Avertissement
|
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
Mise en Place d'une
Démarche d'Harmonisation Nationale du Système de
Management de la Qualité
et de la Sécurité de
la plaque Ingénierie Sud-Est de la SNCF
|
Soumia
CHERRABEN
|
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Mise en place d'une démarche d'harmonisation
nationale du système de management de la qualité et de la
sécurité de la plaque ingénieurie Sud-Est de la
SNCF,
Soumia CHERRABEN, Stage M2
Management de la
Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/mastermq
; Université de
Technologie de Compiègne
|
RESUME
La Plaque Ingénierie Sud
Est, est l’une des 8 plaques opérationnelles
de la Direction de l’Ingénierie de la Société
Nationale des Chemins de
Fer. Elle se compose d’un Centre basé à Lyon et de 4
Pôles Régionaux Ingénierie (PRI) basés
à Lyon, Dijon,
Chambéry et Clermont-Ferrand, ce
qui représente un effectif total de 480 personnes environ.
Le Système de Management de l’Ingénierie Sud Est est issu
d’une
démarche d’amélioration continue par l’harmonisation des
Systèmes de Management de la Qualité et de la
Sécurité qui la composent «Un système unique et
harmonisé est mis en
œuvre depuis septembre 2007».
Enfin le programme industriel Infrastructure – Ingénierie
2006-2008,
fixe un objectif en corrélation avec cette démarche
« Le projet
PERFORGA » qui vise à améliorer l’efficacité
du fonctionnement de
l’Ingénierie par la simplification du SMQ. Il se
concrétise par la mise
en place, dans le cadre du projet OptiSYS, d’un Système de
Management
unique et harmonisé sur l’ensemble du périmètre de
l’Ingénierie.
L’objectif principal de ma mission était de lancer l’AVant
Projet
OptiSYS « Harmonisation de trois Processus » et de proposer
ainsi une
démarche pour son déploiement au sein de la plaque
Ingénierie Sud Est.
Mots clés:
SMQS, ISO 9001 : 2000, Harmonisation, Management de Projet.
|
ABSTRACT
The South East Plate Engineering is one of the eight operational plates
of the engineering Direction of the National Company of the Railroads.
It is composed of a Center based in Lyon and 4 regional engineering
poles (PRI) based in Lyon, Dijon, Chambéry and Clermont-Ferrand,
which
represents a total staff of 480 persons about.
The System of management of the South East engineering is descended
from a continuous improvement gait by the harmonization of the
management systems that composes it , a unique and harmonized system is
implemented since September 2007.
Finally the industrialist Infrastructure program - Engineering
2006-2008, fix an objective in correlation with this gait «
The
PERFORGA « project that aims to improve the
efficiency of the working
of the engineering by simplification of the SMQ. it materializes by the
implementation in the framework of OptiSYS project of a unique and
harmonized management system on the whole engineering perimeter.
The main objective of my mission was to launch the before Project
OptiSYS" Harmonization of three Processes" and to propose thus a gait
for its deployement within the plate Engineering South East.
Key words : SQMS, ISO
9001 : 2000 version, Harmonization, Project Management.
|
Remerciements
Je tiens à remercier Monsieur Jean PHILIPPE, responsable du
Centre pour son accueil dans son établissement.
Je remercie tout
particulièrement Patrice COURIVAUD, Animateur
Qualité du Centre, pour m’avoir soutenu et guidé sur
l’ensemble de mon travail et pour s’être rendu aussi disponible
que possible malgré son emploi du temps chargé, son
investissement dans la démarche qualité et son
expérience du terrain m’ont donné l’envie qu’il fallait
pour mener ce projet à son terme. Je remercie également
Eric MATHIAS Adjoint Reponsable des chefs de projets pour avoir pris le
temps de
m'expliquer le fonctionnement de son processus et être disponible
pour les entretiens.
Je remercie vivement
Céline GANDON, Vincent NADAL et Nicolas
BUJARD Animateurs Qualité du projet OptiSYS pour leur appui et
disponibilité lorsque j’en ai eu besoin.
Enfin, je remercie l’ensemble du
personnel du Centre pour leur accueil,
leur collaboration et leurs efforts de disponibilité. L’ensemble
personnes sollicitées pour mener à bien mes missions,
m’ont toujours volontiers apporté leur aide et leur contribution
tout au long de ce stage.
Je remercie Monsieur Gilbert
FARGES, mon tuteur pédagogique pour
m’avoir aidé à garder du recul vis-à-vis de
l’objectif de mon stage et pour avoir suscité de ma part une
réflexion sur la cohérence de l’ensemble de mon travail
durant ces cinq mois.
Enfin, je remercie l’UTC
pour la formation que cette école m’a
apportée, me donnant ainsi de solides bases pour mon insertion
professionnelle.
Table
des Illustrations
Glossaire
INTRODUCTION
PARTIE
I PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
1 LA SNCF : UN
GEANT FRANCAIS
2 L'INGENIERIE
SNCF
3 LES PLAQUES
INGENIERIE
4 LA PLAQUE
INGENIERIE SUD
EST
5
LE CENTRE
INGENIERIE SUD EST
5.1. ROLE DU CHEF DE
PROJET
5.2. Les SERVICES
D’APPUI AU
CENTRE
6 LE CISE ET LA
QUALITE
6.1. LE SYSTEME DE
MANAGEMENT DE
LA
QUALITE
6.2. LE PROJET INDUSTRIEL 2006-
2008
6.3. LE PROJET
D’ENTITE ET LE
PROJET
D’UNITE
7
DECOUVERTE DE
L’ENVIRONNEMENT DE
TRAVAIL
8 ORIENTATIONS
GENERALES DES
MISSIONS
PARTIE II ELABORATION DU PROJET DE STAGE
1 CONTEXTE ET ENJEUX
1.1 D'une
harmonisation
plaque vers une
harmonisation nationale
1.2 PLAN DIRECTEUR
DU PROJET
OPTISYS
1.3 Enjeux
du projet
2 PLANIFICATION
2.1 Objectifs et
organisations
2.2
Problématique pour la plaque Ingenierie Sud Est
2.3 Mon
rôle
2.4 Planification
dynamique Stratégique
2.5 Cartographie
de mon
projet
2.6 Analyses des
Rsques et Alternatives Envisagées
2.7 Planning
Prévisionnel du Stage
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PARTIE III MISE
EN ŒUVRE PROJET
1
ANALYSE DE
L’EXISTANT
1.1 Recueillir
les documents
relatifs aux processus
1.2
Définir les besoins et
les attentes des
acteurs
2 ETUDE
ET COMPARAISON DES 2
SMQS
IG ET
PLAQUE
2.1 Comparaison
des deux
cartographies
2.2 Matrice des
interactions
2.3
Synthèse
3 ANALYSE DETAILLEE DES PROCESSUS
3.1 Description de
la methode de
travail
suivi
4 TRAVAIL REALISE
ET RESULTATS
OBTENUS
4.1 Application de
la
méthode aux 3
processus
4.2
Synthèse des résultats dur le
processus Projet
4.3
Synthèse des résultats sur le
processus Gestion Finance
4.4
Synthèse des résultats sur le
processus Pilotage
5
REDACTION DU
GUIDE
D’HARMONISATION
6 REDACTION DE LA
NOTE
D’ORGANISATION
7 POINT SUR LES
LIVRABLES DE MON
PROJET
PARTIE IV GESTION DE LA QUALITE AU QUOTIDIEN
1 MES MISSIONS DE
SUIVI
1.1 Ecoute client plaque
1.2 Détection des
dysfonctionnement
1.3 Tournnées des
évènements dans led
differentes
entites
1.4 Suivi des actions mises en œuvre sur la
plaque
sus est
1.5 Audit AFAQ de Suivi 2
1.6 Suivi des indicateurs « Tableau
de Bord
»
2 MISSION
D’ANIMATION ET DE CONSEIL
2.1 Préparation de la revue de
processus «
analyse et amelioration continue »
2.2 Participation aux réunions
nationales des animateurs
qualité
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PARTIE
V SYNTHESE DE MA MISSION
PRINCIPALE
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE
DES
ILLUSTRATIONS
Figure
1.
Organigramme de la SNCF
Figure
2
Plaques Ingénieries en France
Figure
3.
Carte de la Plaque Ingénierie
Sud-Est
Figure
4.
Organigramme du CISE
Figure
5.
Cartographie harmonisée de la Plaque Ingénierie
Sud- Est
Figure
6. D’une Harmonisation Plaque vers une Harmonisation
Nationale du SMQS de l’Ingénierie
Figure
7.
Périmètre de Certification
Figure
8.
Cartographie Ingénierie Nationale «
harmonisée »
Figure
9.
Planning prévisionnel OPtiSYS pour les
plaques
Figure
10.
Enjeux du Projet
Figure
11.
Problématique « QQOQCP
»
Figure 12
Planification Dynamique Stratégique
Figure
13.
Cartographie du projet
Figure
14.
Présentation des besoins des
acteurs
Figure 15.
Processus de déroulement de
l’étude
Figure
16.
Comparaison des cartographies IG et Plaque Ingénierie
Sud-Est
Figure
17. Matrice des Interactions
Figure
18.
Etude des processus
Figure
19.
Proposition d’intégration du processus Projet
à IG
Figure
20.
Proposition d’intégration du processus Contrôle
de Gestion à IG
Figure
21.
Proposition d’intégration du processus
Pilotage
Figure
22.
Processus Ecoute client
retour sommaire
GLOSSAIRE
AQS : Animateur Qualité
Sécurité
CdP : Chef de Projet
CG: Contrôle de Gestion
CISE : Centre Ingénierie
Sud Est
CODIR : COmité de
DIRection
CR : Compte Rendu
IG : Direction de
l’InGénierie
IGR : InGénierie
Régionale
M€ : Millions d’Euros
MQ : Manuel Qualité
NC : Non-conformité
NOG : Note d’organisation "Future Annexe du mauel qualité IG
spécifique à la plaque Ingénierie Sud Est"
OptiSYS : Optimisation du
SYStème (SMQS)
PE : Projet d’Entité
PRI: Pôle Régional
Ingénierie
Q : Qualité
REX: Retour d'expèrience
RH :
Ressources Humaines
RRH : Responsable des
Ressources Humaines
RFF : Réseau
Ferré de France
SNCF : Société
Nationale des Chemins de Fer
SMQS : Système de
Management de la Qualité et de la
Sécurité
TGV : Train à Grande
Vitesse
Face à une redistribution
des rôles dans l’environnement
ferroviaire français avec la création de Réseau
Ferré de France (RFF), dissociant les activités de
maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre,
l’ingénierie de la SNCF a pris dès 1998, de nouvelles
orientations en se positionnant dans les domaines de l’assistance
à la maîtrise d’ouvrage, de la maîtrise d’œuvre et
de l’expertise dans la construction des infrastructures de transport
ferroviaire.
L’évolution de la législation européenne,
l’ouverture des marchés nationaux et régionaux ont alors
fait apparaître une véritable concurrence française
et étrangère dans le domaine de l’ingénierie
ferroviaire.
Loin de constituer un handicap, cet environneme
nt concurrentiel
représente pour l’ingénierie SNCF une opportunité
exceptionnelle de démontrer son savoir faire et ses
capacités d’adaptation.
Une des façons pour la direction nationale de
l’ingénierie de prouver à ses clients que son
fonctionnement général et ses processus sont dans tous
les cas maîtrisés, a été d’engager, dans le
cadre du projet OptiSYS, une démarche nationale d’harmonisation
de son SMQS.
La tendance aujourd’hui est donc plus que jamais à une
harmonisation du système global de l’Ingénierie (Fin
2010).
A ce titre, L’objectif principal
de ma mission au sein de
l’Ingénierie Sud Est était donc de mener une
réflexion sur le déploiement du projet OptiSYS au sein de
la plaque Ingénierie Sud Est. A partir de cette planification,
je dois proposer un plan d’action pour l’harmonisation des processus au
niveau de la plaque.
Vous trouverez dans la suite de
ce rapport les descriptions
organisées de mon environnement de stage et des missions
qu’englobe celui-ci.
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PARTIE
I. PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
1. La
SNCF : Un géant français
La SNCF est une entreprise
de 166 000 personnes et d’un chiffre
d’affaire de 22 milliard d’euros (données 2007), c’est une
entreprise intégrée de transport, ce qui signifie qu’elle
assure à la fois les fonctions d’entreprise ferroviaire et de
gestionnaire de l’infrastructure. Par ailleurs, ses
activités se structurent autour de trois secteurs :
- Le transport de marchandises.
- Le transport de voyageurs.
- La valorisation des savoir-faire et du patrimoine.
Depuis sa création en
1938, la SNCF s’est lourdement
endettée pour développer le réseau ferroviaire.
Afin de résoudre ces difficultés et rétablir les
capacités d’entreprendre de la SNCF, un nouvel
établissement public est créé en 1997 pour
gérer l’Infrastructure : Réseau Ferré de France
(RFF).
RFF devient propriétaire des infrastructures ferroviaires
(voies, ouvrages d’art, passages à niveau, quais voyageurs et
marchandises, installations de signalisation, etc.) et reprend une
partie de la dette de la SNCF. Cette dernière reste toutefois
propriétaire des gares, des trains et des centres de
maintenance. Ainsi, le groupe possède et peut commercialiser de
nombreuses compétences telles que la gestion des gares, le
ferroutage, l’Ingénierie ferroviaire, l’entretien du
matériel roulant, etc.
Avec cette nouvelle organisation du paysage ferroviaire
français, la SNCF se voit confier une double mission :
En tant que Transporteur de voyageurs mais aussi de
marchandises, la SNCF assure la circulation, la conduite des trains et
les activités commerciales afférentes. Elle entretient le
matériel roulant et verse à RFF un péage pour
l’usage de l’infrastructure.
Le trafic 2007 se répartit comme suit :
- 1 milliard de voyageurs. 14 000 trains par jour sur
le réseau.
- Fret : 108 millions de tonnes.
En tant que gestionnaire
de l’infrastructure, la SNCF gère la circulation et entretient
les installations techniques du réseau pour le compte de RFF,
qui rémunère l’entreprise à cet effet. D’où
la création, le 1er janvier 1998, de l’Ingénierie pour
contribuer au développement et à l’amélioration du
réseau ferroviaire français, ainsi qu’à la
surveillance, l’entretien et la réparation des infrastructures
La SNCF,
au travers de l’Ingénierie, se dote d’un potentiel études
pluridisciplinaires et stables, permettant d’assumer des tâches
opérationnelles de maintenance et de développement
d’infrastructures ferroviaires.
Entreprise de services résolument tournée vers le client,
la SNCF présente, depuis le début des années 1990,
un mode de fonctionnement par activités et par domaines
prestataires, accompagnés d’un domaine appelé transverse,
comprenant les services Ressources humaines, Gestion Finance,
Stratégie, Recherche, Communication.
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Figure 1. Organigramme de la SNCF
On distingue en particulier, parmi les domaines de prestation, la
Direction de l’Ingénierie auquelle est rattaché le CISE.
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2.
L’Ingénierie
L’Ingénierie
bénéficie d’une reconnaissance
unanime pour sa compétence dans la construction
d’infrastructures et pour sa maîtrise de la
sécurité ferroviaire.
Il y a bientôt 27 ans, la SNCF réussissait le pari du
développement du TGV. Aujourd’hui, pour garder son avance
technologique, l’Ingénierie innove en développant en
permanence de nouvelles solutions dans chacun de ses métiers.
Elle pilote des projets nationaux complexes et maîtrise
l’ensemble des interfaces entre les différentes techniques,
contribuant ainsi au développement du réseau ferroviaire
en toute sécurité.
Son organisation permet d’optimiser des solutions techniques et
économiques. Son appartenance à l’activité
Infrastructure de la SNCF apporte un retour d’expériences
permanent sur l’exploitation et la maintenance des systèmes
conçus et mis en place.
Cette vision d’ensemble des métiers du rail permet à
l’Ingénierie d’intégrer toutes les composantes et les
paramètres d’un grand réseau ferroviaire et d’assurer des
missions de conseil, d’expertise, d’études et de suivi des
projets.
Elle est à même de constituer une équipe
adaptée et dimensionnée en fonction de la
complexité des projets. Elle s’adapte aux contraintes
technico-économiques de ses clients et utilise les
méthodes les plus avancées en management de projet.
Etant donné ses multiples compétences,
l’Ingénierie SNCF tend vers un développement de son
activité, notamment au travers d’activités non
ferroviaires et, développe dans ce cadre une activité
commerciale en vue de décrocher de nouveaux marchés.
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3. Les
Plaques
Ingénierie
Figure 2 Plaques
Ingénieries en France
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L’ingénierie et les
études ingénieries sont
réparties au travers de vingt et un pôles
régionaux. Une volonté de la direction consiste à
fédérer les pôles régionaux en un
véritable réseau organisé autour de huit centres
pilotés par la Direction de l’ingénierie.
On appelle Plaque
ingénierie, l’entité constituée
par un Centre Ingénierie et les pôles qu’il pilote. Les
Centres Ingénierie ont été crées dans un
souci de mutualisation des ressources, des compétences et
savoir-faire présents sur une Plaque.
Son rôle consiste
notamment en l’assistance et la coordination
des pôles en termes de RH et de maîtrise de la charge.
Enfin, les résultats financiers dégagés par les
pôles et le centre sont comptabilisés sur le même
compte de résultat Plaque.
Les Centres ont
également pour mission d’encadrer les projets
importants pour la Plaque (montants >7.5 M€ et, suivant
l’intérêt et l’importance stratégique du projet,
entre 2 et 7.5 M€) au travers d’un chef de projet ou d’une
équipe projet comprenant un chef de projet et ses
collaborateurs. Ceci permet d’assurer la présence d’un
interlocuteur privilégié vis-à-vis du client.
Cette organisation facilite la formulation des exigences du client car
les chefs de projet interviennent notamment dans le domaine
d’assistance à Maîtrise d’Ouvrage. Les chefs de projet
assurent également une coordination des études produites
entre les différentes entités concernées par le
projet (plusieurs pôles, bureaux d’études
extérieurs) ainsi qu’un suivi entre la phase étude du
projet et la phase travaux.
Les pôles, quant à
eux, constituent aujourd’hui au niveau
régional les véritables bureaux d’études de
l’Ingénierie, ce sont eux qui réalisent les études
pour les chefs de projets des centres ou directement pour les clients
dans le cas de petits projets. Ils sont en général
divisés en groupes métiers avec chacun sa
spécialité, Ouvrages d’art (OA), Energie, signalisation
et caténaires (ESC), Télécommunication (TL),
Programmes et Consignes (PR), Etudes Générales (EG).
Dans le cadre de projets
pilotés par le centre, les chefs de
projets constituent les clients du pôle. Dans le cadre de projets
menés directement avec l’extérieur, leurs clients sont
externes et ne sont autres que les commanditaires du projet.
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4. La
Plaque Ingénierie Sud Est
Figure
3. Carte de la Plaque Ingénierie Sud-Est
La Plaque
Ingénierie Sud Est comprend le Centre Ingénierie Sud Est
basé à Lyon et les Pôles Régionaux
Ingénierie de Chambéry, Clermont Ferrand, Dijon et Lyon.
L’Ingénierie Sud Est constitue la Plaque la plus importante de
France, tant en terme géographique, qu’en terme de personnel et
de charge. Elle comptabilise en effet un effectif total de 480 agents
répartis sur les cinq entités dont 64 sur le Centre,
constitué principalement de chefs de projet et des appuis aux
chefs de projet (assistants, adjoints CdP, contrôleurs de
coût, planificateurs…).
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5. Le
Centre
Ingénierie Sud Est
Le CISE
comprend une équipe de direction constituée d’un
Directeur de Centre, d’un Responsable des Projets et son adjoint, des
services d’appui avec notamment un Responsable Ressources Humaines
(RRH), un Contrôleur de Gestion, un Animateur Qualité
Sécurité (AQS) et un secrétariat. Le reste du
personnel est composé pour l’essentiel de chefs de projet.
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5.1 Rôle du chef de projet
La mission du Chef de Projet (CdP)
comprend différents enjeux
vis-à-vis d’un projet qu’il soit en phase de conception
(études) ou en phase de réalisation (travaux).
Maîtrise
d’œuvre / Maîtrise d’ouvrage
Un projet Ingénierie
comprend plusieurs intervenants, en
particulier, le maître d’ouvrage, le véritable client du
projet : celui qui fait faire. Il traduit les besoins des futurs
utilisateurs de l’ouvrage en programme et garantit son financement et
les échéances associés.
Le maître d’œuvre, il s’agit
du concepteur et réalisateur
du projet dans les Plaques Ingénierie. On y distingue le
Maître d’œuvre Etudes, qui est chargé de la bonne conduite
des études du projet et le maître d’œuvre Travaux, qui
garantit la bonne exécution des travaux conformément aux
études déjà réalisées.
Le CdP intervient en tant que
maîtrise d’œuvre
générale, c’est à dire qu’il pilote et coordonne
l’ensemble du projet et garantit la cohérence entre les phases
études et travaux.
Dans cette optique, tant pour les
études que pour les travaux,
le CdP assure la coordination des différents métiers
sollicités afin d’assurer un rendu cohérent des
différents lots du projet.
Assistance
à Maîtrise d’ouvrage
Naturellement, un maître
d’ouvrage connaît les besoins des
futurs utilisateurs et les exigences des commanditaires pour l’ouvrage
en projet. Cependant, il ne connaît pas forcément les
autres contraintes (techniques, réglementaires et
légales) auxquelles sera soumis le projet.
Dans ce cadre, le CdP joue le
rôle d’interlocuteur
privilégié du client afin de l’aider à traduire
ses besoins en prenant en compte les contraintes citées
ci-dessus et de les retranscrire auprès des organismes
chargés de la réalisation des études et des
travaux. Le CdP est responsable du suivi des coûts et des
délais et également du respect du cahier des charges
élaboré avec le client.
Garantie d’un
Programme
Le programme d’un projet
comprend les notions de coûts et de
délais (échéancier de la réalisation du
projet). Là aussi, le CdP intervient en tant que garant de la
bonne gestion du projet en respectant le programme
contractualisé avec le client.
Certaines modifications
importantes peuvent se révéler
suite à l’apparition d’aléas ou
d’événements imprévus en cours de projet. Le CdP
est alors responsable de l’évolution du projet en concertation
avec le client afin de garantir sa satisfaction.
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5.2 Les services d’appui du Centre
Les services d’appui du centre
apportent une mutualisation et une
coordination au niveau des pôles.
Ressources
Humaines
La maîtrise des ressources humaines
comprend la gestion des
effectifs et des compétences présentes sur le centre. Le
responsable RH est tout particulièrement sollicité lors
de l’émergence de projets afin d’assurer la mise à
disposition de ressources humaines, si nécessaire par
l’acquisition de compétences (recrutement, formation, etc.). Au
niveau des pôles, le RH du centre constitue un appui dans les
phases de recrutement et de formation. Il synthétise
également les compétences et effectifs mobilisés
ou mobilisables sur l’ensemble de la Plaque.
Contrôle
de Gestion
Le contrôleur de Gestion
assure le suivi des achats, des
résultats et du budget prévisionnel du centre. La Plaque
étant gérée comme un seul et même centre de
profit, il globalise les résultats, prévisions
budgétaires et objectifs de toutes les entités et les
transmet à la Direction du Centre et à
l’Ingénierie.
Il participe également
à la gestion du plan de charge
notamment au travers du suivi des taux d’affectation des agents
à la production, et aux taux de sous-traitance des
entités.
Animation Qualité/Sécurité
L’AQS du Centre et plaque
coordonne et communique les politiques
Qualité / Sécurité et les SMQS des entités.
Il est aidé dans sa tâche par les AQS de chaque pôle
et veille avec eux au respect des objectifs. Ils sont en quelque sorte
les gardiens des bonnes pratiques et veillent à l’application
des processus et à l’évaluation du résultat de la
politique Qualité par le biais des enquêtes satisfaction
clients. L’amélioration de la Qualité se retrouve dans
tous les domaines d’action de l’Ingénierie SNCF.
retour sommaire
6. LE CISE ET LA
QUALITE
6.1 Le Système de
Mangement de la Qualité/
Sécurité
Depuis 2006, tous les AQ
concourent à l’harmonisation du SMQS
avec l’objectif d’une certification unique pour les cinq entités
en 2008. Il s’agit de prendre le meilleur de chaque système afin
d’être plus clair, plus simple et plus cohérent donc plus
efficace pour les clients. Cette harmonisation a été
terminée en septembre 2007. Aujourd’hui, la Plaque Sud Est a un
seul SMQS certifié ISO 9001 et des annexes pour que les
pôles puissent formaliser leurs spécificités.
L’approche processus
de la Plaque Ingénierie Sud Est est décrite grâce
à la cartographie ci-dessous :
Figure 5. Cartographie
harmonisée de la Plaque Ingénierie Sud- Est
retour sommaire
Les processus de
direction : ils
contribuent à la
détermination de la politique et au déploiement des
objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité de la
direction, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence
des processus de réalisation et de support (élaboration
de la stratégie de l’organisme, management de la Qualité,
communication interne et mobilisation des ressources, etc).
Les processus
supports : ils contribuent au bon déroulement des
processus de réalisation en leur apportant les ressources
nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement
perceptible par le client, ils sont nécessaires au bon
fonctionnement de l’organisme et à sa pérennité.
Ils recouvrent en particulier les ressources humaines, la logistique,
le contrôle de gestion, etc.
Les processus de réalisation : ils contribuent
directement
à la réalisation du produit ou service, de la
détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils
regroupent les activités liées au cycle de vie d’un
produit ou d’un service (conception, gestion des contrats, production,
etc.).
Le résultat d’une telle démarche aboutit à la
construction de la cartographie des processus, point de départ
de l’architecture documentaire de l’organisme.
retour sommaire
6.2. Le projet Industriel 2006-2008
La SNCF démontre depuis
quelques années une réelle
volonté de tendre vers une démarche globale
d’amélioration continue de la Qualité dans ses
différentes entités.
Cette démarche est d’ailleurs mise en exergue sous
différents points abordés dans le Projet Industriel
2006-2008 de l’entreprise.
Les différentes étapes conduites dans l’entreprise pour
se fixer un projet industriel ont permis de clairement définir
les axes stratégiques prioritaires de la SNCF, en vue de devenir
« l’entreprise de service public de référence en
France et en Europe ».
Ce projet industriel est ensuite reformulé pour obtenir la
déclinaison concrète et opérationnelle de la
politique, des choix et des objectifs inscrits dans le projet national,
dans les activités Patrimoine Recherche Ingénierie et
Infrastructure :
- Garantir les fondamentaux de la production
ferroviaire (sécurité, régularité,
fiabilité).
- Assurer un service de qualité aux clients
internes aussi bien qu’aux clients externes.
- Moderniser les modes de fonctionnement et
mobiliser les compétences.
Ce sont sur ces orientations que s’appuie la stratégie du CISE
pour améliorer continuellement la satisfaction de ses clients et
ses performances. Conjointement, les pôles amorcent les actions
en cohérence avec celle-ci.
retour sommaire
6.3. Projet d’entité et
projet d’unité
Dans le cadre du Projet
Industriel (2006-2008), chaque
année une
Politique Nationale est mise en place. Ensuite cette Politique est
adaptée au niveau des Plaques dans un Projet d’Entité
(PE). Le PE est ensuite adapté dans les PRI en tant que projet
d’unité.
La plaque Ingénierie
Sud Est s’engage à mettre en place
tous les moyens nécessaires à la mise en œuvre et
à l’aboutissement de cette politique qui nécessite
l’adhésion et la contribution de chacun pour sa réussite.
Les ambitions que
s’était fixées l’Ingénierie Sud
Est sont toujours d’actualité et se résume
dans 8 grands axes
- PERFEGO :
Améliorer la performance
économique de notre production et de nos contrats
- PERFORGA : Améliorer
la
réactivité et l’efficacité de nos modes de
fonctionnement
- MANAGE :
Améliorer les modes de
management dans le cadre de la dynamique Virage en maintenant un haut
degré de Sécurité
- PERFCLIENT :
Améliorer la relation avec
nos clients du non concurrentiel
- CODEV INEXIA :
Construire une relation
profitable avec INEXIA
- COMPETENCE :
Adapter les compétences
aux besoins de l’entreprise et aux évolutions de
l’Ingénierie
- RESEAU :
Améliorer le fonctionnement en
réseau
- INNOV’ING :
Renforcer le management de
l’innovation
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7. DECOUVERTE DE L’ENVIRONNEMENT DE
TRAVAIL
Dès mon arrivée dans la cellule Qualité, mon
maître de stage a pris le temps de m’expliquer le fonctionnement
général du Centre, et de me présenter ses
principaux acteurs. Rapidement en contact avec les différents
membres du CISE, j’ai pu progressivement intégrer
l’environnement de travail dans lequel j’allais devoir réaliser
mes actions.
Après avoir fixé les différentes
missions qui allaient justifier ma présence au sein du service
Qualité, j’ai essayé de séquencer et
d’évaluer les différentes tâches qui allaient
être nécessaires à leur réalisation. Tout en
sachant que toutes les missions n’ont pas totalement été
définies dès le départ mais se sont
rajoutées selon les besoins exprimés par les agents.
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8. ORIENTATIONS
GENERALES DES
MISSIONS
Pour
améliorer sa performance, l’entreprise doit associer l’ensemble
des agents à sa stratégie. Les stagiaires
intégrés dans les entités, deviennent alors aussi
des acteurs à part entière du progrès.
Mon
rôle au sein du CISE était de veiller au bon
fonctionnement du système harmonisé et de participer
à son amélioration continue. Dans ce cadre, mes missions
durant ce stage peuvent être classées en deux
catégories :
- Ma mission principale
« Projet du stage »
- Lancer une
réflexion sur un projet d’harmonisation nationale du
SMQS.
- Gestion de la
qualité au quotidien
- Des missions d’assistance et de suivi des
actions quotidiennes inhérentes au Management de la
Qualité.
- Des missions d’animation
et de conseils : animer
des réunions, préparer la revue de processus,
présenter les résultats d’audit AFAQ à
l’Ingénierie nationale…
Les missions qui m’ont été confiées s’inscrivent
directement dans les objectifs de conservation de la certification ISO
9001 version 2000 et d’amélioration du système en place.
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PARTIE
II ELABORATION DU PROJET DE STAGE
1. CONTEXTE ET
ENJEUX
1.1 D'une harmonisation plaque
vers une harmonisation nationale
Après l’harmonisation
du SMQS des plaques, l’Ingénierie nationale se lance dans la
même démarche à travers son programme industriel
2006-2008, qui fixe un objectif en corrélation avec cette
démarche « PERFORGA
».
Le projet « PERFORGA »
vise à améliorer
l’efficacité du fonctionnement de l’Ingénierie par la
simplification du SMQS. Il se concrétise par la mise en place,
dans le cadre du projet OptiSYS, d’un système de management
unique et harmonisé sur l’ensemble du périmètre de
l’Ingénierie (fin 2010).
Figure
6. D’une Harmonisation Plaque vers une Harmonisation
Nationale du SMQS de l’Ingénierie
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Ce périmètre a été défini à
l’identique sur toutes les plaques afin qu’un certificat unique soit
délivré.
Figure
7. Périmètre de Certification
Les certificats de la plaque
ingénierie Sud Est et de l’Ingénierie Nationale sont
mentionnés respectivement dans les Annexes 16 et 17.
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1.2. Plan Directeur de Projet
OptiSYS
OptiSYS: Optimisation du SYStème de management
de
l’Ingénierie
Sa raison
d’être
Depuis quelques années,
les nombreuses
certifications progressives (ISO9001) des départements, des
pôles, de la Direction et des centres ont conduit à une
mosaïque de documents
« semblables » ne facilitant pas
les échanges entre entité.
Prendre le meilleur de chaque entité en
matière de bonnes pratiques et en faire la règle de
fonctionnement de toute l’ingénierie, telle est l’ambition du
projet OptiSYS.
Son champ d’action
s’étend sur tout le périmètre
Ingénierie.
Ses
Objectifs
Le projet OptiSYS a pour objectif
de :
- Harmoniser et mettre en cohérence le
Système de Management de l’Ingénierie,
- Travailler de façon homogène sur
l’ensemble de l’Ingénierie,
- Améliorer la réactivité et
l’efficacité des modes de fonctionnement,
- Donner une image plus cohérente de
l’Ingénierie,
- Valoriser l’existant (bonnes pratiques …),
- Clarifier et fluidifier les interactions entre les
processus
- S’approprier une cartographie commune et
fédératrice représentant le socle commun de
fonctionnement,
- Présenter une vision commune des processus
essentiels de l’Ingénierie.
- Simplifier le système de management
Sa
Méthodologie
Cette démarche s’appuie sur des groupes de travail collaboratifs
nationaux (équipes processus) et s’enrichit des harmonisations
des plaques régionales. Chaque entité est contributive.
Dans un premier temps cette démarche
renforcera la certification IG hors plaque en Juin 2008 puis
consolidera l’ensemble du périmètre Ingénierie
à l’horizon 2010.
Ses
Échéances
- Juillet 2007 : les chantiers de travail (par
processus) sont connus, partagés et Validés,
- Fin 2007 : 5 processus sont formalisés pour
le périmètre IG hors plaques – 5 plaques sont
harmonisées,
- Fin 2008 : finalisation de la formalisation pour
le périmètre IG hors plaques et de l’harmonisation
interne des 8 plaques régionales,
- 2007-2008 : contribution des plaques
régionales à la formalisation du système IG hors
plaques et à la maîtrise des interfaces entre les deux
périmètres,
- 2009 -2010 : mise en œuvre des plans d’ajustement
des processus plaques dans le futur système global
Ingénierie harmonisé,
- Fin 2010 : le système global
Ingénierie est optimisé, cohérent et
harmonisé.
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Sa
Cartographie
Figure8.
Cartographie Ingénierie Nationale «
harmonisée »
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Ses jalons
La construction des treize processus est répartie selon les
trois périodes d’action suivantes
Juillet
2007 / Avril 2008 |
Mars
/ Juin 2008 |
Mai
/ Novembre 2008 |
Pilotage
Gestion Finance
Projet
Etude |
-
Stratégie
- Relation client
- Amélioration
- Expertise
- RH
- Études sous-processus :
-
Études générales
- Télécom
- Signalisation
- Voie
- Travaux |
- Achat
- Outil de travail
- Communication |
Pour
chaque processus, différentes étapes de travail vont
s’articuler autour de deux ateliers. Des équipes processus,
composées par les pilotes des processus, sont chargées
d’organiser et planifier ces différentes étapes
aboutissants à l’élaboration des processus
harmonisés.
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Ses
Acteurs
Membres du CODIR, ils sont
chargés de la mise en place, de la
surveillance et de l’amélioration permanente des processus.
Constituées par chaque pilote et
composées de personnes de fonctions et de sites
géographiques différents, les équipes processus
élaborent le processus harmonisés, en se basant sur
l’existant et les commentaires des référents.
Désignés par les chefs
d’entités (DCI) pour chaque processus, ce sont les acteurs
opérationnels représentatifs de leur métier
chargés de contribuer à la construction du processus
harmonisé en faisant remonter leurs avis et commentaires.
Appuyés par les animateurs
qualité
d’IGD.MQ dédiés à OptiSYS, ils sont garants de la
cohérence des méthodes appliquées, du formalisme
et de la cohérence des livrables du projet.
Son Planning prévisionnel
pour les plaques
Figure9. Planning prévisionnel OPtiSYS pour les
plaques
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Son
Apport
• Partage des expériences à
l’intérieur des entités sur chaque processus,
enrichissement mutuel.
-
Efficacité organisationnelle renforcée
• Gain de temps (moins de revues de processus, un
seul manuel qualité…)
-
Augmentation de la productivité
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1.3
Enjeux du projet
De toute évidence, le
déploiement
d’une action de cette importance ne sert pas juste à satisfaire
les auditeurs des différents organismes de normalisation. Il en
va notamment la satisfaction des clients de l’Ingénierie et une
simplification du travail des agents. En effet, la perception du client
en serait améliorée, puisque celui-ci s'adresserait
à une entité « Ingénierie Sud-Est »,
et non à un pôle ou un autre. Hors, sur de grosses
affaires, plusieurs pôles peuvent travailler ensemble. Assurer la
cohérence du fonctionnement est donc intéressant. Ceci
doit passer par des échanges accrus entre les entités
pour un enrichissement mutuel et une capitalisation des modes de
fonctionnement.
Figure10.
Enjeux du Projet
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2.
PLANIFICATION
2.1 Objectifs et organisation
J’essaie dans un
premier temps de cibler le vrai problème
à résoudre, avant de rechercher les solutions les plus
pertinentes. Le but étant d’établir une première
planification de la mise en œuvre de ces solutions, en tenant compte le
plus possible des aléas et délais imposés.
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2.2
Problématique pour la
plaque Ingénierie Sud Est :
Figure
11. Problématique « QQOQCP »
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2.3 Mon rôle
Après avoir
défini la problématique et les enjeux,
ma mission a consisté, dans un premier temps, à lancer
une réflexion sur le déploiement du projet OptiSYS au
sein de la plaque Ingénierie Sud Est et de proposer ainsi :
- Un guide d’harmonisation OptiSYS
expliquant la démarche
à suivre pour le déploiement du projet OptiSYS au sein de
la plaque Ingénierie Sud Est.
- Une annexe du manuel qualité
IG (NOG) comprenant les
particularités de l’ingénierie Sud Est.
- La déclinaison des processus
: Pilotage, Projet et Gestion
Fiances : rédiger éventuellement de nouvelles
procédures, des sous processus…
2.4 Planification Dynamique
Stratégique
Pour avoir
une approche structurée de la problématique, j’ai
établi une planification dynamique stratégique de la
démarche de résolution de ce problème.
2.5 Cartographie de mon
Projet
Figure
13. Cartographie du projet
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2.6 Analyse des risques projet et
alternatives envisagées
Le diagramme de
décision (annexe 1) présente les éventuels risques
pouvant survenir ainsi que les alternatives respectives.
2.7 Gannt
prévisionnel du stage
Pour mener
à bien ma mission tout au long des cinq mois avec organisation
et rigueur, j’ai établi un planning prévisionnel
pour pouvoir :
- Déterminer les étapes de mise en
place du projet
- Maitriser les actions à mettre en œuvre
- Faire un bilan à la fin du stage
Ce retro-planning m’a
permis de formaliser les objectifs attendus par
rapport au stage, de recentrer les missions pendant l’avancement des
différentes tâches et de noter tous les
événements qui ont pu se produire pendant les 5
mois. C’est également un outil de pilotage et un planning de
travail pour pouvoir s’organiser (Annexe 2).
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PARTIE III
MISE EN ŒUVRE PROJET
Il s’agit pour moi de suivre la logique proposée pour avancer
sûrement sur cette mission, en la menant le plus loin possible,
et en préparant un dénouement positif.
1.
ANALYSE DE
L'EXISTANT
L’analyse de l’existant est la
première étude
menée à mon arrivée au Centre. Elle a porté
sur le SMQS de la plaque Sud Est, sur ses environnements
intérieurs (processus et interactions) et sur le contexte global
qui est OptiSYS.
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1.1. Recueillir
les documents relatifs
aux processus :
Mon
poste étant basé à Lyon, mais reposant sur
l’interconnexion aves l’Ingénierie nationale et les autres
plaques, l’information requise se trouvait dispersée. C’est ici
qu’intervient la communication entre les acteurs de ce réseau de
l’harmonisation. Ainsi, par l’intermédiaire notamment des
animateurs qualité OptiSYS, j’ai pu
récupéré
très rapidement la documentation qui servirait de base à
mon analyse, à savoir :
Documents Plaque :
- La
fiche d’identification du processus qui définit le pilote, les
objectifs du processus, les interactions avec
les autres processus, ainsi que son déroulement
(généralement à l’aide d’un logigramme).
- Les procédures et directives de la plaque ou
de la Direction de l’Ingénierie qui concernent le processus.
- Les comptes rendus de
réunions : réunions Qualité au niveau de la
plaque, réunion de la direction, revues de processus qui
vérifient la surveillance et l’efficacité du processus,
audits….
- Manuel qualité plaque et
annexes
Documents IG :
-
Les
documents descriptifs des processus en cours
d’harmonisation
- Procédures IG associés à chaque
processus
-
Cartographie IG harmonisé
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1.2. Définir les besoins
et les attentes des acteurs
:
Avant de commencer mon
projet j’ai commencé par une
étude des besoins et des attentes des acteurs projet. Cette
étude permet de s’interroger sur les fonctions auxquelles devra
répondre OptiSYS afin de s’assurer que les livrables
fournies à la fin de mon stage répondent aux besoins et
exigences des futurs utilisateurs.
L’étude s’est construite en recensant auprès des
acteurs, les informations nécessaires à
l’élaboration des fonctionnalités attendues sur un tel
projet d’harmonisation. Je profite des réunions nationales des
Animateurs qualité de l’ingénierie pour faire
préciser les besoins et les visions de chaque parti.
Parallèlement, j’ai enquêté et recherché des
informations auprès des pilotes processus de la plaque Sud Est
et les animateurs qualité OptiSYS
Le schéma suivant détaille les souhaits de
l'Ingénierie Nationale et les attentes de l'Ingénierie
Sud Est du projet OptiSYS:
Figure14. Présentation des
besoins des acteurs
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2. Etude et
Comparaison des deux
SMQS :
Une fois les documents
supports en main, j’ai étudié et analyser les processus,
les étapes incontournables à leur réalisation, en
retenant pour chacune les similarités et différences des
la plaque et IG.
Le processus suivant
détaille le déroulement des étapes suivies :
Données d’entrées :
Figure
15. Processus de déroulement de l’étude
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2.1. Comparaison des deux
cartographies « Analyse
Générale » :
Objectif :
La cartographie IG a
été harmonisée et
validée lors du CODIR IG. Pour remplacer la cartographie de la
plaque Ingénierie Sud-Est par la cartographie IG, il faut
identifier les éléments contributeurs de la plaque Sud-
Est au Système de Management de l’Ingénierie :
c'est-à-dire des choses que l’on fait et qui seront maintenant
décrites au niveau IG.
Méthode
:
1. Comparaison de la cartographie IG
générale et la cartographie Plaque (Figure 16)
2. Comparaison détaillée des deux
cartographies. J’ai choisi une représentation sous forme de
tableau (Matrice des interactions, figure 17) pour faciliter la lecture
et voir les correspondances plus rapidement.
- Cartographie détaillée de
l’Ingénierie nationale se trouve en Annexe 3.
Nota :
Pour la matrice des interactions :
- La comparaison a été faite sur des versions
projet des processus en cours d’harmonisation (elle n’est pas
définitive), la matrice d’interaction évolue en fonction
de l’avancement du projet.
- X : montre les interactions entre les processus plaque et IG
- % : représente le pourcentage de concordances entre un
processus IG et un processus plaque : Les pourcentages de concordance
pour les 3 processus étudiés ont été
déterminés après étude des processus avec
les pilotes de chaque processus (voir étape ci-après)
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Cartographie IG
/ Cartographie Plaque
Sud Est :
Figure
16. Comparaison des cartographies IG et Plaque Ingénierie
Sud-Est
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2.2 Matrice des Interactions:
Figure
17. Matrice des Interactions
2.3
Synthèse :
D’après le tableau
(figure 17) on remarque que les processus IG « Stratégie,
Expertise et Travaux » ne sont pas décrits dans la
cartographie plaque, actuellement c’est difficile de décider ou
de proposer des plans d’actions sur ces processus vu qu’ils ne sont pas
encore harmonisés.
Seuls les processus Pilotage,
Gestion Finance et Projet sont en cours d’harmonisation et leur
validation définitive sera lors du CODIR (IG).
Je fais donc une analyse plus
détaillée de ces 3 processus dans l’étape qui suit
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3. ANALYSE
DETAILLEE DES
PROCESSUS
3.1 Description de la
méthode de travail suivie :
Cette
étude est réalisée pour chaque processus IG
dès la sortie de sa version projet et sa diffusion à la
plaque Sud- Est. Cette analyse se fait par une comparaison des
documents de la plaque et des documents IG. Elle s’appuie sur 3 grands
axes.
Figure
18. Etude des processus
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Définir
les correspondances
entre les processus
Dès
qu’un processus est
diffusé en version projet à l’animateur qualité,
celui-ci doit en informer le pilote processus plaque et lui communiquer
le logigramme et le document descriptif.
Par la suite, j’organise une rencontre avec le pilote processus
concerné afin de connaître son point de vue sur le
processus et identifier les concordances avec le processus plaque
La définition des pourcentages de concordance (voir matrice
d’interaction) se fait durant cette étape. Ces pourcentages
permettent par la suite de rédiger les ajustements pour que les
processus plaque actuels s’intègrent aux futur SMQS IG (voir
étape 3).
Identifier les
particularités
des processus plaque
Il s’agit d’identifier les éléments de la plaque qui ne
sont pas décrits par les processus IG.
Définir
des plans
d’ajustements :
Objectif :
Après avoir
identifié les éléments du mode
de fonctionnement de la plaque Sud- Est qui ne sont pas décrits
par le système de management IG, il faut statuer sur leur
devenir.
- Au niveau de chaque processus quel type de
document
doit-on conserver ?
- Sous quelle forme ?
Méthode
:
Pour la proposition de mes plans d’ajustements des processus
plaque aux processus IG je me suis basée sur deux
critères :
- Ordre d’importance pour la plaque
-
Définition des pourcentages par les pilotes processus.
Ces deux critères m'ont
aidé à définir 3
catégories de classement :
- 90-
100 % « Intégration
Complète » :
Le
processus de la plaque est abrogé Application dans son
intégralité du processus IG.
- 70 -
80% «
Modifications Mineures
(Spécificités) » :
Le processus de la plaque est abrogé
Compléter la NOG des spécificités de la plaque.
- <
70% « Processus
Trop Macro
» :
La plaque ne se retrouve pas complètement dans ce processus Le
processus devient sous processus ou procédure.
Nota :
L’étude a été faite sur des versions projet
des
processus. Cette étape sera définitive lorsque les 3
processus de la première vague seront validés par le
CODIR IG.
Cette proposition deviendra définitive après approbation :
- CODIR IG
- AQS plaque
- CODIR plaque
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4. TRAVAIL
REALISE ET RESULTATS
OBTENUS
4.1 Application
de la méthode au 3 processus
J’ai suivi la démarche que j’ai décrite pour
l’étude des 3 processus IG en cours d’harmonisation.
Processus
Projet :
La plus grosse partie de mon travail a été
consacrée au processus projet. Car d’une part, j’ai
contribué à la reformulation de ce processus après
ma première analyse en remontant nos remarques à IG,
d’autre part après analyse sur la nouvelle version
diffusée j’ai proposé un plan d’ajustement. (Plusieurs
versions ont été élaborées, j’ai
travaillé sur deux versions durant ma mission).
- J’ai travaillé sur la Version 4 du processus projet,
après avoir rencontré le pilote processus nous avons
comparé ensemble le processus plaque avec la V 4 du processus :
- Les remarques
du pilote processus ont
été remontées à IG pour modification et
élaboration d’une nouvelle version.
- Actuellement, je travaille sur la V5 (Annexe 15) qui a
été modifiée en tenant compte de certaines de nos
remarques,
Plan
d’ajustement
:
Selon le pourcentage de concordances et les remarques du pilote
processus, j’ai proposé un plan d’ajustement du processus plaque
pour qu’il s’intègre dans le futur processus IG.
Il a été remarqué dans cette version que certains
de nos sous processus ne sont pas décrits dans IG (validation
des livrables, gestion des modifications et retour
d'expèrience). Donc le processus est trop
macro (< 70%) nécessité de garder certaines
activités.
Nota : Les pourcentages ont
été identifiés pour la V5.
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4.2 Synthèse de mon travail
sur
le processus projet :
Figure
19. Proposition d’intégration du processus Projet
à IG
Après la mise en place des plans d’ajustements (les nouvelles
procédures) le processus plaque pourra être abrogé
et remplacé par le processus Projet IG
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Processus
Gestion Finance :
J’ai travaillé sur une seule version V 2, J’ai
rencontré le pilote processus, les remarques ont
été remontées à IG (attente de retour).
Le pilote processus avait du mal à se retrouver dans le
processus Gestion Finance IG tel qu’il est décrit à ce
jour, il est trop macro et n’est pas assez opérationnel.
Plan
d’ajustement
:
Le faible pourcentage de concordances et les remarques du pilote
processus, m’ont induit à proposer de garder
l’intégralité du processus de la plaque sous forme d’un
sous processus du processus général IG.
4.3
Synthèse de mon travail sur
le processus Gestion Finance :
Figure
20. Proposition d’intégration du processus Contrôle
de Gestion à IG
retour sommaire
Processus
Pilotage :
Vu
l’indisponibilité du pilote processus, Les remarques sur ce
processus ont été faites avec l’AQS de la plaque, nous
avons étudiés le processus et avons remonté
à IG nos remarques :
Parmi les remarques importantes que nous avons pu déduire :
- Les pôles, partie intégrante de la
plaque, ne sont pas décrits dans le processus pilotage IG.
- La gestion de plan de charge n’apparaît pas.
- De plus, la plaque
Ingénierie Sud Est a un système intégré
Qualité/ Sécurité, et l’aspect
sécurité n’apparait pas.
Plan
d’ajustement
:
Compte tenu de ces points à la fois sensibles et
importants pour
la plaque nous avons défini un faible pourcentage de concordance
et avons décidé à ce jour de garder le processus
pilotage de la plaque comme sous processus IG avec une annexe «
Note d’organisation » qui décrit toutes les
spécificités de la plaque dans le manuel
qualité IG.
Pour
le deuxième point « Gestion du plan de charge » j’ai
eu des renseignements auprès des AQ OptiSYS, la Gestion du plan
de charge n’est pas un processus à part entière ; il est
décrit implicitement dans le processus pilotage IG.
Suite aux remarques, je rédige une procédure
Gestion du plan de charge qui détaille le
fonctionnement de ce processus au niveau de la plaque.
retour sommaire
4.4
Synthèse de mon travail sur
le processus Pilotage :
Figure
21. Proposition d’intégration du processus Pilotage
retour sommaire
5. Elaboration
de la version projet de la Note d’organisation :
Ma proposition pour l’élaboration de la
NOG de l’Ingénierie Sud Est « Future annexe du manuel
Qualité IG » a été faite selon les
principes suivants :
- La structure est calquée sur celle du Manuel
Qualité de l’Ingénierie Nationale
- A retirer : Tout ce qui est déjà décrit dans le
Manuel Qualité IG
- A garder : Tout ce qui est spécifique et particulier à
la plaque
- Elle comporte la description des activités
du CISE et les spécificités des pôles
(organigrammes, noms des correspondants,…)
- Pour chaque processus sont indiqués :
-
Le rattachement au processus IG (ou l’absence de
l’activité dans le domaine).
- Le rattachement aux procédures
particulières au CISE ou à chaque pôle et de leu
validation.
La NOG de la plaque
Ingénierie Sud- Est n’est encore qu’a
l’état de projet et sera certainement modifiée au
fur et
à mesure de la sortie des différents processus. La plaque
Ingénierie Sud Est pourra adapter le document en conservant la
structure en fonction de ses activités propres et de ses
particularités d’organisation.
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6. Rédaction du Guide
d’harmonisation :
L’analyse qui a
été faite m’a permis donc de
rédiger une proposition d’harmonisation des processus. Cette
proposition se présente sous forme d’un guide expliquant toutes
les démarches à suivre pour le déploiement des
processus de la première vague au sein de la plaque
Ingénierie Sud Est.
La rédaction du guide
d’harmonisation a été faite
parallèlement aux étapes précédentes.
7.
Point sur
les livrables de mon Projet :
La
problématique de rédiger une annexe du manuel
qualité a été seulement amorcée.
Le sujet
est complexe et extrêment sensible car d’une part c’est difficile
de travailler sur des versions projets, d’autres part la
complexité se poursuit par le fait que les autres processus ne
sont pas encore harmonisés (on ne voit pas encore les
interactions).
De plus, pour
l’étude et l’analyse des processus IG, les pilotes processus
plaque ont du mal pour se retrouver dans les processus IG (processus
trop macro).
Pour mener à bien cette pré étude, j’ai
établi un plan d’actions. J’ai analysé les attentes des
pilotes de mon projet et essayer de les adapter en fonction de
l’existant sur la plaque Sud Est.
Par la suite j’ai
proposé des solutions.
retour sommaire
PARTIE IV GESTION
DE LA QUALITE AU
QUOTIDIEN
1.
Mes
Missions de Suivi
1.1 Ecoute
client
Plaque
Elle est mesurée au travers de questionnaires envoyés
à la fin de chaque phase des projets (Annexe 7). Les
thèmes abordés concernent à la fois des questions
techniques mais aussi et surtout des questions de
réactivité, de clarté, de rigueur, de
ponctualité, de respect des exigences et de relationnel avec les
services.
Si le projet est
considéré comme sensible, un entretien
avec le client peut être mis en place. Les sujets jugés
par le client comme insuffisamment maîtrisés et importants
font prioritairement l’objet d’actions d’amélioration. Il s’agit
du centre névralgique du système, l’écoute fait
l’objet d’un suivi et d’une information continue dans l’organisme, afin
de prendre en compte les souhaits et insatisfactions
détectés. Les actions et orientations seront
communiquées au client afin de lui démontrer
l’utilité de son implication.
L’insatisfaction du client
fait partie des risques majeurs
rencontrés par les entreprises de service, telle
l’Ingénierie SNCF, qui ont tout intérêt à
entretenir leur confiance pour perdurer.
Pour conserver sa clientèle, le CISE ajuste
régulièrement son organisation en adéquation les
attentes de ses clients. La mesure et l’analyse de la satisfaction des
clients s’intègrent dans le macro processus “
Amélioration continue ”.
Pour recueillir les attentes des
clients, un modèle
d’enquête a été rédigé reprenant des
thèmes inhérents à la conduite d’un projet :
• Traitement de la demande.
• Déroulement de la prestation.
• Produit livré.
• Respect du contrat et des délais…
L’AQC dynamise ces démarches de progrès et pilote cette
action. Ce travail d’envoi, suivi et réception des
enquêtes satisfaction, n’est pas compliqué mais reste
fastidieux car conséquent. Un outil commun pour la Plaque Sud
Est, le “ Tableau Ecoute Clients Plaque ” acte tous les envois et
relances qui sont répertoriés pour chaque pôle avec
les enquêtes envoyées, leurs éventuelles relances
et réceptions, leurs résultats.
retour sommaire
La procédure que j’ai
menée relative à
l’écoute client est la suivante :
Figure22. Processus Ecoute
client
retour sommaire
J’ai ainsi été mise
à contribution pour
gérer cette action, mais également pour son suivi,
c’est-à-dire la relance des enquêtes de satisfaction. Il
s’agit alors, toujours avec le Tableau « Ecoute Client Plaque
», de relancer les clients qui tardent à répondre.
Lors de la relance, il
faut restituer l’affaire et mettre en avant
l’importance de l’enquête à la fois pour le CISE et le
client. Les différentes vagues de relance prouvent le
bénéfice et la nécessité de cette action
notamment pour convaincre les clients peu réceptifs à la
démarche.
A noter que dans cet
esprit de proximité, dès qu’un des
thèmes de l’enquête nous revient avec une note
« Très insuffisante », une réflexion avec le
CdP du projet concerné est menée et une rencontre avec le
client peut être organisée.
Ce travail m’a permis de me
rapprocher des études
réalisées par le CISE et de reconnaître
l’importance de la démarche notamment lorsque, par la
suite, les informations extraites deviennent le support d’une
réflexion stratégique sur la conduite de
l’amélioration continue.
retour sommaire
1.2
Détection
des dysfonctionnements
On dispose de plusieurs outils
pour recenser les dysfonctionnements :
• La fiche de non-conformité (Annexe 5)
recueille les dysfonctionnements, majeurs ou répétitifs,
avant l’envoi au client ou ceux relevés par le client et qui
font l’objet d’une réclamation. Cette fiche garantit la bonne
conduite du traitement curatif.
• La fiche de progrès (Annexe 6) a pour objet
le recensement des idées d’amélioration, des actions
correctives et préventives. Elle garantit la mise en œuvre de
l’action, de sa systématisation sur les autres projets,
affaires, ou entités si nécessaire, et de la mesure de
son efficacité.
De plus, une non-conformité, traitée “ à chaud ”
et susceptible de se renouveler ou ayant un impact important, peut
faire l’objet d’une action corrective sur l’entité
concernée et/ou d’une action préventive sur les autres
entités (fiches de progrès).
Les dysfonctionnements peuvent être détecté de
différentes manières : lors des revues de processus, des
tournées des évènements, de la revue de Direction,
à la suite d’audits internes et externes, mais aussi lors de
discussions avec les agents. Toutes ces actions sont recensées
sur la Plaque dans un tableau de « Suivi des actions Plaque
».
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1.3
Tournées
des évènements dans
les différentes entités
Tous les trimestres, une
tournée des évènements
est réalisée dans chaque PRI par l’AQS du Centre
accompagné de l’AQS du Pôle concerné. J’ai
assisté à 3 tournées des événements
dans les PRI de Lyon, Clermont Ferrand et Chambéry.
Lors de cette tournée des évènements, nous avons
fait le tour des différents services au PRI de Clermont Ferrand
pour échanger avec les chefs de groupe afin de mettre en avant
des dysfonctionnements dans le système. A Lyon et
Chambéry, nous avons rencontré les AQS qui avaient
déjà récoltés les informations en amont.
À la suite de ces tournées des évènements
ma mission était d’ouvrir, si cela était
nécessaire, des fiches de progrès ou de non
conformités et de rédiger un compte rendu (Annexe 12) qui
servira de base pour les prochaines tournées des
évènements.
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1.4 Suivi des
actions mises en œuvre sur la Plaque
Sud Est
Afin de suivre l’avancement et la
réalisation des actions de la
démarche qualité des cinq entités de la Plaque
Ingénierie Sud Est, nous avons à disposition un classeur
d’enregistrement informatique des non-conformités, constats
d’audit, revues de processus, plans d’action, fiches de progrès…
Cet outil doit être tenu à jour selon l’avancé des
actions, c’est-à-dire la réalisation d’une action, la
création d’une nouvelle démarche, l’intégration de
remarques suite à un audit…C’est un journal de bord des actions
qualité mises en place au niveau de la Plaque.
L’ensemble des actions est suivie au niveau de la Plaque au travers de
ce tableau afin d’assurer une communication entre les pôles et
d’évaluer la pertinence d’une remontée à la
Direction de l’Ingénierie pour une application éventuelle
sur les autres Plaques Ingénierie.
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1.5 Audits AFAQ
de
Suivi 2
Durant ce stage au CISE, j’ai eu l’opportunité d’assister
à un Audit AFAQ de Suivi 2 qui s’est déroulé au
CISE, PRI de Lyon et Dijon.
Mon rôle pour cet audit était de :
- Vérifier et
mettre à jour de la documentation
qualité
- Assister l’animateur
qualité dans la préparation de
l’audit
- Préparer
l’audit à DIJON et Lyon (sensibiliser les
agents à la démarche qualité)
- Assister aux
réunions d’ouverture et de clôture
- Présenter les
résultats de l’audit à
l’Ingénierie nationale « dans la réunion nationale
des AQS »
- Faire un résumé des résultats
de l’audit et le communiquer à la plaque « Flash audit
» (Annexe 4)
Avec cet
audit, j’ai pu comprendre que la conduite d’un audit nécessitait
une bonne préparation de la part de l’animateur qualité.
Il faut à la fois que ce dernier soit compétent pour
assurer l’intérêt de la démarche pour l’entreprise
(entretiens incisifs et complets, pertinence des remarques,
capacité à les formaliser…) mais aussi que les constats
issus de l’audit soient assumés (exploitation des diagnostics
établis).
1.6 Suivi des
indicateurs « Tableau de Bord
»
Des indicateurs sont
associés aux processus (si cela est
nécessaire) pour en mesurer l’efficacité. La plupart ont
une fréquence de calcul trimestriel et quelques uns sont
calculés annuellement. A la fin du premier trimestre 2008, j’ai
contacté les pilotes de processus ou/et les AQS pour qu’ils
calculent et nous remontent leurs indicateurs. Cependant, de nombreux
indicateurs sont centralisés par la cellule qualité et
sont donc aisés à calculer et à
récupérer.
Ensuite, j’ai complété le tableau de bord de chaque
entité (CISE et pôles) avec ces résultats qui
permet de voir l’évolution des indicateurs tout au long de
l’année (Annexe 11).
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2. Missions d’animation et de
conseils
2.1 Préparation et
animation de la revue de processus
« Analyse et Amélioration Continue »
Chaque
année et pour chaque processus, des revues de processus
(13) sont organisées.
Elles ont pour objet
de réaliser le
bilan de fonctionnement de chaque processus au travers, entre autres :
• Des résultats des indicateurs.
• Du suivi de la réalisation des actions
d’amélioration.
• Des audits internes.
• De l’analyse des réclamations clients et des
dysfonctionnements, non-conformités et propositions
d’améliorations détectées en interne.
Cela consistait pour ma part à :
• Préparer le bilan de fonctionnement du CISE
en amont de la réunion c’est-à-dire rédiger les
projets de compte rendu à l’aide des bilans
réalisés par chaque correspondant processus et
grâce à un entretien avec le pilote de processus. La
difficulté consiste à sensibiliser chacun sur
l’importance de cette préparation, elle permet de gagner du
temps lors de la revue.
• Animer les revues de processus par
audioconférence. La revue de processus aura lieu le 19/06/08
2.2
Participation aux réunions
d’avancement du projet OptiSYS
J’ai eu
l’occasion d’assister à 3 réunions nationales des
Animateurs Qualités sur l’état d’avancement du projet. Au
cours d’une de ces réunions, j’ai présenté le
bilan des résultats de l’Audit AFAQ de Suivi 2 de la plaque
Ingénierie Sud Est.
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PARTIE V
SYNTHESE SUR MA MISSION PRINCIPALE AU CISE
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Eléments
du stage
Diversité
du stage
Dans sa diversité, ce
stage m’a offert deux précieuses opportunités :
D’une part, la
diversité des missions qui m’ont été
confiées m’a permis d’appréhender la
nécessité et l’importance d’un SMQS, autant au niveau de
l’organisation générale qu’au niveau de son métier.
D’autre part, cette
diversité et parfois la juxtaposition des
échéances m’a permis de développer la
planification stratégique de mes actions. Mon stage se
découpant en plusieurs missions, j’ai du apprendre à
prioriser celles-ci en les planifiant rigoureusement et
régulièrement pour réussir à combiner leurs
réalisations.
Obstacles
majeurs
Mon stage se
découpant en plusieurs missions, la difficulté majeure a
résidé dans l’organisation de mon travail pour
réussir à toutes les finaliser. Il n’a pas toujours
été facile de jongler de l’une à l’autre,
certaines échéances se recoupant. Le principal est
d’arriver à découper son travail en actions plus ou moins
prioritaires.
Retour d’expériences
Points positifs
Il est beaucoup plus facile d’accueillir la satisfaction des actions
réussies que de maîtriser les conséquences d’une
action défectueuse. En attribuant l’échec à des
facteurs externes tels que la malchance ou l’impossibilité
inhérente au problème, nous nous empêchons
inévitablement d’apprendre de nos actions. A travers les
expériences vécues au cours de ce stage, j’ai pu
développer l’écoute et l’autocritique et mettre de mon
coté, tous les atouts pour l’évolution vers une
maturité professionnelle future.
Capacité
d’adaptation
J’ai compris avec ce stage qu’il ne faut pas hésiter à
prendre des initiatives et à aller de l’avant, surtout en tant
que futur Qualiticien. On se destine à mener des équipes,
et donc à savoir à la fois travailler seul et en
équipe. Il faut alors se montrer sûr de soi, expliquer
clairement son travail et prouver sa motivation pour capter l’attention
des autres et les impliquer à notre tâche.
J’ai ainsi
misé sur des prises de contact rapides avec les personnes
susceptibles d’intervenir dans mon travail. Le fait de s’adapter
à mon environnement de travail a été
très important car il m’a permis de travailler dans des
conditions de travail optimales.
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Points
à améliorer
Pour cette expérience dans une grande entreprise de
service, un des obstacles rencontrés fut d’évaluer
l’importance et le temps de travail nécessaire aux actions
à réaliser sans autres références que le
bon sens. Chaque mission fut donc pour moi l’occasion de mettre
à l’épreuve cette sensibilité qui ne s’acquiert
finalement que par l’expérience. Il est intéressant
d’analyser, en fin de mission, l’écart entre les estimations et
la réalisation effective des actions. Ces observations me
permettront, à l’avenir, d’ajuster plus
précisément mes actions.
L’Entreprise
et Moi
Ces
multiples interventions dans le SMQS m’ont démontré, sans
vraiment de surprise, que le métier d’animateur
Qualité/Sécurité est à considérer
comme une fonction indispensable à l’entreprise. C’est un
métier très complet…
Ce stage a donc été une
expérience riche en découvertes et prises de conscience.
Le
CISE, en m’intégrant dans sa cellule Qualité, m’a permis
d’évoluer dans un domaine inhérent à tout
système de production, d’en comprendre les rouages, mais aussi
de participer à quelques-uns de ses projets moteurs. J’ai ainsi
été confrontée à différentes failles
de ce système et pu comprendre tous les enjeux de la
résolution de ces problèmes.
L’intérêt de mon travail a
reposé également sur le fait que toutes mes actions
étaient liées car elles impliquaient le même
système mais à des niveaux différents. Dans toutes
mes missions, le point central a été l’allègement
du SMQS. Toujours trouver où agir pour simplifier un
système lourd qui commence progressivement sa refonte globale.
La réussite de ce projet de fond repose en grande partie sur la
motivation des nombreux acteurs y prenant part (dont de nombreux
stagiaires), et les interactions entre eux : toute l’activité
d’une entreprise (ou de toute autre organisation) n’est qu’un
enchaînement de processus d’interactions et de communications.
L’idée est que chacun apporte une pierre à
l’édifice, que les actions s’enchaînent s’appuyant sur
celles antérieures. La tâche est d’ampleur et doit se
faire en continue, ce qui dans le cadre de mon stage, m’a
apporté à la fois déception et satisfaction. De la
déception du fait que malgré ma présence durant
une période de cinq mois, je ne verrai pas la
concrétisation totale de mes travaux et de la satisfaction pour
avoir contribué à l’amélioration d’un
système essentiel à la bonne marche de l’entreprise.
Je suis déçue de ne pas pouvoir être
présente dans l’entreprise lors du déploiement du projet
OptiSYS au sein de la plaque mais je suis satisfaite d’avoir pu,
grâce à mon travail, de faciliter cette démarche de
déploiement.
Quelques
recommandations pour la réussite du projet
Critères
de succès
La réussite de cette harmonisation passe par une implication de
tous les acteurs, de la direction aux agents qui doivent saisir
l’intérêt de la démarche pour leur travail au
quotidien. Cette appropriation commune de ce renouvellement ne peut se
faire qu’avec la réalisation d’une information et communication
sur les systèmes de management de la qualité
auprès de l’ensemble du personnel.
Actions d’amélioration proposées :
- Associer l’ensemble des pilotes
processus des
différentes plaques à l’équipe processus (dans les
ateliers de conception des nouveaux processus),
- Prendre en compte les remarques remontées
et
les intégrer dans les processus,
- Définir des indicateurs mesurables et
pertinents,
- Ne pas réinventer ce qui existe
déjà,
- Utiliser les bonnes pratiques existantes……
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BIBLIOGRAPHIE
-
Documents internes SNCF:
- Manuels
qualité ,Fiches processus, Procédures.
- Intranet de la SNCF:
- Portail de l’Ingénierie, système de prescription,
revue de presse entreprise Disponible sur :
http://wwwz.ly.sncf.fr/sections/public/
- Espace Collaboratif des Projets du CISE Disponible sur :
http://espacecise.sncf.fr/sections/public/
-
Université de Technologie De Compiègne:
- Cours :
- Management de la Qualité- Extranet- cours 1a de QP01- La
planification dynamique stratégique, disponible sur : https://www.utc.fr/mastermq/
(Page consultée le 22 février
2008)
-
Management de la Qualité- Extranet- cours 4 de QP02- audit
19011, disponible sur : https://www.utc.fr/mastermq/
(Page
consultée le 07 mars 2008)
- Management de la qualité- Extranet- cours 2 de QP01- Les
outils de base de la qualité Disponible sur : https://www.utc.fr/mastermq/
(Page consultée le07 mars 2008)
- Management de la qualité- Extranet- cours 06 a de QP02 EFQM
à la poste dans le cadre d’un système de management
intégré.
Disponible sur : https://www.utc.fr/mastermq/
(Page
consultée le 07 mars 2008)
- Travaux :
-
Application d'une démarche CMMI pour la réalisation d'un
dashboard automatisé Imen ABBES, Stage professionnel de fin
d'études,
MASTER
Management de la Qualité (MQ), UTC,
2006-2007 (Page consultée le19 mars 2008)
-
Sites web :
- Comment harmoniser son système de management
intégré…Disponible sur :
http://www.ogip-qualite.fr/article/article.php?id_article=28
(Page
consultée le10 mars 2008)
- Association Française de Normalisation Disponible sur
: http://www.AFNOR.org
(Page consultée le 21 Février 2008)
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ANNEXES
ANNEXE
1 :
ANALYSE DES
RISQUES ET ALTERNATIVES ENVISAGES
ANNEXE
2 : PLANNING
PREVISIONNEL DU STAGE
ANNEXE
3 : CARTOGRAPHIE IG DETAILLEE
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
4 : COMMUNICATION RESULTATS AUDIT AFAQ 2008
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
5 : MODELE DE FICHE DE NON CONFORMITE
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
6 : MODELE DE FICHE DE PROGRES
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
7 : MODELE DE QUESTIONNAIRE ENVOYE AU CLIENT
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
8 : QUESTIONNAIRE ENVOYE AU CHEFS DE PROJET SUR LA JOURNEE COHESION
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
10 : ORDRE DU JOUR REUNION NATIONALE ANIMATEUR QUALITE
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
11: TABLEAU DE SUIVI DES INDICATEURS
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
12 : EXTRAIT D’UN COMPTE RENDU D’UNE TOURNNES DES EVENEMENTS
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
13 : TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
14 : Exemple de processus étudié de
l’INGENIERIE SUD EST « Projet »
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
15 : PROCESSUS INGENIERIE NATIONALE EN COURS D’HARMONISATION
« PROJET »
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
16 : CERTIFICAT IGENIERIE NATIONALE
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
17 : CERTIFICAT IGENIERIE SUD EST
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
18 : GUIDE D’HARMONISATION NATIONALE
ANNEXE CONFIDENTIELLE
ANNEXE
19 : NOTE D’ORGANISATION INGENIERIE SUD EST
ANNEXE CONFIDENTIELLE
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