de l’allemand Daimler Chrysler Aerospace AG et de l’espagnol CASA.

EADS occupe désormais une position majeure au niveau mondial dans tous les domaines de l’industrie de l’aéronautique, de l’espace et de la défense.

Les principaux produits du groupe sont les avions de transport civil, militaires et de combat, les hélicoptères, les missiles, les technologies de défense et les satellites. Ces produits et les services connexes se rapportent aux 5 grandes divisions du groupe :


Fig. A‑1 Les 5 branches du groupe EADS

A.2     La Division EADS Astrium

EADS Astrium, détenue à 100% par EADS, est le troisième fabricant mondial de systèmes spatiaux (après Boeing et Lockheed Martin) et le premier fournisseur européen de satellites, lanceurs et infrastructures orbitales. La filiale possède une expérience approfondie d’architecte et de maître d’œuvre dans tous les secteurs du marché : transport spatial, infrastructures orbitales, satellites et services associés.

Elle maîtrise l’ensemble des techniques et technologies nécessaires à la réalisation des grands projets spatiaux et propose des solutions complètes sur mesure.

A.2.1      Chiffres clés (2006) 

   

                                    Fig. A2 Répartition du CA selon les différents pays (2006)                                                                  Fig. A3 Implantation d'Astrium dans le monde


retour sommaire
Depuis la récente fusion des trois compagnies de l’ancien EADS Space, EADS Astrium est composée des trois branches suivantes :
 


Fig. A4 Les 3 branches Astrium

 retour sommaire

A.3     La division Satellites

La division Satellites est détenue à 100% par EADS Astrium.

A.3.1      Chiffres clés (2006)

L’expertise se décline autour de six grands domaines d’activités spatiales :


Fig. A‑5 Les activités d'Astrium Satellites

retour sommaire

Dans tous ces domaines, EADS Astrium Satellites présente un palmarès remarquable qui en fait :

A.3.2      Organisation générale

L’organisation d’EADS Astrium Satellites repose sur une répartition en Directions Fonctionnelles et en Directions Opérationnelles.

Les Directions Fonctionnelles ont un rôle de coordination de l’ensemble des activités et de support. On y retrouve les services suivants auxquels vient s’ajouter  une direction « export » :

Les Directions Opérationnelles (OD) ou Business Divisions (BD) regroupent les activités industrielles de l’entreprise. Parfois subdivisées en Business Units (BU), les Business Divisions sont chacune spécialisées sur un segment de marché clairement identifié. Aujourd’hui, elles sont au nombre de quatre :


Fig. A‑6 Principe de l'organisation d'Astrium

 retour sommaire

CHAPITRE B :                         ASTRIUM ET LA QUALITE

B.1     Le Système de Management de la Qualité Astrium

B.1.1      Les reconnaissances Qualité

L’entreprise a obtenu la certification ISO 9001 : 2000 Systèmes de management de la qualité – exigences en 2002; la première certification ISO 9001 : 1994 a eu lieu en 1996. Cette certification concerne l’ensemble des sites Astrium, toutes activités confondues.

Conformément à la politique du groupe EADS, Astrium a reçu la certification EN 9100 dès octobre 2005. Cette norme, englobant l’ISO 9001 : 2000, a été établie afin de mettre en place et certifier un système de management internationalement reconnu par l’industrie aéronautique et spatiale. Elle impose le Modèle de Système Qualité dans la conception, le développement, la production, l’installation et la maintenance des systèmes.

L’EN 9100 est le premier référentiel harmonisé qui réponde aux besoins des entreprises de l’industrie aéronautique et spatiale mondiale.

L’originalité de la certification à la norme EN 9100) est la mise en place d’un système de s notation. En effet, l’organisme est noté sur 100 points et gardera son score pendant trois ans, période après laquelle l’organisme devra repasser la certification. Cette note est accessible, grâce à une base de données, à toute l’industrie spatiale et aéronautique. Une forte compétition entre alors en jeu entre les différents organismes concurrents pour prouver aux clients qu’ils sont les meilleurs et les mieux cotés.

Il convient aussi remarquer que la certification EN 9100 n’est accordée à l’organisme qu’après correction des remarques et des non-conformités mineures ou majeures détectées par l’auditeur.

retour sommaire

B.1.2      La Politique Qualité

La Politique Qualité (PQ) Astrium est définie par le département CQM (Corporate Quality Management) et déployée sous la responsabilité du CEO (Chief Executive Officer). Elle assure la conformité aux standards internationaux et traduit la volonté d’Astrium d’améliorer continuellement son système qualité. De plus, la PQ, revue annuellement lors de la QMSR (Quality Management System Review),  constitue une base à l’établissement et à la revue des Objectifs Qualité.

La PQ d’Astrium est dérivée de la philosophie du groupe EADS et sert de base à la création d’une véritable « Conscience Qualité » à tous les niveaux de la chaîne de valeur ajoutée. Elle s’articule autour de cinq axes principaux :

La Satisfaction des clients :

La Satisfaction des employés :

L’Intégration des partenaires et fournisseurs :

La Responsabilité sociale de la corporation :

La Satisfaction de l’actionnariat:

retour sommaire

B.1.3      Les Objectifs Qualité

Les objectifs qualité sont établis en cohérence avec la PQ Astrium; ils se répartissent en deux groupements:

B.1.4      La cartographie et le déploiement des processus

La direction a regroupé sous le nom de “ Core Process ”, l’ensemble des processus relatifs à la réalisation d’un produit c'est-à-dire voués à « Gerate and Fulfil Orders » littéralement ”Générer et Réaliser les Ordres”). Ces processus sont les suivants :

Auxquels s’ajoutent les processus de “Project Management” (planifier, implémenter et contrôler la réalisation du produit) et de “Product Assurance” (assurer la conformité du produit aux exigences client, réglementaires et légales).

Le « Core Process », qui s’applique au niveau des projets, est managé et supporté par un ensemble de neuf processus transverses et transnationaux :

L’ensemble du « Core Process » et des neuf processus transverses constitue les processus « Top Level » d’Astrium » dont la cartographie (fig. B-1) illustre la structure.

retour sommaire


Fig. B‑1 Cartographie des Processus "Top Level"

L’ensemble des processus décrit ci-dessus, se décline à tous les niveaux de l’organisation.


Fig. B‑2 Structure des processus versus organisation

retour sommaire

B.2     Mon affectation au sein du département « Méthodes et Processus »

La BD « Observation de la Terre, Navigation et Science » conçoit et fabrique toute une gamme de plates-formes, d’instruments optiques et micro ondes, d’équipements terrestres destinée à l’ensemble des applications, opérations et services de l’observation de la Terre pour des usages multiples : surveillance du système écologique de la Terre, imagerie par satellite, exploration spatiale …

J’ai effectué ma mission au sein de la section française de la BD AE (AEF) du site de Toulouse, plus précisément dans le département Méthodes et Processus (AEF 11) de la division Qualité.


Fig. B‑3 Organigramme d'Astrium Satellites

Ce département est responsable des actions transverses dans la BD et dans les projets. Ses principales  missions sont les suivantes :

retour sommaire

CHAPITRE C :                        MES MISSIONS AU SEIN DU DEPARTEMENT « METHODES ET PROCESSUS »

Ce troisième chapitre traite de ma contribution à l’amélioration des processus du management de la qualité de la branche ENS. Plus qu’un sujet, ce thème correspond à une partie des tâches qui incombent à un ingénieur qualité du département « Méthodes et Processus ». Plus précisément, différentes missions m’ont été confiées :

La figure C-1 représente une planification dynamique stratégique de ces thèmes de travail.

Pour plus de clarté, ce chapitre traitera distinctement chacune des missions effectuées selon une approche PDCA :


Fig. C1 Planification Dynamique Stratégique de mes missions

retour sommaire


C.1     Les Retours d’Expérience ou la boucle d’amélioration appliquée aux projets

C.1.1      Contexte

L’objectif des Retours d’expérience projets (« Lessons Learned », LL) est de tirer profit des phases de proposition, de conception, de développement, de validation et d’opération des différents satellites de la division ENS « Earth Observation, Navigation and Science ». Les retours d’expérience permettent d’analyser les causes d’échec ou de réussite des projets, et d’implémenter des actions correctives pour que l’expérience acquise soit profitable aux projets en cours et futurs.

La mise en place de l’outil commun de gestion des LL a été décidée fin 2004 suite à la constatation de l’absence d’un processus commun à la division ENS :

Les objectifs de l’implémentation d’un processus commun de gestion des LL sont les suivants:

 retour sommaire

C.1.2      Processus de gestion des Retours d’Expérience

Dès 2005, un processus commun ENS (fig. C-2) a donc été mis en place et CELL (Common ENS Lessons Learned) l’outil SQL de gestion des LL a été développé. Cet outil est accessible à tous via l’Intranet Astrium et regroupe les LL provenant des projets français, allemands et anglais. CELL permet de :


Fig. C2 Processus ENS de gestion des Retours d'Expérience

 retour sommaire

C.1.3      Mission et objectifs

Ma contribution aux Retours d’expérience est d’intervenir au niveau de la reformulation et de la validation des LL récemment saisies dans CELL ainsi que de sensibiliser les responsables de processus à l’utilisation de l’outil, afin qu’ils le consultent régulièrement.

L’objectif est d’augmenter le ratio « Nombre de LL validées/Nombre de LL» et de faire que chaque projet se soit « positionné » par rapport au portefeuille constitué des  LL qui pourraient le concerner.

C.1.4      QQOQCP et plan de tâches


La figure suivante (C-3), représente la procédure de validation et de revue de l’applicabilité des LL et par extension les actions que j’ai menées. Mes tâches consistent donc, en soutien à mon tuteur (qui est le facilitateur du processus sur le site de Toulouse) à :


Fig. C3 Procédure de validation et de revue de l'applicabilité des Retours d'Expérience

C.1.5      Identification des risques et des actions de mitigation



retour sommaire

C.1.6      Mesure de l’efficacité

Un indicateur trimestriel permet de mesurer l’efficacité du processus de gestion des LL au travers de la base CELL. L’objectif est d’assurer que les LL proposées sont processées à intervalle régulier et prises en compte dans la documentation/définition des processus associées.

A titre d’exemple, la figure C-4, est l’illustration de cet indicateur pour la BD ENS et la BU AEF.


Fig. C4 Histogramme de l'indicateur Lessons Learned

retour sommaire

C.1.7      Résultats et propositions d’amélioration

A l’heure actuelle, nous pouvons dire que l’implémentation de ce processus commun de gestion des LL est un succès, de même que l’utilisation de la base de données CELL. Au cours du premier trimestre 2007, le ratio « Nbe de LL validées/Nbe de LL » a augmenté de 30% au niveau AEF pour atteindre une valeur de 87%. Fin Mai 2007, l’objectif (implicite) de 90% de LL processé est rempli pour AEF.

Le processus commun de gestion des LL et l’outil CELL sont en cours de généralisation à d’autres entités Astrium.

C.2     La gestion des risques ou l’anticipation projet

C.2.1      Contexte

Depuis de nombreuses années, Astrium a mis en place une politique, un processus et des procédures de maîtrise des risques dans les projets, se basant sur une démarche « classique » en six étapes (fig. C-5):

En particulier cette démarche a été mise en œuvre au travers de la mise en place dans les projets de méthodes telles que la Sûreté De Fonctionnement ou l’Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et de leur Criticité afin d’aider à l’identification et au traitement des risques techniques.

Des changements dans le contexte des programmes sont intervenus ces dernières années et en particulier:

Les principales conséquences vis à vis de la maîtrise des risques sont:

retour sommaire

C.2.2      Processus et Règles du Management des risques

Le processus de Management des risques implanté au sein d’Astrium Satellites est représenté par la fig. C-5) : 


Fig. C‑5 Processus ENS de management des risques

Parmi les six principales étapes décrites ci-dessus, la fonction PA a les rôles suivants:

La classification de risques se fait selon une matrice P*G à trois niveaux (fig. C-6 et C-7) dont les définitions s’adaptant au cas spécifique d’un projet sont les suivantes :


Fig. C‑6 Exemple de définition de niveaux de gravité


Fig. C‑7 Matrice P*G de classification des risques

retour sommaire

Astrium définit deux catégories d’actions de mitigation de risque :

C.2.3      Mission et objectifs

Jusqu’à cette année, chacune des entités (France, Royaume-Uni et Allemagne) d’ENS utilisait son propre outil de gestion des risques, dans le cadre de la transnationalisation, la direction a alors décidé la mise en place d’un outil commun, MARS (Management Analysis Risk System). MARS a tout d’abord été développé sous format Access par l’entité UK. A l’heure actuelle, la volonté est de « transposer » MARS sous un format SQL afin de:

Ma mission a donc consisté à collaborer à l’uniformisation du déploiement de l’outil, c’est-à-dire à :

L’objectif de mon travail est de soutenir l’équipe en charge du déploiement de l’outil SQL.

retour sommaire

C.2.4      QQOQCP et plan de tâches



La figure suivante (fig. C-8) schématise l’enchaînement des tâches à mener pour valider l’outil.



Fig. C‑8 Schématrisation des tâches nécessaires à la validation de l'outil MARS

retour sommaire

C.2.5      Identification des risques et des actions de mitigation


C.2.6      Résultats et amélioration

Le basculement de la base ACCESS au format SQL ne devait initialement pas poser de problème. Néanmoins nous avons rencontré quelques anomalies de conception ou de fonctionnement :

Nous avons donc fait remonter nos commentaires au département chargé de la conception de l’outil. La plupart de nos requêtes ont été prises en compte mais il s’est avéré que l’apparition dans les rapports des risques selon la classification P*G était une exigence française et que les équipes anglaises n’y apportaient pas une grande importance. Cependant nous avons pour le moment pris la décision d’accepter la version proposée et de la considérer comme opérationnelle dès avril 2007.

A l’heure actuelle l’outil n’a pas encore été systématiquement déployé dans ENS mais j’ai commencé à apporter mon aide à la responsable PA du projet Sentinel-2 afin d’y basculer le portefeuille de risque. L’engouement des responsables pour l’outil MARS laisse présager du bon déroulement de son déploiement.

Cette mission m’a permis de faire ressortir la possible difficulté qu’il y a à travailler à distance les uns des autres et qui plus est en transnational. En effet, il nous est parfois arrivé de comparer les outils que nous utilisions sans nous douter qu’ils étaient différents !

Il serait intéressant, lors du développement futur d’outils communs, de formaliser davantage les concertations de façon à bien s’entendre sur les fonctionnalités attendues de l’outil et ainsi d’éviter certains malentendus (exemple de l’apparition classée des risques dans les rapports).

retour sommaire

C.3     La gestion des exigences et leur traçabilité

C.3.1      Contexte

Les standards ECSS

Suite à une requête d’Eurospace à l’ESA, la « Coopération Européenne pour la Standardisation Spatiale » (European Cooperation for Space Standardization, ECSS) est née en 1993 avec pour mission de développer un ensemble cohérent de standards appliqués à toutes les activités de l’industrie spatiale européenne. Tous les pays membres de l’ESA ayant supporté l’initiative, des groupes de travail constitués  d’industriels et de représentants nationaux des différentes agences spatiales et de l’ESA se sont constitués afin de créer les « Standards ECSS ».

L’objectif de ces standards est d’accroître l’efficacité et la compétitivité de l’ensemble des industries spatiales européennes. Ils sont structurés (fig. C-9) selon trois axes :


Fig. C‑9 Structure des standards ECSS

Dans chacun de ces axes, on retrouve trois niveaux destinés à différencier les fonctions principales, les disciplines et enfin les activités :

A l’heure actuelle, et dans un soucis d’harmonisation et d’action complémentaire, 46 ECSS ont été agrées normes européennes par le CEN et trois autres normes internationales par l’ISO.


Fig. C‑10 Complémentarité des référentiels ISO, EN et ECSS

retour sommaire

L’ingénierie des exigences

L’ingénierie des exigences, discipline a part entière à un rôle primordial pour la satisfaction client puisqu’en dépend en partie le triptyque Coût/Qualité/Délais. Elle est définit comme suit : “L’Ingénierie des Exigences consiste, au travers de méthodes, règles et processus, à établir et maintenir un référentiel unique. Elle permet de démontrer la satisfaction des besoins et des engagements tout au long du cycle de vie d’un projet.” (Source AFIS/GTIE)

Du point de vue de l’industriel, la traçabilité des exigences ECSS est capitale non seulement pour des besoins juridiques en cas de litiges mais également pour des raisons commerciales.

Afin de démontrer sa capacité à satisfaire aux standards ECSS, Astrium a développé un document générique appelé « Product Assurance & Safety Plan » (PA Plan). A l’heure actuelle, la très grande majorité des exigences clients est exprimée par les ECSS ; ainsi lors d’un appel d’offre le cahier des charges leur fait référence. Le PA Plan faisant foi, il est modifié afin de répondre aux demandes spécifiques du client.

Le PA Plan peut donc être considéré comme un engagement de conformité aux ECSS de la part d’Astrium. De la même façon, un document générique appelé « Product Assurance Requirements for Subcontractors » (PA Requirements) décline les ECSS et est adressé aux fournisseurs et sous-contractants. (Fig. C-11)


Fig. C‑11 Gestion documentaire des exigences client

Afin d’améliorer la réactivité face aux appels d’offres et assurer la complétude à toutes les exigences du client sans pour autant « tomber dans la sur-qualité », il a été décidé d’étudier la faisabilité de l’utilisation d’un logiciel de traçabilité des exigences.

retour sommaire

DOORS

Le logiciel de traçabilité DOORS (Dynamic Object Oriented Requirements System) est déjà utilisé au sein d’Astrium par certains services d’ingénierie technique. Il permet de :

C.3.2      Mission et objectifs

La mission qui m’a été confiée est la création de modules de liens entre les documents PA (PA Plan et PA Requirements) et l’ECSS Q-20B (Niveau 2, version 2002) qui traite de l’Assurance Qualité tout au long du cycle de vie du produit. Cette tâche avait déjà été initiée l’an passé par mon prédécesseur. Les objectifs sont les suivants :

Ces objectifs (et notamment le gain de temps) sont difficilement quantifiables à l’heure actuelle puisqu’il s’agit surtout d’étudier l’utilisation pour de telles applications du logiciel DOORS. Néanmoins nous considérerons les objectifs atteints si :

retour sommaire

C.3.3      QQOQCP et plan de tâches


La méthodologie adoptée est la suivante (fig. C-12):


 

Fig. C12 La "descente" des exigences dans la documentation générique

retour sommaire

C.3.4      Identification des risques et des actions de mitigation


C.3.5      Résultats et propositions amélioration

La prise en main du logiciel s’est faite sans problème, non seulement j’ai bénéficié d’une formation personnalisée mais de plus ce logiciel s’est révélé plutôt intuitif. Bien que la mesure du retour sur investissement, techniques et financier soit délicate, tous les aspects liés à l’utilisation même de DOORS sont plus que concluants :

Au niveau de ma collaboration, la création des liens entre les différents documents a pris plus de temps que prévu. J’ai premièrement dû m’imprégner des textes puis rechercher exigence par exigence, les correspondances dans les documents PA. Ces derniers ne suivant pas toujours exactement le même plan que l’ECSS Q20 et employant parfois un vocabulaire différent, la tâche s’est avérée délicate.

Néanmoins le risque ayant été anticipé, j’ai reçu le soutien de mon tuteur sur les « liens douteux ».

Cette étape ayant monopolisé davantage d’heures de travail que prévu, je n’ai pas, faute de temps, pu différencier toutes les exigences du PA Req en fonction de l’activité considérée mais la faisabilité de cette action a été prouvée.

Une fois les matrices de conformité établies mon tuteur et moi-même avons présenté au chef de la division les résultats de conformité des documents PA. Il lui appartient à présent de décider des actions à mener face à ce constat (proposition de modification des documents PA ou non-conformité volontaire.

En conclusion, on peut ajouter que la généralisation de l’utilisation DOORS comme aide à la traçabilité des exigences aux six autres ECSS Qualité de niveau 2 fait partie des objectifs annuels du département.

Les documents PA et les standards ECSS étant voués à une constante évolution, il serait intéressant de « re-modeler » les documents PA pour qu’ils respectent le même plan que l’ECSS Q20B ce qui rendrait la traçabilité des exigences plus aisée. Cependant, il faudra également prendre garde à ne pas tomber dans la facilité en faisant évoluer les documents Astrium vers une « copie conforme » du standard ECSS Q20B.

retour sommaire

C.4     Le contrôle de l’amélioration continue par les indicateurs 

C.4.1      Contexte

Selon l’EN 9100 - §8.2.3 Surveillance et mesure des processus :

« L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et lorsqu’elle est applicable, la mesure des processus du SMQ. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit […] »


Fig. C‑13 L'indicateur dans la boucle d'amélioration

ENS a implémenté un système d’indicateurs dont les objectifs sont les suivants :

Pour atteindre ces objectifs, les indicateurs sont regroupés en deux catégories :

L’organisation logique des indicateurs se fait selon trois niveaux :

La direction AEF compte aujourd’hui une soixantaine d’indicateurs différents, répartis selon les différents processus. La fréquence de leur mise à jour est variable mais pour la plupart mensuelle.

retour sommaire

C.4.2      Mission

Tout au long de mon stage j’ai été chargée de la collecte des données nécessaires à la mise à jour de différents indicateurs. La collecte de données se fait directement auprès des responsables PA de chaque projet, je leur fais donc parvenir à intervalles réguliers des tableurs Excel qu’ils complètent selon l’avancée du projet et publie les résultats dans le recueil mensuel.

L’objectif du recueil n’étant pas de « blâmer » les projets, il est également important de ne pas publier les indicateurs sans les analyser et aborder les points épineux qu’ils font ressortir avec les responsables PA (par exemple, selon la phase dans laquelle se trouve le projet le nombre de Non-Conformités n’a pas du tout la même signification).

Les indicateurs qui m’ont été confiés sont les suivants :

Après une présentation détaillée des « Basic Practices », ce chapitre traitera exclusivement du Milestones Manager, mes actions de mise à jour et d’analyse des autres indicateurs suivant le même principe.

retour sommaire

C.4.3      Présentation des « Basic Practices », indicateur annuel de niveau 2

Cet indicateur annuel est une autoévaluation de chaque projet ENS. Il permet l’évaluation de l’implémentation des pratiques de management au cœur des projets. Les points d’évaluation sont déclinés en neuf axes distincts :

L’évaluation se fait sur l’ensemble des projet ENS (26) par le Chef de projet ; les critères d’évaluation suivent l’échelle suivante :

3 : Implémentation du processus complète sans aucune déviation

2 : Bonne implémentation avec quelques améliorations à apporter

1 : Pauvre implémentation, évidence de déviations

0 : Le processus n’est pas implémenté, bien qu’applicable au projet.

Le tableau de bord regroupe l’ensemble des évaluations ENS et présente deux types de représentations :

             

Fig. C14 Graphique radar de l'implémentation des bonne pratiques de management au sein d'ENS (exemple de l'année 2004)

retour sommaire

    


Fig. C15 Courbe représentant les objectifs de répartition des scores et Codes Associés      

 Le recueil des évaluations étant attribué à l’entité de Toulouse, mon rôle à été de collecter les fichiers auprès des différents chefs de projets et d’en réaliser le bilan pour la BD ENS. A l’heure actuelle, certains projets n’ont pas encore retourné leur évaluation (l’indicateur paraîtra fin juin 2007).

retour sommaire

C.4.4      Présentation du Milestones Manager, indicateur mensuel de niveau 1

Afin de répondre aux exigences de l’EN 9100, Astrium s’est bien sûr engagé à l’amélioration continue des ses processus. Le Process Improvement Plan concerne tous les processus ENS, il est constitué d’un ensemble de Work Packages (WP) affectés aux différentes BU. Ces WP consistent en des descriptions précises des objectifs d’amélioration ; ils reprennent :

C.4.5      QQOQCP et plan de tâches


La gestion du Milestones Manager, et par extension les tâches que j’ai menées, consiste à :

Le maintien à jour du tableur se fait mensuellement lors d’une téléconférence mensuelle entre les Process Owners (PO) des entités française, anglaise et allemandes. Au cours de ces réunions auxquelles j’ai assisté, les WP sont passé en revue afin de vérifier que les actions prévues pour le mois en cours sont réalisées.

retour sommaire

C.4.6      Identification des risques et des actions de mitigation

Aucun risque particulier n’a été identifié pour l’action « Mettre à jour le Milestones Manager ». C’est un processus de révision des actions parfaitement maîtrisé par les PO.

C.4.7      Résultats et propositions d’amélioration

A titre d’exemple les figures suivantes correspondent aux différentes représentations de l’avancement du PIP obtenues par la gestion du Milestones Manager.

L’utilisation du code couleur est très appréciée et permet une vision globale et intuitive des « résultats » (fig. C-17).


Fig. C‑16 Le graphique de l'indicateur du plan d'amélioration 


Fig. C‑17 Le tableau de bord du Milestones Manager et son code couleur

Le Milestones Manager est un tableur Excel basés sur de nombreuses macros et disponible sur la zone de données partagées Qualité. Lorsque je l’ai pris en main, des erreurs empêchaient l’affichage des graphiques. Il s’est avéré que les différentes feuilles du tableur n’étaient pas verrouillées qu’il était facile d’induire involontairement des changements nuisibles au bon fonctionnement des macros. J’ai donc du reprendre le tableur point par point et rétablir une macro, ce qui a créé un délai dans la saisie des WP. L’action de prévention engagée a donc été de verrouiller les pages du tableur de façon à en empêcher les modifications involontaires.

Cette mission a été pour moi très formatrice non seulement du point de vue de la maîtrise des fonctionnalités d’Excel mais également du point de vue du travail en transnational. Les téléconférence mensuelles m’ont donné l’occasion de pratiquer l’anglais, de participer au bon déroulement de réunions (agenda connu de tous les participants à l’avance, prise de notes, compte rendu des actions décidées) et enfin d’apprécier la bonne coopération des responsables de processus français, anglais et allemands.

retour sommaire

Conclusions

Bilan Professionnel

Au travers de ce stage consacré à  l’amélioration des processus Qualité d’EADS Astrium, ont  tété abordés divers aspect tels que l’implantation d’un nouveau processus et son déploiement (Gestion des LL et des risques), l’étude de l’intérêt de nouveaux outils informatisés au service de l’Assurance Produit (MARS) et la mesure au quotidien de l’efficacité du Système de Management de la Qualité (Déploiement et recueil d’indicateurs).

 Mes diverses missions m’ont également permise d’être confrontée aux tâches quotidiennes du service qualité parmi lesquelles

Ainsi, au delà de l’apport formateur évident sur le plan professionnel, ces expérience m’ont permis d’apprécier l’importance de la communication, de la motivation des acteurs et de la diplomatie dans la fonction d’ingénieur Qualité.

 retour sommaire

Bilan Personnel

Lors de mes recherches de stage, mes choix ont été guidés par différents critères : une expérience permettant des contacts à l’international, un secteur industriel de pointe et la possibilité de concilier plusieurs missions et de participer à la vie quotidienne du service qualité. Je suis donc pleinement satisfaite de mon stage à d’EADS Astrium. J’ai également eu la satisfaction de découvrir l’organisation intégrée d’une entreprise évoluant au sein d’un groupe de dimension et de renommée internationale.

Par ailleurs, cette période chez Astrium m’a donné l’opportunité de découvrir l’univers fascinant de l’activité spatiale. Je tiens donc également à en souligner l’intérêt scientifique puisqu’il est important pour moi de concilier ma formation en Génie des Matériaux et mes connaissances en Management de la Qualité. Bien que ce ne fut pas l’objet premier de mon stage, j’ai eu la chance d’observer plusieurs satellites en salle d’intégration et de rencontrer de nombreuses personnes passionnées par leur profession qui m’ont beaucoup appris. Je les remercie une nouvelle fois de leur disponibilité et de leur passion communicative.

Plus qu’un stage, ces cinq mois passés dans l’entreprise représentent à mes yeux une réelle expérience de part la grande autonomie, la confiance et les responsabilités que l’on m’a accordées dès mon arrivée. Cela a aussi été l’occasion de préciser mon projet professionnel puisque je souhaite intégrer une équipe dédiée aux Matériaux et Procédés.

retour sommaire

BIBLIOGRAPHIE

Standards normatifs:

Documents:

 

Sites Internet:

retour sommaire