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Préparer l'audit de suivi ISO/TS 16949 et améliorer le traitement des pièces en retour garantie clients

Achraf AMADI
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
 
Préparer l'audit de suivi ISO/TS 16949 et améliorer le traitement des pièces en retour garantie clients, Achraf AMADI, Rapport de Stage MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2008-2009,
URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME

  Le Site Valeo Moteur Thermique Reims  sera audité suivant le référentiel ISOTS/16949. Préparer un audit de suivi ISO/TS 16949 et améliorer le traitement des pièces en retour garantie  pour un stagiaire en Master 2 management de la qualité, de mon point de vue, sont deux missions qui lui permettent à la fois de comprendre, savoir et appréhender le rôle, les taches et les activités d’un Responsable Système Qualité et d’un Responsable Retour Garantie.
  A travers la première tache qui m’a été affecté, j’ai pu mettre en place un guide des bonnes pratiques qui permet à un stagiaire ou un débutant système qualité de savoir quelles seront les mises à jour à faire pour préparer un audit de suivi  ISO/TS.
  Ce guide des bonnes pratiques pour préparer un audit de suivi ISO/TS  montre quelques  mises à jour qu’il faut faire pour s’assurer que  toute la documentation, est bien revue, tenue à jour par les différents services et approuvée par les Responsables services.
  La deuxième partie du stage consistait à améliorer le traitement des pièces en retour garantie des clients en participant à l’expertise des pièces et en créant une base unique des rentrée des données garanties client pour traitement statistique.
  A travers chaque expertise fait sur  une pièce en retour garantie, on peut déduire, les défauts qui se reproduisent, à quel niveau de vie le produit commence à lâcher et dans quelles conditions son fonctionnement ne reste plus normal et autres.   
  Afin de pouvoir bien exploiter les expertises faites pour chaque pièce en retour garantie et en déduire des statistiques, j’ai créé des bases de données par  client qui reprennent toutes les informations liées à la pièce expertisée depuis sa production jusqu’à son retour en garantie

Mots clefs : Valeo, audit de suivi ISO/TS 16949, qualité, guide des bonnes pratiques, Retour Garantie
ABSTRACT

  The Thermal Site Valeo Moteur Reims is going to be audited according to frame of reference ISOTS/16949. To prepare follow-up audit ISO/TS 16949, and to improve the treatment of the parts in return guaranteed for a trainee in Master 2 management of quality, from my point of view, are two missions which at the same time enable him to include/understand, know and apprehend the role, the spots and the activities of a Person in charge Quality system and a Person in charge Return Guaranteed.
  With through the first spot which was affected to me, I could install a guide of the good practices which allows a trainee or a beginner quality system of knowing which will be the updates to make to prepare the follow-up audit,ISO/TS.
  Endeed, this guide shows the updates that should be done in order to make sure that all documentation, are well re-examined, held up to date by the various services and approved by the Persons in charge services.
  The second part of the training course consisted in improving the treatment of the parts in return guaranteed of the customers while taking part in the examination of the parts and creating a single base of the entries of the guaranteed data customer for statistical processing.
  Through each expertise made on a part in return guaranteed, we can deduce, the defects which are reproduced, on which level the product starts to release and under which conditions its operation does not remain normal any more.
  In order to be able to exploit the valuations made for each part in return guaranteed and deduce the statistics, I created data bases per customer in order to save all information related to the part appraised from its production to its return in guarantee

Key words : Valeo, audit ISO/TS 16949, Quality, Guide of the practices, Return guarantee

REMERCIEMENTS

   Un projet de fin d’études est par définition le fruit d’un travail personnel, mais qui, pour ma part, n’aurait jamais abouti sans le concours d’un grand nombre de personnes que je souhaite remercier ici.

   J’ai eu le grand honneur de réaliser mon projet au sein d’une société de grande renommée, je tiens donc à remercier Mr Frédéric BOUSQUET, Directeur de l’établissement de Reims de Valeo Moteur Thermique, de m’avoir acceptée au sein de sa société.

   J’exprime ma profonde gratitude à mes parrains, Mme SABINE DELEPINE, ma tutrice de stage à la société Valeo Moteur Thermique pour sa confiance en moi et son suivi de mon travail, mes professeurs, Mr. Jean-Pierre CALISTE et Mr Gilbert FARGES, pour leurs temps, leurs partage de connaissances et leurs efforts continus pour rendre notre formation meilleure.

   Je tiens aussi à remercier Mr Patrick BRUGNEAU, Mr Abdelatif OUHSSAKOU, Mr Vincent MERMET, Mr Michel DeVILLOUTREYS ainsi que tous les responsables et qualiticiens UAP. Je remercie amicalement tout le personnel de Valeo Thermique Moteur pour leur accueil chaleureux qui m’a permis de m’intégrer rapidement. 

    Pour finir, je remercie vivement toute ma famille, mes ami(e)s en France ou au Maroc  qui ont  toujours cru en moi et m’ont  soutenu tout au long de mon parcours.

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

I. Groupe Valeo
   1. Historique
   2. Organisation
   3. Méthodes et stratégies
   4. Relations Fournisseurs/Clients

II. Valeo Reims
   1. Présentation de la Branche
   2. Historique
   3. Missions, Stratégies et Orientation
   4. Organisation et Production
   5. Organigramme de la Branche
   6. Les Référentiels

CHAPITRE II : LES PRINCIPALES MISSIONS DU STAGE

I. Note de clarifications et de Formulation de la 1ére Mission du Stage
   1. Objectif
   2. Contexte
   3. Clarification de la Mission
   4. Méthodologie d’action
   5. Analyses des Risques et des Alternatives

II. Préparer l’audit de suivi ISO/TS 16949
  1. Mettre à jour les définitions de fonction
  2. Mettre à jour la matrice des compétences
  3. Mettre à jour la Revue de Direction
  4. Mettre à jour les procédures
  5. Mettre à jour le plan d’actions ISO/TS16949
  6. Mettre à jour les audits process
  7. Mettre à jour le plan de surveillance
  8. Mettre à jour le Bilan qualité mensuel
  9. Aptitude du système suite à l’audit de suivi
III. Note de clarifications et de Formulation de la 2éme Mission du Stage
  1. Objectif
  2. Contexte
  3. Clarification de la Mission
  4. Analyses des Risques et des Alternatives
  5. Solution mise en place

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES FIGURES
TABLE DES ANNEXES

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INTRODUCTION

   Dans le cadre de ma formation en Master Management de la Qualité à l’Université de Technologie de Compiègne « UTC » et éventuellement dans le cadre du module ST02 et afin de valider mon diplôme j’ai été amené à effectuer un stage de fin d’études. Ce stage s’est déroulé au sein  de Valeo Thermique Moteur REIMS Service Qualité pour une durée de 5mois.

   Dans un premier temps je vais présenter le groupe Valeo et puis plus précisément le site de Reims  « Valeo Moteur Thermique » ainsi que mon entourage de travail, dans un deuxième temps je vais expliquer le contexte dans lequel j’ai évolué ainsi que les objectifs de ma mission en tant que stagiaire remplaçant la responsable Pilotage SMQ.

   Dans un dernier temps, je vais décrire la Méthodologie d’action que j’ai suivi suite aux différents points ouverts qu’il fallait boucler avant l’audit de suivi ISO TS 16949 et pour l’amélioration du traitement des pièces en retour garantie clients


Chapitre 1 : Présentation de l’Entreprise

I.    Groupe Valeo [1]

     Tout a commencé, en 1923, à Saint-Ouen, par la production de garnitures de freins et d’embrayages. Huit décennies plus tard, Valeo est l’un des premiers fournisseurs de systèmes, modules et composants automobiles dans le monde. 4 grandes périodes rythment cette réussite industrielle hors norme.

1.    Historique

     1923-1950 : Les origines : Eugène Buisson, le distributeur en France des garnitures de freins  Ferodo, ouvre, à Saint-Ouen, des ateliers pour produire, sous licence, ses propres garnitures d’embrayage et de freins ? Il se lance, quelques années plus tard, dans la fabrication d’embrayage. En 1932, la société entre en bourse. A la veille de la seconde guerre mondiale, la société dispose de la quasi-totalité des brevets concernant les embrayages.

     1950-1980 : Intégration de nouveaux métiers : L’entreprise procède à des acquisitions, crée de nouvelles filiales en Espagne, en Italie, construit des usines et devient un acteur incontournable de la modernisation des équipements automobiles. L’acquisition de Sofica, puis la prise de participation dans les usines Chausson, lui permette d’intégrer un troisième métier : le Thermique Automobile. Par la suite, l’acquisition de SEV-Marchal ouvre l’entreprise à l’électricité puis à l’électronique. L’activité électrique se renforce avec le rachat de Cibié-Paris-Rhône et de Ducellier.

     1980-2000 : Cap sur l’international : En 1980, les actionnaires adoptent le nom de « VALEO » - « Je vais bien », en Latin – afin de fédérer les marques et les équipes sous un même nom. En 1987, le groupe adopte une stratégie forte d’expansion internationale. Avec l’acquisition de Neiman et de sa filiale Paul Joumée, Valeo s’enrichit d’un métier dédié à la Sécurité Habitacle et renforce les activités d’essuyage et de signalisation. L’achat des systèmes électriques d’ITT Industries lui permette d’affirmer une position de leader dans l’essuyage et les systèmes d’aide au stationnement. En parallèle, le groupe cède ses activités non stratégiques (garnitures de frein, allumage, avertisseurs) et adopte la « méthodologie 5 axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale. En 2000, avec l’acquisition des activités automobiles de Labinal, Valeo intègre le métier du câblage.

     De 2000 à aujourd’hui : l’ère de l’innovation technologique : A partir de 2001, Valeo mène une stratégie de redressement financier et de renforcement. Valeo inaugure sa nouvelle stratégie technologique, fondée sur les Domaines transverses aux branches, ayant pour objectif d’apporter des solutions de sécurité, de bien-être et de protection de l’environnement. Pour accélérer la mise sur le marché de ses innovations, Valeo multiplie les partenariats technologiques et introduit de nouvelles technologies dans l’automobile.

                                                                                                                                                                                                                                                                                           retour sommaire

2.    Organisation

     Le groupe est aujourd’hui une firme multinationale puisqu’il produit sur tous les continents où ses clients sont implantés. Son siège social est situé à Paris mais il est présent dans 27 pays avec 58400 collaborateurs répartis dans 121 centres de production, 62 centres de Recherche et Développement et 9 plateformes de distribution.

Image 1: Présence de Valeo dans le monde

 

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     Afin d’être leader mondial dans chacun de ses métiers, Valeo est divisé en 12 branches d’activités lui permettant de spécialiser chaque site de fabrication dans un domaine spécifique.

  Image 2 : 12 branches d'Activités Valeo



     Il favorise le développement de solutions dans trois domaines d’Innovation :

     Aide à la conduite, qui conçoit et produit des solutions destinées à surveiller les abords du véhicule,
informer le conducteur et les autres usagers de la route sur l’environnement immédiat du véhicule et déclencher les actions correctives nécessaires.
     Efficacité de la propulsion, qui élabore les systèmes améliorant les performances du véhicule et le plaisir de conduire tout en minimisant la consommation de carburant et les émissions polluantes.
     Amélioration du confort, qui vise à faciliter l’usage du véhicule et renforcer le confort et le bien-être de
ses occupants. Cet objectif concerne toutes les phases d’utilisation du véhicule : approche, accès, démarrage, conduite et sortie du véhicule.
                                        
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3.    Méthodes et Stratégies

     Face à l’expansion du groupe, ses dirigeants ont décidé d’intensifier ses valeurs et de les formaliser par des méthodes qui soient généralisables. Valeo a ainsi créé son propre système Qualité qui reprend les normes ISO 9000 avec des particularités qui sont propres à l’automobile. Afin de satisfaire au mieux le client, la méthode « 5 axes » a été mise au point.

  Image 3 : Méthode des  5 axes



Impliquer le personnel, c'est reconnaître ses compétences et les améliorer par la formation, lui donner les moyens d'exercer des responsabilités, l'inciter à faire des propositions d'amélioration et à participer activement au fonctionnement d'une équipe autonome.
Le SPV est destiné à améliorer la productivité et la qualité des produits et systèmes. Les moyens mis en œuvre sont : l'organisation en flux tirés, la flexibilité des moyens de production, l'élimination de toutes les opérations improductives et l'arrêt de la production au premier défaut.
Pour concevoir des produits innovants, faciles à fabriquer, de qualité et au meilleur coût tout en réduisant les délais de développement, Valeo généralise l'organisation en équipes projets et l'étude simultanée des produits et des procédés.
L'intégration des fournisseurs permet de bénéficier de leur capacité d'innovation, de développer avec eux des plans de productivité et d'améliorer la qualité. Valeo établit et maintient à long terme, avec un nombre restreint de fournisseurs choisis parmi les meilleurs mondiaux, des relations étroites et profitables aux deux parties.
La qualité totale a pour raison d'être la satisfaction des clients. Pour répondre à leurs attentes en terme de qualité des produits et des services, elle est mise en œuvre par tous les membres de l'entreprise et les fournisseurs.

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4.    Relations Fournisseurs/Clients

     Valeo développe, produit et commercialise des produits et systèmes pour tous les constructeurs automobiles et de poids lourds pour la première monte, et les marchés de la distribution indépendante du changement des  constructeurs pour la seconde monte.

     La politique commerciale de Valeo va bien au-delà de la simple relation client-fournisseur et consiste à mettre en place des partenariats très étroits et à accompagner ses clients dans le développement de leurs marchés, sur tous les continents.

Image 4 : Principaux clients

 


     Le groupe a construit un panel des meilleurs fournisseurs, les fait progresser, les intègre dans le développement des produits et les fait participer au quotidien afin de rester dans sa stratégie à 4 orientations pour satisfaire sa clientèle :

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II.    Valeo Reims [2]

1.    Présentation de la Branche

     Le site Valeo Reims fait parti de la branche VEC (Valeo Engine Cooling) ou VTM (Valeo Thermique Moteur). Cette branche est dédiée à la production de système gérant l’énergie thermique des groupes motopropulseurs.

     La branche Thermique Moteur emploie plus de 8090 collaborateurs au sein de 17 sites de productions dans 15 pays. Elle est le leader mondial de son activité. En 2006 elle a généré un chiffre d’affaire de 1.35 milliards d’euros, soit 16% du chiffre d’affaire du groupe.

     Cette branche est structurée en divisions géographiques. Le site de Reims appartient à la division automobile Europe. En France elle possède 3 sites :
Image 5 : Présence mondiale de la Branche Valeo Thermique Moteur
 


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2.    Historique

           1956 : Création de l’usine Chausson.

           1959 : Fabrication des premiers radiateurs.

           1972 : Première production en aluminium brasé.

           1977 : Fabrication des premiers RAS (Radiateurs d’Air de Suralimentation).

           1987 : Rachat de Chausson par le groupe VALEO.

           1992 : Premiers investissements dans les fours « Nocolok » pour la ligne condenseurs.
 
           1996 : 2ième et 3ième fours « Nocolok » pour la ligne condenseurs

           
            1997 : Le site est nommé Centre de Compétence Aluminium Brasé.
                      4ième, 5ième, 6ième et 7ième four « Nocolok ».
                      Création de la 2ième ligne d’assemblage de modules.
                      Certification QS 9000 – VDA 6.

            1998 : Construction d’un nouveau bâtiment (1500m²) pour les produits finis.
            Achat du 8ième four « Nocolok ».

            1999 : Achat de 2 souffleries d’essais grand volume.
            
            2001/2004 : Certifications : ISO/TS 16949 (édition 1999) / ISO 14001 / ISO/TS 16949 (édition  2002).

            2005/2008 : Automatisation des lignes de production pour radiateur, condenseur et RAS.

            2009 : Nouvelle cabine de peinture pour RAS.
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3.    Missions, Stratégies et Orientations

     La principale mission du site de Reims est « être le site industriel compétitif dans l’industrie des échangeurs brasés, reconnu partenaire idéal par les clients de l’Ouest Européens ». La compétitivité de marché et la totale satisfaction des clients sont les garants du futur industriel du site.

     Valeo est leader dans la vente d’échangeurs thermiques et côtoie les plus grands. Il a pour principaux clients les plus grands constructeurs automobiles. C’est ce qui est montré dans les deux graphiques suivants.

  Image 6 : Pourcentage de marché des principaux concurrents

 

Image 7 : Ventes 2007 aux principaux clients
* OEM : Original Equipment Manufacturer



Les différentes stratégies du site de Reims sont les suivantes :

    Restaurer la compétitivité en baissant les prix de revient des produits
    Etre La référence industrielle perçue par les clients
    Développer les compétences et les hommes

Ses orientations sont quant à elles :

    Réussir l’automatisation des produits et des processus, et améliorer les conditions de travail
    Devenir LA référence industrielle : ACHAT - PRODUCTION - LOGISTIQUE
    100 % de totale satisfaction clients
    Maîtriser les démarrages PRODUITS – PROCESS
    Impliquer l’ensemble du personnel dans le changement

C’est l’ensemble de ces stratégies et objectifs qui sont les moteurs de la réussite du site.
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4.    Organisation et Production

     Le site de Reims fonctionne nuit et jour, sept jour sur sept, en suivant le rythme des « trois huit ». L’usine est divisée en trois halls d’environ 10 000 m², et d’un bâtiment d’une superficie de 1 500 m², construit en 1998, destiné au stockage des produits finis.

     Chacun de ces halls représente physiquement l’une des trois Unités Autonomes de Production (UAP) du site :
       UAP CDS (Condenseurs)
       UAP RAS (Refroidisseur d’Air de Suralimentation)
       UAP ELENA (Echangeur Leger Economique Nocolok Aluminium ou radiateur)

     Chaque UAP a en charge le bon déroulement de la fabrication d’un des trois types d’échangeurs thermiques produits par le site. Ils sont au nombre de trois et existent sous plusieurs formes, dimensions, et références. Il y a le refroidisseur d’air de suralimentation (RAS), le radiateur, et le condenseur. Leur rôle est d’assurer le bon équilibre thermique des véhicules qu’il équipe.

  Image 8 : Le moteur et les échangeurs



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   Le Radiateur : Il a pour objectif de refroidir le bloc moteur par circulation de liquide, c’est un échangeur air/liquide. Il s’insère dans la boucle de refroidissement, composé de durites, le reliant ainsi à la pompe à eau, à la vanne thermostatique et au moteur. Le liquide circulant dans ce circuit est en fait une solution de mono éthylène glycol (MEG) qui permet d’augmenter la température d’ébullition de l’eau ainsi que sa résistance au gel.

Image 9 : Le Radiateur
 


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    Le condenseur : Il permet le refroidissement du gaz frigorifique de la boucle de climatisation entre sa compression et sa détente. C’est un échangeur air/liquide.

  Image 10 : Le Condenseur



   Le RAS : Il est utilisé pour refroidir l’air de suralimentation des moteurs turbocompressés en sortie du turbo. C’est un échangeur air/air.
Production : 6 000 / jour

Image 11 : Refroidisseur d'Air de Suralimentation
 

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   Le Module ou Groupe Moto Ventilateur (GMV) : Il est composé d’un radiateur, d’un condenseur et d’un refroidisseur d’air de suralimentation. Cet assemblage est équipé d’un ou plusieurs ventilateurs permettant le refroidissement par convection forcée lorsque la convection naturelle n’est plus suffisante.
Production : 280 / jour

  Image 12 : Le Module



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5.    Organigramme de la Branche

    L’entreprise élabore chaque année un bilan social. Il permet de suivre les différentes répartitions du personnel selon des critères tels que les tranches d’âge, le sexe ou la catégorie. Le bilan social renseigne également sur les rémunérations, les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité, la formation et les relations professionnelles.

    Organigramme du site :
Image 13 : organigramme du site de Reims(confidentiel)
 


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    Organigramme Qualité centrale :
Image 14 : Organigramme qualité centrale(confidentiel)

 
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6.    Les Référentiels

    Valeo 1000 : « Référentiel Valeo d’Assurance Qualité »
    Valeo 5000 : « Référentiel 5 axes »
    QS 9000 : « Exigences Chrysler, Ford et General Motors »
    VDA 6.1 : « Quality System Audit »
    ISO/TS 16949 : « Exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l’industrie automobile »
    ISO 9000 : « Système de Management de la qualité, principes essentiels et vocabulaire ».


Chapitre 2 : Les principales Missions du Stage


I.    Note de clarifications et de Formulation de la 1ére Mission du Stage

1.    Objectif

     L’objectif de la première mission du stage est de reprendre les activités de la responsable système Qualité (Mme Annaïg Lalouette) ; qui est en congé maternité ; afin de préparer l’audit de suivi ISOTS.

2.    Contexte

     Le Site Valeo Moteur Thermique Reims  va  être audité suivant le référentiel ISOTS/16949 durant la période d’absence de la responsable système qualité, pour cela la présence d’une personne qualifiée pour reprendre certaines  activités de Mme Annaïg LALOUETTE avant et après l’audit  était indispensable. La période du stage s’étend du 2 Février au 2 juillet 2009 et l’audit de suivi s’est déroulé en 3jours (le 31 mars, les 1 et 2 avril 2009).
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3.    Clarification de la Mission

      Afin de cerner et définir la mission qui m’a été affectée, j’ai réalisé un QQOQCP.

Image 15 : QQOQCP 1ère mission

    
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4.    Méthodologie d’action

     La version 2000 de la norme ISO9001 obligea toutes les entreprises certifiées à mettre en place une démarche de management des processus et puisque Valeo en fait part, il fallait commencer par avoir une idée sur leur processus.
 
     La cartographie des macro-processus appliquée au sein de Valeo Thermique Moteur regroupe plusieurs activités. Cette cartographie des processus intervient sur Les exigences des clients externes et des parties prenantes, dont la finalité est d’être à leur écoute, pour mieux concevoir et développer les produits afin d’en produire leur satisfaction. La typologie suivie par cette cartographie consiste en 3 types de processus :

    Processus Direction (D) : divisée  en 3  processus :
    -    D1 : Définir la politique, la Stratégie, les objectifs et les moyens.
    -    D2 : Manager les plans d’amélioration.
    -    D3 : Manager les relations clients

    Processus Réalisation (R) : divisée en 5  processus
    -    R1 : Développer les projets P2
    -    R2 : Développer les projets P1
    -    R3 : Maîtriser les modifications
    -    R4 : Ordonnancer la production, assurer l’approvisionnement, le stockage et le livraison.
    -    R5 : Démarrer et assurer la production.
    
    Processus Support (S) : il est subdivisé en 9 sous processus
    -    S1:  Identifier les dysfonctionnements, mettre en œuvre les actions correctives et préventives
    -    S2 : Réaliser les essais et maîtriser les équipements métrologiques.
    -    S3 : Assurer la maintenance des infrastructures et des moyens
    -    S4 : Lancer les nouveaux moyens.
    -    S5 : Optimiser les achats et les relations fournisseurs.
    -    S6 : Gérer les ressources humaines
    -    S7 : Maitriser la documentation et les enregistrements
    -    S8 : Gérer les systèmes d’information
    -    S9 : Gérer les ressources financières

    Suite à une liste d’indicateurs que Mme Annaig LALOUETTE  a rédigé avant son départ, j’ai pu avoir une idée sur les tâches liées à certains de ces processus cités ci-dessus que je devais  réaliser durant son absence pour préparer l’audit de suivi ISO/TS.
      
      La liste des indicateurs m’a permis de se familiariser avec les processus S1, S6, S7, R4, R5 et D2

       Opter pour un diagramme causes-effets était une bonne idée, cet outil m’a permis d’identifier et cartographier les différentes mises à jour pour  préparer un audit de suivi ISOTS16949.

     De cela, j’ai pu développer un guide des bonnes pratiques ; vis-à-vis les tâches et les responsabilités qui m’ont été confié ;  pour préparer un audit de  suivi ISO/TS pour un débutant  pilote système qualité.
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Image 16 : Diagramme causes-effets


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5.    Analyse des Risques et des Alternatives

Les risques potentiels ainsi que les alternatives envisagées sont représentés ci-dessous :

  Image 17 : Risques et alternatives de la 1ére mission



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II.     Préparer l’audit de suivi ISO/TS 16949

1.    Mettre à jour les définitions de fonction

       1. a   Intérêt et enjeux

     La définition des fonctions fait partie du processus S6 (Gérer les ressources humaines). Ce document  permet de savoir quelles sont les missions d’un personnel au sein de Valeo, son Responsable hiérarchique, les activités transversales du personnel, ces activités spécifiques à son poste ainsi que son savoir faire.
   
       1. b   Objectifs

     Ma tâche consistait à mettre à jour le classeur des définitions de fonction de tous les services, et cela en recherchant les nouvelles mises à jour de tous les  profils. Les profils des personnes changent puisque ces derniers acquièrent de l’expérience et par nécessité peuvent être amenés à suivre des formations suite à la demande de la direction, du client ou du responsable hiérarchique. (Voir annexe 1)

2.    Mettre à jour la matrice des compétences

       2. a   Intérêt et enjeux

     Dans la norme ISO/TS 16949 (paragraphe 6.6.2 : Compétences sensibilisation et formation), un organisme doit s’assurer que le personnel a les compétences requises et a suivi les formations qui lui permettent d’effectuer son travail. Le processus S6 (Gérer les ressources humaines)  

     La matrice de compétences fait partie aussi du processus S6 (Gérer les ressources humaines), elle permet d’avoir toutes les formations concernant le personnel de l’entreprise, pour cela il faut la maintenir à jour puisque la formation et les compétences s’acquièrent avec le temps.

     La matrice des compétences affiche les compétences transversales (générales, managériales et autres), les compétences techniques et les compétences métier/professionnelles en mentionnant le degré de compétitivités par rapport à chaque compétences (le personnel est il : supervisé / Expérimenté /  Autonome ou exemplaire) et l’évolution de la compétence par une formation ou par le coaching

       2. b   Objectifs

    Ma tâche avant l’audit de suivi, était de s’assurer que  les informations sont à jour. Que chaque responsable de service a  rempli un document dans lequel il mentionne toutes les compétences et les formations acquises par son personnel.

     Le pilote système qualité récupère ces documents, s’assure des ‘informations puis  il remplit la matrice des compétences de chaque Service. (Voir annexe 2)
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3.    Mettre à jour la Revue de Direction

       3. a   Intérêt et enjeux

     Dans le cadre de  l'ISO/TS 16949 version 2002, la revue du Système de Management de la Qualité est planifiée 2 fois dans l’année. Durant cette revue, chaque pilote présente son processus suivant le formalisme prévu : bilan des indicateurs / points forts et points faibles / Objectifs / Principales orientations / Interfaces avec les autres processus.

      La Revue de direction fait partie du processus D2 (Manager les plans d’amélioration), ça permet de dresser un  bilan  concernant la performance de chaque processus sur l’année.
     Chaque pilote présente le niveau de ses indicateurs, ses forces et faiblesses et la définition des orientations pour l’année en cours  en cohérence avec le budget mis en place.

       3. b   Objectifs
     
     Suite aux différents indicateurs d’efficience et d’efficacité de chaque processus, ma tâche consistait à remplir la synthèse des indicateurs. (annexe 3 : confidentiel)

    Les informations contenues dans les indicateurs de processus facilitent l'interprétation de l’état d’avancement du processus concerné, si les objectifs fixés sont atteint. ...(annexe 4 : confidentiel)

     Le bouclage avec la Revue de Direction Division permet de statuer sur l’efficacité, l’adéquation et la pertinence du système de Management de la Qualité appliqué au sein Valeo Thermique Moteur.
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4.    Mettre à jour les procédures

       4. a   Intérêt et enjeux

     Suite aux exigences  de la norme ISO 9001 (édition 2000) et le référentiel ISO/TS16949 (édition 2002) (FD ISO/TS 16949, paragraphe 4.2 : Exigences Relatives à la documentation) , et comme défini dans le manuel qualité Valeo moteur thermique ; qui est aussi une obligation de la norme (FD ISO/TS 16949, paragraphe 4.2.2 : Manuel qualité) ; la revue, l’application et la tenue  à jour des procédures est une obligation.

     Les indicateurs du processus S7 (Maitrise de la documentation et des enregistrements) de la Revue de Direction; qui est une exigence de la norme (paragraphe 5.6 : Revue de direction) ; affichent le taux de procédures mises à jour dans le temps et le taux de procédures à revoir depuis plus de 2 mois par rapport à la date de validité. Une liste des procédures  permet  au pilote système qualité d’avoir une vue sur l’ensemble des procédures existantes

         4. b   Objectif

     Ma tâche est de veiller sur l’application, la tenue et la mise à jour des procédures à temps. J’ai été amené d’une part et suivant les demandes de ma responsable de prendre l’initiative de mettre à jours certaines procédures  en lien avec le Responsable du service concerné par la procédure, d’autre part je relançais les rédacteurs des procédures de chaque service et UAP pour mettre à jour leurs procédures. Une fois la procédure est mise à jour, il faut là faire valider par ma responsable pour là faire signer par le directeur du site, pour ensuite l’intégrer dans la base QSEFR.

     Dans un espace de travail sous la base Lotus Note, on y trouve 4 onglets actifs (onglet Base Qualité, onglet Divers Base, onglet Process et l’onglet Autres). Sous l’onglet Base Qualité, on y trouve la base QSEFR (Qualité Sécurité Environnement FR) qui permet à la division et à la branche de retrouver toutes les procédures liées aux processus Direction, Réalisation et Support. Les pilotes système qualité ont le droit de modifier, supprimer ou archiver les procédures. (Voir annexe 5)

     La recherche des procédures dans la base QSEFR se fait par macro-processus,  par département, par catégorie, par chapitre, par responsable, par statut, par type et par le numéro de référence  en tapant directement le numéro de la procédure concernée (ex : EFRPRO 1XXXR/Y) ; EFR : , PRO : procédure, 1XXX : numéro de la procédure, R : Reims , Y : l’indice qui s’incrémente à chaque mise à jour. (Voir Annexe 6)

     Dans la base QSEFR, le pilote système qualité archive l’ancienne version de la procédure et intègre la procédure mise à jour avec les instructions et les enregistrements qui s’y rattachent. Chaque modification dans la procédure est surlignée en jaune afin d’attirer l’attention sur les dernières modifications effectuées. Il faut  mentionner sur le corps de la procédure (dans base QSEFR) le nouvel indice, le Nom du/des Rédacteur(s), des Vérificateurs et Approbateurs et les destinataires de la procédure. Un message par email sera envoyé automatiquement pour prévenir les personnes ci-dessus que la procédure est mise à jour dans la base et est applicable
NB : la procédure Y-1 format papier  est archivée pour conserver l’historique. (Voir annexe 7)
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5.    Mettre à jour le plan d’actions ISO/TS16949
      
       5. a   Intérêt et enjeux
 
     L’audit de suivi de 2008 a été réalisé suivant le référentiel ISOTS 16949 intégrant la norme ISO 9001. Suite à cet audit, des écarts ont été relevés et un plan d’action a été établi par rapport à ces conformités. Pour chaque NC une action curative, corrective et préventive sont prévus et formalisées dans un enregistrement appelé PDCA (ou encore appelé plan d’action). (FD ISO/TS 16949 paragraphes 8.5.3 Actions préventives)

     Le plan d’action a ensuite été envoyé à l’organisme qui nous a audité « UTAC » sous un délai de 3 semaines. Les délais prévisionnels de clôture des différentes NC sont :
        -    Action curative (3 semaines)
        -    Action corrective (3mois)
        -    Action préventive (fin d’année)
 
       5. b     Objectifs

     Le plan d’action à envoyer pour maintenir le certificat devait mettre en évidence pour chaque non-conformité :
        -    Une analyse des causes racines
        -    L’action curative soldée
        -    Les actions systémiques correctives en précisant leur état d’avancement à la date d’envoi du plan et un état de résolution prévisionnel des actions dans les 90 jours suivant l’audit.
        -    Les actions préventives.

     Ma mission était de relancer les pilotes des processus audités pour lesquels des non conformités étaient identifiées afin de solder les actions préventives avant ; la date de l’audit de suivi ISO/TS. En collaboration avec ma tutrice de stage,
 la responsable système qualité Division et les pilotes de processus audités nous avons soldés toutes les actions.  (Voir annexe 8)

6.    Mettre à jour les audits process

       6. a   Intérêt et enjeux

     Suite au paragraphe 8.2.2 Audit Interne de la norme FD ISO/TS 16949, la réalisation des audits internes se fait à des intervalles planifiés, et parmi les indicateurs d’efficacité du processus S1 (identifier les dysfonctionnements, mettre en œuvre les actions correctives et préventives) le taux de réalisation des audits. La synthèse de cet indicateur montré que le taux des audits process non réalisés à temps était élevée pour l’année 2008. Le but était de mettre à jour le planning 2008 par rapport aux audits non réalisés et établir un planning 2009. (Voir annexe 9)

       6. b   Objectifs
 
     La mise à jour du planning des audits process devait se réaliser en s’assurant qu’il n’y est pas plus de 3 mois entre l’audit initial et l’audit de suivi, que toutes les équipes soient  auditées, que tous les processus soient audités au moins 1fois/2ans et en renseignant les indicateurs d’efficacités audit process à chaque suivi . Suite à chaque audit process réalisé, il fallait mettre à jour la liste des auditeurs process, le tableur de suivi des audits process, le planning en mentionnant dans la case approprié au process audité et à la date de l’audit  que c’est Réalisé, planifier un autre audit de suivi en cas de FACs ouvertes, imprimer le rapport d’audit, faire signer puis classer. (Voir annexe 10, 11 et 12)

     En tant que pilote système qualité, il faut animer les audits process et y participer. Personnellement, j’ai participé à deux audits process. Le premier était d’auditer le process RMS RA1544 Brasage OPR (la ligne ORP = Optimisation Process Radiateurs Brasés) : entrée/sortie Four  pour braser le Radiateur RA1544). Le deuxième audit process était plutôt un audit externe, c’était la nouvelle plateforme de flux CAILLOT qui fallait auditer pour la première fois.
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7.    Mettre à jour le plan de surveillance

       7. a   Intérêt et enjeux

     Suite à la norme FD ISO/TS 16949 (paragraphe 7.5.1.1 : Plan de surveillance) , l’élaboration et la mise en place des plans d’action ainsi que leur  revue et leur mise à jour sont des obligations. Le plan de surveillance fait partie des processus R4 (Ordonnancer la production, Assurer l’approvisionnement, le stockage et la livraison) et R5 (Démarrer et assurer la production).
     Le plan de surveillance  permet de maitriser les processus de fabrication, donc à chaque instabilité d’un processus de fabrication, il faut initialiser le plan de surveillance.   

       7. b   Objectifs

     Parmi les plans de surveillances qu’il fallait mettre à jour sont : Les plans de surveillance logistique expédition et réception et le plan de surveillance prototype

     D’une part, pour les plans de surveillance logistique expédition et réception, ma tache était de reprendre les modifications que le Responsable logistique a effectuées. les faire signer avant de les intégrer dans la base. D’autre part pour le plan de surveillance prototype, ma tache était plus intéressante, puisque ma Responsable m’a confié la mission de le reprendre à zéro puisqu’il présentait des instabilités dans son processus. (Voir annexe 13, 14 et 15)

     Pour entamer la modification d’un plan de surveillance, il faut commencer par se familiariser avec le processus, revoir et rassembler tous les enregistrements et instructions qui lui sont liées et qui doivent être appliquées ensuite le rédiger.

     Le plan de surveillance doit mentionner les noms des process, les caractéristiques du produit et du process, les méthodes produit/process, les techniques de mesures, la fréquence/ la taille / et le responsable d’échantillonnage, les méthodes de contrôle et les plans de réaction.     

8.    Mettre à jour le Bilan qualité mensuel

       8. a   Intérêt et enjeux

     Parmi les indicateurs des processus R5 (Démarrer et assurer la production) et S1 (Identifier les dysfonctionnements, mettre en œuvre les actions correctives et préventives, l’indicateur du bilan qualité. Ce bilan  permet d’avoir une vue sur  la capabilité des processus, sur les audits des respects des standard st sur le respect des engagements clients.

       8. b   Objectifs

     A l’aide du pro logiciel SESAME, j’ai extrait la synthèse des capabilités de tous les moyens de production, celle des audits  de points à risques ainsi que celle des audits de respect des standards.

J’ai ensuite intégré ces résultats dans les diagrammes de suivis mensuels pour chaque indicateur.

     J’ai mis à jour chaque mois le bilan qualité chaque début du mois, avant de le communiquer aux responsables de services concernés. L’objectif étant d’avoir un suivi mensuel qui sert d’indicateur de pilotage des processus. (annexe 16 : confidentiel)
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9.    Aptitude du système suite à l’audit de suivi

     Suite à l’audit de suivi réalisé en 2008, le système qualité s’est retrouvé avec 10 non-conformités mineures. A travers le travail que j’ai réalisé personnellement et suite à la mobilisation de tous les cadres et responsables au sein de Valeo, l’audit de suivi réalisé en 2009 s’est déduit avec seulement 5 non-conformités mineurs, ce qui montre la progression du système managérial vis-à-vis ces actions préventives pour éliminer toute non-conformité.

III.    Note de clarifications et de Formulation de la 2éme Mission du Stage

1.    Objectif

     La deuxième mission du stage consiste à améliorer les traitement des pièces en retour Garantie des clients et cela en participant à l’expertise des pièces en retour garantie et en créant une base unique de rentrée de données pièces en retour garantie par client en collaboration avec le Responsable retour garantie Mr Patrick BRUGNEAU.
    
2.    Contexte

     Le process Garantie est divisé en 3 phases, la phase Réception des pièces en retour garantie, la phase analyse de ces pièces et la phase documentation. Cette dernière phase n’est pas crédible en termes d’exploitation des expertises.

     Chaque pièce usinée dans le site de Valeo Reims, comporte des identifications pour tenir la traçabilité du produit. Une pièce en retour garantie doit être expertiser pour savoir les défauts et les causes qui ont amené à ce que ce produit ne fonctionne pas normalement.

    Chaque pièce en retour garantie présente une perte d’argent pour Valeo, et un manque de confiance envers le client. Afin de prévoir une amélioration dans le traitement des pièces en retour garantie, il faut commencer par rassembler toutes les informations liées aux produits qui sont renvoyés pour leurs manques de fiabilité.
     La bonne exploitation de ces informations permettra de mettre en place des propositions d’amélioration pour mieux garantir la fiabilité des pièces usinées au sein de Valeo Thermique Moteur.

     Ces informations sont réparties en 2 groupes, des informations de traçabilité et d’identification clients et des informations de traçabilité Valeo. La bonne maitrise de ces renseignements égale une bonne fiabilité des statistiques qui peuvent en déduire après chaque expertise.

     A travers chaque expertise fait sur  une pièce en retour garantie, on peut en déduire, les défauts qui se reproduises, à quel niveau de vie le produit comme à lâcher, dans quelles conditions son fonctionnement ne reste plus normal et autres.    

     Afin de pouvoir bien exploiter les expertises faites pour chaque pièce en retour garantie, Ma Responsable Mme Sabine DELEPINE a proposé de créer des bases de données par  client qui doivent reprendre toutes les informations liées à la pièce expertisée depuis sa production jusqu’à son retour en garantie.
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3.    Clarification de la Mission

     Afin de mieux comprendre la mission et ces buts, j’ai réalisé un QQOQCP

Image 18 : QQOQCP 2éme mission



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4.    Analyse des risques et alternatives

Les risques potentiels ainsi que les alternatives envisagées sont représentés ci-dessous :

Image 19 : Analyse des risques et alternatives


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5.    La solution mise en place

     Pour pouvoir créer une base de données unique retour garantie par client il fallait commencer par comprendre le principe d’expertise et pour cela j’ai commencé à participer à l’expertise des pièces afin de :
    Distinguer les différents défauts et causes des pièces en retour garantie.
    Savoir qu’elles sont les informations importantes liées à chaque pièce pour une bonne traçabilité.
    Savoir remplir une fiche d’expertise.

     Une fois la pièce expertisée, il faut remplir une fiche d’expertise dans laquelle il faut mentionner certaines informations importantes liées à la pièce, on trouve des informations standards pour toutes les pièces et tous les clients et des informations spécifiques à chaque client. Pour commencer la création des bases de données, j’ai commencé par regrouper les informations standards qu’on trouve pour tous les clients et ensuite des listes d’informations spécifiques à chaque client.

     Les bases de données que j’ai mises en place pour chaque client sont divisées en trois parties :
       1ére partie qui est unique pour tous les clients et rassemble un ensemble d’informations importantes pour garder une bonne traçabilité des pièces en retour garantie.
       2éme partie est spécifique à chaque client, elle rassemble toutes les informations envoyées par le client concernant les pièces à expertiser
       3éme partie est un groupe de fiches d’expertises pour chaque pièce à expertiser.

    L’enregistrement et la rédaction des rapports d’expertise ce fait comme suit :
    N.B : la couleur jaune identifie les cases dont la saisie des informations se fait manuellement 

Image 20 : Extrait de la partie spécifique pour chaque client


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     Dans la première  partie, il y a  des informations liées à l’identification du  client tel que le nom du client, le pays,  N° dossier,… des pièces en retour garantie.
 
     Dans la deuxième partie il y a  des informations liées à Valeo Thermique Moteur comme la date de production du produit en retour garantie, sa technologie, sa référence Valeo.

     Dans la troisième partie,  il y a des informations liées au véhicule sur lequel le produit a été monté tel que la date de fabrication, la date de début de garantie ( la date de la première mise en  service du véhicule, le type du moteur, le kilométrage auquel la produit a été désassemblé du véhicule,… .

    Apres que le produit est désassemblé il faut l’expertiser, cette étape se fait en premier soit chez le garagiste agrée soit chez le client directement ensuite chez Valeo, des constats et des commentaires et des décisions s’en déduisent après chaque expertise. Ces informations on les  trouve dans la dernière partie.
 
     Les cellules dont la saisie se fait  automatiquement sont protégées pour éviter tout risque de mauvaises utilisation et non respect des indications.

N.B1 : Des indications sous forme de N.B sont  rappelées dans chaque base client pour faciliter  la saisie des données.

N.B2: la couleur verte indique que dans ces cases les données sont saisies automatiquement. La couleur jaune indique que dans ces cases les données sont saisies manuellement

     Ces notes sont applicables est rappelées dans toutes les bases et fiches d’expertises.

Image 21 : Extrait de la partie unique pour tous les clients



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     Les 2/3 des informations figurant sur la fiche d’expertise leurs saisie se fait automatiquement.

      A partir des données saisies dans la partie spécifique à chaque client, les informations les plus importantes sont transférées aux fiches d’expertises tels que la date de l’expertise, la numéro du dossier, les commentaires clients ainsi que la traçabilité et l’identification client.

      Le 1/3 qui reste, ça saisie se fait manuellement. D’une part il y a  plus d’intérêt  de reprendre la traçabilité Valeo directement depuis les pièces expertisées tels que la date de production, le type, la référence pour s’assurer de l’identification de la pièce. D’autre part pour pouvoir mettre des photos des produits expertisés, rédiger des commentaires, et prendre la décision ; pièce acceptée en retour garantie ou refusée.

      Sur chaque fiche d’expertise il y a des indications pour la saisie des données.
Les cellules dont la saisie se fait automatiquement sont protégées pour éviter tout risque de mauvaises utilisation et non respect des indications.

  Image 22 : Extrait fiche d’expertise



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N.B : Ces bases sont en version anglais et français pour mieux faciliter la communication et l’échange d’informations avec tous les clients.

Image 23 : Extrait de la base unique des retours garantie client
    


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CONCLUSION

      Durant ce stage, j’ai pu assister en premier temps à un audit de suivi selon la norme ISO 9001 et le référentiel ISO/TS 16949. A travers les taches qui m’ont été confié pour préparer l’audit, j’ai pris connaissance des différentes exigences liées à la maitrise des documentations et des enregistrements. Intégré à l’équipe qualité centrale en tant que remplaçant de la Responsable système qualité et rattaché directement à la Responsable qualité du site de Reims j’ai pu connaitre les différentes missions d’un responsable système qualité, les activités qu’il exerce en occupant ce poste et que doivent être ces compétences pour assurer son rôle.

     Au fur et à mesure, j’ai intégré les équipes de travail, et j’ai participé à la mise à jour de certains documents, de cela j’ai mi en place la méthode des 8 mises à jour pour préparer l’audit de suivi ISO pour un débutant ou un futur Responsable système qualité. Travailler en équipe et  assister aux différentes réunions avec les différents Responsable de service, j’ai pu développer, mon aptitude à la communication pluridisciplinaire, j’ai exploité mon esprit d’analyse, de synthèse et de réactivité ce qui m’a permis de proposer des solutions à certaines problématiques et défaillance liés surtout à la maitrise des plans de surveillance, de la documentation et des enregistrements.

     Après l’audit de suivi, il m’a été confié la tache d’améliorer le traitement des pièces en retour garantie. Cette mission m’a permis de me familiariser plus avec les produits usinés au sein du site, de savoir et de détecter les différents défauts qui apparaissent sur un appareil après son utilisation et de rédiger des rapports d’expertise. La diversité des clients, des informations envoyées par chaque client sur les pièces en retour garantie, créée une problématique de gestion des rapports et fiches d’expertises, l’amélioration de traitement des rapports d’expertise que j’ai mis en place rendra la saisie des informations, la rédaction des rapports plus statique, standard et fiable. La bonne maitrise des rapports et fiches d’expertise permettra de garder une bonne traçabilité des pièces qui ont été envoyé en retour garantie au site de Valeo Reims.
     
     Les fonctions réalisées à travers les missions qui  m’ont été affecté pour préparer l’audit n’ont pas touché tous les processus, pour cela ce guide ne pourra être considéré complet.

     Tout compte fait, ce stage m’a apporté un enrichissement dans la maitrise de la documentation,  dans le développement des bases sous Excel ainsi que dans la bonne communication interpersonnelle.

BIBLIOGRAPHIE

[1] : Document de présentation du Groupe Valeo 2009 (confidentiel)
[2] : Plan de surveillance 2009 (confidentiel)
[3] : Rapport UTAC 2009 (confidentiel)
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TABLE DES FIGURES

Image 1 :    Présence de Valeo dans le monde
Image 2 :   12 branches d'Activités Valeo
Image 3 :   Méthode des  5 axes
Image 4 :   Principaux clients
Image 5 :   Présence mondiale de la Branche Valeo Thermique Moteur
Image 6 :   Pourcentage de marché des principaux concurrents
Image 7 :   Ventes 2007 aux principaux clients
Image 8 :   Le moteur et les échangeurs
Image 9 :   Le Radiateur
Image 10 : Le Condenseur
Image 11 : Refroidisseur d'Air de Suralimentation
Image 12 : Le Module
Image 13 : Organigramme du site de Reims
Image 14 : Organigramme qualité central
Image 15 : QQOQCP 1ére mission
Image 16 : Diagramme causes-effets
Image 17 : Risques et alternatives de la 1ére mission
Image 18 : QQOQCP 2éme mission
Image 19 : analyse des risques et alternatives de la 2eme mission
Image 20 : Extrait de la partie de données spécifiques pour chaque client
Image 21 : Extrait de la partie de données uniques pour tous les clients
Image 22 : Extrait fiche d’expertise
Image 23 : Extrait de la base de données unique des retours garantie client
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TABLE DES ANNEXES

Annexe 1   : Extrait d’une définition de fonction
Annexe 2   : Extrait de la matrice des compétences
Annexe 3   : Extrait de la Revue de direction (Confidentiel)
Annexe 4   : Extrait synthèse des indicateurs de la Revue de direction (Confidentiel)
Annexe 5   : Extrait de la base Lotus Note (Confidentiel)
Annexe 6   : Extrait de la base QSEFR (Confidentiel)
Annexe 7   : Extrait d’une procédure (le Sommaire)
Annexe 8   : Extrait du plan d’action ISO/TS
Annexe 9   : Extrait de planning Audit process
Annexe 10 : Extrait d’un Rapport Audit process
Annexe 11 : Extrait du tableur de suivi Audit process
Annexe 12 : Extrait de la liste des Auditeurs
Annexe 13 : Extrait du plan de surveillance logistique Expédition
Annexe 14 : Extrait du plan de surveillance logistique Réception
Annexe 15 : Extrait du plan de surveillance prototype
Annexe 16 : Extrait du Bilan Qualité Mensuel (Confidentiel)

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