Les clients de FM Logistic se dédient aux
secteurs suivants :
Figure
4 :
Répartition des secteurs d’activité des clients de FM
Logistic
Quelques
clients de
FM Logistic :Adidas, Ancel, Benedicta, Bic, Brother, Cadbury,
Carrefour, Colgate-Palmolive, Conforama, Cora, Danone,
Décathlon, Depalor, Dr Oetker, Eckès Granini France,
Ferrero, GlaxoSmithkline, Groupe Seb, GLI, Groupe l’Oréal,
Häagen Dazs, Henkel, Hewlett Packard, Ikea, Kraft Foods, Lapeyre,
Leclerc, Les Restaurants du Coeur, Lorenz Bahlsen, Lu, Mac Cain,
Masterfoods,
Nestlé, Nutrimaine, Pastacorp, Procter & Gamble, Saupiquet,
Unilever, Wrigley...
Répartition
des activités au sein de FM Logistic:
Figure 5 :
Répartition des activités au sein de FM Logistic
2.
Le
management de la qualité chez FM
Logistic
2.1.
La démarche de
Management par la Qualité
Cette
démarche vise à maîtriser les changements, les
mutations du marché par la
capacité à s’adapter et construire l’amélioration
continue autour du projet
d’Entreprise.
FM Logistic
a choisi de s’appuyer sur la démarche Management par la Qualité
pour maîtriser sa
croissance et fédérer les différents acteurs de
l’entreprise autour de
l’amélioration continue et de la satisfaction des cinq parties
prenantes que
sont les clients, les collaborateurs, les actionnaires, les partenaires
et
l’environnement.
Le passage
à la norme version 2000 et la stratégie de certification
pays ont été deux
étapes à franchir pour engager FM sur la voie de
l’excellence.
C’est
également à travers la démarche de Management par la Qualité
que FM Logistic souhaite
:
-
mieux
structurer son fonctionnement et l’organisation de ses activités.
-
communiquer
et former les collaborateurs à ces règles de
fonctionnement
Dans un
premier temps, cette démarche s’est appuyée sur un plan
d’actions TQM 2002-2003
élaboré à partir d’un diagnostic interne, qui a
également permis de construire
un système de management de la qualité répondant
aux exigences de la norme ISO
Version 2000.
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2.1.1.
POLITIQUE QHSE 2007-2008
Aujourd’hui,
les sites travaillent en suivant les orientations définies dans la Politique QHSE
France. Les
piliers de la politique étant toujours les engagements clients,
les engagements
collaborateurs et les engagements santé, sécurité
au travail ainsi qu’environnement.
Le plan
d’actions TQM France 2002/2003 a été axé sur la
satisfaction des 3 parties
(clients, collaborateurs et actionnaires) et a abouti aux engagement
clients,
collaborateurs et à la démarche processus. Le plan
d’actions 2004/2006 a permis
d’intégrer la
Sécurité, Santé au
Travail et l’Environnement dans la démarche Qualité et de
pérenniser le système
de management des processus.
Le plan
d’actions 2007/2008 s’appuie sur une carte stratégique France et
permet de
développer la culture Sécurité, Santé au
Travail et en général contribuer à
faire de l’excellence un élément de la culture
d’Entreprise.
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2.1.2.
Une mesure permanente de
la
satisfaction clients par un baromètre annuel.
Depuis 1999, une mesure
de la perception auprès des
principaux clients est réalisée par un Cabinet
extérieur indépendant. Ce
baromètre permet de suivre leur satisfaction sur des
critères divers (qualité
des prestations effectuées, relation, communication…). Il a
également pour
objectif d’élaborer des plans d’actions spécifiques avec
chacun des clients
concernant leurs souhaits d’améliorations.
Le partenaire depuis 2003
:TNS SOFRES
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2.1.3.
Engagements
collaborateurs.
C’est l’alliance des
compétences qui a permis à l’entreprise
de devenir un prestataire de référence.
Depuis deux ans, FM
LOGISTIC s’engage dans une
Démarche de Management par la Qualité Totale
(TQM), basée sur la satisfaction des 5
acteurs.
Afin de démontrer
à ses collaborateurs qu’ils sont
l’essence même de l’entreprise, FM LOGISTIC s’engage sur 5
thèmes :
·
Faire
vivre les valeurs
·
Favoriser
ensemble les attitudes de respect et de considération des
personnes
·
Favoriser
les échanges
·
Informer
les collaborateurs sur la vie de l’entreprise pour contribuer ensemble
à la
réflexion de progrès FM
·
Fournir
les meilleurs services
·
Développer
ensemble la relation Client Fournisseur interne en améliorant
les outils et
méthodes de travail
·
Mettre
en valeur la performance
·
Assurer
à chacun une rémunération qui reconnaisse les
efforts et les performances
individuels et collectifs
·
Manager
le parcours professionnel
·
Expliquer
aux collaborateurs les possibilités d’évolution au sein
de l’entreprise, les
critères et les moyens mis à disposition.
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2.1.4.
Cartographie des
processus France
FM France
identifie 3 grands processus opérationnels qui décrivent
les 3 métiers FM
Logistic. Ceux-ci, basés sur les métiers fondamentaux,
sont décrits par chaque
site en fonction de son organisation et de ses clients.
En
soutien de ces processus opérationnels, les processus supports
visent à mettre
à disposition les ressources nécessaires à la
réalisation des prestations.
Le
management et le pilotage des activités est décrit par 4
processus.
Le
processus Manager les activités sites et
France décrit les éléments suivants :
-
Actions
correctives et préventives, réclamations, revue de
direction, revue de
processus…
-
L’aspect
Coordination est traité par la mise en oeuvre de réunions
de coordination,
animées par les directions générales,
opérationnelles et fonctionnelles
(réunions RRH, RMQ/RQHSE, Coordination informatique,
contrôle de gestion,
Comité de Coordination Sécurité, maintenance).
-
Différents
outils permettent de mesurer l’efficacité du système de
management de la
qualité et des processus : processus d’audits internes,
baromètres clients,
IPP (Indicateurs Physiques de Performance), autoévaluation des
Plates-formes.
Les
prestations réalisées par les services du Siège
Groupe pour les plates-formes
sont contractualisées par le biais d’engagements de service. Ils
définissent
les objectifs et moyens de mesure associés. La satisfaction de
chaque pays
vis-à-vis de ces engagements est mesurée par une
enquête de satisfaction
Relations Clients Fournisseurs internes Groupe.
L’organisation FM
Logistic France
fonctionne suivant les processus présentés dans la
cartographie ci jointe.
2.1.5.
Une mesure permanente de
la satisfaction
collaborateurs.
Depuis 2002, une mesure
de la satisfaction des
collaborateurs est menée afin d’identifier des axes d’actions
d’amélioration
dans la vie au travail des collaborateurs.
Cet axe traduit la volonté permanente de l’ Entreprise de
Service de
cohérence entre la recherche de satisfaction du personnel et des
clients.
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2.2.
La qualité au
département des Ressources
Humaines
2.2.1.
La Gestion
dynamique des Ressources Humaines (GDRH)
Dans le cadre de son
projet d’entreprise, FM met en
oeuvre une Gestion Dynamique des
Ressources Humaines, la
GDRH.
Les objectifs de la GDRH sont de :
- Garantir, dans les
délais, les Ressources Humaines
en qualité et en quantité ;
- Faire vivre la gestion
des compétences et des
parcours professionnels pour répondre aux besoins de
l’Entreprise et à
l’engagement pris à l’égard des collaborateurs.
Pour cela le processus
« gérer les compétences,
l’emploi et les parcours professionnels des salariés »
définit les étapes qui
permettent :
- d’identifier les
besoins de l’Entreprise en ressources
humaines ;
- d’identifier les
compétences internes et les
souhaits de parcours professionnels des collaborateurs ainsi que les
performances ;
- de définir les
plans de progrès et les besoins de
formation ;
- de programmer les
évolutions et les sécuriser.
L’ensemble des
Métiers, emplois et fonctions
nécessaires au fonctionnement de l’Entreprise a donné
lieu à une cartographie
(MEF).
Chaque collaborateur
retrouve la finalité de sa
fonction et de ses missions dans le descriptif de fonction qui lui est
applicable,
chaque fonction étant référencée dans la Cartographie MEF
(Métier
– Emploi repère et Fonctions).
A chaque descriptif de
fonction est associé un
support d’évaluation des compétences et de positionnement
(junior, confirmé,
autonome, expert) des collaborateurs.
La contribution des
collaborateurs au projet
d’entreprise passe par :
- la connaissance de
leurs rôle et mission dans les
processus en tant qu’acteur ou pilote, la réalisation des
objectifs fixés lors
des entretiens annuels de performance (EAP),
- la communication des
résultats des activités aux
équipes lors de débriefings, réunions internes et
par voie d’affichage.
Les compétences
associées à chaque fonction ont été
définies et intégrées au sein d’un
référentiel de compétences.
FM Logistic a
établi des aires de mobilité par
fonction permettant de présenter, pour chacune d’elle, les
parcours
professionnels accessibles à différents degrés
(proximité, adaptation, formation
et spécialité).
Par ailleurs, chaque site
décline son budget en plan
emploi mensualisé dans lequel apparaissent ses besoins en
ressources humaines
par fonction pour les 12 mois de l’exercice à venir (avril
à mars).
Plusieurs temps forts
sont désormais réservés aux
collaborateurs pour évaluer leurs performances et leurs souhaits
de parcours
professionnels :
- Les entretiens :
·
de
performance pour les cadres ;
·
POT
(Prime sur Objectifs Trimestriels)
·
de
progrès pour tous
Les objectifs des
entretiens de performance POT sont
:
·
Faire
le bilan de la période écoulée, fixer les
objectifs pour la période à venir
·
Fixer
la prime
Les objectifs de
l’entretien de progrès sont de :
• Positionner le
collaborateur dans sa fonction en
évaluant les compétences
• Définir un plan
de progrès / compétences non
acquises
• Evaluer
l’efficacité des formations aux outils,
méthodes, postes de travail
• Recueillir les souhaits
de parcours professionnels
(donnée d’entrée principale des entretiens de parcours)
et de mobilité
• Identifier les besoins
en formation
• Faire un suivi
intermédiaire et d’avancement des
objectifs assignés
Les sites
réalisent des People Review et des
Managements Review dont l’objectif est de :
- Prendre connaissance
des ressources humaines
internes du site sous l’aspect quantitatif et qualitatif
- Valider les potentiels,
les souhaits d’évolution et
de parcours professionnels, les besoins de formation
- Compte tenu des besoins
planifiés, définir le Plan
de Succession de Postes Internes (PSPI) le Plan de Recrutements
Externes (PREX)
éventuellement le Plan de Reclassements (PRECLA)
- Le Comité de
Direction France réalise une
Management Review plus particulièrement consacrée aux
statuts cadre et AM, dont
l’objectif est de :
- Prendre connaissance
des ressources humaines sous
les aspects quantitatif et qualitatif
- Valider les potentiels,
les souhaits d’évolution et
de parcours professionnels
- Suggérer
d’autres opportunités de carrière n’ayant
pas fait l’objet d’une demande de la part des collaborateurs
- Consolider les plans de
succession de postes
internes dans une approche multi-sites
- Définir les
besoins de recrutement au niveau
national
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2.2.2.
Les processus Ressources
Humaines
Gérer la formation
:
L’ambition et l’enjeu de la Politique Formation
déployée chez FM sont de permettre à chaque
collaborateur de développer ses
compétences personnelles afin qu’il s’accomplisse et contribue
de manière
efficace à la réalisation du projet et des objectifs de
l’Entreprise.
La politique formation
favorise ainsi :
·
l’adaptation
au poste de travail
·
le
maintien dans l’emploi
·
le
développement des compétences et accompagne les
collaborateurs dans leur
parcours chez FM (Intégration, Adaptation, Formation,
Reclassement, Evolution,
Management par objectif et mesure des performances individuelles).
Une note d’orientation
définit chaque année le plan à
venir et les actions stratégiques à retenir.
Les besoins en formation
sont identifiés à partir des
évolutions stratégiques et organisationnelles de
l’entreprise, des plans de
progrès définis en Entretien de Progrès, des
évolutions techniques et
réglementaires.
Le plan de formation
France est consolidé par le
département formation à partir des éléments
recueillis sur site, et ayant fait
l’objet d’une validation/infirmation au moment des People/ Management
Reviews.
La performance du
processus se mesure en partie au
travers des indicateurs de pilotage « taux de satisfaction des
collaborateurs
et managers ».
Pour alimenter cette
mesure, de nouveaux outils ont
été mis en oeuvre :
- l’évaluation
à chaud par l’apprenant ; elle porte
sur la satisfaction du formé et l’acquisition par celui-ci des
connaissances,
technicité et comportements ;
- La vérification
de l’acquis des compétences suite à
une formation par différents acteurs ; l’évaluation de
l’efficacité de la
formation porte sur la réalisation des connaissances,
technicité par le formé
en situation de travail et sur la satisfaction du manager.
On distingue quatre
familles d’actions de formation
auxquelles sont associés des moyens d’évaluation
spécifiques qui alimentent
tous un indicateur. Le processus « Gérer la formation des
salariés » explicite
la réalisation et le suivi du plan de formation.
Le recrutement et
l’intégration :
Le
recrutement et l’intégration sont mis en oeuvre selon les
dispositions définies
dans les processus « recruter les collaborateurs » et
« intégrer les
collaborateurs ».
Des
profils de poste permettent d’identifier clairement les
compétences associées
aux fonctions de l’entreprise. Ils sont utilisés pour le
recrutement en plus
d’une fiche d’expression des besoins. Différents outils sont mis
à disposition
des chargés de recrutement, des Responsables des Ressources
Humaines et des
managers qui sont amenés à recruter (tests, support de
recrutement). Un suivi
des recrutements est assuré afin de s’assurer du respect des
besoins exprimés.
Le
parcours d’intégration définit les étapes que le
collaborateur doit suivre pour
appréhender autant l’organisation interne que les aspects
techniques métier de
la mission qui lui est confiée.
Le
circuit d’intégration remplit trois objectifs :
- Former
et permettre au collaborateur de prendre en charge rapidement et de
manière
efficace les missions et tâches qui lui sont confiées.
- Assurer
la continuité et l’efficacité dans la réalisation
des prestations.
-
Présenter l’entreprise, ses valeurs, la démarche TQM et
positionner le collaborateur
dans la démarche. Selon le type d’intégration, un bilan
d’intégration est
réalisé par le manager et le responsable des ressources
humaines.
La gestion de la
ressource
intérimaire :
Le
recours à l’intérim suit des orientations définies
par la Direction
des Ressources
Humaines.
Une
estimation des besoins est intégrée dans
le Plan Emploi de chaque site, et consolidée au
sein du Plan Emploi France.
Les
Directions de sites définissent l’organisation et les
habilitations pour :
- la
commande des intérimaires,
- la
validation des commandes,
- le
contrôle des contrats,
- le
contrôle des factures.
Un kit
d’accueil est remis à chaque intérimaire par les
entreprises de travail
temporaire afin de présenter l’environnement de l’entreprise et
les règles
internes et de sécurité du site d’accueil.
Les
intérimaires, selon la nature de la mission confiée,
suivent une formation
adaptée.
Les relations
et le suivi des entreprises de travail temporaire sont assurés
au niveau local
par les Responsables des Ressources Humaines, qui consolident les
données
remontées sur la base des critères d’évaluation.
Un bilan
France permet de renouveler ou modifier la liste des entreprises de
travail
temporaire référencées au niveau national et de
procéder aux négociations
annuelles.
Retour sommaire
3.
Mes
missions et réalisations
3.1.
Description du sujet et
de la
problématique
3.1.1.
Objectifs de
l’étude
L’objectif principal de
cette étude est le pilotage de la revue
du processus ressources
humaines France en lien avec le déploiement des processus
ressources humaines et
orientations du Groupe.
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3.1.2.
Formulation de la
problématique par
le QQOQCP
Afin
de cadrer la problématique et de bien cerner le sujet, j’ai
utilisé l’analyse
QQOQCP. Cela m’a permis d’éclaircir le sujet.
Figure 6 :
QQOQCP permettant de cadrer la problématique
3.1.3.
Définition de la
stratégie de
travail
Pour
décrire
de manière exhaustive la problématique, j’ai
établi une planification dynamique
stratégique.
Figure 7 :
Planification dynamique stratégique de mon stage
3.2.
Clarification du projet
3.2.1.
Cartographie du processus
Afin d’avoir
une lecture synthétique de mon travail, j’ai
réalisé une cartographie du
processus applicable à mon stage.
Figure 8 :
Cartographie du processus relatif à mon stage
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3.2.2.
Logigramme
Grâce
au logigramme,
on pourra suivre le cheminement de mon travail.
Tout
d’abord, voici le logigramme général :
Figure 9 :
Logigramme général.
Voici
l’analyse A plus détaillée :
Figure
10 : Diagramme de décision A.
3.2.3.
Risques et alternatives
du projet
Afin
de
mener à bien mon projet, il est important d’identifier les
risques associés
ainsi que leurs alternatives. Pour cela j’ai réalisé un
diagramme de
décision :
Figure
11 :
Diagramme de décision pour identifier les alternatives aux
risques
"projet" possibles
3.2.4.
Planning de travail
Figure
12 :
Rétro-planning du déroulement de mon stage
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3.3.
Regroupement et
synthèse de
l’information
Pour rappel, les
objectifs de mon travail sont :
•
Garantir
l’adéquation entre le processus et les orientations
RH récemment définis par le siège groupe et les
processus RH France existants.
•
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
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3.3.1.
Méthodologie de
travail
Pour
commencer, j’ai
étudié les 3 processus RH Groupe
provenant du processus S1 ‘’Mettre à
disposition et gérer
les ressources
humaines’’:
- Recruter en interne et en
externe
- Intégrer et former
- Gérer les emplois,
les compétences et les parcours professionnels.
J’ai
listé les
points exigés par le Groupe dans un tableau.
J’ai fait de
même
avec les processus France :
- Recruter les
collaborateurs
- Intégration des
nouveaux collaborateurs
- Gérer les
compétences, l’emploi et les parcours professionnels des
salariés
- Processus gérer la
ressource intérimaire.
En croisant ces 2 informations, on
observe 3 possibilités :
- Les exigences du
processus Groupe existent dans le processus France. Dans ce cas, la
situation est conforme. Il faudra éventuellement prévoir
un processus d’amélioration continue.
- Les exigences du
processus France ne sont pas présentes dans le processus Groupe.
Dans ce cas, il faudra identifier l’impact en coût et en temps de
ses étapes supplémentaires.
Ensuite, il faudra valider ou non la valeur ajoutée. Au final
il faudra établir un plan d’action en fonction des conclusions.
- Les exigences du
processus Groupe ne sont pas reprises par le processus France. Dans ce
cas, il faudra vérifier si l’exigence est réalisée
‘’sur le terrain’’ et établir un plan d’action en fonction des
résultats.
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3.3.2.
Résultats
Nous allons voir
maintenant un extrait du tableau
obtenu.
Figure
13 :
Extrait du tableau de concordance
Sur la gauche, on
retrouve le nom du processus Groupe, les
critères et enfin les règles du socle commun.
Sur la droite, nous avons
le nom des processus France.
Nous allons
ici juste
regarder 2 exemples.
- Le Groupe a une exigence
sur « le suivi des coûts de recrutement ».
Le processus France demande également le suivi du :
o
nombre
de recrutements ouverts
o
nombre
de recrutements lancés et annulés
o
nombre
de poste pourvus par statut
o
nombre
de refus et le motif associé
o
évaluation
et bilan annuel des collaborateurs CIPOS.
Des
exigences supplémentaires sont demandées dans le
processus France, nous devons
maintenant nous demander quelle est la valeur ajoutée de ces
exigences et si
oui ou non elles doivent être maintenues.
- Pour le processus
Groupe : Gérer les emplois, les
compétences et les parcours professionnels, le Groupe
demande que les plans d’actions soient pilotés par les
Ressources humaines en utilisant la méthodologie PDCA. Le
processus France n’aborde pas ce point. Il faudrait
éventuellement penser à modifier le processus France.
Comme
nous avons pu le
constater sur ces 2 exemples, il
existe des écarts entre les exigences imposées par le
Groupe et les processus
appliqués par la
France.
Afin
d’éclaircir
l’ensemble de ces déviations, j’ai organisé
des groupes de travail avec les collaborateurs de la direction QHSE, de
la DRH France
ainsi que
des RRH plate-forme.
Figure
14 :
Organisation des groupes de travail
3.4.
Analyse et
présentation de la
situation
3.4.1.
Documents de travail
Lors des groupes de
travail, j’ai utilisé plusieurs
documents :
·
Le
fichier de
synthèse des écarts d’audits internes des sites
(confidentiel).
On y trouve les processus
concernés, l’intitulé de
l'écart, l’élément de preuve, le site
concerné, la référence de l’audit et la
typologie de l’écart.
·
Le
tableau d’analyse des tâches
Les données que
j’ai recueillies ont servi de données
d'entrée pour faire la revue des processus RH France. Le
document comporte un
onglet pour chaque processus.
Chaque onglet
décrit les règles à appliquer. Face à
celles-ci, les questions suivantes ont été posées
: cette règle est-elle
appliquée ? Que fait la plate-forme concernée en plus par
rapport à la règle ?
Pourquoi ?
Les questions ont
été posées pour l’ensemble des
sites ainsi que le siège France.
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3.4.2.
Priorisation des axes
d’amélioration
A
partir
des résultats des groupes de travail, j’ai pu identifier les
axes
d’améliorations prioritaires en collaboration avec les
responsables des
Ressources Humaines.
Tout
d’abord, en utilisant comme base le tableau de concordance qui met en
évidence
les écarts et
non-conformités entre les processus Groupe
et France.
Puis,
en
faisant un
bilan du tableau d’analyse des tâches, j’ai
calculé des statistiques
globales.
Ces
statistiques m’ont permis d’identifier les axes d’amélioration
prioritaires
pour éliminer les non-conformités et réduire les
écarts.
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3.5.
Plan d’amélioration
Afin
de
créer les plans d’action, j’ai utilisé pour les non
conformités du bilan du
tableau de concordance une analyse
why-why.
Pour
ce qui
est des écarts, j’ai réalisé un diagramme de
synthèse (écarts/actions):
Figure
15 :
Diagramme des écarts France
De
plus, le
processus Groupe exige le suivi de certains indicateurs. Les groupes de
travail
ont mis en évidence les écarts suivants:
Figure
16 : suivi
de
l'utilisation des
indicateurs
Par
ailleurs, à partir du tableau
d’analyse des tâches, nous
avons pu approfondir
les actions que les plates-formes ne mettent pas en place.
Pour
finir,
des discussions libres qui ont pris place lors des différents
groupes de
travail. J’ai pu recueillir des axes
d’améliorations
complémentaires qui ont
été validés.
Retour sommaire
3.6.
Mise en place des
propositions
L’ensemble
des plans d’action est défini, avec un pilote et un
délai. Les 4 mois de stage
m’ont permis de finaliser cette analyse mais pas de la déployer.
C’est une
collègue de la
DQHSE
qui a repris cela et qui mènera à bien ce projet.
4.
Bilan
du projet
4.1.
Point sur les objectifs
fixes :
1er
objectif :
·
Garantir
en permanence
l’adéquation entre les
processus et orientations RH fixées par le Groupe et les
processus RH France.
·
Résultat :
La
tableau de concordance a permis de
mettre en évidence la réalité de
l’adéquation entre les processus Groupe et
France. A partir de ce constat, les écarts, identifiés,
seront très
prochainement corrigés.
2ème
objectif :
·
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
·
Résultat :
Les groupes de travail réalisés avec
les différents utilisateurs des processus RH ont permis de
récolter de
précieuses informations pour réaliser cet objectif.
L’accent à été mis sur les
points identifiés comme prioritaires et des plans d’action sont
en cours.
Les
2 objectifs principaux ont donc été atteints. Les plans
d’actions sont en cours de réalisation et il faudra s’assurer de
leur suivi.
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4.2.
Difficultés
rencontrées et
propositions d'améliorations
Les difficultés
que j’ai
rencontrées pendant le stage ont été
essentiellement de 2 natures :
- Compréhension
- Barrière de la
langue
- Processus
compliqués à comprendre
- Temps
- Difficulté pour
obtenir des rendez-vous
- Difficulté pour
organiser des réunions en faisant coïncider les agendas
Cependant,
grâce à l’analyse préliminaire des risques que j’ai
réalisée en début de stage, j’ai
pu
faire face aux différents aléas. Grâce
aux alternatives que j’avais imaginées et à l’aide de mes
collègues, j'ai pu
réagir rapidement afin de mener à bien les travaux
réalisés.
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4.3.
Points positifs
Lors de ma
recherche de
stage, mon
choix a été guidé par un critère :
avoir une expérience permettant d’associer
la Qualité
aux Ressources Humaines.
Je suis donc pleinement
satisfaite
de mon stage chez FM Logistic puisqu’il m’a permis de réaliser
ce souhait. J’ai
également eu la satisfaction de découvrir une entreprise
de dimension et de
renommée internationale.
Par ailleurs, ce stage
chez FM
Logistic m’a donné l’opportunité de découvrir un
monde inconnu pour moi
jusqu’alors : la logistique.
Je tiens à
souligner l’expérience
humaine qu’a représentée ce stage. J’ai eu la chance de
rencontrer de
nombreuses personnes passionnées par leur profession qui m’ont
beaucoup appris.
Je les remercie une nouvelle fois pour leur
disponibilité.
Ces 4 mois passés
dans
l’entreprise sont une réelle expérience de
travail de par les contacts, la
confiance et les responsabilités que l’on m’a accordés
dès mon arrivée.
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CONCLUSION
ET PERSPECTIVES
Ce projet m’a permis de
m’impliquer dans le processus de
revue des processus RH de FM Logistic. J’ai eu l’occasion de me
focaliser sur 2
objectifs :
·
Garantir
l’adéquation entre le processus et les orientations
RH récemment définis par le siège groupe et les
processus RH France existants.
·
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
Après
une analyse
des processus du
Groupe et de la France,
j’ai pu mettre en place des groupes de travail afin de proposer des
axes
d’amélioration. La prochaine étape est la mise en place
des recommandations.
Les plans d’actions sont définis et en cours de
réalisation.
Je suis très
contente d’avoir pu
contribuer sur ce sujet, qui fait partie de la revue des processus
identifiés
comme clés du succès par le Groupe. Les bilans des plans
d’action ainsi que le
retour d’expérience qui seront réalisés dans les
prochains mois, nous diront si
le travail réalisé a eu un impact positif pour l’ensemble
des employés de FM
Logistic, ce que j’espère.
GLOSSAIRE
- TQM : Total Quality
Management
- DNV : Det Norske Veritas (Certification
de Système de Management)
- BVQI : Bureau Veritas
Certification
- GDRH : Gestion
Dynamique des Ressources Humaines
- MEF : Métier
– Emploi repère et Fonctions
- EAP : entretiens
annuels de performance
- POT : Prime sur
Objectifs Trimestriels
- AM : Agents de
maîtrise
- SMART :
Spécifique Mesurable Ambitieux Réaliste Temporel
- PRO : Prime de
réalisation sur objectifs
- PSPI : Plan de
Succession de Postes Internes
- PREX : Plan de
Recrutements Externes
- PRECLA : Plan de
Reclassements
- QQOQCP :
« Qui Quoi Où Quand Comment
Pourquoi ? »
- ISO :
International Organization for Standardization
- PDS : Planification
Dynamique Stratégique
- CIPOS :
Grille d'évaluation : compétent, Implique, pugnace, oriente, solution
- PDCA : Plan-Do-Check-Act
- DRH : Direction des
Ressources Humaines
- QHSE : Direction
Qualité Hygiène Sécurité Environnement
- RRH : Responsable
Ressources humaines
- FM : FM Logistic
- I- medi@ : Management
électronique des donnes et informations applicables
- PHG : siège
de Phalsbourg
- BTH : Plateforme de
Brumath
- WML : Plateforme de
Woippy
- NPC : Plateforme de
Arras
- SQF : Plateforme de
St. Quentin Fallavier
- FPE : Plateforme de
Fontenay
- CPN : Plateforme de
Crépy en Valois
- NLS : Plateforme de
Ludres
- MLM : Plateforme de
Moulin les Metz
- ORS : Plateforme de
Orléans
- LPO : Plateforme de
Longueil St Marie
- CPE : Plateforme de
château Thierry
- OFN : Plateforme de
- MCS : Plateforme de
Mossy Cramayel
- FEE : Plateforme de
Etampes
- FON : Plateforme de
Neuville aux Bois
- FCE : Plateforme de
chalons en champagne
- FAN : Plateforme de
Amiens
- FSE : Plateforme de
Laudun
- FLS : Plateforme de
Laudun
- GMQF : Guide de
Management de la
Qualité France
- GMQ : Guide de
Management de la
Qualité
- IPP : Indicateurs
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BIBLIOGRAPHIE
- Management des processus,
« Un approche innovante », par michel Cattan, Ed
AFNOR, 2000, ISBN : 2-12-465047-5
- La cartographie des
processus « maitreser les interfaces », par Yvon Mougin, Ed
Editions d’organisation 2002 ISBN : 2-7081-2690-3
- Dictionnaire de la
qualité , par Michel Perigord et
Jean-Pierre Fournier, Ed AFNOR 1993, ISBN : 2-12- 467811-6
·
Site web: FM Logistic. Disponible sur :
http://www.fmlogistic.com (Page
consultée
le 25 fevrier 2008)
·
Intranet FM Logistic Disponible sur :
http://intranet.fmlogistic.fml:82/UIP/
·
Site web: Management de
la qualité- Extranet- cours 2
de QP01- Les outils de base de la qualité Disponible sur :
https://www.utc.fr/mastermq/
(Page
consultée le 18, 19 Mars 08, 22, 23, 24 Avril 08, 4, 5, 6 Mai 08)
- I – media ( bibliographie
interne FM Logistic) (Page consultée de
fevrier au juin 2008) :
- Processus et procedures
France :
- Recrutement des
collaborateurs
- Integration des
collaborateurs
- Gérer la formation
des salariés.doc
- GDRH :Gestion
Dynamique des Ressources Humaines
- Gérer la ressource
intérimaire
- GAC : Accompagner la
vie administrative du collaborateur FM Logistic.
- Cartographie processus FM
France
- Revue des Processus
- Audits Processus RH par
site.
- Guide Management Qualite
France
- Documentation
Groupe :
- S1 socle
commun RH Groupe
- S1 ressources et Mettre a
disposition et gerer RH
- Cartographie RH
- Deploiement processus
Groupe
- Demarche des processus
Groupe
- Cartographie des 6
processus clés fortement contributifs a la carte strategique
Groupe.
- Bibliographie
normative :
- ISO 9000 :
2000 : Système de management de la qualité.
Principes essentiels et vocabulaire, Ed. AFNOR 2000
- ISO 9001 :
2000 : Système de management de la qualité.
Exigences, Ed. AFNOR 2000
- ISO 9004 :
2000 : Lignes directrices pour l’amelioration continue, Ed. AFNOR
2000.
-
