Pendant ces 4 mois, j’ai vécu une période formidable avec mes collègues. Ils m’ont accordé leur confiance et ont été tolérants à mon égard. Ils m’ont donnée l’énergie nécessaire pour surmonter toutes les difficultés. Grâce à eux, j’ai pu réaliser tous mes objectifs dans une ambiance agréable. Je tiens à les remercier chaleureusement.

Responsable de mon stage, Directrice du Département Expertise et Valorisation (DEV), qui a organisé ce stage et qui a rendu possible son parfait déroulement.

Responsable de la formation NQCE de l’UTC, Professeur du management de la qualité.

Responsable du management de la qualité du Département expertise et valorisation (DEV), pour sa grande disponibilité et son aide qui m’ont permis de m’adapter à l’organisme.

Responsable du service ESSOR (Emergence, soutien, suivi, orientation) du Département Soutien et Formation des communautés scientifiques du Sud (DSF), pour m’avoir fourni de nombreuses informations et inspiré quelques idées.

Secrétaire de la directrice du DEV, qui m’a aidée à corriger les nombreuses versions de mon rapport de stage.

Je remercie également l’ensemble des membres du DEV et du DSF, pour les différents conseils qu’ils m’ont donnés durant le stage, pour leur confiance et leur soutien.

INTRODUCTION

Lors de mes études de Master 2 professionnel à l’UTC, j'ai découvert un certain nombre d'outils et de structures de la qualité mis en place pour assurer les outils. Je souhaitais, pour mon stage, passer de l'autre côté de la barrière pour apprendre comment ces outils sont choisis et mis en place. J'ai donc ciblé ma recherche de stage sur l'acquisition de compétences dans le domaine de la qualité.

Pendant la période du mois de février jusqu’au mois de juin 2007, le siège de l'Institut de Recherche pour le Développement (IRD) m'a proposé d’accompagner deux de leurs départements (le DEV et le DSF) pour compléter les fiches processus et procédures dans le cadre de la démarche qualité de l'Institut. Ces deux départements s’occupent respectivement d’expertise et de valorisation et de soutien à la formation.

Ma démarche devait s'inscrire dans le cadre de la norme ISO 9001:2000 pour avoir la certification ISO 9001:2000. Donc mon sujet de stage est : « Les processus dans le cadre de la norme ISO 9001:2000 ». Il m'était demandé de compléter des processus et procédures de département et de décrire de façon plus détaillée des processus identifiés, de manière à permettre leur amélioration. Ainsi mon stage comprenait une partie de lancement de la démarche qualité dans les deux départements et l’analyse des datas de la démarche qualité dans les pays partenaires de l’IRD.

D’une part, j’ai eu la chance de pratiquer ce grand projet, et d’autre part, cela m’a permis de bien comprendre les différentes étapes pour une certification qualité gagnante, d’enrichir mes connaissances théoriques et pratiques et de compléter mon expérience professionnelle.

Je commencerai par présenter l'Institut, ses missions et sa structure puis j’étudierai le contexte dans lequel ma mission s'est déroulée et enfin, je présenterai ce que j'ai réalisé pour le DEV et le DSF dans le cadre de mes quatre mois de stage.

I. L’IRD, un institut attachant

1. L’histoire de l’IRD

L’lRD est un établissement public à caractère scientifique et technologique, placé sous la double tutelle des ministères chargés de la Recherche et de la Coopération.

§ 1937 : création du Comité consultatif des recherches scientifiques de la France d'outre-mer et du Conseil supérieur de la recherche scientifique pour la coordination de la recherche nationale, institutions chargées de l'organisation de la " science coloniale " qui s'était déjà développée aux lendemains de la première guerre mondiale.

§ 1944-1953 : l'Office change deux fois d'appellation, tout d'abord " Orsom " (Office de recherche scientifique d'outre-mer) puis " Orstom " (Office de la recherche scientifique et technique outre-mer) qui est rattaché au ministère de la France d'outre-mer ; son conseil d'administration est présidé par le Secrétaire d'État à la recherche.

§ Le décret du 5 novembre 1998 modifie le décret organique de juin 1984 ainsi que ses textes d'accompagnement et introduit la nouvelle appellation d'" Institut de recherche pour le développement (IRD) ".

Depuis l’année 1998, l’ IRD a vu son statut et ses missions modifiées prenant ainsi en compte l'évolution de la recherche en France et dans le monde.

2. Que fait-il ?

L’IRD remplit quatre missions fondamentales : la recherche, l’expertise, la formation et Information scientifique. Il conduit des programmes sur les relations entre l’Homme et son environnement dans les pays de la zone intertropicale. Aux côtés de ses missions de recherche et d’expertise, il met en œuvre une politique de renforcement des capacités de recherche de ses partenaires scientifiques du Sud, dont l’objectif est de contribuer au développement économique et durable, social et culturel des pays du Sud.

Les travaux effectués par les chercheurs de l'IRD sont coordonnés par trois départements scientifiques :

§ Le département Milieux et Environnement (DME) : les recherches visent à comprendre certains phénomènes comme la variabilité climatique, l'interaction entre océan et atmosphère. Une meilleure perception du climat permet d'évaluer ses effets sur les ressources en eau et végétales ainsi que sur les risques naturels de l'environnement tels que les séismes ou les volcans.

§ Le département Ressources Vivantes (DRV) : les travaux portent sur les ressources et écosystèmes des milieux naturels terrestres et des milieux aquatiques, continentaux et marins, dans une optique de développement et de gestion durables. Certaines unités de recherche se consacrent à l'amélioration des productions végétales et tropicales, d'autres à la défense des cultures contre les parasites et les prédateurs. Enfin, de nombreuses recherches portent sur l'écologie aquatique et les sciences de la pêche.

§ Le département Sociétés et Santé (DSS) : les études menées couvrent deux domaines, les sciences sociales et la santé ainsi que leur interface dans un large spectre de disciplines. Elles concernent les grandes endémies (dengue, paludisme, sida…), le développement urbain, la pauvreté et ses déterminants et plus récemment les questions relatives aux interactions société/risques environnementaux, tels que la migration ou les conflits.

§ La santé au Sud : épidémies, maladies endémiques et émergentes, systèmes de santé ;

Mission 2- Expertise et Valorisation : les connaissances au service des populations

Des expertises collégiales permettent aux décideurs de disposer d'une analyse scientifique de l'état des connaissances sur une question constituant un enjeu pour le développement.

Le transfert des résultats et la valorisation des savoir-faire est une des clés du développement. Pour favoriser la mise en valeur des connaissances, l'IRD s'appuie sur des instruments comme le dépôt de brevets, la mise en place de contrats de valorisation et de consultance, l'aide à des créations d'entreprises…

L'IRD souhaite accompagner ses partenaires dans leur développement et favoriser leur autonomie, dans l'objectif de participer au renforcement, à long terme, des capacités de recherche du Sud. La réalisation de cet objectif passe notamment par la consolidation de l'environnement scientifique et social des équipes et la responsabilisation des partenaires. Ces actions se traduisent par la définition de trois grands secteurs d'intervention : le soutien individuel, aux équipes et institutionnel. Ces aides peuvent être de nature différente : financière, technique et scientifique.

Il s'agit de dépasser la logique de transfert des connaissances pour s’intégrer dans une logique d’acquisition des compétences.

L'IRD se doit à la fois d'assurer l'accès à une information scientifique de qualité à ses chercheurs, d'accroître sa visibilité et sa lisibilité sur la scène nationale et internationale et de favoriser le débat entre la science et la société. De nombreux supports permettent la diffusion de l'information.

§ Le journal Sciences au Sud tiré à 15000 exemplaires, les fiches d'actualité scientifique, la photothèque Indigo accessible sur le Web et les colloques favorisent la visibilité de l'IRD auprès des décideurs et des partenaires.

§ Un fonds documentaire répertorie toutes les publications dont 65% sont accessibles sur le Web. L'IRD publie les travaux des chercheurs de l'Institut et de ses principaux partenaires français et étrangers sur les thèmes de l'environnement et du développement dans les pays du Sud.

§ L'organisation de débats, d'expositions et la création de clubs jeunes contribuent à sensibiliser la société aux sciences.

3. Les départements où j’ai travaillé

Le département expertise et valorisation (DEV) a pour fonction d'organiser le transfert des connaissances et de mobiliser les compétences des chercheurs de l'IRD pour que les acteurs économiques et sociaux (organismes publics et privés français, internationaux ou d'autres pays) - et tout particulièrement les acteurs qui s'intéressent au Sud et à son développement - puissent utiliser les savoirs accumulés et les résultats récents de recherche.

Le Département Soutien et Formation des communautés scientifiques du Sud (DSF)

Le Département Soutien et Formation des communautés scientifiques du Sud (DSF) est dépositaire et garant de cette mission d’appui au renforcement des capacités de recherche au Sud. Il a mis en place un certain nombre d’outils et a acquis une somme d’expertises en ce qui concerne le renforcement des capacités de recherche des communautés scientifiques des pays tropicaux, depuis sa création en 1999.

Au moment où une évaluation a été demandée par rapport aux exigences de la norme ISO 9001:2000, le DEV et le DSF n’avaient pas de support d’évaluation précis par rapport aux exigences de la norme ISO 9001:2000. Le DEV a prévu une certification ISO 9001:2000 au mois de juillet 2007 et le DSF est le seul autre département à ce jour qui s’engage dans une démarche qualité en vue d’une certification ISO 9001:2000 en 2007. L’objectif de la certification est de permettre un meilleur fonctionnement et une meilleure réglementation.

Ces deux départements posaient le problème de compléter les procédures et les processus du DEV et du DSF.

4. Organisation de la structure

A. Organigramme général

La Direction générale se composé du président du Conseil d’Administration, du directeur général et du Secrétaire général. Elle décide des grandes orientations de l'Institut.

La Direction des finances gère la préparation, l’analyse et l’exécution budgétaire et finance les unités, les centres et les représentations.

La Direction des personnels contribue à la définition de la politique de l’emploi de l’Institut et assure sa mise en œuvre (recrutement+formation).

La Direction des départements scientifiques gère les programmes scientifiques, l’expertise, la valorisation et la formation des pays du Sud.

Les Délégations développent les relations entre la France, les pays du Sud et les ROM-COM (régions et collectivités d’outre mer) mettent en œuvre la politique de l’IRD dans le domaine de l’information scientifique, des systèmes d’information et de l’évaluation de ses activités et contribuent à la définition de la politique régionale de l’Institut.

Les Services regroupent l’ensemble de la fonction juridique et ont en charge la fourniture et la gestion des moyens nécessaires au fonctionnement du siège de l’IRD.

Je décris ci-dessous, plus précisément, les départements au sein desquels j'ai travaillé.

Le département tient à jour un fichier d'experts scientifiques pour répondre à l'ensemble des sollicitations.

Département transversal, il a été créé par délibération du Conseil d'administration en date du 15 janvier 1999.

Dans le courant de l'année 2005, le DEV a préparé une démarche qualité dont le but était d’obtenir une certification ISO 9001:2000 au mois de juillet 2007.

C. Le Département Soutien et Formation des communautés scientifiques du Sud (DSF)

Le Département, garant de la mission de renforcement des communautés scientifiques du Sud de l’IRD, œuvre pour :

Inciter, conseiller et appuyer les chercheurs de l’IRD dans leurs partenariats ;

Mobiliser les institutions du Nord et du Sud prêtes à s’engager dans cette dynamique.

Le soutien individuel, conçu dans la perspective du renforcement des équipes de recherche du Sud ;

Le soutien institutionnel, qui vise à renforcer des dispositifs institutionnels du Sud et l’environnement des équipes en termes de recherche, de formation et de valorisation.

II. Le contexte de la mission

1. L'existant

Le Département Expertise et Valorisation (DEV) de l’Institut de Recherche pour le Développement (IRD) a été créé en 1999 dans un souci de valoriser, tant sur le plan social qu’économique, les résultats des recherches et les compétences présentes à l’IRD. Cette valorisation se décline selon deux axes principaux (champ d’application de la démarche qualité) :

Tous les pôles d’activité sont à la fois au service des intérêts de l’Institut (le client institutionnel) et des chercheurs ou des commanditaires extérieurs (le client « terrain »). Dans toutes ses activités, le DEV est soucieux de répondre aux attentes et aux besoins de chacun.

Les missions du DEV sont transversales et requièrent des capacités d’écoute, de disponibilité, de veille et d’interfaçage afin de permettre la valorisation des acquis de l’IRD au service de la société en développement, ainsi que la réponse à ses besoins par les résultats de la recherche.

Pour la qualité, ce pôle regroupe les fonctions de qualité et de planification des autres pôles internes. Le périmètre de la démarche Qualité concerne tout le département à Paris.

- Processus et procédure. Description, mesures et amélioration des processus de chaque pôle dans le but d’apporter un meilleur service, de mieux fonctionner et mieux réglementer.

- Politique qualité. Fixer les objectifs du département en terme de qualité : efficacité et efficience des processus.

J'ai été intégré dans le pôle qualité. Mon stage s'inscrit donc dans le processus de la démarche qualité de ce département qui veut obtenir la certification ISO 9001:2000 en juillet 2007.

La politique qualité du DSF traduit la volonté de satisfaire les attentes de ses clients : les partenaires des équipes de l’IRD (acteurs externes) et les unités, les services et les départements (acteurs internes).

§ Direction générale et Ministères de Tutelle (MAE – Ambassades/ SCAC, MNESR)

Pour parfaire cette démarche de politique qualité, le DSF s’est fixé un objectif général : renforcer les capacités de recherche des communautés scientifiques du Sud.

q Renforcer la visibilité interne et externe du département afin de pouvoir être apprécié au sein de l’IRD et afin de pouvoir collaborer avec d’autres organismes chargés du renforcement de capacités scientifiques des pays tropicaux ;

§ Mettre en œuvre un concept de renforcement des capacités sur des thématiques scientifiques et géographiques prioritaires ;

Collaborer avec les autres organismes pour un renforcement des capacités de recherche

§ Fournir les outils DSF adéquats aux UR impliquées dans des projets européens ;

Mise en place : concerne les activités du département avec l’approche d’application initiale à la cellule ESSOR, qui organise les appels d’offres propres au département et le suivi des projets (description des procédures, des enregistrements…)

Pour la déclaration de la politique qualité : la démarche qualité inscrite dans la norme ISO 9001 version 2000 vise la satisfaction du client (bénéficiaires), la maîtrise du produit (l’octroi de soutiens) et l’amélioration continue. Elle va totalement dans le sens des orientations actuelles du département et va nous accompagner dans la réalisation de nos projets.

La qualité doit être au cœur de l’ensemble de ses actions pour le renforcement des capacités de recherche des communautés scientifiques des pays tropicaux.

Par « client », il faut entendre certes les individus bénéficiant des bourses du DSF, mais également les responsables des UR concernées, les directeurs de l’IRD, le Ministère des affaires étrangères et les décideurs des institutions des pays tropicaux avec lesquelles le département DSF signe des conventions.

Le DSF veut obtenir la certification ISO 9001:2000 ultérieurement. J'ai également intégré le pôle qualité de ce département.

Le libellé de ma mission est " Les processus de l'institut dans le cadre de la norme ISO 9001:2000".

Partie 1 :

Récupérer et exploiter les données liées à l’utilisation de la démarche qualité. Il y a lieu de trouver et d’exploiter les données statistiques disponibles afin d’avoir une utilisation et l’utilité de la démarche qualité.

Identifier les universités et les instituts qui auraient une démarche qualité (ou qui souhaitent entreprendre une démarche qualité) ;

Rechercher les pays où l’IRD est présent et contacter les personnes sensibilisées à une démarche qualité dans les pays partenaires ;

Partie 2 :

Dans le but d'améliorer encore l'efficacité de la qualité, le DSF souhaite avoir une connaissance plus précise du fonctionnement de la structure. Et, de plus, mettre en place un système de management de la qualité.

Je n’ai pas réussi à rencontrer l’ancien responsable des pôle consultance et création d’entreprise du DEV aussi souvent que je l’aurais souhaité, car il est maintanant à grenoble. Les autres problèmes que j’ai rencontrés avant sont :

Manque de prise en compte de toutes les exigences de la norme lors des audits ou des auto-évaluations ;

Répétition des mêmes «erreurs» lors des processus d’audits ou d’auto évaluation dues à l’absence d’un document support d’audit disponible. Cela constitue un obstacle à l’amélioration continue du processus d’audit ou d’auto évaluation ;

Mais enfin beaucoup de problèmes commencent à se résoudre rapidement jusqu’au maintenant.

2. Les objectifs de mes missions

A prés avoir déterminé les acteurs du projet et leurs attentes, j’éclaircis le sujet en précisant les objectifs et le contexte du projet qui sont :

- Critère : compléter les processus et les procédures des trois pôles du DEV ;

Le Département Soutien et Formation des communautés scientifiques du Sud (DSF) veut obtenir la certification ISO 9001:2000 ultérieurement

- Critère : compléter les processus et les procédures du DSF/conception du produit ;

- Critère : nombre des entreprises certifiées en France, en Europe, et en Asie (dans les pays partenaires de l’IRD) ;

- Critère : degré de présence de la démarche qualité dans la recherche et dans l’enseignement.

3. L’enjeu et les risques de la démarche qualité

L'enjeu est de mieux fonctionner, mieux réglementer et apporter un meilleur service. Cela doit se faire par une amélioration de la qualité des services par le département.

Cet enjeu est d'une importance primordiale pour les deux départements. En effet, les clients ont perçu deux évolutions importantes au cours de l'année passée. C’est pour quoi je vais travailler dans le domaine des indicateurs du DSF.

Peu de gens au DSF sont formés à la qualité ; il y a donc un risque que l'ensemble des gens qui ont accepté la démarche qualité et ces modifications, ne comprennent pas la norme ISO 9001.

DEV va se certifier à la mois du juillet, il y a existe de la risque de s’amélioration continue à cause du certificateur va renouveler la certification un ans après.

4. Pourquoi la certification ISO 9001:2000

Les normes ISO 9000 sont nées en 1987. Les deux révisions en 1994 et en 2000, en font aujourd'hui de véritables outils de progrès adaptables à tous les domaines de l'activité sociale et économique et à toutes les tailles de structures.

Les normes ISO 9001 décrivent les dispositions à prendre dans l’entreprise pour mettre en œuvre un système de management de la qualité, afin de :

Démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences de ses clients et aux exigences réglementaires applicables ;

Viser d’accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration continue du système.

Pour passer de la démonstration de la conformité (version de 1994) à la démonstration de l'efficacité (version de 2000) l’ISO a défini une période de transition qui a pris fin le 15 décembre 2003. A cette date, tous les organismes souhaitant conserver une certification accréditée devaient avoir fait migrer leur système de management de la qualité pour conformité à l'ISO 9001:2000. Les huit principes de management de la qualité ont été identifiés pour faciliter la réalisation des objectifs qualité :

L’organisme dépend de ses clients. Il a donc besoin d’adapter ses activités pour répondre au marché. Il doit comprendre les besoins présents et futurs des clients, satisfaire leurs exigences et s'efforcer d'aller au-devant de leurs attentes.

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Ils permettent de définir des objectifs et une orientation commune et il doivent créer maintenir un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Principe 8 : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Le système de management de la qualité défini par la norme ISO 9001:2000 peut être schématisé par le schéma ci-dessous : " Schéma 5 : management de la qualité et ISO 9001:2000".

La direction décide des grandes modifications et peut prévoir l’avenir de l'Institut. La partie d'exécution s’occupe de l'amélioration continue au niveau de la réalisation du service.

Dans ces deux parties, les décisions d'amélioration se font à partir des mesures de la satisfaction du client et des mesures de conformité du produit et du service aux objectifs fixés.

III. Mes missions

Ma mission consiste à lancer une démarche qualité dans le cadre de la norme ISO 9001:2000 de manière à obtenir la certification ISO 9001 et donc à compléter les processus et les procédures.

Tout d'abord, je me suis documentée sur la démarche idéale à adopter pour mettre en place un système de management de la qualité.

Ensuite, un consultant a été engagé au début de mon stage pour apprendre au responsable qualité, une méthodologie et un modèle pour décrire les processus.

Enfin, je dois réaliser les processus et les procédures de chaque pôle du DEV.

1. La démarche générale à adopter

Un processus est un enchaînement d’activités ou d’ensembles d’activités, qui est alimenté par des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties (ISO 9000/2000, 3.4.1).

Un processus est un enchaînement d’actions et d’interactions sur des éléments matériels ou immatériels liés. Il est souvent décrit comme un ensemble d’activités, menées séquentiellement et en parallèle.

Une procédure est une manière spécifiée d’accomplir une activité ou un processus (ISO 9000/2000, 3.4.5).

La procédure est en général le document qui décrit tout ou partie du processus. La procédure est prescriptive (comment faire) et donc généralement plutôt mono-acteur.

Le processus n'est qu'une étape de la mise en place d'une démarche qualité. Il faut :

b) Décliner les processus par fonction (c’est une cartographie de tous les processus) ;

c) Quel est le rôle de chaque fonction dans le processus ? Analyse des processus et disponibilité des ressources ;

d) Qui fait quoi ? Amélioration des processus : le processus satisfait-il aux besoins du client ? Si ce n'est pas le cas, le processus est à améliorer ;

f) Décrier les procédures (améliorer les compétences ou expliciter la démarche).

2. Ma mission au DEV

Dans le cadre de cette première action, la démarche est prise complètement à contre courant puisqu'il s'agit ici de commencer par formaliser une manière de faire. La démarche normale aurait dû commencer par s'assurer que l'organisation générale du poste voire du service est bonne puis par vérifier que cette manière de faire était justifiée.

Toutefois la demande émanant directement du comité de direction de l'entreprise et comme je n'avais pas encore une vue suffisamment globale de la méthode à adopter pour contredire quoi que ce soit, je me suis attelée au problème.

Pour cela, j'ai commencé de chercher les informations existantes sur le DEV, et j’ai déterminé un échéanier. Puis je me suis renseignée sur l'outil qui devait être utilisé pour faire le décompte et en particulier sur ce qui était fait à partir des informations rentrées. Je me suis alors également intéressée à la manière dont l'outil était actuellement utilisé. Enfin, j'ai écrit le processus visant à donner un sens aux mesures du temps de maintenance effectuées.

La norme ISO 9001:2000 donne la définition suivante de la notion de processus : Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme les éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces éléments sont soit des objets matériels soit des informations, soit les deux.

1. Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus.

2. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.

3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec la « procédure » (voir Procédure d'entreprise). Le premier définit le métier de l'entreprise en faisant abstraction de l'organisation sous-jacente tandis que le second positionne le métier de l'entreprise sur son organisation. L'approche processus est transversale à l'entreprise et permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différents « métiers ».

L'utilisation d'une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l'entreprise à travers les liens entre les différents processus.

Les personnels de l'IRD sont fréquemment sollicités par des acteurs publics (Ministère, collectivités locales...) ou privés (entreprises, associations...) pour réaliser des études, proposer des préconisations techniques ou des diagnostics, sur la base d'un contrat rémunéré.

La plupart de ces activités entre dans le cadre de la consultance privée ou institutionnelle. La consultance est gérée par le Département Expertise et Valorisation (DEV).

§ Elle peut être institutionnelle lorsque la demande est directement adressée à l'IRD.

L'Institut est signataire du contrat, garantissant ainsi la bonne réalisation du travail et la qualité de la prestation.

Le DEV gère la préparation, la signature et le suivi du contrat en liaison avec le responsable scientifique. L'instruction vise à recueillir les avis institutionnels et à préparer la mise en oeuvre du contrat.

Les intervenants de l'IRD sont facturés au commanditaire ; les unités bénéficient d'un retour financier (50% du coût de cession du personnel).

§ Elle peut être privée lorsqu'il s'agit de mettre en rapport les consultants de l'IRD avec des commanditaires ou clients. Dans ce cas l'IRD n'engage ni sa responsabilité d'Institut public, ni ses moyens.

L'agent doit impérativement solliciter les autorisations institutionnelles : directeur d'Unité, département de recherche, avant de saisir le DEV.

Ce dernier sollicite l'avis du représentant et ou du directeur de centre avant de transmettre la demande d'autorisation de cumul à la Direction des personnels.

Tout d’abord, j’ai travaillé avec M. J. C. SIMON (chargés de mission) sur les processus et les procédures de consultance institutionnelle et consultance privée. Au début, pour le processus de consultance institutionnelle, les choses étaient un peu compliquées (voir le schéma 7a), car les processus et les procédures se confondaient. J.C.SIMON et moi avons travaillé pour obtenir une fiche de processus simplifiée (voire le schéma 7b). J’ai suggéré à J.C.SIMON de créer une procédure supplémentaire intitulée « Arbitrage d’un contrat de consultance institutionnelle ».

Objectif : Contrôler la valeur juridique d’un contrat de consultance institutionnelle

· Réceptionner la requête (dossier avec projet de contrat, ou requête simple par mel ou lettre) ;

· Si la requête est sans projet de contrat, négocier avec le responsable scientifique et élaborer un projet ;

· Si le contrat est spécifique, le soumettre au Service des Affaires Juridiques (SAJ) ;

Objectif : Aboutir à la signature du contrat de consultance institutionnelle par les deux parties

Recueillir l’avis d’opportunité du Directeur d’unité (DU) et du Directeur du département de Recherche ;

Recueillir l’avis d’opportunité de la Direction des relations internationales (DRI) ou de la Délégation à l’outre-mer (DOM) ;

Faire signer le contrat par le Directeur du DEV ou procéder éventuellement à une délégation de signature pour le représentant IRD à l’étranger (décision de délégation établie par le Service des Affaires Juridiques) ;

Envoyer le contrat au commanditaire sous couvert du représentant à l’étranger ;

Demander la signature du contrat par le commanditaire en 3 exemplaires originaux (un exemplaire original pour le commanditaire, pour le Service des Affaires Juridiques et pour le DEV).

Mettre en œuvre la commande dès la réception du contrat signé par le commanditaire ;

Informer le DEV des étapes franchies dans la réalisation du travail (rôle du responsable scientifique) ;

Fournir au DEV les rapports intermédiaires et finaux (rôle du responsable scientifique) ;

Facturer par la Direction des finances (DF) selon les échéances contractuelles ;

Envoyer un formulaire de satisfaction client au commanditaire (adressé par le DEV) ;

Dans les pays partenaires, il s'agit de valoriser sur place les résultats de la recherche d'un intérêt immédiat pour les populations locales. Ils peuvent donner lieu, en partenariat avec les opérateurs locaux, à la création de petites entreprises, offrant un service ou un produit nouveaux.

Cette démarche contribue à l'enracinement local des techniques et à la création d'emplois et de richesses.

En France, dans le cadre des dispositions de la loi sur l'innovation, des entreprises innovantes peuvent être créées qui valorisent des résultats de recherche, avec la participation de scientifiques de l'Institut.

Le département Expertise et Valorisation peut contribuer à la réflexion des porteurs de projet, à la mise en relation avec des partenaires et institutions d'appui ainsi qu'au diagnostic de faisabilité.

Il intervient notamment pour aider au montage des dossiers relatifs au concours national d'entreprises innovantes et pour faciliter l'accès aux incubateurs publics.

Ce transfert peut se réaliser sous différentes formes : création d'entreprise, essaimage, cession de licence...

J’ai travaillé avec Messieurs P. FAYARD et J. C. SIMON (chargés de mission) pour simplifier le processus de « création d’entreprise » ainsi que ses procédures associées. Le premier processus était très détaillé et comprenait 15 étapes (voir schéma 8a).

Après vérification nous avons réalisé le 2^ème processus et réduit le nombre des étapes à 11 (voir schéma 8b). Nous avons introduit l’étape incubateur qui manquait dans le 1^er processus et ce nouveau processus a été validé par la directrice du département.

Confidentiel

Schéma 8b : le processus de création d’entreprise (nouveau)

3. Ma mission au DSF

D'une manière générale, un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision (pilotage, ajustements et rétro-correction) grâce auquel on va pouvoir mesurer de façon objective une activité, à un instant donné, ou dans le temps et/ou l'espace. L'indicateur (qualitatif ou quantitatif) décrit une état (pression, réponse) ne pouvant être appréhendé directement. Un indicateur peut en agréger d'autres. Il doit exister une relation causale entre le fait mesuré (indiqué) et l’indicateur. L’utilité d’un indicateur dépend avant tout de sa capacité à refléter la réalité et de sa simplicité d'acquisition et compréhension.

Dans la démarche d’amélioration continue, et dans le cadre d'une démarche qualité, l’indicateur permet de mesurer ce qui est fait et le chemin restant à parcourir. L’indicateur doit répondre à plusieurs critères et pour être efficace, il doit :

Les indicateurs qualité permettent de mesurer la performance du système qualité. Ce sont des outils qualité indispensables. Mais l’indicateur qualité n’est pas une fin en soi. Il doit impulser une dynamique en révélant l’écart entre le niveau de qualité atteint et le niveau souhaité. Aussi dans le département DSF, toute personne dont le travail à une incidence sur la qualité des produits a besoin d’un indicateur lui fournissant une idée sur la qualité de son travail.

Les indicateurs qualité sont utilisables partout et par tous dans le département, quel que soit le secteur d’activité, le service et le niveau hiérarchique.

L’indicateur est un outil d’amélioration qui vous stimule pour atteindre vos objectifs. C’est à partir de l’objectif que se définissent les indicateurs par une approche descendante. D’abord connaître les objectifs pour savoir quoi mesurer, plutôt que de mesurer ce qui est mesurable avant de savoir à quoi on va pouvoir le relier.

Pour le DSF, les indicateurs sont attachés à quatre objectifs et chaque objectif a ses propres critères et paramètres :

1) Nombre d’experts du Sud/des universités/d’autres organismes de recherche participant au comité DSF

2) Satisfaction par rapport au formulaire (rapport du candidature pour demande le bourse ; formulaire enquête du suivi des bénéficiaires)

Pour obtenir du tableau d’indicateur qualité, d’abord nous avons préparé les indicateur du projet. Ensuit, nous avons essayé à les indicateurs qualité qui s’attaché avec les processus et les procédures.

Indicateurs	Unité (comment mesurer)	Fait	Moyen(comment faire)	Pas fait	Moyen (façon pour définir cet indicateur)
Général
1. Nombre de bourses par an (volume)	Nombre	Fait	Calendrier de séjour
2. Nombre de candidatures sélectionnées (flux)	Nombre	Fait	Résultats des arbitrages
3. Flux des candidatures pour chaque session	Nombre	Fait	Tableau de préparation des arbitrages
4. Progression des cotutelles (problème de définition)	Nombre			Pas fait	Comparaison du nombre de cotutelles
5. Nombre de soutenances par an et par UR	Nombre et pourcentage			Pas fait	Travail avec le DEI (Département Evaluation Indicateurs)
6. Répartition par pays, par zone géographique	Nombre et pourcentage	Fait	Calendrier de séjour ; tableau des équipes
7. Répartition par UR, par thème, par département	Nombre et pourcentage	Fait	Calendrier de séjour ; tableau des équipes
8. Croisement entre zones géographiques et thèmes	Nombre et pourcentage	Fait	Calendrier de séjour
9. Mobilités Sud/Sud	Nombre	Fait	Calendrier de séjour
10. Nombre de publications	Nombre			Pas fait	Rapport annuel de boursier et équipe
11. Nombre de communications	Nombre			Pas fait	Rapport annuel de boursier et équipe
12. Transition d'un soutien à l'autre	Nombre et pourcentage			Pas fait	Mise en place d'une base de données relationnelles
13. Nombre d'appels d'offres par an	Nombre	Fait	Diagramme de Gantt
14. Nombre de projets proposés et sélection	Nombre	Fait	IRD tous
15. Nombre de co-publications	Nombre			Pas fait	Dossier de DSF
16. Nombre d’experts du Sud/des universités/d’autres organismes de recherche	Nombre et pourcentage			Pas fait	Décision
17. Nombre de personne satisfaites	Nombre			Pas fait	Enquête de satisfaction
18. Nombres de projets financés par priorité thématique	Nombre			Pas fait	Résultat des arbitrages : analyse
19. Nombre de projets financés par zone géographique	Nombre			Pas fait	Résultat des arbitrages : analyse
20. Répartition des projets par priorité thématique	Nombre			Pas fait	Calendrier de séjour/base de données
21. Répartition des projets par zone géographique	Nombre			Pas fait	Calendrier de séjour/base de données
22. Nombre et type de supports publiés/diffusés	Nombre			Pas fait	Rapport annuel : bilan annuel OB
23. Nombre et type de supports publiés/diffusés sur la démarche qualité	Nombre			Pas fait	Rapport annuel : bilan annuel SG/EG
24. Nombre de personnes reçues	Nombre			Pas fait	Comptabilisation
25. Nombre de participations du DSF aux séminaires des UR	Nombre			Pas fait	Rapport de missions/rapport annuel individuel
26. Nombre d'appels reçus	Nombre			Pas fait	Comptabilisation
27. Nombre de mails répondus	Nombre			Pas fait	Comptabilisation
28. Implication dans la démarche qualité				Pas fait	Utilisation des documents qualité
29. Taux d'utilisation du livret d'accueil qualité	Pourcentage			Pas fait	Mini questionnaire

Individuel
1. Moyenne d'âge	Age			Pas fait	Date de naissance
2. Proportion H/F	Pourcentage			Pas fait	Sexe du boursier
3. Les mois-bourses attribués par an	Mois bourse	Fait	Calendrier de séjour
4. La proportion d'inscrits en France/ inscrits au Sud	Nombre et pourcentage			Pas fait	Inclure dans les bases de données cet indicateur
5. Les détenteurs d'une autre bourse et répartition par type de la bourse tierce	Nombre et pourcentage			Pas fait	Co-financement dès la candidature, enquête
6. Rattachement à une école doctorale, université	Nombre	Fait	Tableau des école doctorales
7. Rattachement à un centre de l'IRD	Nombre			Pas fait	Calendrier des séjours
8. Nombre de 2ème et 3ème candidatures et sélection	Nombre et poucentage	Fait	Résultat d'arbitrage
9. Nombre d'arrêts de bourses par an	Nombre			Pas fait	Organiser le suivi
10. Nombre de chercheurs inscrits dans le réseau ERA-MORE				Pas fait	Dossier de DSF/FnaK
11. Taux de personnes qui bénéficient d'une formation complémentaire				Pas fait	Dossier de LK
12. Nombre de personnes recrutées après le soutien				Pas fait	Enquêtes
13. Répartition par type de recrutement				Pas fait	Enquêtes
14. Nombre de chercheurs qui participent à des réseaux de recherche				Pas fait	Enquêtes
15. Information des boursiers sur les procédures				Pas fait	Enquêtes
16. Mise en relation avec les structures d’accueil				Pas fait	Taux

Équipe
1. Financement total attribué	Euro	Fait	Budget
2. Nombre de chercheurs par équipe	Nombre			Pas fait	Suivi des équipes
3. Nombre de doctorants par équipe	Nombre			Pas fait	Suivi des équipes
4. Autres financements obtenus	Nombre+type+euro			Pas fait	Rapport
5. Nombre d'équipes sélectionnées	Nombre	Fait	IRD tous
6. Participation à des projets internationaux	Nombre			Pas fait	Dossier DSF
7. Répartition par type d'institution	Nombre			Pas fait	Dossier DSF
9. Nombre d'équipes qui participent un atelier rencontre				Pas fait	Suivi des équipes
10. Nombre de doctorants qui deviennent membres permanents de l'équipe				Pas fait	Enquêtes
11. Nombre d'équipes labellisées				Pas fait	Suivi des équipes
12. Nombre de responsables d'équipe ayant obtenu un poste à responsabilités				Pas fait	Enquêtes
13.Nombre d'équipes qui participent à des réseaux de recherche				Pas fait	Enquêtes/rapports

Gestion
1. Dégager le poids financier global	Euro	Fait	Mémoire égide(facture)+sorgho(logiciel finance)
2. Progression des alternances	?			Pas fait	Différence entre les dates prévues et les dates réelles
3. Montant moyen du soutien	Euro	Fait	Budget par rapport au nombre soutien
4. Durée moyenne du soutien	ETP			Pas fait	Calendrier des séjours
5. Nombre de personne satisfaites de l'hébergement	Nombre			Pas fait	Enquête de satisfaction client
6. Décalage entre la date prévue et la date réelle				Pas fait	Calendrier des séjours
7. Augmentation du temps homme consacré aux formations complémentaires				Pas fait	Analyse
8. Évolution du budget consacré à cette dimension				Pas fait	Rapport annuel DSF
9. Évolution du nombre de procédures décrites				Pas fait	Chronogramme
10. Évolution du nombre de formulaires mis en place				Pas fait	Chronogramme
11. Nombre de problèmes pendant l'absence de membres du département				Pas fait	Comptabilisation
12. Nombre de cas de remplacement (pluri-fonction des membres)				Pas fait	Rapport annuel individuel

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Objectifs	Critères	Paramètres	Indicateurs
Objectifs	Critères	Paramètres	Général	Individuel	Equipe	Gestion
1. Améliorer la qualité du suivi des bénéficiaires	A. Amélioration du processus d’évaluation	1) Nombre d’experts du Sud/des universités/d’autres organismes de recherche	16. Nombre d’experts du Sud/des universités/d’autres organismes de recherche
		2) Satisfaction/formulaire	17. Nombre de personnes satisfaites
		3) Amélioration des critères	2. Nombre de candidatures sélectionnées 14. Nombre de projets proposés et sélection	1. Moyenne d'âge 2. Proportion H/F 8. Nombre de 2ème et 3ème candidature et sélection	5. Nombre d'équipes sélectionnées
	B. Satisfaction des bénéficiaires	1) Taux de satisfaction des bénéficiaires	13. Nombre d'appels d'offres par an	9. Nombre d'arrêts de bourses par an
	C. Amélioration du suivi	1) Diffusions des informations	1. Nombre de bourses par an 4. Progression des cotutelles
		2) Accueil des chercheurs		10. Nombre de chercheurs inscrits dans le réseau ERA-MORE 15. Information des boursiers sur les procédures 16. Mise en relation avec les structures d’accueil		5. Nombre de personnes satisfaites de l'hébergement
		3) Versement des soutiens			8. Capacité d'adaptation par rapport aux besoins	2. Progression des alternances 3. Montant moyen du soutien 4. Durée moyenne du soutien
		4) Délai dans l’attribution des soutiens				6. Décalage entre la date prévue et la date réelle
		5) Formations complémentaires		11. Taux de personnes qui bénéficient d'une formation complémentaire	9. Nombre d'équipes qui participent un atelier rencontre	7. Augmentation du temps homme consacré aux formations complémentaires
		6) Mise en réseau/animation	12. Transition d'un soutien à un autre
	D. Reconnaissance après le soutien	1) Recrutement après le soutien		12. Nombre de personnes recrutées après le soutien 13. Répartition par type de recrutement	10. Nombre de doctorants qui deviennent des membres permanents de l'équipes
	D. Reconnaissance après le soutien	2) Labelisation des équipes			11. Nombre d'équipes labelisées 12. Nombre de responsables d'équipe ayant obtenu un poste à responsabilité
		3) Résultats	5. Nombre de soutenances par an et par UR 10. Nombre de publications 11. Nombre de communications		2. Nombre de chercheurs par équipe 3. Nombre de doctorants par équipe
	E. Autonomie des équipes/boursiers après le soutien	1) Participation à des réseaux de recherche	15. Nombre de co-publications	14. Nombre de chercheurs qui participent à des réseaux de recherche	13.Nombre d'équipes qui participent à les réseaux de recherche
	E. Autonomie des équipes/boursiers après le soutien	2) Projets remportés		5. Bénéficiaires d'une autre bourse et répartition par type de bourse tierce	4. Autre financement obtenu 6. Participation à des projets internationaux
2. Améliorer la cohérence avec les stratégies de l’IRD	A. Financement de projets en accord avec les stratégies de l’IRD	1) Projets financés par priorité thématique et zone géographique	18. Nombres de projets financés par priorité thématique 19. Nombre de projets financés par zone géographique
	B. Budget dédié à cet aspect / ressource humaine					8. Evolution du budget consacré à cette dimension 9. Evolution du nombre de personnes consacrées à cette dimension
	C. Présentation des soutiens du DSF par grandes thématiques		20. Répartition des projets par priorité thématique 21. Répartition des projets par zone géographique
3. Renforcer la visibilité interne et externe du département	A. Augmentation de la communication	1) Nombre et types de supports publiés/diffusés	22. Nombre et type de supports publiés/diffusés
	B. Mise en place de la démarche qualité	1) Information sur la mise en place de la démarche qualité	23. Nombre et type de supports publiés/diffusés sur la démarche qualité
	C. Information des chercheurs IRD, candidats potentiels	1) Information diffusée auprès des chercheurs IRD/boursiers/institutionnel	3. Flux des candidatures pour chaque session 6. Répartition par pays, par zone géographique 7. Répartition par UR, par thème, par département 8. Croisement entre zone géographique et thème 9. Mobilités Sud/Sud	3. Mois-bourses attribués par an 4. Proportion d'inscrits en France/ inscrits au Sud 6. Rattachement à une école doctorale, université 7. Rattachement à un centre IRD	1. Financement total attribué 7. Répartition par type d'institution	1. Dégager le poids financier global
		2) Réception des chercheurs/boursiers	24. Nombre de personnes reçues 25. Nombre de participations du DSF aux séminaires des UR
		3) Appels téléphoniques reçus	26. Nombre d'appels reçus
		4) Mail répondus	27. Nombre de mails répondus
4. Capitaliser le savoir-faire existant	A. Mise en place de la démarche qualité	1) Procédures décrites				10. Evolution du nombre de procédures décrites
		2) Compréhension de la démarche par les membres du département	28. Implication dans la démarche qualité
		3) Formulaires mis en place				11. Evolution du nombre de formulaires mis en place
	B. Amélioration de l’accueil des nouveaux recrutés	1) Livret d’accueil établi
		2) Consultation de ce livret	29. Taux d'utilisation du livret
		2) Consultation de ce livret	29. Taux d'utilisation du livret
	C. Pluri fonction des membres de l’équipe	3) Les membres du département savent comment procéder en cas d’absence				12. Nombre de problèmes pendant l'absence de membres du département 13. Nombre de cas de remplacement

e) L’exploitation et le suivi des indicateurs

Les indicateurs sont analysés et exploités à deux niveaux :

Dans le département, il convient de diffuser, par voie d’affichage par exemple, les indicateurs simples sur lesquels les opérateurs peuvent avoir un résultat et ils pourront, de plus, être commentés en réunion journalière, hebdomadaire ou mensuelle ;
A la direction ou lors du comité de pilotage, il convient de rassembler les indicateurs dans un « tableau de bord » examiné mensuellement. Les dérives pénalisantes doivent être analysées de façon approfondie et faire l’objet d’actions correctives.

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CONCLUSION

Ce stage m'a permis de découvrir le monde de la qualité et en particulier de la norme ISO 9001:2000 et sa description de l'Institut par les processus. Celle-ci est opposée à la description de l'entreprise par les procédures de la norme précédente. Ainsi, un manuel qualité qui auparavant nécessitait plusieurs armoires pour son stockage, peut aujourd'hui ne contenir qu'une cinquantaine de pages : la description par les processus est à la fois plus synthétique et permet de recentrer la démarche qualité sur son objectif : satisfaire au mieux les clients.

La réalisation de la cartographie des processus du DEV et du DSF m'a, de plus, permis de me rendre compte de la difficulté que représente une amélioration de la qualité du service fourni par un institut. En effet, une telle démarche nécessite un engagement de l'ensemble de l'entreprise pour être efficace. C'est sans doute pour cela que la norme s'attache autant à l'engagement de la direction dans la mise en place du système qualité.

Par contre, la description du processus de consultance et de création d’entreprise m'a ouvert les yeux sur la complexité du fonctionnement réel du pôle et sur le fossé qui peut exister entre celui-ci et le fonctionnement théorique. Elle m'a également permis de percevoir que les problèmes remontés par les employés sont rarement des problèmes cruciaux du processus mais sont plutôt les conséquences de problèmes beaucoup plus importants.

Je retire finalement de ce stage une expérience enrichissante dans la démarche qualité. De plus, la nouveauté de cette démarche à l'IRD m'a permis de toucher du doigt d'autres problèmes vitaux pour l'IRD : le management et la stratégie qui ont un impact important sur la satisfaction du client.

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BIBLIOGRAPHIE

Référentiels Normatifs :

[1] NF EN ISO 9001:2000, Ed Afnor, Décembre 2000

Ouvrages :

[1] L'approche processus - Mode d'emploi, Hans Brandenburg ; Jean-Pierre Wojtyna Editions d'Organisation septembre 2006

[2] Du manuel qualité au manuel de management – l’outil stratégique, Bernard Froman

AFNOR 2001

[3] Guide des processus – Passons à la pratique, Michel Cattan

AFNOR 2005

[4] Pour une certification qualité gagnante – Avant Pendant Après, Michel Cattan

AFNOR 2003

[5] Indicateurs de sciences et de technologies

Éditions Economica & OST 2006

[6] Basic science and technology statistics

OECD OCDE 1995

Sites Internet (de références et autres) :

[1] Site IRD : www.ird.fr

[2] Site Qualité Recherche : www.utc.fr/qualite-recherche/

[3] Site de l’Association Française de Normalisation (AFNOR) : www.afnor.fr

[4] Site de la grande université uhp nancy : http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004/cha_2/cha_2_3.html

[5] Site de la certification : http://certification.bureauveritas.fr/pages/iso_9001_2000_quel_interet_votre_o-.htm

[6] Site de service du commerce extérieur :

http://www.tahiti-export.pf/view.php?976164541-292378

[7] Site les indicateurs qualité :

http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/indicateurqualite.htm

[8] Site ISO 9001:2000 véritable outil de pilotage :

http://www.thesame-innovation.com/Publi/Fichier/CONF_02_10_LRQA_Gasquet.pdf

[9] Site de ISO : http://www.iso.org/iso/fr/ISOOnline.frontpage

[10] Site de AFAQ : http://www.afaq.fr/

[11] Site de ministère de l’économie des finances : http://www.industrie.gouv.fr

Annexe 1 : travaux des stagiaires

Département

Expertise et

Valorisation

Travaux des stagiaires

Samia Benzaï et Dan Wu

au sein des départements DEV et DSF

Rédactrice : Eva GIESEN

08/02/2007

A. Quelle est la pénétration (degré de présence) de la démarche Qualité dans les pays partenaires de l’IRD ?

1. Quelle présence en recherche ?

2. Quelle présence dans l’enseignement ?

3. Quel taux de certification ISO 9001 dans les entreprises ?

France – Europe : S. Benzaï et D. Wu

Afrique : S. Benzaï

Asie : D. Wu

- Recherchez les pays où l’IRD est présent ;

- Recherchez le rapport ISO ;

- Établissez des données plus spécifiques.

B. Accompagnement du DSF et du DEV pour toutes les procédures qui peuvent être partagées (S. Benzaï)

Exemples :

- Budget

- Personnel

- Missions

- Achats (commandes, marchés)

- Management

- Mesures et améliorations

- …….

C. Accompagnement du DSF et du DEV sur des activités spécifiques

Accompagnement spécifique du DEV

Fiches Processus et Procédures du DEV

- Conventions - contrats (P. Fayard – D. Wu)

- Création d’entreprise (J. C. Simon – D. Wu)

- Consultance (J. C. Simon – D. Wu)

- Brevet (L. Hayat)

- Expertise collégiale (M. L. Beauvais – S. Benzaï)

Accompagnement spécifique du DSF

Fiches Processus (S. Benzai)

Fiches Procédures cellule ESSOR (S. Benzai)

Fiches Procédures /conception du produit (D. Wu)

Co-construction d’indicateurs (D. WU)

Annexe 2 : fiche d’information extraite du rapport d’activité 2005 de l’IRD sur le DSF

Annexe 3 : manuel qualité au DEV

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Avertissement

Les processus dans le cadre de la norme ISO 9001:2000

INTRODUCTION

I. L’IRD, un institut attachant

1. L’histoire de l’IRD

2. Que fait-il ?

3. Les départements où j’ai travaillé

4. Organisation de la structure

A. Organigramme général

II. Le contexte de la mission

1. L'existant

Partie 1 :

Partie 2 :

2. Les objectifs de mes missions

3. L’enjeu et les risques de la démarche qualité

4. Pourquoi la certification ISO 9001:2000

III. Mes missions

1. La démarche générale à adopter

2. Ma mission au DEV

Confidentiel

Schéma 8b : le processus de création d’entreprise (nouveau)

3. Ma mission au DSF

Critères et objectifs du DSF : définitions, présentation

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

Annexe 1 : travaux des stagiaires

Annexe 2 : fiche d’information extraite du rapport d’activité 2005 de l’IRD sur le DSF

Annexe 3 : manuel qualité au DEV