Avertissement
Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... 
OPTIMISATION DES DEMARCHES QUALITE POUR LE GROUPE LA POSTE


 

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Optimisation du choix et de la mise en oeuvre d'un référentiel - Lise Favier - STO2 MASTER Management de la Qualité
UTC, 2008-2009, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègn
RESUME

Première entreprise de France avec plus de 300 000 employés, La Poste a pour mission d’être l’entreprise principale des services de proximité en France. Elle anticipe l’ouverture de ses marchés en 2010. Le secteur postal est en perpétuel changement depuis près de 50 ans. La Poste vit aujourd’hui une mutation importante qui progressivement la fait sortir de son statut de  monopole. Dans le même temps, les nouveau moyens de communication modifient les demandes des clients et en conséquences les activités de La Poste.

Afin de rester leader sur le marché, elle se doit d’avoir un système de management de la Qualité irréprochable afin d’être le plus compétitif possible. Cela nous amène à optimiser la plupart des opérations Qualité, notamment dans le choix des référentiels et dans leur mise en œuvre. Pour cela, il est nécessaire d’établir une analyse des référentiels principaux et une méthode d’optimisation du choix et de la mise en œuvre d’un référentiel.

Mots clés : Management, Qualité, Référentiels, Choix, Mise en œuvre, optimisation.
ABSTRACT

First French enterprise with 300 000 people, La Poste plan to opening up its markets in 2010. Its mission is to be leader as proximity services in France. The postal sector has been undergoing for reaching changes for around fifteen years. We are now entering a new stage of changes in Europe, with increased competition and a scheduled phasing-out of monopolies. At the same time, changes in attitudes altered the world exchanges.

So, we have to optimize most of quality operations of the management, in particular choice of standards and its deployment. It is necessary to draw up an analysis of main standards and a method for optimization of choice and implementation.

Keys words : Management, Quality, Standards, Choice, Implementation, Optimization.

Remerciements

Je remercie Monsieur Jacques SÉGOT pour m’avoir permis d’effectuer mon stage au sein de son pôle, pour ses conseils, son aide et le temps qu’il a consacré à la réalisation de ce projet.
Je remercie également Madame Lynda SAGRADINI pour m’avoir guidé tout au long du stage.

Merci à tous les professionnels et collaborateurs de La Poste qui m’ont présenté leurs visions et pratiques de leurs métiers.

Enfin, je remercie l’équipe pédagogique de l’Université de Technologie de Compiègne pour la formation Master Management de la Qualité et plus particulièrement Messieurs Jean-Pierre CALISTE et Gilbert FARGES pour la qualité de leurs enseignements et de leurs conseils.

 
Sommaire

 Introduction
.. 6
1. Le Groupe La Poste
. 8
1.1 Historique. 8
1.2 Quelques chiffres. 9
1.3 Domaine d’activités stratégiques (das) 11
1.4  La Direction Qualité et Contrôle Interne du Groupe (DQCIG)
 12
2. Le Projet
. 17
2.1 Le marché des référentiels en France. 17
2.2 Caracterisation du projet. 18
2.3 La méthodologie. 18
2.4 Les référentiels étudiés. 20
2.5 Plan Dynamique Stratégique
. 21
3. Choix des référentiels
. 22
3.1 Identification d’axe commun d’analyse des référentiels. 22
3.2 Schéma de positionnement des référentiels. 25
3.3 Entretiens. 27
3.4  Analyse des retours d’entretiens
. 30
4. Mise en œuvre optimale d’un référentiel. 33
4 .1 Rapprochement des articles deS normeS ISO 9001 et ISO 14001. 34
4.2  Evaluation du niveau d’application des référentiels. 36
4.3  Exemple d’illustration représentative de ce type de diagnostic
. 40
Conclusion
.. 41
Perspectives futures du projet 42

 
Introduction

 

La Poste a profondément changé ces cinq dernières années. Aujourd’hui, c’est un grand groupe industriel, moderne et innovant, qui offre à ses clients un haut niveau de qualité. Désormais, La Poste porte son regard vers 2010, date de l’ouverture complète du marché à la concurrence du courrier en France. Elle doit s’adapter à la nouvelle donne concurrentielle et à la mondialisation des échanges.

Dans ce contexte, la recherche de nouveaux relais de croissance est indispensable. Pour faire face à l’arrivée de nouveaux opérateurs et au développement des nouvelles technologies de l’information, La Poste s’est donnée comme objectif de devenir un grand groupe européen de services, leader sur ses marchés. C’est pourquoi, elle place, plus que jamais, le client au cœur de sa stratégie, et ce dans chacun de ses 4 métiers : Courrier, Colis, Enseigne, Banque Postale.

Le courrier, pour offrir une qualité de service optimale, se modernise avec le déploiement de plates-formes de tri ultra modernes et accompagne les entreprises dans leur développement, grâce à des solutions globales, intégrant chacun des maillons de la chaîne de valeur du courrier.

Le colis redouble  d’initiatives sur le plan de la technologie et de la qualité de service pour conserver la préférence des acteurs du e-commerce et de leurs clients et accroître sa présence internationale.

L’ Enseigne, pour mieux servir particuliers et professionnels dans l’ensemble des bureaux de poste, modifie profondément son approche du client pour passer à une logique d’enseigne forte, experte en services de proximité.

Enfin, la Banque Postale affirme sa stratégie de distribution multicanale afin de satisfaire et fidéliser 10 millions de clients actifs.
Dans ce paysage en transformation rapide, la fonction Qualité évolue du domaine industriel vers celui des services. Elément différenciant, la Qualité fait partie intégrante du management : elle est garante de la fidélisation des clients et de l’image de l’entreprise.

C’est pourquoi, depuis quelques années, les établissements sont amenés à utiliser différents référentiels pour améliorer leur système de management de la qualité afin de répondre toujours mieux aux attentes et aux besoins du client.

Les directeurs et responsables Qualité doivent pouvoir mettre en place un système Qualité cohérent dans une logique de coûts.

De fait, une problématique majeure se pose aux Directeurs de La Poste :

Dans un premier temps, nous présenterons l’entreprise La Poste, son historique ainsi que son organisation. Ensuite, en appliquant une méthode de va-et-vient entre la théorie et la pratique,  nous nous intéresserons au concept de choix d’un référentiel. Puis, nous préciserons ce que peut être une démarche de mise en place optimale d’un référentiel.

Cette étude va montrer la possibilité d’obtenir un chemin de mise en œuvre optimal, en matière de coût et de délais, d’un référentiel.



retour sommaire

    1. Le Groupe La Poste

    1.1 Historique

La direction Qualité de La Poste a élaboré un qui schéma qui montre, pour un couple de données (objectif et niveau), le ou les référentiels à utiliser de manière adéquate. La trajectoire supposée « optimale » est représenté par la diagonale verte. Ce qui permet de visualiser où se situer pour éviter sur-qualité et sous-qualité [16].

                   
                                                                            

                      Création du service des colis postaux.

                      Automatisation du tri des lettres.


                                  

           4 métiers :

                                                                     

                                           

retour sommaire

   
1.2    Quelques chiffres

1.2.1  LE COURRIER

•    55 % du Chiffre d’affaires du Groupe La Poste
•    2ème opérateur européen
•    95 millions de documents acheminés et distribués par jour
•    83 % de lettres distribuées en J+1

1.2.2 LE COLIS

•    4 filiales (Chronopost, GeoPost, ColiPost, Colis Express)
•    21 % de chiffre d’affaires
•     803 millions de colis transportés par an

1.2.3  LA BANQUE POSTALE

•    20 millions de clients
•    40 millions de contrats et comptes
•    4,7 milliards € de produit net bancaire

1.2.4  L’ENSEIGNE LA POSTE

•    17 000 points de contacts
•    2.6 milliards € de chiffre d’affaires
•    Moins de 5 minutes d’attente pour des opérations simples : Objectif 2010



 Figure 1 : Effectif total de La Poste par métier en 2008





1.3 Domaines D'activités Stratégiques (DAS)
              

Figure 2 : Domaines d’activités Stratégiques

1.3.1  LE COURRIER

Le chiffre d’affaires Courier s’établit à 11316 M€ en 2006, en progression de 0,5% par rapport à  2005. La rationalisation des courriers de gestion par les entreprises et la montée d’Internet grignotent chaque année environ 1% les volumes du courrier : l’enjeu actuel est la redoutable concurrence technologique. Cette baisse  tendancielle des volumes a été limitée par le déploiement d’une offre commerciale enrichie dans un contexte d’amélioration continue de la qualité de service.
Désormais, 46% du chiffre d’affaires du Courrier est en concurrence.
Le Courrier est dans une logique de rattrapage accéléré depuis 2005. La réorganisation de l’outil de production (Projet Cap Qualité Courrier) en est le projet majeur. Cette modernisation de très grande ampleur (3,4 milliards d’euros d’investissements entre 2004 et 2010) concerne les structures de production et de management qui reposaient sur des structures politico-administratives datant de près d’un siècle. L’objectif est d’augmenter le nombre de lettres distribuées en J+1 (objectif 2010 : 85%)
Une autre démarche de modernisation est la refonte totale de la collecte afin d’adapter le réseau de boites aux lettres aux nouveaux rythmes de vie des clients (levées de nuit, accessibilité, ...).

1.3.3  LE COLIS

Leader en France, il évolue sur un marché dynamique qui progresse de 5% par an et est en totale concurrence. La modernisation de l’appareil de production du Colis a déjà été largement réalisée avec la création de chaînes de tris dédiées au colis et automatisées et la création des agences Coliposte pour la distribution par un personnel dédié en zone urbaine. Les priorités des 3 dernières années ont donc été à la création de services à valeur ajoutée autour de la commercialisation en ligne des colis, du développement d’outils de suivi en ligne et de la gestion des instances avec le projet Cityssimo, système de consigne consistant à garder un colis destiné aux personnes rarement présentes chez elles pendant une livraison.


1.4  La Direction Qualité et Contrôle Interne du Groupe (DQCIG)


1.4.1 ORGANIGRAMME
                                 

Figure 3 : Organigramme de la Direction Qualité et Contrôle Interne du Groupe


J’ai eu l’occasion de réaliser mon stage au sein du pôle Partenariat Institut Qualité et Performance sous la responsabilité de Monsieur Ségot et Madame Sagradini.

1.4.2 MISSIONS DE LA DQCIG

Cette Direction définit les politiques Qualités et Contrôle Interne du Groupe et accompagne, en veillant à la cohérence du Groupe, les politiques des métiers, des filiales et des directions d’activités [6]. 

Elle impulse également des changements visant à orienter toujours plus la culture et le pratique du Groupe vers la satisfaction de tous ses clients et des autres parties prenantes. A ce titre, elle s’assure que leurs attentes et leurs intérêts soient bien pris en compte dans les politiques conduites.

Elle conforte la cohérence des domaines de la Qualité, du Contrôle Interne, de la déontologie, du management des risques au sein du Groupe et apporte expertise et aide méthodologique aux métiers, aux filiales et aux directions d’activité pour la conduite, la mise en œuvre de leurs projets et l’accompagnement du changement.

La DQCIG évalue dans les domaines de la Qualité et du Contrôle Interne, la prise en compte des politiques du Groupe, analyse les résultats, contrôle l’application de la réglementation.
A ce titre, la Direction Qualité et Contrôle Interne du Groupe élabore notamment :

La direction  exerce une veille continue sur la réglementation, les normes et les pratiques innovantes au sein et en dehors du Groupe et favorise ainsi l’enrichissement des connaissances et le partage des expériences.

Elle représente les intérêts du Groupe auprès des organismes nationaux et internationaux, afin notamment de valoriser l’image du Groupe, d’échanger et de diffuser les bonnes pratiques en particuliers dans le cadre de partenariats.


1.4.2.1 Missions du pôle Partenariat – Institut Qualité et Performances (IQP)

Ce pôle a pour objectif de positionner La Poste comme un acteur de la Qualité reconnue en France. Elle va s’appliquer à définir une méthode « pas à pas » afin de progresser vers l’Excellence.
L’IQP permet de créer, faire évoluer et promouvoir les nouveaux référentiels de systèmes de management mis en œuvre par les métiers et les Directions du Groupe.

Il conseille et soutient les métiers et les Directions dans leurs démarches Qualité et exerce une veille permanente sur les référentiels des systèmes de Management susceptibles d’être appliqués ou nouvellement choisis par l’entreprise.

Ce pôle crée et entretient des relations avec des partenaires que sont les normalisateurs et créateurs de référentiels, les organismes de certification, les universités et écoles, les entreprises et les consultants.


1.4.2.2 Vision du pôle Partenariat – Institut Qualité et Performances

L’IQP s’appuie sur les référentiels et diplômes certifiants du marché tels que l’EFQM, l’ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 ou des normes de services ainsi que sur les outils et méthodes propres.
Ce projet d’intégration QP10 réalisé au premier semestre de Master 2 qui a consisté à valider des hypothèses émises par l’IQP par le biais d’entretien, permet de proposer le cadre suivant :


                                                                        


 Figure 4 : Trajectoire de la Qualité Optimale


La diagonale jaune montre le niveau de Qualité optimal :
Il est important de faire apparaître dans notre étude l’EFQM afin de véhiculer ses concepts et valeurs, nous le présenterons comme étant le référentiel intégrateur du Groupe LA POSTE.
En effet, l’EFQM a une approche managériale et humaine très complète du coût d’efficience. Ce modèle d’excellence s’exprime en termes d’objectifs et d’auto-évaluation. Il est plus adapté à une structure de Direction [7].

Les normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 peuvent être jugées très complémentaires.
On peut par ailleurs positionner l’ISO 9001 par rapport à l’EFQM. La norme ISO 9001 correspond aux processus du modèle EFQM. En revanche, ce dernier est plus global.
En outre, engager un système de management de la Qualité s’appuyant sur le modèle EFQM présente différents intérêts [10] : 
                                                                                            





L’enjeu de notre projet est de permettre un choix de référentiels en cohérence avec les attentes des parties prenantes et lui proposer  une trajectoire potentielle de mise en œuvre avec pour objectif de long terme l’EFQM.

Afin de structurer le projet, nous posons différentes hypothèses :

                                                                                              


retour sommaire

    2. Le Projet

        2.1 Le marché des référentiels en France

Le Un grand nombre d’entreprises utilise des référentiels ISO. Le marché des principaux référentiels appliqués se structure comme suit [12] :


                                                                           

                                                                                               Figure 5 : Référentiels du marché


2.2 Caractérisation du projet

2.1.1 DEROULEMENT DU PROJET

Ce projet a pour but d’aider les responsables Qualité à optimiser le choix et la mise en œuvre des trois référentiels ISO principaux avec une optique EFQM.


                                                        


                                                                                           Figure 6 : Objectifs du projet

Dans le cadre de cette étude, nous allons identifier les critères de choix d’un référentiel, puis dans un second temps, nous identifierons les trajectoires de mise en œuvre des référentiels ISO 14001 et OHSAS 18001 à partir de l’ISO 9001.





2.2 La méthodologie

2.2.1 OPTIMISATION DU CHOIX DU REFERENTIEL

La méthode, pour répondre aux perspectives de ce projet, consiste à identifier les critères communs aux trois référentiels étudiés et de positionner ces derniers en fonction des critères définis.
2.2.2 OPTIMISATION DE LA MISE EN ŒUVRE DU REFERENTIEL


2.2.3 ANALYSE DES RISQUES DU PROJET


                            
                                                                                           
                                                                                                             Figure 7 : Analyse des risques

Nous n’avons pas été confronter aux risques identifiés.


2.2.4 PLANIFICATION DU PROJET


                                          


Figure 8 : Planning du projet


Le projet s’est déroulé conformément au planning ci-dessus.




2.3 Les référentiels étudiés

2.2.1 L’ISO 9001

La notion de norme ISO est apparue au 20ème siècle. Après la maîtrise de la Qualité des produits et l’assurance Qualité, la tendance à la certification est née [13].
La multiplication des référentiels et des audits a conduit à développer un tronc commun. C’est la naissance de l’ISO 9001.

L’ISO 9001, très utilisé aujourd’hui, prend en compte la satisfaction du client par la conformité aux exigences explicites et implicites. Il consiste à améliorer en permanence l’efficacité du système de management. La version 2008 de l’ISO 9001 présente des clarifications aux exigences et des modifications avec l’ISO 14001 relative à l’environnement.

2.2.2 L’ISO 14001

Le développement de la notion de préservation de l’environnement apparaît dans la seconde moitié du 20ème siècle.  La réglementation devient de plus en plus importante. C’est ainsi que naît l’ISO 14001 et 14004 en 1996 et 2004.

L’ISO 14001 consiste à prendre en compte les aspects environnementaux des produits et des services.

2.2.3 L’OHSAS 18001
La santé et la sécurité apparaissent avec le développement des luttes sociales et la prise en compte des activités à risques élevés ainsi que les impacts sur la santé, tels que l’amiante, le bruit, les troubles musculo-squeletiques et l’ergonomie. Des réglementations se développent. L’OHSAS 18001 est créé sur la base de l’ISO 14001.

L’alignement des normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 constitue un facteur d’intégration indéniable. L’ISO 14001 a la capacité d’intégrer le management de l’environnement  comme la dimension « Sociétale » du management. L’OHSAS peut s’intégrer comme une partie « sociale » du management. De plus, l’intégration de l’un ou l’autre est une approche du développement durable.  



2.3 Plan Dynamique Stratégique

                                    


Figure 9 : Plan Dynamique Stratégique



3. Optimisation du choix des référentiels

3.1    Identification d'axes communs d'analyse des référentiels

3.1.1  IDENTIFICATION DES PARTICULARITES DES REFERENTIELS CONCERNES

Une démarche QQOQCP a été réalisée afin de mettre en évidence les grandes lignes de chacun des référentiels. A l’issue de cette démarche, nous nous sommes focalisés sur 3 points :
Ces 3 points ont ensuite été traduits en questions :

 

Qui concerne-t-il ?

Sur quoi porte-t-il ?

Pourquoi l’utiliser ?

ISO 9001

·         Clients

·         Personnel

·         Fournisseurs et partenaires

Les exigences du clients

·         Améliorer les capacités à satisfaire le client

·         Améliorer l’image de l’entreprise

ISO 14001

·         Collectivité

·         Personnel

Les impacts environnementaux

·         Maîtriser les conséquences environnementales de l’entreprise

·         Donner une image positive à l’entreprise

OHSAS 18001

·         Personnel

Les conditions de travail du personnel

·         Maîtriser la santé et la sécurité du personnel

·         Générer une bonne image



 

Qui concerne-t-il ?

Sur quoi porte-t-il ?

Pourquoi l’utiliser ?

 

EFQM

·         Clients

·         Personnel

·         Actionnaires

·         Fournisseurs et partenaires

·         Collectivité

Amélioration de la globalité du système de management de l’entreprise et des performances

·         Positionner l’entreprise dans une démarche de progrès et adopter le modèle d’excellence

·         Concourir à être le meilleur du marché en terme de Qualité


Sur ce tableau apparaissent des axes communs d’analyse et des valeurs spécifiques.
Nous pouvons à présent définir plus précisément ces axes d’analyse.

3.1.2  DEFINITION DES AXES D’ANALYSE COMMUNS

Les 3 points communs majeurs aux référentiels concernés ont été définis par « Qui », « Quoi » et « Pourquoi ». Nous pouvons ainsi traduire ces termes.
Les parties intéressées représentent toute personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement et le succès d’un organisme. Elles sont concernées par l’ensemble des référentiels de management.

Les parties intéressées figurent sur le diagramme d’Ishikawa ci-dessous.

 
                                                                 


                                                                                     Figure 10 : Diagramme d’Ishikawa des Parties Intéressées


La stratégie désigne la politique de marché de l’entreprise face à la concurrence. Elle représente la décision de long terme propre à l’organisme qui vise à assurer la durabilité économique.


                                                                  

                                     
                                                                                               Figure 11 : Diagramme d’Ishikawa de la stratégie


L’enjeu désigne les points sur lesquels l’entreprise désire concentrer ses efforts. Les différents enjeux sont à l’origine d’une démarche de certification ISO 9001, ISO 140021 ou OHSAS 18001.



                                                               


                                                                                                     Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa des enjeux



3.2 Schéma de positionnement des référentiels

Afin de positionner les référentiels, nous avons représenté schématiquement les critères identifiés précédemment.

Pour cela, nous avons défini 3 paramètres : les axes d’analyse, les critères, les degrés d’application.



Axes d’analyse

Parties Intéressées

Stratégie

Enjeux

Critères de choix

Clients

Actionnaires

Collectivité

Personnel

Fournisseurs

Client

Finance

Environnement

Personnel Communication

Satisfaction client

Performance financière

Environnement

Image

Métier Expertise

Sécurité et Santé

Degrés d’application

Conformité

Efficacité

Efficience

Excellence

 

 


Les degrés d’application positionnent chaque référentiel sur une échellle allant de la conformité à l’excellence. Par exemple, les normes ISO recherchent majoritairement l’efficacité de l’ensemble de ses exigences. L’ISO 9004, lui, cherche à atteindre l’efficience et l’EFQM vise l’excellence de son management.

Les schémas suivants permettront de positionner les référentiels selon les différents axes d’analyse et les différents critères de choix.


                                                
                                           

Figure 13 : Diagramme Kiviat des Parties Intéressées



                                                                                   


Figure 14 : Diagramme Kiviat de la Stratégie

                                               

                                                        


Figure 15 : Diagramme Kiviat des Enjeux


Avant de procéder au positionnement des référentiels choisis, différents responsables Qualité, bénéficiant d’une expérience avec les référentiels étudiés, ont été interrogés.
Une analyse des réponses a permis de positionner les référentiels sur les schémas établis.




3.3 Entretiens

Trois types d’expert ont été interviewés :

Responsables Qualité La Poste 

Responsables Qualité Externe

Organisme certificateur 

Le questionnaire s’est déroulé en 2 parties, qualitative et quantitative (annexe I).
1/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiels ?
2/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous les utilisez ?
3/ Comment les avez-vous choisis ?
4/ Comment les avez-vous mis en place ?
5/ Quels sont les apports de ces référentiels ?

 3.3.2  RESULTATS  

Pour résumer ce questionnaire, des verbatims ont été sélectionnés (annexe II) afin d’illustrer au mieux les réponses.

ISO 9001

« En faisant un bilan, un tel référentiel a permis de bien réorganiser l’entreprise. De plus, le facteur humain y est très important : il favorise l’esprit d’équipe et donne un cap ».

« L’ISO 9001 permet d’instaurer une certaine confiance entre le client et l’entreprise ».

«  L’ISO 9001 permet de se lancer dans une logique d’amélioration continue ».

« L’ISO 9001 est la norme de référence qui permet de s’orienter client et d’impliquer le personnel dans ces démarches ».

ISO 14001

« L’ISO 14001 permet de structurer les actions de développement durable et de manager les impacts environnementaux en ayant une méthode avec des étapes de mises en place et une logique PDCA ».

« L’ISO 14001 est opérationnelle et répond aux besoins de l’entreprise. Elle permet une bonne cohésion dans l’entreprise ».

« L’ISO 14001 permet d’avoir une bonne structuration des opérations, elle est simple et incontournable en matière d’environnement ».

OHSAS 18001

«  L’OHSAS 18001 permet d’avoir une méthode ou une ligne directrice pour mettre en place un système fiable en matière de sécurité du personnel ».

« La certification prouve à nos clients  les efforts fournis en matière de sécurité et de santé».

Le management intégré

« L’ISO 14001 a la capacité d’intégrer l’ISO 9001 facilement »

« L’ISO 9001, l’ISO 14001 et l’OHSAS 18001 s’intègrent par la maîtrise des activités et des conséquences (conformité, environnement, sécurité), par la logique PDCA et par l’utilisation des mêmes outils de management ».

« La plupart des entreprises sont certifiées Environnement + Qualité ou Sécurité + Qualité ».


PAS DU TOUT

0 %

UN PEU

30 %

SOUVENT

70 %

TOUJOURS

100 %

Non Applicable

0 %













3.4  Analyse des retours d'entretiens

Pour positionner les référentiels sur les diagrammes Kiviat, nous avons « traduit les réponses » (annexe III)et analyser chaque donnée. Nous avons ensuite établi une moyenne de l’ensemble des éléments afin de réaliser le positionnement final pour chacun des axes d’analyse.

                                                                          



Figure 16 : Positionnement des référentiels par rapport aux Parties Intéressées


Sur ce graphique relatif aux parties intéressées des référentiels, on constate que l’ISO 9001, référentiel orienté vers le client, est évidemment présent sur l’axe « client », mais également les axes « personnel » et « Fournisseurs et partenaires ». L’ISO 14001 concerne principalement la collectivité ainsi que le personnel. L’OHSAS 18001 quant à lui, concerne le personnel car il est basé sur sa santé et sa sécurité. On remarque ainsi que le personnel est l’élément commun à l’ensemble des référentiels. On l’explique par le véritable projet d’entreprise qu’est la mise en place d’un référentiel. Tout le personnel doit y contribuer.

L’ISO 9001, l’ISO 14001 et l’OHSAS 18001 ne dépassent pas la graduation « Efficacité » car ces référentiels n’ont pas pour objectif de traiter l’efficience ni l’excellence, mais se limitent à la conformité et à l’efficacité. Au contraire, l’EFQM, modèle d’excellence, vise l’ensemble des parties prenantes.

                                                                         


Figure 17 : Positionnement des référentiels par rapport à la Stratégie


La stratégie définie  les moyens avec lesquels l’entreprise choisit de conquérir ses marchés.

En choisissant d’appliquer l’ISO 9001, l’entreprise appuie sa stratégie sur sa clientèle ainsi que sur le personnel avec lequel elle va s’employer à mettre en œuvre le référentiel.

L’ISO 14001 sert une stratégie d’entreprise orientée vers l’environnement et vers le personnel, acteur important dans la réussite du déploiement du référentiel.

L’OHSAS s’appuie essentiellement sur le personnel qui, en plus de répondre aux exigences de la norme, est le destinataire direct de celle-ci.

                                                                    


Figure 18 : Positionnement des référentiels par rapport aux Enjeux



L’un des enjeux associé à l’ISO 9001 est la satisfaction du client qui permet de fait, de fidéliser la clientèle, et ainsi d’accroître ses parts de marché. On constate également un enjeu relatif à l’image de l’entreprise. En effet, l’ISO 9001 permet de se distinguer de ses concurrents. Ce référentiel concerne également l’expertise métier qui permet d’exploiter le savoir-faire de chaque métier de l’entreprise.

L’ISO 14001 a pour enjeu l’identification des impacts environnementaux significatifs de l’entreprise. Le deuxième enjeu est d’avoir une image positive auprès du client.
L’OHSAS 18001 a pour enjeu la sécurité et la santé du personnel qui permet une diminution des accidents au travail. Une entreprise certifiée OHSAS 18001 génère également une image positive auprès des différentes parties prenantes.

Pour l’ensemble des axes d’analyses « Parties Intéressées », « Stratégie » et « Enjeux », on remarque des parties communes à tous les référentiels. Ces parties communes sont représentées par certains paragraphes de la norme ISO 9001.

En conséquence, on comprend que la mise en œuvre des référentiels peut s’effectuer à partir des écarts constatés entre l’ISO 9001 et le référentiel à mettre en oeuvre.



4. Mise en oeuvre optimale d'un référentiel

Une entité est souvent certifiée ISO 9001 avant de se lancer dans une démarche Environnementale ou de Sécurité. C’est pourquoi cette seconde partie du projet est destinée aux responsables Qualité ayant déjà mis en place l’ISO 9001. Cette partie fait l’hypothèse qu’une entité est déjà certifiée ISO 9001 et qu’elle a pour objectif de déployer les référentiels  ISO 9001 et ISO 14001
Le modèle PDCA illustre parfaitement les normes concernées. Par ailleurs, la norme ISO 14001 est fondée sur le cycle PDCA. Ce modèle sera utilisé prochainement pour employer une grande majorité des référentiels.

Cette méthode, constituée en quatre étapes s’enchaînant l’une à l’autre vise à établir un cercle vertueux.

1 – PLAN « Planifier : » Planifier la réalisation.
2 – DO « Développer » : Développer la réalisation, mettre en œuvre.
3 – CHECK « Contrôler » : Vérifier si la mise en œuvre est performante.
4 – ACT « Ajuster » : Corriger et améliorer la mise en œuvre.

Dans un référentiel type ISO, l’étape PLAN correspond à la politique de l’entreprise ainsi que la planification. Dans la deuxième étape DO, c’est la mise en œuvre du référentiel qui est développée. L’étape CHECK correspond à la phase de contrôle comme l’audit par exemple. Enfin, l’étape ACT prend en compte l’aspect revue de direction.



4 .1 Rapprochement des normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001

Le rapprochement des articles des deux normes ISO 9001 et ISO 14001 permet d’identifier concrètement les parties intégrantes des deux référentiels. Ainsi, les articles sont répertoriés par parties et sous forme d’un PDCA pour une meilleure visualisation de la démarche à adopter [15].

Le détail de la correspondance entre les référentiels ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 se trouve dans l’annexe IV.


Rapprochement ISO 9001 / ISO 14001
Figure 19 : Table de rapprochement des normes ISO 9001 et ISO 14001


Rapprochement ISO 9001 / OHSAS 18001



Figure 20 : Table de rapprochement des normes ISO 9001 et OHSAS 18001



4.2  Evaluation du niveau d'application des référentiels

4.2.1  L’AUTODIAGNOSTIC

L’évaluation de la mise en œuvre du référentiel cible est un élément indispensable pour déterminer sa trajectoire optimale.
Cette évaluation aidera le chef de projet à concevoir sa démarche.

L’autodiagnostic a pour objectif d’évaluer le niveau d’application d’un référentiel. Il se présente sous forme d’un questionnaire qui permet de représenter graphiquement le résultat du niveau d’application et ainsi détecter rapidement les écarts et les axes de progrès à développer.

Chaque partie du PDCA identifié précédemment comporte différentes questions [9].

POLITIQUE
PLANIFICATION
 SENSIBILISATION
ORGANISATION ET RESPONSABILITE
MAITRISE DES PROCESSUS
COMMUNICATION
MAITRISE DES DOCUMENTS ET DES ENREGISTREMENTS
ORGANISATION ET RESPONSABILITES
AUDIT INTERNE
NON-CONFORMITE


4.3  Exemple d'illustration représentative de ce type de diagnostic

L’autodiagnostic les réponses du questionnaire sur un graphique tel que celui présent ci-dessous. On peut alors identifier les écarts d’application des référentiels.




                                                                                      Note E par domaine
                                                                                      Note S  par domaine
                                                                                      Note Q par domaine

Figure 21 : Système GPS de trajectoire optimale pour la mise en œuvre d’un référentiel



CONCLUSION


Ce projet s’appuie sur les principes de la normalisation et de la certification, principes essentiels pour un groupe tel que La Poste. Cela impose que le groupe La Poste, pour s’ouvrir au marché européen, applique des référentiels s’inscrivant pleinement dans sa stratégie.

Un des enjeux majeurs est d’aller au-delà de la certification ISO 9001  pour satisfaisant toutes les partie prenantes.

Les attentes et les besoins de chaque entité amènent à définir les référentiels « les plus adéquats » aux différentes activités de l’entreprise.

Dans ce cadre, il convient de privilégier des référentiels contribuant à l’amélioration continue de l’entreprise, allant au-delà de la satisfaction du client, c’est-à-dire vers l’excellence.

Le référentiel européen reconnu à cet effet est le modèle EFQM. On propose également les normes ISO 14001 et OHSAS 18001 couvrant le management environnemental et la santé et sécurité au travail qui peuvent trouver leur place dans un management intégré. Ces référentiels sont d’autant plus utiles car ils servent les intérêts du Groupe en matière de développement durable.

Le projet a porté sur les trois référentiels du QSE. Il est cependant possible de l’appliquer à d’autres référentiels du marché, voire à l’ensemble des référentiels du marché. En d’autres termes, le modèle EFQM est un référentiel intégrateur vers lequel l’ensemble de l’entreprise doit se tourner progressivement. Le Groupe La Poste a pour concurrents les entreprises postales Européennes, notamment La Deutsche Allemande et la TNT, la poste Hollandaise. L’EFQM, diplôme Européen est donc un des moyens de se différencier. 

De ce projet « Optimisation du choix et le mise en œuvre d’un référentiel », il faut retenir que les concepts « Choix » et « Mise en œuvre » sont liés aux objectifs stratégiques, à long terme, de l’entreprise.

La conjoncture économique prouve encore plus le besoin d’optimisation de coûts et de délais. Ainsi, on peut constater qu’un outil d’optimisation coûts/délais serait idéal pour une mise en œuvre efficiente d’un référentiel.





PERSPECTIVES FUTURES DU PROJET


Les responsables Qualité font face aux différentes problématiques développées tout au long de ce projet. 


Ces interrogations signifient dans un langage courant les questions suivantes :
L’outil approprié pour ce dernier cas semble être un système GPS. Force est de constater que cet outil semble convenir pour les problématiques  de notre projet. 







Ce système permettrait aux Directeurs et Responsables concernés, grâce à ce « GPS », d’avoir une marche à suivre à partir du choix de la démarche jusqu’à son application.









Table des annexes


Annexe I : Méthodologie du questionnaire

Annexe II : Résultat du questionnaire Qualitatif

Annexe III : Résultat du questionnaire Quantitatif (adaptation aux Kiviat)

Annexe IV : Grille de correspondance des référentiels ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001





Annexe I : Méthodologie du questionnaire

Méthodologie de la création du questionnaire

I – Objet de l’étude

1.    Exposer le problème et présenter l’enjeu de l’étude
•    Vérifier nos hypothèses théoriques par l’expérience
•    L’enjeu de l’étude est de cartographier les référentiels utilisés par La Poste et ainsi créer un outil d’aide à la décision pour aider les personnes à se positionner sur le marché des référentiels et à choisir un référentiel en cohérence avec leurs attentes.

2.    Formuler les hypothèses
•    Questionner les personnes à interviewer sur leurs expériences en matière de référentiel.
o    Ont-ils recours à un référentiel ?
o    Comment ont-ils fait pour choisir un référentiel ?
o    Quels ont été les objectifs de base ?
o    Comment se positionnent-t-ils sur le marché des référentiels ?

3.    Réaliser une étude préliminaire
•    Cf. Présentation Power Point du projet

4.    Définir les objectifs
•    Vérifier nos hypothèses (Cartographie des référentiels + Positionnement)
•    Partager les expériences

II – Collecte des informations

1.    Choisir un type d’étude
•    Interview
2.    Caractériser nos besoins par rapport aux interviewés

•    Partager leurs expériences (questions ouvertes)
•    Hiérarchiser leurs réponses afin de les mesurer, notamment pour le positionnement (questions fermées)

III – Elaboration du questionnaire

1.    Mode de recueil
•    Face à face (interview)

2.    Système de notation pour les questions fermées
•    1ère partie : Questionnaire qualitatif
o    Quel est votre métier ?
o    Etes-vous dans une démarche Qualité ? Si oui, laquelle ?
o    Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
o    Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
o    Comment l’ (les) avez-vous choisi ?
o    Quels étaient vos objectifs au moment de ce choix ?
o    Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
o    En êtes-vous satisfait ?
o    Avez-vous besoin d’utiliser un (des) autre(s) référentiel(s) ? Pourquoi ?

•    2ème partie : Questionnaire quantitatif
o    Selon vous, qui est concerné par votre démarche Qualité ?
Le client
Les actionnaires (Direction)
Collectivité
Personnel
Fournisseurs et Partenaires

o    Votre stratégie est orientée sur :
Les clients
La communication
Le personnel
L’environnement
Les finances

o    Sur quoi / quels aspects concentrez-vous particulièrement vos efforts ?

La satisfaction du client
La santé et la sécurité du personnel
L’image
L’environnement
Les performances financières
L’expertise métier (savoir-faire)



Annexe II : Résultat du questionnaire Qualitatif

GROUPE TOTAL

1ère partie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Triple fonction :
1/ Consultant interne sur la vie des systèmes de management dans le groupe.
2/ Veille de l’évolution des normes (AFNOR, ISO)
3/ Relation avec les organismes certificateurs (Comités AFAQ, BVCF, …)

3/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
ISO 9001, ISO 14001,  ISO 17025, ISO 16949 (spécialisé Automobile, Raffinerie, Lubrifiants), SA 8000
Au total 450 certificats : 120 pour ISO 14001,  20 pour l’ISO 16949, 15 pour le SA 8000 et le reste pour l’ISO 9001.

4/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
Les raisons sont historiques (1987/1990). C’était un effet de mode dans les grands groupes.
La motivation était de dépoussiérer les organisations internes, de motiver le personnel et de « mieux travailler ensemble ».

5/ Comment l’ (les) avez-vous choisi ?
On ne l’a pas choisi. Les référentiels ont été au départ imposés par l’organisation.
De plus, l’ISO 9001, par exemple, était le seul modèle de management.

6/ Quels étaient vos objectifs au moment de ce choix ?
L’objectif premier était de décrocher la certification pour démontrer que le travail est « bien fait » et ensuite pour donner une image positive à l’entreprise, « redorer le blason ».

7/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
Avec du recul et en faisant un bilan, un tel référentiel (ISO 9001) a permis de bien réorganiser l’entreprise.
Cependant, il n’y a aucune efficacité économique dans la mise en place d’un tel référentiel.
De plus, le facteurs humain y est très important : il favorise l’esprit d’équipe et il donne un « cap ».


CHRONOPOST

1ère partie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Responsable Qualité Environnement
1/ Maintient des certifications Qualité et Environnement
2/ Faire appliquer la politique Qualité
3/ Suivre le réseau animation Qualité
4/ Suivi du respect des normes

2/ Etes-vous dans une démarche Qualité ? Si oui, laquelle ? Quelle est votre démarche Qualité ?
Plusieurs démarches Qualité :
1/ ISO 9001 (Tous les sites certifiés)
2/ ISO 14001 (10 sites certifiés)
3/ Certipharm (Spécifique au transport des produits pharmaceutiques)
4/ OEA (Spécifique aux instances douanières, sur la base de l’ISO 9001)
5/ TAPA (Prochainement, spécifique à la logistique)

3/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
ISO 14001, Certipharm

4/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
Pour l’ISO 9001, l’origine de la certification vient de la demande du client. Aujourd’hui, il est structurant et sert au plan de refonte de la Qualité de Chronopost.
Pour l’ISO 14001, c’est la demande du client qui est à l’origine de la certification de ce référentiel.

5/ Comment l’ (les) avez-vous choisi ?
L’ISO 9001 repose sur l’historique de la norme, étant le seul référentiel de management, il a été plus ou moins imposé.
L’ISO 14001 a été choisi en fonction de la demande du client qui veut que Chronopost soit responsable en matière d’environnement.

6/ Quels étaient vos objectifs au moment de ce choix ?
Les objectifs étaient de répondre à la demande du client.

7/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
ISO 9001 : Cette norme apporte principalement le structuration des opérations. De plus, elle permet d’instaurer une certaine confiance entre le client et Chronopost.
ISO 14001 : Cette norme permet une bonne cohésion dans l’entreprise. Les sites certifiés ont eu une démarche volontaire. La demande de certification ISO 14001 venait d’une part des clients, mais aussi du personnel qui avait mis en place, avant la démarche ISO 14001 et d’eux mêmes, certaines actions en matière d’environnement.

8/ En êtes-vous satisfait ?
ISO 9001 : Pas satisfait. Le référentiel est obsolète, il n’est pas cohérent avec le mode de fonctionnement de Chronopost. Il n’est pas adapté. La certification semble être une « belle façade » pour l’entreprise.
Citation du Président de Chronopost : « On peut crever, on crèvera certifié. »
Selon Céline BRIDENNE, l’ISO 9001 ne sert beaucoup au paraître de l’entreprise qui est certifié ISO 9001 en partie car le client le demande.
Cependant, lors d’une baisse du niveau de la Qualité, cela se fait ressentir par une baisse du nombre de contrats passés avec les clients. Les clients veulent de la Qualité, notamment la certification ISO 9001.
ISO 14001 : Satisfait. L’ISO 14001 est plus opérationnel et répond davantage aux besoins de l’entreprise. En revanche, la réglementation est très lourde et il est parfois difficile de la suivre.



AFNOR CERTIFICATION

Le questionnaire n’est pas le questionnaire générique posé habituellement aux interviewés. Il a été modifié de part la fonction de Mr. DUPPERRIEZ qui est auditeur en Organisme de Certification, pour obtenir des informations pertinentes.

1èrepartie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Auditeur permanent AFNOR Certification, Département Innovation et Développement.
1/ Réaliser des audits des Systèmes de Management sur les référentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 + Audits particuliers.
2/ Développement prestation et Innovation

2/ Quel type d’entreprise auditez-vous ?
Entreprises diverses en terme de type et de taille.
Industrie mécanique (Grands Groupes et PME)
Chimie (Grands Groupes et PME)
Services (Commerce automobile et banques)
Large panel d’entreprises auditées

3/ Quels référentiels certifiez-vous le plus
ISO 9001 est le référentiel le plus certifié.
Pour une certification en Santé et Sécurité au travail, il y a 10 certifications en Environnement et 100 en Qualité.

4/ Selon vous, quelles sont les raisons pour lesquelles les organismes utilisent les référentiels (étudiés) ?
4 raisons principales :
1/ Raison commerciale : l’ISO 9001 est exigé par le donneur d’ordre  (image de l’entreprise).
2/ Raison organisationnelle : L’ISO 9001 structure l’entreprise.
3/ Raison d’implication du personnel : L’ISO est un projet motivant pour l’entreprise
4/ Raison de progression : L’ISO 9001 permet de se lancer dans une logique d’amélioration continue.

5/Quels sont les objectifs principaux pour les entreprises avant la mise en place d’un référentiel ?
1/ Les entreprises veulent se démarquer des autres et « entrer dans la cour des grands ».
2/ Les entreprises veulent entrer dans une démarche de progrès.

6/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
1/ Si l’entreprise n’a pas la réelle intention de progresser et souhaite être certifiée seulement pour son image, la certification est lourde et devient négative.
2/ Si l’entreprise est dans une logique l’amélioration, l’ISO 9001 sera intégré dans son mode de management et il progressera.

7/ Les organismes sont-ils généralement satisfaits des référentiels mis en place ?
Si l’entreprise est dans une « vraie » démarche, son système de management répondra davantage à ses objectifs et elle sera en progression.
Si le système est artificiel, l’entreprise dépensera de l’énergie et de l’argent et il n’y aura pas de progrès.

8/ Selon vous, sur quels aspects les référentiels ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 se ressemblent-ils ?
1/ Maîtrise des activités et des conséquences (conformité, environnement, sécurité)
2/ Logique PDCA
3/ Mêmes outils de management

9/ Pratiquez-vous beaucoup de certification conjointe ?
Oui, la plupart des entreprises sont certifiées :
-    Environnement + Qualité
-    Sécurité + Qualité

10/ Comment vous y prenez vous  pour effectuer une certification conjointe ?
Comparaison des exigences de management, par exemple :
-    Maîtrise des documents
-    Maîtrise des compétences


COLIPOSTE

1ère partie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Responsable Animation de la démarche Qualité
1/ Fournir les outils Qualité
2/ Animer les démarches Qualité et Environnement

2/ Etes-vous dans une démarche Qualité ? Si oui, laquelle ?
1/ ISO 9001
2/ ISO 14001

3/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
1/ ISO 9001 : Déjà mis en place
2/ ISO 14001 : Oui, l’intégration de l’ISO 9001 au SMQ a facilité la mise en place du SME.

4/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
 L’ISO 14001 permet de structurer les actions de développement durable et de manager les impacts environnementaux. Ceci permet une visibilité du SME.

5/ Comment l’ (les) avez-vous choisi ?
Coliposte a eu la volonté d’aller vers une démarche Environnement de par ses activités. Pour cela, il fallait une méthode structurante : des étapes de mises en place et une logique PDCA.

6/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
L’ISO 9001 et l’ISO 14001 sont un cadre de réflexion sur l’organisation. Ils sont vécus comme deux outils pour organiser les opérations de l’entreprise. Les deux référentiels s’adaptent aux besoins du SMQ et du SME.

7/ En êtes-vous satisfait ?
Oui pour les deux référentiels.
1/ L’ISO 9001 a atteint une certaine maturité.  A l’heure actuelle, un projet de simplification des processus est en cours. Le nombre actuel est de 13 processus, il va passer à 5.
2/ L’ISO 14001 a la capacité d’intégrer l’ISO 9001 facilement. Il sert également de « rattrapage » réglementaire.

8/ Auriez-vous besoin d’utiliser un (des) autre(s) référentiel(s) ? Pourquoi ?
Coliposte pourrait envisager l’utilisation de l’OHSAS 18001. L’environnement et la sécurité sont assez proches en matière de risque (incendie et explosion), c’est pourquoi il serait intéressant de travailler avec ce référentiel au niveau de la sécurité du personnel.


POSTE IMMOBILIER

1ère partie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Responsable déploiement de la Qualité
1/ Mise en place de l’ISO 9001
2/ Adaptation des spécifications terrain ou bâtiment au cahier des charges

2/ Etes-vous dans une démarche Qualité ? Si oui, laquelle ?
1/ Actuellement mise en place de l’ISO 9001
2/ Démarche environnementale HQE (Haute Qualité Environnementale)

3/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
1/ ISO 9001 à POSTE IMMO
2/ ISO 14001 et OHSAS 18001 dans une autre entreprise
Pour mettre en place l’ISO 14001 et l’OHSAS 18001, les chapitres et les exigences ont été  mis en corrélation sur la base de l’ISO 9001.

4/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
Les raisons principales raisons d’utiliser l’ISO 9001 sont d’organiser le travail et de formaliser correctement les processus. Il va servir par la suite à embellir l’image de l’entreprise et à s’ouvrir sur les marchés.

6/ Quels étaient vos objectifs au moment de ce choix ?
L’objectif est la certification et la durabilité de cet engagement (renouvellement).

7/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
La mise en place de l’ISO 9001 permet une structuration de l’organisation et la formalisation des processus opérationnels (5 chez POSTE IMMO).

8/ En êtes-vous satisfait ?
Oui, si l’ISO 9001 n’est pas utiliser uniquement pour améliorer l’image de l’entreprise. Sinon, cela permet une progression de SMQ.
A POSTE IMMO, la mise en place de la norme ISO 9001 en cours. Sa durée totale est estimée à 18 mois environ. Une nouvelle équipe ainsi qu’une nouvelle organisation est à la base de la refonte du SMQ global.

NEXTER

1ère partie : Questionnaire qualitatif

1/ Quel est votre métier, votre fonction ?
Responsable du département Qualité
1/ Système de Management de la Qualité et de l’environnement
2/ Mise en œuvre d’action de progrès
3/ Mise en place de la certification ISO 14001

2/ Etes-vous dans une démarche Qualité ? Si oui, laquelle ?
Animer les actions de progrès, s’ouvrir à d’autres référentiels, décision des actions :
1/ Prévention
2/ Satisfaction client
3/ Indicateurs de suivi
4/ Connaissance des processus (ressources + compétences)

3/ Avez-vous mis en place un ou plusieurs référentiel(s) ? Si oui, le(s) quel(s) ?
1/ ISO 9001 : 2000 (bientôt version 2008)
2/ AQAP 21 10 (Spécifique à l’industrie de la défense, Base de l’ISO 9001 mais plus spécifique sur certaines exigences)
3/ ISO 14001 (Certification en fin d’année)

4/ Quelles sont les raisons pour lesquelles vous l’ (les) utiliser ?
ISO 9001 : Il est le référentiel unique orienté client
ISO 14001 : Il permet de maîtriser les impacts environnementaux, d’avoir une bonne image, et il répond aux exigences du client en matière d’environnement.

5/ Comment l’ (les) avez-vous choisi ?
ISO 9001 : C’est la norme de référence
ISO 14001 : C’est la norme de référence en matière d’environnement et ele est facile car elle se base sur l’ISO 9001 : 2008.

6/ Quels étaient vos objectifs au moment de ce choix ?
ISO 9001 : S’orienter client et impliquer le personnel
ISO 14001 : Avoir un système intégré ISO 9001/ISO 14001.

7/ Quels sont les apports de la mise en place d’un tel référentiel ?
ISO 9001 :
1/ Structuration des fondamentaux
2/ Mettre en avant des indicateurs de pilotage pour la Direction
3/ Avoir un langage commun
ISO 14001 :
1/ Structuration
2/ Référentiel simple
3/ Incontournable en matière d’environnement
4/ Permet d’avoir une démarche intégrée

8/ En êtes-vous satisfait ?
Oui, car ces référentiels présentent les points essentiels du management de la Qualité et de l’Environnement.
Cependant, ils sont efficaces mais pas efficients.
De plus, ils nécessitent de l’expérience au niveau de pratique pour définir les axes de progrès. Ils ne sont parfois pas assez explicites.

9/ Auriez-vous besoin d’utiliser un (des) autre(s) référentiel(s) ? Pourquoi ?
L’ISO 9004 pour voir le côté efficient.
L’EFQM pour faire évoluer l’organisation


Annexe III : Résultat du questionnaire Quantitatif (adaptation aux Kiviat)


































Annexe IV : Grille de correspondance des référentiels ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

0

Introduction

 

Introduction

 

Introduction

0.1

Généralités

 

 

 

 

0.2

Approche processus

 

 

 

 

0.3

Relations avec l’ISO 9004

 

 

 

 

1

Domaine d’application

1

Domaine d’application

1

Domaine d’application

1.1

Généralités

 

 

 

 

1.2

Périmètre d’application

 

 

 

 

2

Références normatives

2

Références normatives

2

Publication de référence

3

Termes et définitions

3

Termes et définitions

3

Termes et définitions

4

Système de management de la Qualité

4

Exigences du système de management environnemental

4

Eléments du système de management de la santé et sécurité au travail

4.1

Exigences générales

4.1

Exigences générales

4.1

Exigences générales

4.2.1

Généralités

4.4.4

Documentation

4.4.4

Documentation

4.2.2

Manuel Qualité

 

 

 

 

4.2.3

Maîtrise des documents

4.4.5

Maîtrise de la documentation

4.4.5

Maîtrise des documents et des données

4.2.4

Maîtrise des enregistrements

4.5.4

Maîtrise des enregistrements

4.5.3

Enregistrements et gestion des enregistrements

5

Responsabilité de la Direction

 

 

 

 

5.1

Engagement de la Direction

4.2

 

4.4.1

Politique environnementale

Ressources, rôles, responsabilités et autorités

4.2

 

4.4.1

Politique de santé et sécurité au travail

Structure et responsabilités

5.2

Ecoute client

4.3.1

 

4.3.2

 

4.6

Aspects environnementaux

Exigence légales et autres exigences

 

Revue de Direction

4.3.1

 

 

 

 

4.3.2

 

4.6

Planification de l’identification des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise du risque

Exigences légales et autres exigences

Revue de Direction

5.3

Politique Qualité

4.2

Politique environnementale

4.2

Politique de santé et sécurité au travail

5.4

Planification

4.3

Planification

4.3

Planification

5.4.1

Objectifs Qualité

4.3.3

Objectifs, cibles, programmes

4.3.3

Objectifs

5.4.2

Planification du système de management de la Qualité

4.3.3

Objectifs, cibles, programme(s)

4.3.4

Programmes(s) de management de la santé et de la sécurité au travail

5.5

Responsabilité, autorité et communication

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

5.5.1

Responsabilité et autorité

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

5.5.2

Représentant de la direction

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

5.5.3

Communication interne

4.4.3

Communication

4.4.3

Consultation et communication

5.6

Revue de Direction

4.6

Revue de Direction

4.6

Revue de Direction

5.6.1

Généralités

4.6

Revue de Direction

4.6

Revue de Direction

5.6.2

Eléments d’entrée de la revue

4.6

Revue de Direction

4.6

Revue de Direction

5.6.3

Eléments de sortie de la revue

4.6

Revue de Direction

4.6

Revue de Direction

6

Management des ressources

 

 

 

 

6.1

Mise à disposition des ressources

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

6.2

Ressources humaines

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

6.2.1

Généralités

4.4.2

Compétences, formation, sensibilisation

4.4.2

Formation, sensibilisation et compétences

6.2.2

Compétences, sensibilisation et formation

4.4.2

Compétences, formation, sensibilisation

4.4.2

Formation, sensibilisation et compétences

6.3

Infrastructure

4.4.1

Rôles, ressources, responsabilité, autorité

4.4.1

Structure et responsabilité

6.4

Environnement de travail

 

 

 

 

7

Réalisation du produit

4.4

Mise en oeuvre et fonctionnement

4.4

Mise en oeuvre et fonctionnement

7.1

Planification de la réalisation du produit

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.2

Processus relatif au client

 

 

 

 

7.2.1

Détermination des exigences relatives au produit

4.3.1

 

4.3.2

 

4.4.6

Aspects environnementaux

Exigences légales et autres exigences

Maîtrise opérationnelle

4.3.1

 

 

 

 

4.3.2

 

4.4.6

Planification de l’identification des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise du risque

Exigences légales et autres exigences

Maîtrise opérationnelle

7.2.2

Revue des exigences relatives au produit

4.3.1

 

4.3.2

 

4.4.6

Aspects environnementaux

Exigences légales et autres exigences

Maîtrise opérationnelle

4.3.1

 

 

 

 

4.3.2

 

4.4.6

Planification de l’identification des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise du risque

Exigences légales et autres exigences

Maîtrise opérationnelle

7.2.3

Communication avec les clients

4.4.3

Communication

4.4.3

Consultation et communication

7.3

Conception et développement

 

 

 

 

7.3.1

Planification de la conception et du développement

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.3.2

Elément d’entrée de conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.3.3

Eléments de sortie de conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.3.4

Revue de la conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.3.5

Vérification de la conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.3.6

Validation de la conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.3.7

Maîtrise des modifications de la conception et du développement

4.6

Revue de direction

4.6

Revue de direction

7.4

Achat

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.4.1

Processus d’achat

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.4.2

Informations relatives aux achats

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.4.3

Vérification du produit acheté

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.5

Production et préparation du service

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.5.1

Maîtrise de la production et de la préparation du service

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.5.2

Validation des processus de production et de préparation du service

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.5.3

Identification et traçabilité

 

 

 

 

7.5.4

Propriété du client

 

 

 

 

7.5.5

Préservation du produit

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

4.4.6

Maîtrise opérationnelle

7.6

Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure

4.5.1

Surveillance et mesurage

4.5.1

Mesure et surveillance des performances

8

Mesure, analyse et amélioration

 

 

 

 

8.1

Généralités

4.5.1

Surveillance et mesurage

4.5.1

Mesure et surveillance des performances

8.2

Surveillance et mesurage

 

 

 

 

8.2.2

Audit interne

4.5.5

Audit interne

4.5.4

Audit

8.2.3

Surveillance et mesure des processus

4.5.1

 

4.5.2

Surveillance et mesurage

Evaluation de la conformité

4.5.1

Mesure et surveillance des performances

8.2.4

Surveillance et mesure du produit

4.5.1

 

4.5.2

Surveillance et mesurage

Evaluation de la conformité

4.5.1

Mesure et surveillance des performances

8.3

Maîtrise du produit conforme

4.4.7

 

 

4.5.3

Prévention et réponse aux situations d’urgence

Non-conformité, actions correctives et actions  préventives

4.4.7

 

 

4.5.2

Etat d’alerte et réponse à une situation d’urgence

Accidents, incidents, non-conformités, actions correctives et actions préventives

8.4

Analyse des données

4.5.1

Surveillance et mesurage

4.5.1

Mesure et surveillance des performances

8.5

Amélioration

 

 

 

 

8.5.1

Amélioration continue

4.2

 

4.3.3

 

4.6

Politique Environnementale

Objectifs, cibles et programme(s)

Revue de direction

4.2.

 

4.3.3

4.3.4

 

 

 

4.6

Politique de santé et sécurité au travail

Objectifs

Programmes de management de la santé et de la sécurité au travail

Revue de direction

8.5.2

Actions correctives

4.5.3

Non-conformité, actions correctives et actions  préventives

4.5.2

Accidents, incidents, non-conformités, actions correctives et actions préventives

8.5.3

Actions préventives

4.5.3

Non-conformité, actions correctives et actions  préventives

4.5.2

Accidents, incidents, non-conformités, actions correctives et actions préventives







retour sommaire

   
Table des illustrations

Figure 1 : Effectif total de La Poste par métier en 2008
Figure 2 : Domaines d’activités Stratégiques
Figure 3 : Organigramme de la Direction Qualité et Contrôle Interne du Groupe
Figure 4 : Trajectoire de la Qualité Optimale
Figure 5 : Référentiels du marché
Figure 6 : Objectifs du projet
Figure 7 : Analyse des risques
Figure 8 : Planning du projet
Figure 9 : Plan Dynamique Stratégique
Figure 10 : Diagramme d’Ishikawa des Parties Intéressées
Figure 11 : Diagramme d’Ishikawa de la stratégie
Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa des enjeux
Figure 13 : Diagramme Kiviat des Parties Intéressées
Figure 14 : Diagramme Kiviat de la Stratégie
Figure 15 : Diagramme Kiviat des Enjeux
Figure 16 : Positionnement des référentiels par rapport aux Parties Intéressées
Figure 17 : Positionnement des référentiels par rapport à la Stratégie
Figure 18 : Positionnement des référentiels par rapport aux Enjeux
Figure 19 : Table de rapprochement des normes ISO 9001 et ISO 14001
Figure 20 : Table de rapprochement des normes ISO 9001 et OHSAS 18001
Figure 21 : Système GPS de trajectoire optimale pour la mise en œuvre d’un référentiel
retour sommaire
Références bibliographiques


Normes
[1]  NF ISO 9001 – Novembre 2008 – Système de Management de la Qualité – Ed. AFNOR
[2]  NF ISO 9000 – Octobre 2005 – Principes essentiels et vocabulaire – Ed. AFNOR
[3]  NF ISO 14001 – Décembre 2004 – Système de Management de l’Environnement – Ed. AFNOR
[4]  OHSAS 18001 : 1999 – Système de Management de la Santé et de la Sécurité au travail – Ed. AFNOR
[5]  EFQM – 2003  -  Ed  Union AFAQ-AFNOR

Magazines spécialisés
[6]  Lettre du Pôle Partenariat – Institut Qualité & Performances – n°2. Septembre 2008 – Ed. La Poste
[7]  EFQM – EFQM : Les entreprises témoignent
[8]  Action Performance – Décembre 2008 – Ed. Afnor certification
[9] Le SMI et la performance de l’entreprise ?- Qualité Références - Avril-Mai-Juin 2008
[10] Evaluez votre démarche Qualité – Qualité Références – Septembre 2008
[11] Les référentiels sectoriels – Qualité Références – Janvier 2008

Documents fournis par Mr SEGOT
[12] Cartographie des référentiels Présent / Futur
[13] Guide des Institutions Partenaires 2008-2009

Cours
[14] Cours QP02 : Le Groupe La Poste, partenaire de l’évolution des référentiels en vue de l’Excellence
[15] Cours QP01 : ISO 9001 en processus

Intranet
 [16] Site Intranet LaPoste.fr consulté le 15/04/09


retour sommaire