Avertissement |
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture... |
Rendre plus robuste le processus "Contractualiser et
gérer la relation client" |
Rochedi
BOUSSETAT |
|
RESUME
Ce stage s’inscrit dans le cadre de la mise à jour du
système Qualité de la direction commerciale et de la
direction Marketing et Développement de l’entité Air
Liquide GIS.
La mission a été divisée en trois actions :
- Mise à jour de la base documentaire
Qualité
- Participation au groupe de travail «
simplification du traitement d’affaires ».
- Le suivi des Incidents Potentiellement grave
L’ensemble de ces actions font parties du processus «
Contractualiser et gérer la relation client.
Mots clés : Processus, gestion documentaire, simplification,
Norme ISO 9001 :2000
|
This placement at GIS, an Air Liquide entity is part of both Commercial
and Marketing & Development Services quality system update.
The mission was divided into three main actions:
- Updating the quality documentary base
- Involvement in a work group “simplification du
traitement d’affaires”
- The follow-up of the incidents potentially grave
These actions are part of a process called: “Contractualiser et
gérer la relation client”
Key words: Processus, documentary management, simplification, Standard
ISO 9001 : 2000
|
|
Avant de commencer ce mémoire, je tiens à remercier toutes les
personnes avec qui j’ai travaillé durant ce stage pour leur accueil
et leur disponibilité.
Je tiens tout particulièrement à remercier Laure BAS-DEFLINE, ma
tutrice de stage, pour ses conseils, son dynamisme et le partage de ses expériences
durant la durée de notre collaboration.
J’ai évolué au sein de l’équipe de la direction
commerciale et de la direction marketing et développement d’Air
Liquide, je tiens à les remercier pour leur accueil chaleureux. Ils m’ont
permis de partager une expérience riche d’apprentissages au sein
de l’entreprise Air Liquide Gaz Industriel Services.
Merci à Jean-Pierre CALISTE, mon tuteur enseignant, avec qui j’ai
eu l’occasion de m’entretenir durant mon stage pour s’assurer
du bon déroulement de ma mission en entreprise et à
l’université.
Merci également à Gilbert FARGES pour son enseignement du management
de la Qualité ainsi que pour sa présence durant ces deux années
passées au sein de l’Université Technologique de Compiègne.
Un grand merci à tous…
Remerciements
Glossaire
Table des figures
Introduction
1. Le Groupe Air Liquide
1.1 Présentation
générale du groupe
1.1.2
Les métiers du groupe Air Liquide
1.2 Présentation
de Gaz Industriels Services (GIS)
1.2.1
L’activité Gaz industriels Services
1.3 Le système
de management de la Qualité de GIS
1.3.1
Le client
1.3.2
La performance
1.3.3
L’innovation
1.3.4
Le développement des compétences
1.3.5
Le management par les processus
2. Les principales missions du stage
2.1 Introduction
au projet
2.1.1
Présentation des missions
2.1.2
Méthodologies utilisées
2.2 La mise à jour de la base documentaire
Ennov5
2.2.1
Contexte
2.2.2
Objectif
2.2.3
Risques et alternatives
2.2.4
Méthodes utilisées
2.2.5
Indicateur de performance et résultat
2.2.6 Difficultés
rencontrées et améliorations à prévoir
2.3 La simplification
du traitement d’affaires
2.3.1
Contexte
2.3.2
Objectif
2.3.3
Risques et alternatives
2.3.4
Méthodes utilisées
2.3.5
Indicateur de performance et résultat
2.3.6
Difficultés rencontrées
2.4 Le suivi des Incident
Potentiellement Grave (IPG)
2.4.1
Contexte
2.4.2
Objectif
2.4.3
Méthode utilisé
2.4.4
Indicateur de performance
2.4.5
Difficultés rencontrés et améliorations
à prévoir
3.1 Expériences
professionnelles
3.2 Expériences
personnelles
3.3 Les
principales difficultés rencontrées
3.4 Proposition
d’amélioration
Bibliographie
Résumé
Summary
- CPQ : Comité de Pilotage Qualité
- DC : Direction commerciale
- DMD : Direction Marketing Développement
- EI : Etablissement Industriel
- ENNOV5 : Base documentaire de GIS
- FIRP : Fiche d’Identification Risque Projet
- GIS : Gaz Industriels Services
- IPG : Incident Potentiellement Grave
- RCEL : Revue de Contrat Emballage et Logistique
- ROAF : Revue d’Offre Administrative et Financière
- ROEL : Revue d’Offre Emballage et Logistique
- RV : Responsable des ventes
- RRV : Responsable Régional des ventes
Figure
1 : Evolution du CA de 2006 à
2008
Figure 2 : CA par zone géographique
Figure
3 : Organisation des filiales du groupe
Figure
4 : Organigramme GIS
Figure
5 : Planification Dynamique Stratégique GIS
Figure
6 : Les différents modes de distribution du gaz
Figure
7 : Cartographie GIS
Figure
8 : Méthodologie de travail
Figure
9 : Cartographie des processus de mes missions
Figure
10 : Procédé de mise
à jour de la base documentaire
Figure
11 : Copie d’écran de l’arborescence des documents du processus
C2
Figure
12 : Traitement de la mise à
jour des documents
Figure
13 : Roue de Deming
Figure
14 : Logigramme traitement d’affaires
Figure
15 : Logos sécurité
Figure
16 : Cycle WV du traitement d’un IPG
« Leader mondial des gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement. »
C’est ainsi que le groupe Air Liquide
s’inscrit dans ses évolutions et a contribuer à
faire progresser la réflexion et la pratique en matière de management
de la Qualité.
La société Air Liquide est convaincue et déterminée
au principe d’amélioration continue de ses organisations et de
ses processus afin de toujours plus satisfaire ses clients. Cet état
d’esprit demeure le moteur de l’entreprise dans toutes les options
prises en matière de Qualité. Ce qui reflète une volonté de
faire grandir la confiance des clients, des collaborateurs et des parties prenantes.
Cela a pris des formes et des rythmes différents en fonction des domaines
d’activité, de la taille des entités ou des problématiques
rencontrées. Les démarches managériales engagées
portent maintenant leurs fruits mais elles évoluent toujours pour répondre
aux attentes d’un monde en rapide évolution.
Afin de s’adapter au mieux aux exigences du marché, Air Liquide
a connu récemment une évolution de son organisation entraînant
des changements dans les outils de management.
La Qualité joue un rôle prépondérant dans cette
nouvelle structuration, elle est garante de la performance de l’entreprise
en vue de maintenir la compétitivité dans les marchés
industriels et marchands, de l’électronique, de la santé et
de la grande industrie.
C’est dans ce cadre que mon projet de fin d’études s’inscrit
au sein du département Gaz Industriels Services pendant près
de 6 mois, du 19 janvier au 30 Juin 2009.
Ma mission comporte 3 axes majeurs :
- Mise à jour de la base documentaire Ennov5
- Simplification du traitement d’affaires
- Suivi des Incidents Potentiellement Graves
L’objectif est de rendre plus robuste le processus «
Contractualiser et gérer la relation client ».
Les enjeux sont importants et les attentes de mes responsables sont réelles,
l’organisation et la rigueur de mon travail seront les clés de
la réussite de mon projet de fin d’études.
Ce rapport présente tout d’abord le groupe Air Liquide et le département
Gaz Industriels Services puis les missions et travaux réalisés,
nous terminerons par les conclusions et les perspectives proposées à la
suite de cette collaboration.
Dans cette partie, je vais présenter le contexte dans lequel j’ai
effectué mon stage en entreprise.
Je vais procéder par effet de zoom : d’abord le groupe Air Liquide
en général, puis l’entité Gaz Industriels et Services
ou j’ai effectué mon stage et pour finir le système de
management de la qualité du groupe.
1.1 Présentation
générale du groupe
Fondé en 1902 à
Paris, le Groupe Air Liquide est le leader mondial des gaz pour l’industrie
la santé et l’environnement.
Sur ses quelques 43 000 collaborateurs dans 75 pays à travers le monde,
Air Liquide en compte environ 11 000 en France dans ses différentes
branches d’activités.
En 2008 le chiffre d’affaires du groupe s’élevait à 13,1
milliard d’euros.
La France représente 1/5 du chiffre d’affaires total du groupe.
Figure 1 : Evolution du
CA de 2006 à 2008
[1]
Le marché européen est stable alors que les pays
émergents d’Asie et d’Amérique du sud ont des taux
de croissance élevés.
Figure 2 : CA par zone
géographique
[1]
1.1.2 Les métiers
du groupe Air Liquide
La Grande Industrie :
Utilisateurs de gros volumes de gaz et de solutions en énergie, ces
clients (chimie, pétrochimie, raffinage, métaux) sont livrés
par canalisation dont Air Liquide possède le plus long réseau
mondial (près de 8 000 km).
L’Industriel Marchand :
De l’artisan à la PME, ces clients utilisent des gaz en petites
et moyennes quantités, dans des secteurs très diversifiés
(alimentaire, traitement thermique des métaux, fabrication du verre
ou soudage coupage de pièces métalliques…). Ces gaz sont
livrés et stockés sous forme liquide, conditionnés en
bouteilles ou produits directement sur le site des clients.
L’Électronique :
Air Liquide fournit aux fabricants de semi-conducteurs des gaz de très
haute pureté, des liquides chimiques et des
équipements de mise en œuvre de ces fluides, avec un niveau de
service très élevé et une totale fiabilité
d’approvisionnement.
La Santé :
Dans les soins à domicile Air Liquide, à travers ses filiales
comme VitalAire ou Orkyn’ assure la fourniture de l’oxygène
et des équipements adéquats et la coordination entre le patient,
le médecin, l’infirmière, l’administration…
A l’hôpital, Air Liquide propose de l’oxygène médical
et d’autres gaz dont le protoxyde d’azote (anesthésies).
Le Groupe apporte aussi des solutions d’hygiène et de désinfection à travers
ses filiales Anios (France) et Schulke&Mayr (Allemagne), et de stérilisation
des instruments chirurgicaux grâce au savoir-faire de sa filiale Omasa.
Compétences dans des domaines complémentaires:
Le soudage-coupage (Welding), la chimie de
spécialité, la plongée.
1.2 Présentation
de Gaz Industriels Services (GIS)
Air Liquide est un groupe international. Il se décompose en succursales,
essentiellement réparties par pays.
Voici un aperçu de l’organisation des filiales dans le groupe (pour
la zone européenne) :
Figure
3 : Organisation des filiales du groupe
La France est particulière car elle est l’entité
historique du groupe et se décompose plus en filiales métiers :
la santé, les gaz industriels,
électronique…
L’entité GIS a pour périmètre géographique
la France et s’occupe de la vente de gaz pour des clients industriels (par
opposition par exemple à la Santé).
Ma mission s’est déroulée au sein de GIS (Gaz Industriels
Services), au service centraux basé à La Défense (92).
• GIS est découpé en 11 régions.
• En plus de ces régions, des
établissements nationaux produisent du gaz au niveau national.
• 230 000 clients
• Un réseau de 2 800 distributeurs
• Des centres de télévente
• Des plateformes de relation clients
• Des plateformes support interne
L’organisation de GIS est tournée
vers le client dans l’optique d’obtenir sa satisfaction.
L’entité GIS d’Air Liquide se décompose en plusieurs
directions que l’on retrouve dans l’organigramme ci-dessous, l’ellipse
rouge correspond aux directions auxquelles j’ai été
rattaché durant la période de mon stage.
Organigramme GIS
Figure 4 :Organigramme GIS
[1]
Planification
Dynamique stratégique de l'entité GIS
Figure 5 :Planification dynamique stratégique
de l’entité GIS
1.2.1 L’activité Gaz
industriels Services
Les gaz industriels sont composés de
:
Oxygène, Azote, Argon, Hydrogène, Dioxyde de carbone…
La distribution se fait selon plusieurs modes :
Conditionné (en bouteilles), Vrac (livré par camions citernes
et stockés dans des grands réservoirs), Canalisation (Livraison
des gaz par canalisation directement chez le client) et On Site (unité de
production du gaz sur le site client).
Les différents modes de distribution du gaz
Figure 6 : Les différents
modes de distribution du gaz
Air Liquide vend du gaz selon les modes de
distribution vu ci-dessus. La vente de gaz et les modalités de mise
en œuvre représentent le cœur de métier de la société.
Air Liquide vend aussi des services pour les clients tels que des applications
de suivi des consommations, des têtes de bouteilles intelligentes qui
indiquent le volume de gaz restant dans la bouteille, des services de maintenance,…
La vente de ces services est en augmentation car c’est une réelle
plus value par rapport aux concurrents et le service rendu au client est amélioré.
1.3 Le système
de management de la Qualité de GIS
« Faire de GIS la meilleure entreprise de gaz industriels en France et
la plus simple à utiliser par nos clients »
Didier Gaudoux – Directeur Général GIS
Le système de management de la Qualité s’appuie sur cette
volonté et s’articule sur 5 priorités :
1.3.1 Le client
Le client est au cœur de l’organisation. GIS veut être une entreprise « simple à utiliser
par les clients ».
Cette volonté se traduit par :
- l’écoute attentive
- la compréhension des besoins
- leur satisfaction à travers la fourniture de produits
et / ou de services conformes aux engagements contractuels de GIS.
1.3.2 La performance
L’objectif est d’avoir, avec le souci permanent de la sécurité :
- La meilleure Qualité de service
- La meilleure performance commerciale
- Les services supports les plus fiables
En disposant de la base de coûts la plus compétitive du marché.
1.3.3 L’innovation
- Déployer de nouvelles applications, de nouvelles offres
produits et services répondant aux attentes des clients,
- Etre créatifs dans la manière de servir les
clients et animer les canaux de distribution,
- Stimuler et reconnaître les innovations issues du terrain
1.3.4 Le développement des compétences
- Fournir à chaque collaborateur une définition
claire de son rôle, de ses responsabilités et de ses objectifs
- Assurer la formation permettant d’atteindre ces objectifs
- Contribuer à la motivation des salariés
- Renforcer l’expertise pour répondre aux nouvelles
attentes des clients
1.3.5 Le management par les processus
Les processus regroupent des activités orientées vers un résultat,
ils sont pilotés par les acteurs au service de la performance de GIS.
La cartographie présente les 18 processus qui permettent,
à partir des besoins clients de couvrir toute l’activité
de GIS jusqu'à leur satisfaction totale.
Cartographie
GIS
Figure 7 : Cartographie
GIS
Maintenant que nous avons vu la présentation globale de l’entreprise
et de son activité, nous allons nous recentrer sur les missions et travaux
effectués durant ce stage.
2. Les principales
missions du stage
2.1 Introduction au projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre du
stage de fin d’études du Master 2ème année « Management
de la Qualité
» effectué à l’Université Technologique de
Compiègne.
Les principales missions décrites ci-dessous s’alignent dans le
cadre de la certification ISO 9001 :2000.
[X]
2.1.1 Présentation
des missions
Le stage d’environ 6 mois s’est
déroulé du 19 Janvier au 30 Juin et comportait sur 3 missions
principales :
- Mise à jour de la base documentaire Ennov5
- Simplification du traitement d’affaires
- Suivi des Incidents Potentiellement Grave
2.1.2 Méthodologies utilisées
Afin de faire face à la richesse d’informations liées au
secteur d’activité du gaz industriel j’ai choisi de procédé selon
la méthodologie ci-dessous :
Figure 8 : Méthodologie
de travail
La compréhension représente pour
chacune de mes missions une part importante de travail, pour faciliter cette étape
une procuration de nombreux documents explicatifs ont été
nécessaire ainsi que la constitution d’un lexique des acronymes
Air Liquide, fortement employé dans la société.
La méthodologie employée pour mener à bien les missions
durant mon stage s’inscrit dans la logique de la roue de Deming : Plan
Do Check Act.
NOTE DE CLARIFICATION
Air Liquide Gaz Industriels et Services
Rendre robuste le processus : « Contractualiser et gérer la relation
client»
Contexte
Air Liquide Gaz Industriel Services, a récemment modifié
la cartographie de l’ensemble de ses processus entrainant des changements
dans les outils de management. Cette action est intervenue dans le cadre d’une
des priorités du groupe qui est la «
simplification de notre organisation ». Ce changement entraîne une
mise à jour des documents présents dans la base documentaire qualité de
la Direction Commerciale et Direction Marketing et Développement (DC /
DMD). Ce qui se résume à un besoin latent de rendre robuste le
processus : « Contractualiser et gérer la relation client ».
Données
d’entrée
Formation à la base documentaire, Fichier Excel des documents nécessitant
une mise à jour.
Objectifs du
projet
L’enjeu de ce projet est de posséder une base documentaire
à jour afin de permettre à l’ensemble des collaborateurs
GIS d’avoir des documents en concordance avec leurs activités du
moment. Mais également à contribuer à la compétitivité de
GIS en améliorant les outils de management.
Début du projet : 19/01/09
Fin du projet :
30/06/09
Produit du projet
Les produits du projet sont :
• Un guide utilisateur et administrateur de la base documentaire
• Un serveur partagé
• Sites intranet
• Un tableau de bord pour l’avancement du projet
Acteurs du projet
Maître d’ouvrage :
M. DE LAROCHE Pierre, Responsable du service analyse et méthodes commerciales
Maîtres d’œuvre :
Mme BAS-DEFLINE Laure, Animateur Sécurité Qualité
Hygiène et environnement national
M. BOUSSETAT Rochedi, Stagiaire UTC - Master Management de la Qualité
Cartographie
de mes missions dans un cycle d'amélioration continue
figure 9 :Cartographie
des processus de mes missions dans un cycle d’amélioration continue
2.2 La mise
à jour de la base documentaire Ennov5
2.2.1 Contexte
Air Liquide a connu récemment une modification
de la cartographie de l’ensemble des processus liés à
l’activité Gaz Industriels Services. Ce changement entraîne
une mise à jour des documents présents dans la base documentaire
Qualité de la Direction Commerciale (DC) et Direction Marketing et Développement
(DMD).
2.2.2 Objectif
Ma mission est de remettre
à jour l’ensemble des documents DC/DMD de la base documentaire.
L’intégralité des documents est géré par
le logiciel ENNOV5 et les documents à mettre à jour sont sous
le processus C2 :
« Contractualiser et gérer la relation client », détaillé ci-dessous
:
La mise à jour d’un document consiste à :
- Référencer un document selon la nouvelle cartographie
des processus
Ex : C2.P.001
C2 : Correspond au processus de rattachement du document
P : Correspond au type de document (P : procédure)
001 : numéro de référencement du document
- S’assurer que le contenu du document soit actualisé
Pour cela il convient de vérifier, dans les documents contractuels, le
capital social, les formules de révision de prix et dans les autres documents,
les termes employés, les acronymes utilisés et la pertinence des
informations.
Lorsqu’un document n’était pas actualisé, j’ai
du me rapproché de la division concernée pour retravailler
conjointement le document.
2.2.3 Risques et alternatives
Risques
|
Alternatives
|
Dysfonctionnement / Problème technique
de la base documentaire Ennov5
|
Avoir une copie des documents a mettre à jour
dans un fichier Excel, hébérgé sur le serveur du
service DC /DMD.
|
Trouver des informations erronées,
obsolètes ou des documents non référencé
|
Vérifier la source et s'assurer
de la véracité de la provenance du document.
Faire une liste des documents par département et s'assurer que
la liste des documents soit exhaustive.
|
Difficultés
à rencontrer les personnes concernées, pour une refonte
de leur documentation
|
Relancer par téléphone /
mail. Proposer plusieurs types de réunion afin de pallier à d'éventuels
désagrements (distance, horaire, etc...)
|
2.2.4 Méthodes
utilisées
En premier lieu j’ai réalisé un QQOQCP afin de clarifier
les attentes et objectifs de cette mission :
QUI ? Qui est concerné par le
problème
L’ensemble des collaborateurs GIS ayant une base documentaire sous le processus
C2 : « Contractualiser et gérer la relation client »
QUOI ? Quel est le problème
Il existe de nombreux documents sous le processus C2 qui ne sont pas
à jour.
OU ? Ou se pose le problème ?
Air Liquide, entité Gaz Industriels et Services, La défense (92)
QUAND ? Quand le problème sera
traité
Durant ma période de stage, du 19/01/09 au 30/06/09
COMMENT ? Par quel procédé
Figure 10: Procédé
de mise à jour de la base documentaire
Un jalon est nécessaire pour faire le
point avec les personnes concernées par la documentation pour se mettre
d’accord sur les modifications à réaliser.
POURQUOI ? Pourquoi faire
ça
L’entité Gaz Industriels Services est certifiée ISO 9001
:2000
[X], le chapitre 4.2.3 préconise
la maitrise des documents, une mise à jour est donc nécessaire
afin de suivre les instructions de cette certification.
De plus cela permet :
- D’obtenir des fichiers utilisables
- Faciliter la disponibilité des documents
- Avoir une base documentaire à jour et performante.
Afin de me familiariser avec la base documentaire ENNOV5 je me suis, dans un
premier temps, procuré les guides administrateurs et utilisateurs. Une
fois avoir compris le système de fonctionnement de l’outil je
me suis crée une liste de l’ensemble des documents à mettre à jour
et attribuer un code couleur en fonction du statut du document :
: Documents à archiver
:
Documents à retravailler / en préparation
:
Documents à jour et correctement référencés selon
la cartographie des processus
Je me suis également crée une arborescence des documents relatifs
au processus C2 afin de connaître le statut des documents rapidement
en fonction des différentes entités de GIS mais également
pour voir l’état d’avancement de ma mission.
Figure 11: Copie d’écran
de l’arborescence des documents du processus C2
2.2.5 Indicateur de performance et résultat
L’indicateur de performance est mesuré par
le nombre de documents recensés nécessitant une mise à jour,
c'est-à-dire changeant de statut à la suite de mon stage :
Figure 12 : Traitement
de la mise à jour des documents
Le nombre de documents recensés comme
obsolètes et nécessitant une mise à jour est de 128 ;
89 d’entres eux ont été retravaillés soit une mise à jour
de la base documentaire du processus C2 de 70%.
Ce chiffre est satisfaisant mais ce serait avéré plus performant
si je n’avais dû faire face à aucune difficulté lors
de cette mission.
2.2.6
Difficultés rencontrées et améliorations à prévoir
La mise à jour des documents se fait
obligatoirement en collaboration avec les services concernés. La principale
difficulté de cette mission a été de trouver des créneaux
horaires avec les personnes des services afin de procéder à la
refonte de la documentation.
L’amélioration à prévoir est une plus grande implication
des collaborateurs sur la gestion de leurs documentations, un audit de renouvellement
de l’ISO 9001 :2008 est prévu pour septembre 2009. Un changement
des attitudes est à prévoir afin d’éviter tout écart
lors du prochain passage de l’AFAQ.
2.3 La simplification
du traitement d’affaires
2.3.1 Contexte
Le traitement d’affaires regroupe les étapes
allant de l’élaboration de l’offre à la signature
du contrat.
L’élaboration de l’offre se décline en plusieurs
études de faisabilité :
- Commerciale : conforme à la politique commerciale,…
- Logistique : disponibilité des bouteilles, liquide,…
- Produit : Besoin du client existant dans le catalogue Air
Liquide
- Administratif : Validation des possibilités de facturation,
conforme au standard Air liquide,…
- Risques : Sécurité projets, fiabilité,
- Financier : Enquête sur la santé
financière du client
A la suite, une revue d’offre est élaborée, ce qui consiste à s’assurer
que les études de faisabilité
ont été menées pour répondre au besoin identifié du
client.
Deux possibilités à l’étape « Signer le contrat » :
- Aucune modification du contrat par le client : la revue
d’offre vaut revue de contrat ; l’affaire est validée.
- Modifications remettant en cause la dernière revue
d’offre : valider les modifications avec les acteurs concernés,
renégocié avec le client.
La revue de contrat est la mise en œuvre
(en interne) des
éléments nécessaires à la réalisation
du contrat (avec tous les intervenants).
Elle est formalisée sur la Check List.
Dès mon arrivée au sein d’Air Liquide j’ai
été initié à un groupe de travail ayant pour objectif
la « simplification » du traitement d’affaires.
2.3.2 Objectif
L’objectif de ma mission est de
« simplifier » le traitement d’affaires en retravaillant
et en améliorant la Check List déjà existante. La révision
de l’outil (Fichier Excel avec macro) doit permettre de créer
un flux (workflow) entre les différents acteurs (responsable des ventes,
conseillers clients, logistique,…) du traitement d’affaires afin
d’obtenir un gain de temps entre le besoin client et l’étape
concluant l’affaire, la signature du contrat.
L’ensemble des documents annexes devront être intégré à la
Check List afin d’obtenir un document unique.
La Check List devra partir en version pilote dans la région Sud Ouest,
un suivi de l’outil est indispensable pour maintenir sa pérennité.
2.3.3 Risques et alternatives
Risques
|
Alternatives
|
Avoir des incompréhensions sur
le cheminement du traitement d'affaires
|
Prendre le temps nécessaire à planifier
la méthode à
utiliser et ne pas hésiter à demander des renseignements
complémentaires aux différents collaborateurs.
|
Avoir des incompréhensions sur
la vente des produits Air liquide
|
Passer une journée sur le terrain
avec un responsable des ventes pour comprendre comment transformer une
opportunité en un contrat signé.
|
Compétences limitées en
langage Visual Basic for Application pour l'élaboration de macros
Excel
|
Formation au langage VBA
à l'aide d'un livre VBA pour
Office pour les nuls. [3]
|
2.3.4 Méthodes utilisées
Intégrant un groupe de travail déjà en cours la méthode
utilisée pour établir ma stratégie fut le DCAP :
DO (Faire)
- Faire un logigramme du traitement d’affaires
- Réaliser une Check List simplifiant le traitement
d’affaires
- Faire un suivi de la Check List
CHECK (Vérifier)
- Réaliser des comptes rendus de réunion de suivi
de la Check List
- Etre disponible pour répondre aux interrogations des
utilisateurs
- Faire un plan d’amélioration en fonction des
attentes et proposition des utilisateurs
ACT (Agir)
- Lancer la Check List en version pilote en test dans la région
du Sud Ouest
- Communiquer les comptes rendus de suivi de la Check List
aux acteurs de l’outil
PLAN (Planifier, préparer)
- Planifier les améliorations et préparer des
versions améliorées de la Check List.
Figure 13 : Roue de Deming
[2]
Afin de clarifier le flux de la Check List entre les différents acteurs
j’ai réalisé un logigramme du traitement d’affaires
:
Logigramme
du traitement d’affaires
Figure 14 : Logigramme
traitement d’affaires
L’Auto Revue d’Offre correspond
à un besoin client en concordance avec les standards Air Liquide.
C’est le cheminement le plus rapide vers la revue de contrat car il nécessite
seulement un acteur : le Responsable des ventes.
Etant donner que l’objectif principal de la mise en place de la Check
List est la simplification du traitement d’affaires, il est préférable
d’orienter le client, dans la mesure du possible, dans les standards
Air Liquide afin d’avoir un part importante d’Auto Revue D’offre.
La revue d’offre nécessite le renseignement de documents annexés à la
check List lorsque le besoin du client est hors standard Air liquide :
- Besoin produit hors standard Renseignement de
la ROEL (Revue d’Offre Emballage et Logistique)
- Besoin administratif et financier hors standard
Renseignement de la ROAF (Revue d’Offre Administrative et financière)
- Données sécurité hors standard
Renseignement de la FIRP (Fiche d’Identification Risque Projet)
Les renseignements des documents annexes sont obligatoires pour mener une opportunité hors
standard à une revue de contrat. Contrairement à l’Auto
Revue d’Offre, la Revue d’Offre demande l’intervention de
nombreux acteurs afin de s’assurer que le besoin client soit possible
par la société Air Liquide.
2.3.5 Indicateur de performance et résultat
L’indicateur choisi afin de mesurer la
performance de la Check List, partit pour test dans la région Sud Ouest,
est le taux d’utilisation de l’outil.
La région compte 20 responsables des ventes, aujourd’hui 18 utilisent
la Check List, soit un taux d’utilisation de 90%. Ce chiffre est très
satisfaisant même si l’outil doit être en constante évolution
afin de répondre aux attentes des utilisateurs, un déploiement
national est en bonne voie.
2.3.6 Difficultés rencontrées
La principale difficulté
rencontrée fut l’acquisition des compétences nécessaires
en VBA afin d’élaborer des macros permettant l’automatisme
et le regroupement de documents annexes dans la Check List. Pour cela il m’a
fallu consacrer du temps pendant et en dehors de mes heures de travail à l’apprentissage
de ce langage informatique. Cette compétence acquise durant le stage
me sera très certainement bénéfique et exploitable dans
un futur emploi.
2.4 Le suivi des
Incident Potentiellement Grave (IPG)
2.4.1 Contexte
La sécurité est la priorité,
toute réunion chez Air Liquide commence par un point sécurité.
La direction s’efforce à sensibiliser l’ensemble de ses
collaborateurs sur ce domaine. L’objectif est 0 accident, ce chiffre
peut paraître utopique mais il dévoile la volonté
du groupe de s’améliorer continuellement pour aller vers l’excellence.
Le mois de Mars a été baptisé le mois de la sécurité,
avec la diffusion à l’ensemble des collaborateurs GIS un quizz
sécurité dans le but de rendre réceptif le personnel sur
la priorité du groupe de façon de façon ludique.
J’ai participé à ce quizz est obtenu la première
place ainsi que les compliments de la direction.
Durant mon stage j’ai pu participer à 4 Comité Pilotage
Qualité (CPQ) en présence de l’ensemble des directeurs
GIS et piloté par l'Animateur Sécurité Qualité Hygiène
Environnement national.
Ce sont des revues de direction où de nombreux thèmes sont abordés
dans l’optique de l’amélioration continue des différents
services GIS.
Figure 15 : Logos sécurité
2.4.2 Objectif
J’étais chargé de collecter
les IPG déroulé
en clientèle auprès des Expert Sécurité
Qualité Hygiène Environnement afin de les exposer lors des CPQ
durant le point sécurité.
La mission consistait :
- Analyser les informations remontant des régions
- Analyser les causes racines de l’IPG à
l’aide de l’arbre des causes et du plan d’action réalisés
par l’ESQHE région concerné par l’IPG.
L’objectif était d’avoir une réflexion collective
sur les IPG afin de mettre en place des actions en amont afin d’éviter
la répétition de ces incidents.
2.4.3 Méthode utilisé
Pour mener à bien cette mission, j’ai
mis en place un cycle WV afin de formaliser le traitement et suivi des IPG.
Cette méthodologie permet d’intégrer les progrès
dans la pratique et d’avoir une démarche d’amélioration
continue.
Cycle WV du
traitement d’un IPG
Figure 16 : Cycle WV
du traitement d’un IPG
2.4.4 Indicateur de performance
Ce cycle a été
présenté lors du CPQ du 24 mars 2009, il a été apprécié par
l’ensemble des participants à la réunion. De plus le directeur
Sécurité Qualité Hygiène Environnement a trouvé cette
méthodologie particulièrement pertinente.
Le cycle WV du traitement d’un IPG a été diffusé
à l’ensemble des ESQHE régions.
Ces faits peuvent nous transmettre un indicateur qualitatif positif de la méthodologie
employée pour cette mission.
2.4.5 Difficultés rencontrés et améliorations à prévoir
La présentation des IPG durant le CPQ
passe par une étape préliminaire qui est la collecte d’information.
Cette phase a
été la plus compliquée car elle nécessite de contacter
de nombreuses personnes afin d’obtenir des informations pertinentes.
Il faut parfois « relancer » plusieurs fois les personnes détenant
les données par mail ou par téléphone pour arriver à obtenir
de précieux renseignements. Ce fut un réel travail d’investigation.
Afin de suivre au mieux la collecte d’informations, j’ai réalisé un
tableau Excel permettant de stocker les données et pièces jointes
relatives aux IPG
Malheureusement j’ai réalisé ce tableau en cours de mission,
une élaboration de cette méthodologie employée en amont
de la mission aurait été plus judicieuse.
Après avoir développé les principales missions du stage,
nous allons terminer ce rapport sur la conclusion et les perspectives donnés à cette
fructueuse collaboration.
3. Conclusion et perspectives
3.1 Expériences professionnelles
D’un point de vue professionnel, mon
projet de fin d’études
à été riche en enseignements.
J’ai pu développer une solide expérience professionnelle
au sein d’un groupe multinational, leader mondial des gaz pour l’industrie,
la santé et l’environnement.
Les différentes missions réalisées m’ont permis
d’accroître mon sens de la rigueur et de l’organisation dans
l’ensemble des missions effectués mais également d’obtenir
des connaissances dans le milieu du Gaz Industriels.
3.2 Expériences personnelles
Les différentes missions du stage m’ont
permis de développer
- L’autonomie : Le travail et le déroulement
de la mission était en grande partie effectué de façon
autonome.
- L’efficience : La charge de travail donnée
demandait de la rapidité, de l’efficacité et de la performance
pour réaliser les tâches de façon pertinente.
- L’adaptation : Les différentes tâches
étaient très diverses : De la mise à jour de la base documentaire à l’élaboration
de macros sur Excel pour automatisé la Check List en passant par le
suivi des Incidents Potentiellement Grave
- L’écoute : La Qualité se construit
ensemble, une écoute des différents collaborateurs a
été indispensable pour mener à bien mes missions.
3.3 Les principales difficultés rencontrées
Les métiers d’Air Liquide sont riches, une période d’adaptation
est nécessaire pour comprendre le fonctionnement de la société.
Mon début de stage n’a pas
été évident car il y a une multitude d’informations
qu’il faut emmagasiner assez rapidement dans délai de collaboration
assez réduit.
Il est donc difficile d’être productif durant cette période
d’apprentissage incontournable à tout nouvel arrivant. Une fois
ce délai passé, environ 4 mois, j’ai senti un changement
au niveau du travail effectué. En effet passé ce stade, je me
suis senti plus à l’aise dans mon travail, et contribuant au bon
déroulement de Gaz Industriels Services. Cela est frustrant d’une
part car ce bien être apparait vers la fin de la collaboration mais d’autres
part cela m’a donné confiance en moi dans ma capacité à trouver
ma place au sein d’un grand groupe tel que Air Liquide.
3.4 Proposition d’amélioration
L'ensemble des démarches de management de la qualité
mises en œuvre ont permis à Air Liquide de s'organiser et de viser
une meilleure efficacité des pratiques et de la performance.
A l’heure où la crise économique frappe le monde industriel,
les managers doivent se poser d'autres questions plus percutantes et prospectives
:
Comment pérenniser ma démarche d'amélioration continue
?
Comment intégrer dans mon management les besoins et attentes internes
et externes autres que celles des seuls clients?
Comment aligner ma politique générale avec la politique qualité?
Comment faire en sorte que mes processus soient en cohérence avec la
stratégie et la vision de l'entreprise ou du groupe?
Toutes ces questions et bien d'autres peuvent avoir des
éléments de réponse dans le modèle d'excellence
EFQM qui garantit la meilleure intégration et cohérence avec
l'investissement acquis sur la base de l'ISO 9001.
L’EFQM fournit un cadre dans lequel l'entreprise peut asseoir sa cohérence
avec des visées ambitieuses qui la mènent vers des sentiers non
explorés ... L'Excellence dans la performance.
- Développer le Leadership en relation avec la Responsabilité de
la Direction
- Développer la Politique et la Stratégie en relation avec
la Responsabilité de la Direction et la cartographie des processus
- Développer le Personnel, les Ressources et le Partenariat en relation
avec la gestion des RH et en cohérence avec la Politique et la Stratégie
- Développer les processus en relation avec la cartographie des
processus et en cohérence avec la Politique et la Stratégie
- Mettre en place un tableau de bord incluant les résultats Client,
Personnel, Collectivité et Performances Clés en cohérence
avec la Politique et la Stratégie et les facteurs associés.
- Passer d'une culture d'audit à
l'autoévaluation.
Ces principes de l’EFQM sont une proposition d’amélioration
du système de management de GIS et peuvent donner naissance
à de nouvelles perspectives managériales par la Qualité.
[1] Manuel du Management des Performances de Gaz Industriels Services (GIS) – Air
Liquide - consulté le 13 Mars et 24 Avril 2009
[2] L’évolution des systèmes de management – Groupe
Qualitique – consulté le 12 et 13 Mai 2009.
[3] VBA pour Office pour les nuls - John Mueller - consulté
régulièrement du 19 Janvier au 5 Juin
Normes :
[X] NF EN ISO 9001 : Système de Management de la Qualité
– AFNOR – Décembre 2008
Sites Internet
Site officiel d’Air Liquide : http://www.france.airliquide.com consulté le
21 Janvier 2009, 10 février 2009 et 16 Avril 2009
Site master management de la qualité : https://www.utc.fr/master-qualite/
consulté
régulièrement du 19 Janvier au 5 Juin.