Projet synergy

La note de clarification

Les données de la PDS et de l’AMDEC (Annexe 2) ont été mises en commun et harmonisées dans la note de clarification située en Annexe 1. La note de clarification a permis au porteur L’Oréal Mme Armelle Broecker et au groupe projet UTC de s’accorder entre autres sur le contexte et les objectifs afin de confirmer le lancement du projet et la volonté commune de contribuer à l’amélioration des performances du département Manufacturing [8]-[9].

Le document a été validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable qualité du département Manufacturing chez L’Oréal.

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2- Méthodologie de résolution

2.1 Mise en place de la résolution

Le planning initial

Figure 5 : Le planning initial et son avancement à la date du 12 octobre 2009 [11]

Le document a été validé (le 2 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable qualité du département Manufacturing chez L’Oréal.

Les tâches grisées sont celles qui ont été réalisées lors du Jalon 1 tandis que les bleues claires sont celles qui devront être effectuées. La barre rouge désigne l’avancement du projet dans le temps (date du 12 octobre 2009).

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Le planning initial est constitué de trois phases principales ; la première pour identifier et clarifier la problématique, la suivante pour choisir et mettre en place la démarche de résolution du problème, puis la dernière avec les résultats et la présentation de la cartographie.

Ce planning initial a été légèrement remanié, notamment au cours de la deuxième phase. Les tâches d’identification des différents types de processus ont été allongées afin de coïncider avec les retours du personnel suite aux vacances de la Toussaint et du pont du 11 novembre. Un planning prévisionnel a alors été élaboré (Figure 6).

A la date du Jalon 3 (14 décembre 2009) les délais sont respectés. Ainsi l’absence de retard nous permet d’être confiante et de nous consacrer pleinement à l’élaboration de l’article.

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Figure 6 : Le planning prévisionnel et son avancement à la date du 14 décembre 2009 [11]

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Les risques-projet

L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est un outil inductif d’analyse qualitative sur les différentes possibilités de dysfonctionnements de composants ou d’ensemble de composants et de leur influence sur le système étudié.

Cette analyse a été réalisée afin d’identifier les modes de défaillances, de connaître les effets sur le projet et enfin de quantifier la fréquence et la gravité des défaillances dans le but d’améliorer la fiabilité du système.
L’AMDEC mise en place est située en Annexe 2.

Les principaux risques, soit ceux possédant une criticité élevée sont décrits ci-dessous:

- Une incompatibilité d’emplois du temps entre le personnel du département Manufacturing et le groupe projet UTC pourrait entraîner un retard dans la réalisation du projet et/ou un manque d’informations pour réaliser un projet de qualité. Ce risque peut être prévenu par exemple en fixant les rendez-vous avec le personnel à l’avance, en établissant un fichier Excel où chacun remplit ses disponibilités ou en organisant des entretiens téléphoniques.
- Une mauvaise compréhension entre les interlocuteurs du département Manufacturing et l’équipe projet UTC entraînerait des retards par rapport au planning prévisionnel et le travail préalablement effectué serait à refaire en intégrant les bonnes attentes ou exigences des interlocuteurs.Une action préventive peut être de demander des précisions ou des explications dès que nécessaire et d’être clair afin de bien se faire comprendre. Il faut également insister sur l’importance des reformulations qui aident à la compréhension de tous.
- Un manque de communication auprès des publics lors du partage de la cartographie rendrait cette dernière inutile puisque incomprise par les acteurs du département Manufacturing. Ce risque doit être prévenu en fixant des réunions de présentation et en échangeant régulièrement avec le personnel. Des activités participatives autour de la cartographie pourront également être mises en place.

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2.2 La démarche méthodologique de résolution

La démarche de résolution de la problématique est axée en deux grandes phases.

Tout d’abord il s’agit d’établir un état des lieux des attentes du personnel tout en mesurant le climat vis à vis de l’instauration d’un nouveau Système de Management de la qalité (SMQ) commun et partagé à travers la démarche 5D et une enquête individuelle.

Ensuite la cartographie est construite en collaboration avec la globalité du personnel afin de s’assurer de sa cohérence et de sa compréhension.

Ces démarches ont été validées (le 2 et le 20 octobre 2009) par Mme Armelle Broecker, responsable qualité du département Manufacturing chez L’Oréal.

La démarche 5D (M. Gilbert Farges)

Cette démarche est un outil d’autodiagnostic qui permet de déterminer le degré d’aptitude au changement au sein d’une organisation en déterminant un état des lieux et en mesurant les performances de celle-ci.

La fiche 5D, qui a été fournie par Monsieur Gilbert Farges, le responsable du Master Management de la Qualité, est présentée sous la forme d'un fichier Excel [10].

Elle est composée de questions fermées regroupées sous 5 thèmes représentant les 5 dimensions du changement : « devenir, désir, définir, déployer, développer ».

Ces 5 dimensions sont elles-mêmes déclinées en 5 sous thèmes :

    - Vision & Missions : L'horizon de développement, la raison d'être et les missions du département Manufacturing sont formalisés en cohérence avec les attentes des parties prenantes et en référence ou en complément des textes réglementaires existants.
    - Talents : Les compétences des acteurs du département Manufaturing sont identifiées, valorisées et améliorées en continu.
    - Objectifs : La politique (direction + intensité) et les objectifs mesurables (indicateurs de succès) du département Manufaturing sont définis, explicités et communiqués.
    - Ressources : Les ressources adéquates à l'atteinte des objectifs mesurables sont identifiées, validées et déployées de manière compliante. L'adaptation des ressources à l'évolution des besoins est possible et maîtrisée.

- Actions : Les plans d'actions sont définis en cohérence avec les objectifs mesurables et maîtrisés dans leur mise en œuvre et leur amélioration.

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Les forces associées aux 5 critères au sein du département nous permettent d’analyser l’anatomie du changement et ses pathologies.

Vision +	Talents +	Objectifs +	Ressources +	Plans d'action=	CHANGEMENT
1..........	Talents +	Objectifs+	Ressources +	Plans d'action =	CONFUSION
2.Vision +	.............	Objectifs +	Ressources +	Plans d'action =	ANXIETE
3.Vision +	Talents +	Objectifs +	……………	Plans d'action =	FRUSTRATION
4.Vision +	Talents +	...............	Ressources +	Plans d'action=	INTERROGATION
5.Vision +	Talents +	Objectifs +	Ressources +	…..................	INCOMPRÉHENSION

Figure 7 : Explication de l’anatomie du changement et des pathologies associées (Master Management de la Qualité, QP10, 2005-2006)

1. Si le département a un manque concernant le critère « vision », cela implique qu’il y a une confusion sur les missions et la vision. Pour agir sur cette « confusion », nous pouvons utiliser la PDS (planification dynamique stratégique) pour présenter une vision claire.

2. Si le département ne dispose pas assez de talent, il faut se concentrer sur les moyens d’augmenter la créativité et recruter de nouveaux talents.

3. Si le département manque de ressources, il est important de se recentrer sur les exigences et les attentes des clients afin d’en définir des ressources adéquates et mobiles.

4. Si le département a un manque concernant le critère « objectif », il faut définir les cibles mesurables. Il est conseillé d’utiliser le brainstorming, et puis le diagramme d’affinités, pour capitaliser les idées relatives aux objectifs.

5. Si le département a un manque concernant le critère « plan d’actions ». Il est conseillé d’utiliser des outils parmi le diagramme en arbre, le diagramme de décision, le QQOQCP afin de s’assurer de la compréhension du personnel vis à vis des plans d’actions à mettre en place.

Après avoir adapté cet outil générique aux activités du département Manufacturing de L’Oréal, notamment en affinant le vocabulaire utilisé, nous avons proposé cette démarche au directeur du département ainsi qu’aux 4 responsables de services présents en octobre 2009 (le responsable de RDP a pris ses fonctions en novembre 2009).

Cet outil permet d’obtenir les axes prioritaires d’actions et conduira à une meilleure élaboration de la cartographie des processus.

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Les enquêtes individuelles

Des enquêtes individuelles ont été élaborées afin d’établir un état des lieux actuel des attentes et des craintes du personnel concernant la mise en place d’un système qualité au sein du département [10].

Ces enquêtes sont composées de 16 questions majoritairement ouvertes afin de ne pas influencer les réponses et de ne pas brider la créativité des personnes. Ces questions sont déclinées sous 4 thèmes :

- Les clients et les systèmes d’identification des besoins

- Les ressources et la communication

- Les performances et résultats

- Le système qualité

Ces thèmes sont détaillés afin d’établir un état des lieux concret de ce qui existe au sein des services et également afin de déterminer les attentes et craintes des collaborateurs. Le questionnaire est disponible en Annexe 3.

Ce questionnaire est anonyme, seul le service auquel les collaborateurs travaillent est transmis afin de faciliter le traitement des réponses et de capitaliser les informations partagées. L’anonymat est nécessaire afin de s’assurer de la crédibilité des données car les collaborateurs peuvent répondre réellement ce qu’ils pensent et non ce qu’ils osent dire devant leurs responsables.

Les enquêtes sont envoyées par mail via un lien renvoyant à un document « Google doc » à tout le personnel du département Manufacturing, soit 87 personnes dont 79 présentes ce semestre. Les réponses sont alors traitées sous forme de fichier Excel. Cette organisation nous a permis de traiter toutes les informations de manière optimale et efficiente.

Cette enquête individuelle permet d’avoir l’opinion de tous et de dégager des problématiques communes.

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Les séances d’animation et de construction de la cartographie

Cette démarche consiste à animer deux séances avec une dizaine des personnes chacune représentant de façon équilibrée le département. Pour donner une vision commune une PDS simplifiée est présentée et remplie par les participants. Ensuite, les cœurs de métier sont identifiés à partir d’un brainstorming puis d’un diagramme d’affinités. Finalement, le principe de la cartographie matricielle des processus est utilisé pour croiser les différents services avec chaque cœur de métier identifié précédemment.

La détermination du style de management

Afin d’identifier et d’intégrer les processus de responsabilité de la direction, un entretien avec le directeur du département Manufacturing, M. Eric Wolff a été organisé. L’entretien s’est déroulé le 13 novembre 2009 sous forme de discussions suite à des questions ouvertes concernant notamment les processus de décisions et de remontées des informations.

Les workshops de partage de la cartographie

Une première version de la cartographie a été présentée le 27 novembre 2009 à plus de 60% du personnel lors de 4 ateliers de travail en groupe. Ces présentations permettent de confirmer que la cartographie des processus est fidèle aux différentes séances d’animation avec le personnel et à l’entretien avec M. Eric Wolff.

Lors de ces workshops, le personnel intervient de manière spontanée sur les processus décrits dans la cartographie pour apporter des améliorations, pour confirmer les données ou pour infirmer certains points. Toutes ces suggestions sont ensuite prises en compte pour établir la cartographie finale des processus, soit celle qui sera utilisée par le département Manufacturing.

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3- Les résultats et les réflexions

3.1 La démarche 5D

Données d’entrée - 1^ère partie

La démarche a été proposée au directeur du département ainsi qu’aux 4 responsables de services présents en octobre 2009. Les résultats ont été compilés sous forme d’un tableau représentant les 5 critères.

Termes	Réponse1	Réponse2	Réponse3	Réponse4	Moyenne	Ecart-type
Vision & Missions	35%	56%	41%	40%	43%	0.09
Talents	64%	87%	60%	79%	73%	0.13
Objectifs	44%	46%	57%	54%	50%	0.06
Ressources	32%	68%	20%	94%	54%	0.34
Actions	30%	60%	42%	75%	52%	0.20

Figure 8 : Tableau d’analyse des données précisant la moyenne et l’écart-type des réponses pour chaque question [11]

Le résultat moyen d’évaluation des performances est de 53%.

Les résultats détaillés dans le tableau indiquent que les réponses concernant la vision & missions, les talents ou encore les objectifs sont assez homogènes. Le critère des « talents » est largement supérieur à tous les autres paramètres mettant en évidence la qualité et les compétences du personnel du département Manufacturing. En revanche, les réponses aux questions relatives aux ressources et aux actions sont assez disparates. Ces écarts sont probablement dus au fait que certains responsables ont répondu par rapport à ce qui existe véritablement maintenant et que les autres ont davantage répondu par rapport à un avenir proche, car les démarches sont en cours de réalisation.

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Des diagrammes de Kiviat ont permis d’observer la dispersion dans les réponses en fonction des personnes qui ont répondu au questionnaire.

Figure 9 : Diagramme de Kiviat représentant le résultat moyen [11]

Figure 10 : Diagramme de Kiviat représentant l’étendue des réponses à la démarche [11]

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Ces diagrammes révèlent que les objectifs mesurables doivent être mieux définis et que la vision et les missions sont en cours de développement. Une fois ces missions et objectifs déterminés, l’ajout de ressources permet de mettre en place les plans d’actions élaborés pour atteindre ces objectifs. Ainsi, les plans d’actions mis en œuvre, de nouveaux objectifs pourront être émis et de nouveaux plans d’actions développés, formant alors une boucle d’amélioration continue au sein du département.

Le diagramme de Kiviat représentant l’étendue des réponses montre qu’il y a une grande variabilité concernant les ressources disponibles et les plans d’actions mis en place. Ces écarts sont notamment dus à la différence d’appréciation des questions en fonction des différents responsables ayant répondu au questionnaire. En effet, certains ont répondu en fonction de ce qui existe vraiment au sein du service à la date de création du département, tandis que les autres ont répondu davantage en fonction des actions qui commencent à être mises en place. De plus la variabilité des réponses est représentative des différences entre les services sachant que les responsables ont répondu pour le service dont ils sont en charge et non pour le département en lui-même.

Il est important de noter que ces résultats sont normaux et qu’ils correspondent au contexte de réorganisation du département, dont la nouvelle structure date de septembre 2009. La vision et les missions du département sont en cours de formalisation afin de déterminer des objectifs mesurables. La démarche 5D intervient alors en pleine restructuration. Ainsi, les responsables de services qui ont répondu à la fiche 5D se sont basés sur des faits réels et non futurs pour répondre aux différents critères et les réponses ne peuvent pas toutes être complètement positives.

A la fin de notre projet, la démarche 5D sera de nouveau réalisée afin d’évaluer les changements de situation au sein du département et d’observer l’efficacité du projet QP10.

Données de sorties 2^ème partie

Afin de mesurer les changements au sein du département et l’efficacité du projet, les personnes qui ont participé à la première session répondront de nouveau à la démarche 5D en février 2010. Les deux sessions de réponses seront alors comparées et les changements apparus seront observés. Ceci ne peut pas être réalisé au cours du projet (décembre 2009) car la première session de la démarche 5D a été envoyée au mois de novembre 2009. La durée de latence entre les deux sessions serait alors trop courte pour apprécier de manière optimale les changements si la seconde session avait lieu en décembre. Nous avons alors décidé d’attendre le mois de février afin de s’assurer d’un temps nécessaire pour mettre en place les plans d’actions et atteindre les premiers objectifs.

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3.2 Les enquêtes individuelles

En complément de la démarche 5D qui présente l’aptitude au changement et un état des lieux global du département, l’enquête individuelle qui est très basse dans l’échelle d’abstraction permet de prendre en compte les attentes et les craintes de tous les collaborateurs. Ces deux démarches présentent alors un état des lieux du département à deux échelles différentes afin de parcourir la globalité de l’existant et des opinions des collaborateurs.

Les collaborateurs ont répondu massivement au questionnaire. En effet plus de 60% des 79 personnes présentes sur le site ont envoyé leurs réponses sur notre base d’analyse.

Les réponses reflètent à travers de nombreuses contradictions les disparités entre les différents services mais également au sein du même service. Les perceptions pour un critère donné diffèrent en fonction des collaborateurs et de leur place dans le service et/ou dans le département. De nombreuses suggestions d’améliorations concrètes ont également été proposées par les collaborateurs dans le but de se servir des indicateurs de manière optimale et de rendre leur travail plus efficient.

L’analyse des réponses est présentée ci-dessous :

- Les clients et les systèmes d’identification des besoins
Six questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que dans le but d’être plus efficient dans le département des points doivent être clarifiés. Les clients externes et internes ainsi que les systèmes d’identification de leurs besoins respectifs doivent notamment être reprécisés. De plus une sensibilisation des collaborateurs à l’importance de la satisfaction de leurs clients et des moyens de la mesurer permettrait d’améliorer les axes critiques et de valoriser leur travail.

- Les ressources et la communication
Quatre questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que les ressources matérielles sont riches et les ressources humaines suffisantes. Cependant la communication interservices serait facilitée avec la mise en place d’un système de communication partagé pour échanger les informations.

- Les performances et résultats

Six questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que malgré les précisions apportées par différentes personnes sur les indicateurs de performances, la majorité du personnel ne sait pas si son service possède des indicateurs de performance. Il faut noter que pour renforcer les synergies entre services et garder la confiance des clients une explication de la notion de progrès continu et de l’importance de la communication des résultats entre services et aux clients est nécessaire.

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- Le système qualité

Cinq questions ont été élaborées pour décrire ce thème. Les réponses indiquent que le personnel des 5 services est très motivé pour partager un système de management de la qualité commun. Très peu de craintes sont émises et elles concernent principalement la mise en place et l’efficience de celui-ci.

Les résultats de cette enquête individuelle permettent d’obtenir une vision globale et clarifiée de l’état actuel du département et des attentes de son personnel. Ils ont mis en évidence les grands axes d’amélioration concernant les 4 thèmes précédemment décrits.

Enfin cette enquête a permis de mettre en évidence les synergies entre services et de conforter la création d’un système qualité commun. Le partage de systèmes d’indicateurs équivalents ou encore le fait d’avoir les mêmes clients sont deux exemples qui permettent de renforcer les liens entre services. Tous ces liens peuvent être exploités afin d’augmenter l’efficience des différents services et du département en tant qu’entité.

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3.3 Les séances d'animation

Une démarche permettant de poser les bases à la cartographie des processus a été mise en place. Son objectif est de donner une vision commune des missions du département aux participants, de définir les actions prioritaires à mettre en place et également de déterminer les principaux cœurs de métier et processus supports communs aux différents services.

Figure 11 : Séance d'annimation le 13 Novembre 2009 [11]

Cette demarche consiste à animer deux séances composées d'une dizaines de personnes chacune. Le choix des participants n'a pas été effectué au hasard. En effet, les 5 services (Qualité, Recherche et Développements de Procédés, Organisation Technique Production, Performance et Pilote Europe) étaient représentés par des participants n'ayant pas forcément le même rang hiérarchique (Directeur, responsables, personnel).
Après le rappel des éléments importants du projet en quelques minutes, la présentation d’une planification dynamique stratégique (PDS) simplifiée a été faite.

Afin d’obtenir de l’information sur le contexte, les missions, les priorités et les clients directs (fournisseurs, usines, etc.) et indirects (marketing), nous avons jugé nécessaire de réaliser des brainstormings et des diagrammes d’affinités associés. Le brainstorming permet d’aider l’équipe à élargir sa vision et l'étendue des options qu'elle gère . En effet chaque participant utilise les idées des autres comme tremplin pour émettre de nouvelles idées. Le diagramme d’affinités quant à lui clarifie l’ensemble des relations implicites entre les idées générées lors du brainstorming. Ces deux outils du management de la qualité permettent d’éclaircir et de comprendre le rôle opérationnel et fonctionnel du département Manufacturing par l’ensemble des personnes concernées, de définir les différentes missions et d’en définir les priorités.

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La PDS obtenue est la suivante :

Figure 12 : PDS simplifiée suite à la synthèse des PDS réalisées le 6 et le 13 novembre 2009 [11]

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Ensuite les différents cœurs des métiers du département ont été identifiés à l’aide d’un brainstorming puis d’un diagramme d’affinités. Les participants ont généré un grand nombre d’idées qui ont été regroupées afin de mettre en évidence les trois cœurs de métier principaux.

Le diagramme d’affinités réalisé est présenté ci-dessous :

Figure 13 : Diagramme d’affinités suite à la synthèse des 2 diagrammes réalisés les 6 et 13 novembre 2009 [11]

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Le même principe que la cartographie matricielle des processus a été utilisé afin de croiser les cœurs de métier identifiés et les différents services du département Manufacturing. Les trois cœurs de métier sont : industrialiser de produits nouveaux, améliorer l’efficience des usines et innover en design et procédés. Ainsi, on comprend par exemple avec le schéma ci-dessous que les thèmes « Améliorer l’efficience des usines » et « Innover (procédés, design) » sont directement liés au service «Performance».

Figure 14 : Cartographie matricielle des cœurs de métier de Manufacturing [11]

La démarche effectuée est donc très importante étant donné qu’elle est à la base du livrable du projet : la cartographie des processus. De plus, ce travail a permis d’accroître les synergies entre les différents services, de les mettre en évidence et de créer une dynamique de groupe. Les participants ont pu voir dans quelle mesure ils ont des points en commun, des métiers en commun.

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3.4 La détermination du style de management

Pour définir la stratégie de management et de déploiement des décisions, le responsable du département Manufacturing a été interviewé. Cet entretien a apporté des éléments sur la politique qualité, le système qualité ainsi que sur les enjeux à l’échelle du département. Celui-ci présente deux activités complémentaires avec une composante dite « fonctionnelle » et une autre « opérationnelle ». La qualité intervient de manière plus large dans l’activité fonctionnelle car elle est liée à la qualité des travaux et à la satisfaction client. Dans l’activité opérationnelle, la qualité intervient dans les domaines habituels tels que la qualité des résultats, la notion de processus, la traçabilité des opérations et la satisfaction client.

Les grandes phases du département

Il est crucial de partir des bases, des systèmes préexistant à la réorganisation du département afin de comprendre les interactions, les différents niveaux de compétences dans les différents services.

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Informations et décisions

Il est important d’insuffler aussi bien en externe qu’en interne les notions de performance, de développement (usines), de qualité et de formation (Lean Manufacturing).

Les décisions sont majoritairement prises en accord avec les responsables de services et discutées avec le directeur DGO. Les décisions sont transmises lors de réunions de département, via le relai des responsables de services ou encore par des notes internes au département Manufacturing. Ces notes internes précèdent toujours les notes officielles annonçant les changements.

La remontée des informations est mise en place grâce à différentes méthodes :

a) Réunions bimensuelles avec les responsables de services
Les thèmes abordés sont généralement liés aux activités, aux résultats ainsi qu'à la construction des services et des ressources nécessaires.
b) Comité de direction + Comité de direction élargi
Ils permettent aux personnes des différents services (responsables de services, responsables de groupes, directeur) de rebondir sur les idées des autres et de partager leurs performances pour mettre en place une amélioration continue entre services et une communication stable.
c) Les documents écrits
Ce sont des tableaux de bords dans les services Pilote, RDP et OTP. Pour le service OTP par exemle, le suivi est mensualisé avec les tableaux de bords (délais et réalisation) des différents projets classifiés en fonction de leurs priorités.
d) Rencontres clients
Au début de la phase de réorganisation du département, des rencontres avec chacun des clients ont été organisées afin de définir leurs attentes générales et les objectifs pour le département.

Les enjeux

L’enjeu principal est de structurer le département et les processus. Dans la phase prochaine d’optimisation, il faudra standardiser les tâches afin d’augmenter la productivité et de mettre en place la phase de gestion de l’amélioration continue.

Par rapport aux clients, il est essentiel d’asseoir la crédibilité du département (indicateurs). Il est judicieux de construire progressivement les structures et les orientations pour assurer la stabilité du département et les motivations du personnel (un ou deux indicateurs).

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3.5 Les workshops de partage de la cartographie

Les 4 séances de travail en groupe se sont déroulées le 27 novembre 2009. Chacune était composée d’une vingtaine de personnes représentant les 5 services du département Manufacturing. Ainsi plus de 60% du personnel du département a pu participer à l’élaboration et au partage de la cartographie.

La première séance était composée du comité de direction, soit le directeur du département accompagné des 5 responsables de services. Ils ont mis en évidence que la description des publics jusqu’alors réalisée lors des séances d’animation était assez floue et incomplète. De plus, ils ont ajouté des données concernant la gestion des ressources humaines telles que l’animation, la motivation du personnel, etc.

Les trois autres séances ont été organisées de manière plus aléatoire et tous types de personnel plus opérationnel y ont participé afin de donner des idées concernant les processus supports et cœurs de métier.

Ces séances de travail ont permis d’améliorer et d’adapter la cartographie aux activités propres au département. Ainsi chaque employé s’est approprié la cartographie des processus et s’est reconnu à travers certains processus dans le fonctionnement de celle-ci. Les workshops ont apporté différents points de vue que nous avons pu comparer et mettre en commun pour faire ressortir les points primordiaux et transversaux.

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3.6 La cartographie et sa présentation

Figure 15 : la cartographie des processus du département Manufacturing (validée en décembre 2009) [11]

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Cette cartographie des processus est composée de différents thèmes décrits ci-dessous :

Les publics

Figure 16 : Les publics décrits dans la cartographie des processus du département Manufacturing (Décembre 2009) [11]

Les publics et clients du département Manufacturing sont très variés et correspondent aux différentes divisions de L’Oréal.

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Les processus cœurs de métier

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Figure 17 : La cartographie matricielle des processus cœurs de métier du département Manufacturing (Décembre 2009) [11]

Cette cartographie matricielle est en réalité issue de la première séance d’animation (voir section 3.5). En effet les éléments apportés lors de la seconde séance d'animation ont fait apparaître ces mêmes métiers tout en ajoutant des processus lors du détail de chacun des métiers.

Ces trois métiers sont transversaux et il apparaît que les services ont des activités très complémentaires et que la communication interservices est un atout pour augmenter l’efficience du département.

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Les produits

Figure 18 : les produits livrés par le département Manufacturing à ses clients [11]

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Les processus supports

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Figure 19 : les processus supports de la cartographie des processus du département Manufacturing (Décembre 2009) [11]

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Les processus de management

Figure 20 : les processus de management de la cartographie des processus du département Manufacturing (Décembre 2009) [11]

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4- Conclusion

Ce projet initie la création du Système de Management de la Qualité (SMQ) du département Manufacturing de la Direction Générale des Opérations de L’Oréal. Il consiste à fournir une cartographie des processus adaptée au département et partagée par tous les collaborateurs.

Ainsi un état des lieux de la situation actuelle au sein des 5 services composant le département a été entrepris. L’aptitude au changement a été mesurée à l’aide de la démarche 5D, développée par M.Farges, elle a révélé que malgré des disparités entre services, les améliorations commençaient à être mises en place. De plus une enquête individuelle destinée à tous les collaborateurs du département a permis de mettre en évidence les points d’améliorations et les attentes. Les synergies interservices et la motivation de tout le personnel pour mettre en place un SMQ commun et partagé entre services ont aussi été prouvées.

Nous avons alors construit la cartographie des processus en collaboration avec les collaborateurs lors de différentes sessions de travail en groupe. Nous avons alors pu nous assurer de la fidélité de la cartographie aux activités propres du département Manufacturing et du partage de la cartographie par tous.

Ce projet a donc été très enrichissant et a permis de mettre en application les connaissances acquises au cours du Master Management de la Qualité de l’UTC. En effet, nous avons pu mettre en pratique les principes théoriques enseignés dans le Master, notamment lors des séances de travail que nous avons animées. Nous avons aussi pris conscience de l’importance des outils de Management de la Qualité qui permettent d’être plus efficient dans un projet concret, en particulier lors de l’élaboration des enquêtes individuelles.

Enfin, nous avons acquis une première expérience en qualité au sein de L’Oréal, société de dimension internationale et leader mondial dans son domaine.

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5- Bibliographie

[1] http://www.loreal.com/, page dernièrement visitée le 11 octobre 2009

[2] Dupont C. Stage découverte de l’entreprise, Rapport de stage, 2009

[3] Payet M., Dufour A., Refonte d’un système Qualité dur la base de l’ISO 9004, Rapport de projet d’intégration, Master Management de la Qualité, UTC, 2007

[4] Payet M., Evolution du SMQ du service Pilote DPGP&PP, Rapport de stage, 2008

[5] Pilote Divisions Produits Grands Publics et des Produits Professionnels, Manuel qualité PPGPPP - Pilote des Produits Grands Publics et des Produits Professionnels, PPGPPP-M-06-A à PPGPPP-M-15-A, Février 2008(il n’est plus en vigueur) (confidentiel)

[6] Wolff E., comptes-rendus des réunions d’avancement de la restructuration du département Manufacturing, juin à novembre 2009 (confidentiel)

[7] Direction générale des opérations Assurance Qualité, Manuel Qualité du système de conception des produits finis, Février 2009 (confidentiel)

[8] Pinet C., 10 clés pour réussir sa certification ISO9001, Ed Afnor, ISBN2-12-4755354-8, 2006

[9] NF EN ISO 9000 Version 2000, (octobre 2005), Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire

[10] Norme AFNOR. FD-X50-172 (1999-03-01) : Management de la qualité - enquête de satisfaction des clients

[11] DILIAMBET Risquez, KHEMIR Imen, BAILBLED Emilie, ZHU Tingting. Les synergies du département Manufacturing au service de l'amélioration continue. Master Management de la Qualité, UTC, 2009-2010.

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6- Annexes

6.1 Annexe 1 - Note de clarification

Contexte

La nouvelle orientation stratégique du groupe L’Oréal souhaite rendre la DGO (Direction générale des opérations) à la fois fonctionnelle et opérationnelle. Ainsi une réorganisation a lieu au sein des départements du groupe et la nouvelle structure du département Manufacturing a été officiellement lancée le 15 septembre 2009. Le département est composé de 5 services :

- Le service OTP qui été déjà présent dans la structure

- 2 nouveaux services Qualité et Performances

- 2 autres provenant de la mutualisation de précédentes entités Pilote Europe et Innovation.

Ce récent département cherche à identifier les synergies entre les différents services afin d’être toujours plus efficient pour répondre aux attentes des ses clients.

Le projet se déroule sur 4 mois du 15 septembre 2009 à fin décembre 2009.

Données d’entrées

- Compte rendu de la réunion de création du département Manufacturing (15 septembre 2009) (confidentiel)

- Ancien manuel qualité PPGPPP - Pilote des Produits Grands Publics et des Produits Professionnels (confidentiel)

- Manuel qualité du système qualité de conception des produits finis (confidentiel)

- Normes ISO 9000 v2000

Produit du projet

Le produit du projet sera une cartographie des processus (métiers, supports et management) du nouveau département Manufacturing.

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Objectifs

L’objectif premier est d’unifier et d’apporter de la cohérence à l’ensemble du département Manufacturing composé de 5 services (Qualité, Innovation, Performance, Pilote Europe et Organisation et Techniques de Production).

Afin de réaliser cet objectif, les 3 axes prioritaires suivant ont été identifiés :

- Les synergies entre les différents services seront mises en évidence et le sens du regroupement sera révélé. L’efficience du département Manufacturing sera alors améliorée dans la réponse aux attentes et besoins des clients.

- L’adhésion des acteurs de chaque service est primordiale dans le but d’intégrer la qualité de façon cohérente aux activités et non comme un contrainte

- Il résulte de ces deux premiers axes d’amélioration que le système qualité résultant du projet ne devra pas être la seule juxtaposition des SMQ propres à chaque service mais un système intégré.

Acteurs du projet

- Le porteur du projet : Mme Armelle Broecker, responsable qualité au sein du département Manufacturing

- L’équipe projet UTC : Emilie Bailbled, Imen Khemir, Diliambet Risquez, Ting-Ting Zhu

- Le porteur UTC : Jean-Pierre Calliste

- Les récepteurs directs : L’ensemble des collaborateurs du département Manufacturing

- Les récepteurs indirects : les usines, le service Marketing, la RAD

Contraintes

- Contrainte de temps : planning limité à 3 mois pour la création de la cartographie des processus et la communication auprès du personnel dans son ensemble.

- Contrainte géographique : l’équipe projet est basée à Compiègne (60) et doit se rendre pour la réalisation du projet sur le site d’Aulnay sous Bois (93).

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Risques

Les risques principaux et les plans d’actions associés ont été déterminés suite à une AMDEC (Analyse de modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité) :

- L’incompatibilité d’emplois du temps entre le personnel de L’Oréal et les membres de l’équipe projet peut retarder la réalisation du projet. Ainsi, tous les rendez-vous seront fixés à l’avance puis confirmés et des entretiens téléphoniques pourront avoir lieu en cas d’incompatibilité majeure.

- La compréhension des attentes et des exigences entre L’Oréal et l’équipe projet UTC est primordiale. Une mauvaise communication risquerait d’engendrer des retards et des pertes de temps. Un langage clair devra alors être utilisé par les deux parties et dès que nécessaire des précisions ou explications seront demandées.

- Un défaut de communication lors de la présentation au personnel de la cartographie des processus pourrait rendre le projet inefficace et inutile. Ainsi, des réunions régulières d’avancement et d’étroits échanges seront mis en place entre le personnel et l’équipe projet UTC.

Annexes

Normes ISO 9000

AMDEC (29/09/09, UTC, Compiègne)

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6.2 Annexe 2 - Analyse de risques - AMDEC

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6.3 Annexe 3 - Enquête individuelle

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Projet Synergy
Diliambet RISQUEZ	Imen KHEMIR	Emilie BAILBLED	Tingting ZHU
Les synergies du département Manufacturing au service de l’amélioration continue Réalisé et rédigé par Diliambet RISQUEZ, Imen KHEMIR, Emilie BAILBLED et Tingting ZHU Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
RESUME Suite à la restructuration du département Manufacturing de L’Oréal, cinq services précédemment rattachés à d’autres unités ont été fusionnés. Le projet ‘Synergy’ initie la mise en place du système de Management de la Qualité (SMQ) de ce département. Il vise à donner un sens au regroupement des services en fournissant une cartographie des processus adaptée aux activités du département et partagée par tous les collaborateurs. Cette cartographie a été construite selon une méthodologie basée sur la participation du personnel et l’utilisation des outils du Management de la Qualité. Mots clés : Département Manufacturing de L’Oréal, système de Management de la Qualité, cartographie des processus, participation du personnel, outils du Management de la Qualité.
ABSTRACT Following the restructure of the Manufacturing department in L'Oreal, five services previously attached to other units were merged. The 'Synergy' project initiates the Quality Management system (QMS) in this department. It seeks to have a regrouping of services by providing processes cartography which is adapted to the department activities and shared by the stuff. This cartography was constructed by using a methodology based on employees’ participation and Quality Management tools. Key words : L’Oréal Manufacturing Department, Quality Management System, processes cartography, employees’ participation, Quality Management tools