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Conception d'un système de management de la qualité sur la base de l'ISO 9004
Etude préliminaire : Identification des attentes des parties prenantes et analyse des processus
Agathe dufour
Agathe DUFOUR
Michael Payet
Michaël PAYET
Conception d'un système de management de la qualité sur la base de l'ISO 9004.
Etude préliminaire : Identification des attentes des parties prenantes et analyse des processus
Réalisé et rédigé par Agathe Dufour et Michaël PAYET
Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME

Le service Pilote, certifié ISO9001, profite des changements au sein du groupe L’Oréal en matière de politique Qualité pour refondre son système Qualité. L’enjeu est d’assurer à son niveau un fonctionnement efficace du processus de lancement des produits L’Oréal.
Dans cette optique, l’étude de la norme ISO9004 a permis de définir la démarche : Identifier les attentes des parties prenantes dans un premier temps puis définir les processus pour répondre à ces exigences.
Cette étude présente cette étape d’identification des parties prenantes à l’aide de la méthode de La Conception à l’Ecoute du Marché développée par le professeur Shiba.

Mots clés : norme ISO9004, partie prenante, exigence, Conception à l’Ecoute du Marché

ABSTRACT

Pilote service, certified ISO9001, uses changes within the group L’Oreal in policy Quality to rework his Quality system. Stake is to assure at his level an efficient functioning of the process of launching of L’Oreal products. From this perspective, the study of norm ISO9004 allowed to define step: To identify requirements of other services at first and then to define processes to answer these requirements.
This study introduces this stage of identification of other services with Concept Engineering Method developed by Professor Shiba.

Key word : norm ISO9004,  other services, requirement, Concept Engineering Method

Remerciements

Nous remercions particulièrement Madame BROECKER Armelle, responsable Qualité du service Pilote DPGP&PP, pour nous avoir proposé ce projet, son implication et son aide tout au long du projet.

Nous tenons aussi à remercier :


Sommaire




 

Glossaire

1.    RAD : Recherche Appliquée et Développement
2.    DGO : Direction Générale des Opérations
3.    DO : Direction des Opérations
4.    DPGP : Division des Produits Grand Public & Produits Professionnels
5.    DPP : Division des Produits Professionnels
6.    SHE : Sécurité Hygiène et Environnement
7.    RDP : Recherche Des Procédés
8.    SQCPF : Système Qualité de Conception des Produits Finis
9.    SQCPIF : Système Qualité de Conception des Procédés Industriels de Fabrication.
10.  RQ : Responsable Qualité
11.  PF : Produits Finis
12.  PIF : Procédé Industriel de Fabrication
 
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1. Présentation

1.1. L’Oréal

L’Oréal, créé en 1907, est actuellement le leader mondial des produits cosmétiques. C’est aussi : 19 marques internationales, 4.5 Milliards de produits fabriqués. Présent dans plus de 130 pays, 60 851 Collaborateurs de 100 nationalités différentes, et 15.79 Milliards d’euros de Chiffre d’Affaires consolidé en 2006.

1.2. Le Pilote de la Division des Produits Grand Public et Produits Professionnels

Le Pilote quant à lui est une Interface entre la Recherche et l’Industrie (Cf. Annexe 1). Sa mission est de fournir aux usines des Procédés Industriels de Fabrication (PIF), afin de pouvoir passer d’un fabrication d’un kilo de produit en laboratoire de recherche à 20 tonnes en usine. En 2006 l’activité du service Pilote représentait : 2820 formules traitées, 2610 Procédés Industriels de fabrication émis et 99 300 kg de jus produit pour faire les mises au point des procédés.
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2. Contexte

En 2006, des mouvements de personnel au niveau du Groupe tel que : un nouveau Directeur Général et un nouveau Directeur Général des Opérations, ont amené le groupe à avoir une nouvelle orientation stratégique au niveau de sa politique qualité. Celle-ci était auparavant basée sur une politique curative et prend une tournure beaucoup plus préventive. Des contrôles, qui jadis étaient faits en parallèle sur la fabrication d’un coté et le packaging d’un autre, ne seront maintenant effectués que sur le produit fini (conditionné et vendu aux consommateurs). (Cf. Annexe 2). Cette évolution impacte le service Pilote qui doit faire évoluer son propre système qualité.

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3. Cadrage du problème par un QQOQCP


Données d’entrée : Le système qualité du pilote DPGP&PP
 
Quelles sont les parties prenantes du problème ? •    Le récepteur direct : Le  Pilote
Services en relation avec le Pilote :
•    Recherche Appliquée et Développement (Formulation),
•    La Direction des Opérations :
o    Développement (coordinateur de projet),
o    Les usines de la DPGP et DPP (Production),
•    Direction Générale des Opérations (Définition des grandes règles pour les industriels et les Pilotes : QRDP, SHE,…).
Quel est le problème ? •    Comment définir le Système Qualité du Pilote en fonction du SQCPF et de l’ISO9001 ?
Où se manifeste le problème ?
•    Au Service Pilote de la DPGP & PP à Aulnay S\Bois.
•    RAD : sites de Clichy, Chevilly, Shangaï, New York et Japon
•    Usine : Europe, Amérique Latine et Asie
Quand le problème se pose ? Depuis le début de la phase test de la transition SQCPIF à SQCPF le 31 mai 2007
Comment le problème se pose ? •    Evolution du Système Qualité de Conception des Procédés Industriels de Fabrication en Système Qualité de Conception des Produits Finis, l’approche change pour se concentrer sur le produit fini directement dès la conception.
•    Manuel Qualité à mettre en conformité avec ce nouveau SQCPF.
Pourquoi résoudre ce problème ? •    Pour lever l’ambigüité autour des parties prenantes
•    Améliorer l’efficacité du service Pilote en répondant au mieux aux exigences des parties prenantes.
Tableau 1 QQOQCP [5]

Données de sorties : Suite à notre QQOQCP, nous nous proposons d’identifier les parties prenantes du pilote et leurs attentes afin d’établir le nouveau système qualité tout en restant conforme au SQCPF et à l’ISO9001.

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4. Objectifs et livrables de notre étude


Nous pouvons décliner nos objectifs en deux parties (Cf. : Annexe 3) :

Objectifs Les critères de réussites associés
Nouveau manuel qualité et indicateurs pour le Pilote DPGP&PP Les indicateurs du système qualité du Pilote DPGP&PP
La cartographie des processus
Méthode de reconception générique de système qualité à l’aide de l’ISO9004 pour le l’UTC Cheick List d’actions à mener dans un fascicule pour la mise en œuvre de l’étude.
Tableau 2 Objectifs et livrables de l'étude [5]
  

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5. Démarche du projet et principaux risques liés  

L’étude de la norme ISO9004 nous a permis de dégager les 2 axes de notre démarche :
  1. Identifier les exigences des parties intéressées
  2. Définir les processus pour répondre à ces exigences.
De ces axes, nous avons déterminé un ensemble d’actions que nous avons planifié en fonction des contraintes du projet (Cf. Annexe 4).



Demarche_du_projet_tire_de_lISO9004
Figure 1 Démarche du projet tiré de l'ISO9004 [5]

1- Phase 1 : Planification du projet - 1er Jalon – le 12 octobre 2007
2- Phase 2 : Identification des besoins des parties intéressées et traduction en exigences - 2ème Jalon – le 19 novembre 2007
3- Phase 3 : Conception des processus du pilote pour satisfaire aux exigences : Cartographie des processus --> Manuel qualité -  3ème Jalon - le 20 décembre 2007

15 risques ont étés identifiés dont 2 critiques (Cf. Annexe 5 : Tableau d’analyse des risques).


Tâches Risques Alternatives envisagées
Identification des besoins des parties prenantes

   Problème pour rencontrer les parties prenantes
Utiliser mail, téléphone
Prévoir dès la prise de RDV un suppléant
Pas de méthode (rédaction du questionnaire, CEM…)
Approfondir recherche bibliographique
Voir Mr Caliste
Cartographie des processus Mal définir les processus Faire participer le personnel
  Tableau 3  Risques critiques du projet [5]
      
     
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6. Mise en œuvre du projet

6.1. Choix de la méthode d’identification des parties prenantes

Détermination de la méthode en fonction des critères de sélection :

Critères Identifier les attentes latentes des parties intéressées Mise en œuvre possible avec les contraintes de planification Méthode maîtrisée ou facile à acquérir à l’UTC Méthode innovante
Outils
Etude marketing +
--- - ++
Enquête satisfaction -- +++ +++ ---
Questionnaire +
+++ +++ ---
Conception à l’Ecoute du marché +++ + ++ +++
  Tableau 4 choix de la méthode [5]
   
La méthode retenue est la Conception à l’Ecoute du Marché.
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6.2. Présentation de la Conception à l’Ecoute du Marché.


Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, pour se démarquer et conquérir de nouveaux marchés, les entreprises doivent être capables d’identifier les besoins latents des clients.
La conception à l’écoute du marché est une méthode permettant aller de ces besoins invisibles au concept produit en passant par 5 étapes :


Presentation_de_la_CEM
Figure 2 Présentation de la Conception à l'Ecoute du Marché (CEM)  [5]

Les 4 notions essentielles de la méthode sont :

1. l’orientation client ; la primauté au client qui donne du sens aux activités, qui permet de ne pas se contenter de bien faire les choses mais de les faire dans le but de satisfaire le client.

2. la caractérisation des différentes fonctions qui permet d’identifier leur profil : Obligatoires, Proportionnelles, Attractives
 
3. le principe du bocal ; qui dénonce les outils traditionnels considérant le marché de l’extérieur comme une personne regardant un bocal à poissons, et qui propose de plonger dans ce bocal afin de comprendre le client de l’intérieur par imprégnation.

4.  l’approche ouverte ; qui considère qu’il n’y a pas une bonne manière de plonger dans le bocal, mais qu’il faut choisir la manière (observation des personnes, enquête contextuée, observation des processus…) en fonction de du contexte d’application.


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6.3. Mise en œuvre de la Conception à l’Ecoute du Marché


Nous utiliserons lors de la phase d’identification des attentes que les 3 premières phases :


Processus_de_realisation_des_3_premieres_phases_de_la_CEM
Figure 3 Processus de réalisation des 3 premières phases [5]


    

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6.3.1. Phase 1 et 2 Capter les voix du client et les traduire en exigences  

6.3.1.1. Etape préparatoire

Il s’agit durant cette phase de réaliser des interviews ouvertes d’un échantillon des différentes parties prenantes.
Pour l’étude, la constitution de l’échantillonnage a été laissée à l’appréciation du client. L’échantillon comporte 19 personnes : parties prenantes internes et externes du Pilote DPGP&PP.


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6.3.1.2. Réalisation

Trame générale des entretiens :

1. Rappel des objectifs de l’étude

2. Présentation du déroulement de l’entretien :

Afin de  conserver l’exhaustivité des données lors de ces entretiens, la même méthodologie d’après entretien fut établie :
  1. Prise de note des 2 interviewers
  2. Relecture immédiate des notes après interview
  3. Extraction des attentes et formulation des exigences dans un ficher Excel.
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6.3.1.3. Résultats des phases 1 et 2


Fin des Interviews le mercredi 5 décembre 2007, retard d’un mois.

   

Résultats
Nombre d'entretiens 14/19
Nombre d'exigences par service
RAD + liaison industrielle   
19 (15+4)
Direction des Opérations

       Développement    
13
       Usines
10
Recherche Des Procédés   
6
  Tableau 5 Résultats phase 1 et 2 [5]



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6.3.1.4. Bilan et amélioration continue des phases 1 et 2


Nombre d’entretiens

67% des interviews ont été mené mais ceci posent-ils réellement un problème ? Au vu de la méthode, nous pouvons nous interrogé à ce sujet. En effet, nous avons observé au fil des entretiens, une diminution des idées nouvelles apportées, ce phénomène observé s’appelle l’effet de saturation :


Phenomene_de_saturation
Figure 4 Phénomène de saturation [5]


Les interviews manquantes ne portent pas donc préjudice à l’efficacité de l’étude. Cet écart ne nécessite pas d’action corrective.

Planning non respecté

Principale difficulté rencontrée : Rencontrer les parties prenantes
Causes :


Actions correctives utilisées :


Remarque sur les actions préventives : La période de vacance fixée comme zone tampon n’a pas suffit à absorber les retards pris lors de cette phase


Effet sur le projet :

Replannification du projet : Pour le jalon n° 3, l’objectif est d’avoir envoyé le questionnaire.

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6.3.2. Phase 3 Analyse qualitative des voix des clients

6.3.2.1. Objectifs de la phase 3

Objectif 1 : Obtenir le profil des fonctions identifiées dans la phase précédente :

1.    Fonction attractive : Le client est parfaitement satisfait et même surpris, ça répond à des attentes latentes.
2.    Fonction proportionnelle : Le client est satisfait.
3.    Fonction obligatoire : Ce sont souvent des fonctions de sécurité, qualité, c’est l’évidence (comme les freins sur une voiture).
4.    Fonction indifférente : Le client n’est pas intéressé et une fonction perte de temps et d’argent.
5.    Fonction douteuse : On ne sait pas trop où situer ces attentes, il faut alors creuser pour chercher à comprendre.
6.    Fonction contraire : Le client refuse totalement la fonction.

Un questionnaire de Kano permet de réaliser cette catégorisation.

Objectif 2 : Envoi des questionnaires avant le 14 décembre 2007

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6.3.2.2. Conception du questionnaire de Kano

Le fond :

A partir de la fonction attendue, des questions en 2 parties sont définies, une partie où la fonction est présente et l’autre où la fonction est absente, exemple :


Fonction attendue Fonction présente Fonction absente
Recevoir les informations 2 semaines à l’avance Le service vous communique les informations systématiquement à l’avance Le service vous communique les informations lorsque cela s’avère nécessaire
Tableau 6 Exemple de rédaction de questionnaire de Kano [5]


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Les 2 questions doivent être rédigées de façon nuancée. Il faut éviter de tomber dans l’évidence, par exemple :
Toujours selon la méthodologie du questionnaire de Kano, les modalités de réponse sont sur le registre des sentiments et de 5 niveaux. Les modalités retenues pour notre étude sont les suivantes :

1.   Ça me plait, c’est ce que j’attends
2.   Ça devrait être comme cela
3.   Je trouve ça normal
4.   Je m’en contente, je dois faire avec mais si c’était autrement, ce serait mieux.
5.   Je refuse

Le principal risque identifié pour cette phase est :
Action préventive envisagée :
La forme :

Le questionnaire doit répondre à certaines contraintes :
Le format choisi pour répondre à ces 2 contraintes est un tableau Excel dont la trame est la suivante :



ça me plait, c'est que j'attendais! ça devrait être comme cela Je trouve ça normal
Je m'en contente, je dois faire avec mais si c'était autrement, ce serait mieux Je refuse
Q1





Q2





Tableau 7 Trame du questionnaire de Kano [5]

Est joint avec ce fichier, un fichier Word (annexe n°6) présentant :

1. L’étude
2. Le but du questionnaire
3. Quelques précisions (questions duales et philosophie du questionnaire)
4. Les modalités de retour
5. La confidentialité des réponses
   
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6.3.2.3. Résultats de la phase 3


Envoie des questionnaires le 18 décembre 2007 ; 4 jours de retard


Résultats
Nombre de questions par services
RAD + liaison industrielle 38 + 6
Direction des Opérations
       Développement 26
       Usines
20 +8
Recherche Des Procédés   
12
Total  
 1
Tableau 8 Résultats de la phase 3 [5]



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7. Conclusion

7.1. Résultats du projet à J3  

Objectifs
Les critères de réussites associés Résultats à J3
Nouveau manuel qualité et indicateurs pour le Pilote DPGP&PP Indicateurs du système qualité du Pilote DPGP&PP Conception à l’Ecoute du Marché à 80% achevé.
Cartographie des processus
Méthode de reconception générique de système qualité à l’aide de l’ISO9004 pour le l’UTC      
Cheick List d’actions à mener dans un fascicule pour la mise en œuvre de l’étude. 
Tableau 9 Résultats du projet à J3 [5]
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7.2. Principales difficultés rencontrées

Rencontrer les parties prenantes est la principale difficulté rencontrée. L’éloignement, les circonstances sociales (grève des transports) et la réalité des emplois du temps de l’entreprise en sont les principales causes. 
De plus, nous avons été surpris par la complexité de l’établissement du questionnaire de Kano, la formulation des questions demande un effort de réflexion important.

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7.3. Perspectives d’avenir

Les actions à venir seront :

  1. Dépouillement des questionnaires et interprétations
  2. Cartographie des processus

Le retour des questionnaires a été fixé pour le 28 décembre 2007. L’analyse de ceux-ci se fera à l’aide d’une matrice déterminant le profil de chaque fonction :

Les attentes des clients Absence de la fonction
1 ça me plait 2 ça devrait être comme cela 3 ça m’est indifférent 4 Je m’en contente  5 Je le refuse
Présence de la fonction 1 ça me plait Douteux Attractive Attractive Attractive Proportionnelle
2 ça devrait être comme cela Contraire Indifférent Indifférent
Indifférent
Obligatoire
3 ça m’est indifférent Contraire Indifférent Indifférent Indifférent Obligatoire
4 Je m’en contente Contraire
Indifférent
Indifférent
Indifférent Obligatoire
5 Je le refuse Contraire Contraire Contraire Contraire Douteux
Tableau 10 Matrice de traitement des questionnaires [3]
                 
                   
                      
Fonction A
Attract.
P
Proport.
O
Obligat.
I
Indiff.
C
Contr.
D
Douteux
Total Dominante
F 1 
60% 30% 5% 5% 0% 0%
100%
A
F 2








.....








Tableau 11 Présentation des résultats du traitement des questionnaires [3]


Ces résultats permettront au service Pilote de sélectionner et prioriser les exigences à prendre en compte. Pour, par la suite, définir les processus qui permettront de répondre à ces différentes exigences.         
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Annexes

Annexe 1 : Processus de lancement de produit

Processus de lancement
Figure 5 Processus de lancement de produits [5]

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Annexe 2 : Evolution du système qualité



Evolution SQCPIF/SQCPF
Figure 6 Evolution du SQCPIF en SQCPF [5]


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Annexe 3 : Planification Dynamique Stratégique



Planification dynamique stratégique
Figure 7 Planification Dynamique Stratégique [5]


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Annexe 4 : Planning prévisionnel



Planning prévisionnel
Figure 8 Planning prévisionnel [5]

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Annexe 5 : Analyse des risques et alternatives


Tâches  Risques Alternatives envisagées
Recherche documentaire Ne pas trouver les documents
Demander l’aide Béatrice König
Demander de l’aide à Mme Broecker ou M. Caliste
Utiliser des documents non pertinents. Faire valider par nos tuteurs
Identification des risques projets Ne pas trouver d’alternatives Faire valider par Mme Broecker et Mr Caliste
Ne pas être exhaustif
RDV Mme BROECKER Incompatibilité Emploi du temps Utiliser le mail ou le téléphone
RDV Mr CALISTE
Jalon n°1
Ne pas respecter le timing lors de la soutenance
Répéter
Ne pas être exhaustif
Planifier le travail à faire et prévoir des zones tampons
Mise en œuvre de la méthode ISO9004 Mal l’interpréter Se faire expliquer la norme par Mr Caliste.
Identifier les parties prenantes Liste erronée Confirmation Mme Broecker
Identification des besoins des parties prenantes
Problème pour rencontrer les parties prenantes Utiliser mail, téléphone
Prévoir dès la prise de RDV un suppléant
Pas de méthode (rédaction du questionnaire, CEM…)
Approfondir recherche bibliographique
Voir Mr Caliste
Traduire les attentes en exigences avec indicateurs
Ne pas savoir comment le faire Recherche documentaire
Voir Mr Caliste
Priorité des exigences Mal prioriser Faire intervenir le personnel du pilote (vote pondéré, diagramme des relations...)
Jalon N°2 Ne pas respecter le timing lors de la soutenance Répéter
Ne pas respecter le timing des tâches à réaliser Planifier le travail à faire et prévoir des zones tampons
Cartographie des processus Mal définir Faire participer le personnel
Identifier les points négatifs et positifs majeures et les actions d’amélioration


Conclusion et perspectives d’avenir

Jalon N°3 Ne pas avoir fini le projet Gestion du planning, bien définir le sujet au départ de l’étude
Tableau 12 Analyse des risques projet [5]


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Annexe 6 : Introduction CEM

Introduction questionnaire CEM
Figure 9 Introduction questionnaire CEM [5]




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Bibliographie


Ouvrages

[1]HAMMER M., CHAMPY J.. Le Reengineering. 2è éd. Paris ; Dunod, 1993, 247p.
[2]NOYE D.. L’amélioration participative des processus. Paris ; INSEP Editions, 1996, 111p.
[3]Le Mouvement Français de la Qualité à partir des travaux de M. SHIBA. La Conception à l'Ecoute du Marché, Organiser l'écoute des clients pour en faire un avantage concurrentiel. Paris : INSEP EDITIONS, 1995, 126p. ISBN 2-901-323-63-4

Norme

[4] Norme ISO 9004:2000. 1ère éd.PARIS ; AFNOR, 2000, 59p.

Rapport

[5] Refonte d’un système de management de la qualité sur la base de l’ISO9004, Etude préliminaire : Identifier les exigences des parties prenantes ; Agathe Dufour, Michaël Payet; Master management de la Qualité ; Université de Technologie de Compiègne, automne 2007

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