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Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... 

Amélioration de la Qualité et de la Productivité du Service Après Vente
~    Six Sigma ~


 
Charbel Bou Kheir
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amélioration de la Qualité et de la Productivité su Service Après Vente
BOU KHEIR Charbel.
Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 160
Résumé


Dans le cadre de ma formation en Master Management de la Qualité à l’UTC, j’ai effectué au sein  du Service Après Vente de l’entreprise ResMed Paris, un stage qui s’étendait du 01/02/2010 au 15/07/2010.

Ma mission était de réduire le temps de réparation des machines à deux semaines en utilisant la méthodologie 6 Sigma.

Le projet est scindé en cinq grandes parties, correspondant aux  cinq étapes de la méthodologie : les phases de Définition, de Mesure et d’Analyse dans un premier temps. Les phases d’Amélioration et de Contrôle dans un second temps. Le contenu de ce rapport est le fruit de la collaboration entre l’entreprise ResMed et moi-même ; il décrit les étapes successives du développement du projet, la stratégie utilisée et les résultats.

Mots clés: Six Sigma, Qualité, Management, Value Stream Mapping, Line Balancing, Process Time, Waste Time, Lead Time, TAKT Time, Voice Of Customer, Supplier Input Process Output Customer.


Abstract


As part of my Master degree in “Quality Management” at the University of Technology of Compiegne, I am currently completing an internship in the After Sales Department of the company ResMed Paris. The period of my internship extends from 01/02/2010 to 15/07/2010.

My mission consists on reducing the repair time of the devices to two weeks, using a Six Sigma methodology.

The project is divided in five main sections: Definition, Measurement and Analysis in the first instance, then Improvement and Control phases. The content of this report is the result of the work that I have accomplished during my internship in ResMed Paris. It describes the different stages of the project’s development, the strategy used and some results.

Key words: Six Sigma, Quality, Management, Value Stream Mapping, Line Balancing, Process Time, Waste Time, Lead Time, TAKT Time, Supplier Input Process Output Customer.

  



 SOMMAIRE


1. REMERCIEMENTS

2. GLOSSAIRE

3. TABLES DES FIGURES

4. INTRODUCTION

5. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

5.1. RESMED – ACTEUR MAJEUR DANS LE DOMAINE MEDICAL
5.1.1 Chiffres clés de ResMed

5.2. RESMED PARIS
5.2.1. De SAIME à ResMed Paris
5.2.2. ResMed Paris propose 3 gammes de respirateurs
5.2.3. ResMed Paris – Service Après-Vente

6. PROJET DU STAGE

6.1. ENCADREMENT ET CLARIFICATION DU SUJET
6.2. PLANIFICATION DYNAMIQUE STRATEGIQUE
6.3. ANALYSE DES RISQUES ET ALTERNATIVES
6.4. PLANNING DES TACHES

7. LE SIX SIGMA : UNE METHODOLOGIE PAR ETAPE, BASEE SUR DES OUTILS STATISTIQUES

7.1. DEFINIR LE PROJET (DEFINE)
7.2. DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE EN LA MESURANT (MEASURE)
7.3. ANALYSER LES CAUSES (ANALYZE)
7.4. METTRE EN PLACE LES SOLUTIONS OU AMELIORER (IMPROVE)
7.5. SURVEILLANCE ET EVALUATION DES RESULTATS OBTENUS (CONTOL)

8. POURQUOI UNE METHODE SIX SIGMA ?

8.1. SIX SIGMA IDENTIFIE LES VRAIS PROBLEMES EN DONNANT LA PRIMAUTE A LA VOIX DU CLIENT
8.2. SIX SIGMA PERMET DE RECHERCHER LES VRAIES SOLUTIONS, MEME SI CELA EST PARFOIS PLUS LONG
8.3. SIX SIGMA APPORTE LA PREUVE DE SON EFFICACITE GRACE A L’UTILISATION DE DONNEES QUANTITATIVES ET D’ANALYSES STATISTIQUES
8.4. SIX SIGMA UTILISE L’ACTION STRUCTURANTE D’UNE BOITE A OUTILS TRES RICHE GRACE A UNE DEMARCHE ORDONNEE ET RIGOUREUSE
8.5. SIX SIGMA STIMULE LA MISE EN PLACE D’AMELIORATIONS PROFONDES DANS UN PROCESSUS DE PROGRES CONTINU
8.6. SIX SIGMA PROPOSE UN LANGAGE COMMUN POUR FACILITER LA CONDUITE DU CHANGEMENT
8.7.  SIX SIGMA GARANTIT LES AMELIORATIONS DANS LE TEMPS
8.8.  SIX SIGMA COMBINE LA FORCE DES PERSONNES AVEC CELLE DES PROCESSUS
8.9.  SIX SIGMA PERMET D'AMELIORER LA QUALITE TOUT EN AUGMENTANT LES PROFITS

9. LES ETAPES DU PROJET

9.1. PHASE DE DEFINITION
9.2. PHASE DE MESURE
9.3. PHASE D’ANALYSE
9.4. PHASE D’AMELIORATION/INNOVATION
9.4.1. Updates RMA – Stacker, Stacker – Diagnosis et Stacker – Repair
9.4.2. Diagnosis – Quote
9.4.3. Quote - Stacker
9.4.4. Charge – Integration – Discharge – Endurance
9.5. PHASE DE CONTROLE

10. RETOUR D’EXPERIENCE

11. CONCLUSION

12. BIBLIOGRAPHIE

13. ANNEXE 




1. REMERCIEMENTS


Je tiens pour commencer, à remercier M. Hervé Ranno Charrier, Directeur du Service Après Vente à ResMed Paris pour m’avoir permis de faire mon stage au sein de son service, pour son humour, sa confiance, son expérience, son partage  et ses conseils  qui m’ont permis de bénéficier d’une expérience professionnelle de premier ordre dans le domaine de la qualité et du management.

Je tiens à remercier tout le SAV : je dois dire que travailler dans une ambiance aussi conviviale fut vraiment agréable et très épanouissant.
Je tiens à remercier  Céline et Nathalie, mes deux voisines de bureau,  pour toute leur aide et leur bonne humeur tout au long de mon stage.

Louis-Marie,  pour touts les moments  « Erasmus » que nous avons partagés ensemble.

Marie-Noêlle et Khai-Thi qui m’ont fait bénéficier de leur expérience dans l’entreprise, ce qui s’est avéré très enrichissant.

Arnaud qui sans l’aide auquel je n’aurai pas pu finir ce rapport, merci.

Ajagen et Samuel, merci pour votre aide et tous les bons moments partagés.

Nicolas merci pour  ton aide, surtout le premier jour de mon arrivée

Helder et Jean-Sébastien merci pour votre travail acharné pour la réussite de ce projet.
Merci à tous les techniciens pour leur aide, leur patience et le dévouement qu’ils ont mis pour la réussite de ce projet.

Je souhaite aussi adresser mes remerciements à tout le personnel de ResMed Paris pour leur disponibilité, leur bonne humeur, et l’accueil qui m’a été fait lors de mon arrivée dans l’entreprise.

Je remercie également mon tuteur de stage M. Gilbert Farges pour m’avoir aidé, guidé, conseillé et de s’être rendu disponible tout au long de ce stage, me permettant ainsi de mettre en application mes compétences et faisant ainsi de ce dernier une expérience enrichissante.

Mes remerciements vont également vers  M. Jean-Pierre Caliste, pour ses conseils et son soutien au cours de cette année de formation.

Je remercie Nicole et Kerlany pour leur aide et les bons moments que nous avons partagés tout au  long du stage.


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2. GLOSSAIRE



UTC: Université de Technologie de Compiègne

 

MQ: Management de la Qualité

PDS: Planification Dynamique Stratégique

PT: Process Time

 

WT: Waste Time

 

LT: Lead Time

 

SIPOC: Supplier Input Process Output Customer

 

VOC: Voice of Customer

 

DMAIC: Define Measure Analyze Improve Control

 

VSM: Value Stream Mapping

 

P 95/75/25: Percentile 95/75/25
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3. TABLE DES FIGURES


.. 47



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4. INTRODUCTION

 

Ce document est un rapport de stage du master MQ à l’UTC, d’une durée de 6 mois à partir de février 2009. Il concerne l’amélioration du temps de réparation des machines dans le service après vente de ResMed Paris

Le stage a été réalisé par Charbel BOU KHEIR étudiant en Master Management de la Qualité à l’UTC  en collaboration avec le responsable du projet Mr. Herve RANNO CHARRIER directeur du Service Après Vente à ResMed Paris, et le maître de stage Mr. Gilbert FARGES.

La première partie présente l’entreprise ResMed,  le site de ResMed Paris et son Service Après Vente.

La seconde partie du rapport définit le contexte du projet, les enjeux pour l’entreprise et  plus précisément pour le S.A.V.. Elle permet d’affiner la compréhension du  projet,  de présenter ses différents acteurs et de réaliser une analyse des risques ainsi qu’un planning prévisionnel.

La troisième partie décrit la méthodologie et les raisons du choix d’une méthode Six Sigma pour mon projet.

La quatrième partie de cet document présente la phase cruciale du projet, qui contient 5 axes majeurs de la méthode Six Sigma: « définition, mesure, analyse, amélioration, contrôle ». Elle présentera la mise en place d’un système de mesure fiable, une analyse approfondie des différents paramètres, la mise en œuvre d’améliorations clés et enfin, la création d’un système de contrôle qui garantira le bon fonctionnement du système.

Finalement, la dernière partie présente les perspectives à venir, le retour d’expérience et les enseignements tirés de ce projet.


Pour des raisons de confidentialité certaines valeurs présentes dans ce rapport sont fictives
 et les unités de certaines  graphes et figures ne sont pas visibles


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5. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE


5.1. ResMed – Acteur majeur dans le domaine médical


ResMed conçoit, fabrique et commercialise des solutions pour le dépistage, le diagnostic, le traitement et le suivi des troubles respiratoires du sommeil et de l’insuffisance respiratoire.
Le SAOS (Syndrome d’Apnées Obstructives du Sommeil) affecte des millions de personnes dans le monde, sa prévalence est comparable à celle de l'asthme ou du diabète. Cependant, sa connaissance est faible : 9 personnes sur 10 atteintes de SAOS l'ignorent. ResMed avance rapidement pour saisir ces opportunités intéressantes.

L’IR (Insuffisance Respiratoire) affecte également beaucoup de personnes dues à des pathologies génétiques mais aussi à des traumatismes. Ces IR sont rencontrés à l’hôpital, en réanimation, aux urgences mais aussi à domicile.

ResMed fabrique ses produits principalement en Europe, en Australie, aux Etats-Unis et à Singapour. Il opère dans le monde entier avec des bureaux implantés en Allemagne, Australie, Autriche, Espagne, Finlande, France, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Hong-Kong, Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour, Suède, Suisse et Etats-Unis, ainsi qu'au travers d’un réseau de distributeurs dans plus de 60 autres pays. Voir figure 1.






Figure 1 : ResMed dans le monde.[10]
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5.1.1. Chiffres clés de ResMed



ResMed comporte 3000 salariés dans le monde avec une croissance annuelle moyenne de 15% depuis l’an 2000. Son chiffre d’affaires en 2009 a voisiné les 900 millions de dollars avec un résultat net de 130 millions de dollars. Voir l’évolution du chiffre d’affaires de ResMed figure 2.





Figure 2 : Graphique de l’évolution du chiffre d’affaires de ResMed.
[10]


Le marché de ventes, pour l’année 2009, des dispositifs médicaux de ResMed est répartie dans le monde  de la façon représentée en figure 3.




Figure 3 : Graphique des ventes de ResMed par région en 2009.[10]



5.2. ResMed Paris


5.2.1. De SAIME à ResMed Paris


Avant d’être rachetée par ResMed, ResMed Paris s’appelait SAIME, société fondée en 1984, ResMed Paris conçoit et fabrique une gamme de ventilateurs volumétriques et barométriques, destinée aux traitements des insuffisances respiratoires à domicile et dans le milieu hospitalier comme les services de pneumologie, réanimation et le post opératoire. Elle répond également aux besoins de la médecine d’urgence et de l’ambulatoire. Avec une ouverture nouvelle à des marchés internationaux, elle trouve maintenant un emploi dans le domaine de l’anesthésie.


Le 5 mai 2005, ResMed annonce le rachat de SAIME pour acquérir une plateforme dans la ventilation pour patients ventilo-dépendants en Europe et donc étendre sa gamme de produits dans le secteur de la ventilation respiratoire.

En novembre 2008, la société regroupe ses trois sites de production en un seul basé à Moissy-Cramayel (Seine et Marne), et parallèlement change de nom et devient ResMed Paris.

Les chiffres clés de l’année 2009 de ResMed Paris sont représentés en figure 4 :




Figure 4: Tableau des chiffres clés 2009/2010 (ResMed - Paris) [10]


5.2.2. ResMed Paris propose 3 gammes de respirateurs



Actuellement l’activité de ResMed Paris se base sur trois gammes de respirateurs: Eole, Elisée et VS.



•    La gamme Eole : gamme de ventilateur uniquement pour usage à domicile. L’Eole 3 XLS, voir figure 5, permet une ventilation en mode volumétrique de patients, adultes ou enfants, ventilo-dépendants. Sa technologie est basée sur un système de soufflet qui, en mouvement envoie de l’air, oxygéné ou non selon l’option, vers le patient selon des paramètres réglés par le clinicien. Ce produit est très ancien mais de par son adaptabilité aux patients, la demande est toujours présente  et ResMed Paris continue à le fabriquer (20 unités par mois). L’arrêt définitif de la production est prévu pour 2011. La réglementation contraint ResMed Paris  à un Service Après Vente (SAV) de 5 ans, après la production de la machine.













     Figure 5 : Eole 3 XLS [10]

•    La gamme Elisée : gamme de ventilateurs qui peut être utilisée à la fois à domicile mais aussi en urgence et en réanimation. Toutes les machines de cette gamme sont fabriquées sur le site ResMed Paris



Cette gamme est déclinée en trois produits :



-    Elisée 150 : c’est un ventilateur à usage uniquement à domicile, mais contrairement à la gamme Eole, ce ventilateur est plus complet et permet une rééducation des fonctions respiratoires du patient. Il offre des modes de ventilation plus importants (figure 6)












                 
                     Figure 6: Elisée 150 [10]



-    Elisée 250 : ce ventilateur est destiné aux urgences. Il intègre les fonctions essentielles de ventilation avec une interface utilisateur simplifiée. (figure 7)






Figure 7: Elisée 250 [10]

-    Elisée 350 : c’est un ventilateur à usage hospitalier. Il regroupe des fonctions spécifiques de monitorage et de diagnostic requises dans les unités de soins intensifs. (figure 8)



Figure 8: Elisée 350 [10]



•    La gamme VS : gamme de ventilateurs qui conjugue l’ensemble des ventilations barométriques et volumétriques à fuites ou à valve, en circuit simple ou double avec spirométrie expiratoire pour une ventilation adaptée à la pathologie du patient, en chronique ou en aigu. Cette gamme est déclinée en quatre produits (Serena, Integra, Ultra et VSIII). Cette gamme de machines est fabriquée dans le siège de ResMed Sydney, siège de la société, et réparée  à ResMed Paris. (figure 9)





Figure 9 : VS Ultra [10]

5.2.3. ResMed Paris – Service Après-Vente
 

Le stage a été effectué au sein du Service Après-Ventes (SAV) de ResMed Paris, voir figure 10 l’organigramme du S.A.V.  Ce service est dédié, parmi d’autres activités, au support technique des machines, à la formation des clients et à la réparation des machines des gammes Elisée et Eole, fabriquées sur le même site, et de la gamme VS, fabriquée à ResMed Sydney, mais dont les services techniques, la maintenance et la réparation sont réalisés à ResMed Paris.




Figure 10 : Organigramme du S.A.V.[1]



Le Service Après Vente de ResMed Paris reçoit en moyenne 250 machines à réparer par mois.


Ces machines sont regroupées en 8 types de machines différents.  Les proportions de ces différents types de machine réparés sont représentés par le camembert après voir figure 11.






Figure 11 : Proportion des différents types de machines réparés.
[1]


Pour mieux comprendre le processus général de réparation d’une machine au S.A.V. ResMed Paris, depuis son arrivée jusqu'à son expédition au client, voir annexe.





6. PROJET DU STAGE



6.1. Encadrement et Clarification du sujet :


La clarification et l’encadrement du sujet du projet a nécessité l’utilisation des outils qualité, tel que le QQOQCP, voir figure 12.





Figure 12 : QQOQCP.[1]



Cet outil a permis d’expliciter la problématique du projet,  en ne gardant que les informations pertinentes.


L’étape suivante consiste à établir la stratégie à adopter et étudier la  faisabilité du projet pour atteindre ses objectifs dans les délais impartis.


6.2. Planification Dynamique Stratégique


Grace à la planification dynamique stratégique, l’ensemble des points de clarification du projet ont été identifiés. En effet, l’expression détaillée des livrables et l’identification des besoins du client, ont conduit à cibler les missions nécessaires pour la réalisation du projet, voir figure 13.





Figure 13: Planification dynamique stratégique.[1]
   

L’équipe du projet, a déterminé l’objectif mesurable pour rendre un livrable opérationnel au client. Il consiste à fournir et garantir un délai de réparation de machines inférieur à 14 jours et ceci en éliminant le plus possible les pertes de temps qui existent entre les différentes étapes du processus.


Finalement, grâce à ces deux outils, QQOQCP et PDS, une synthèse des données obtenues a été élaborée sous forme d’une charte projet (voir l’étape de définition), pour informer l’ensemble des acteurs des orientations stratégiques déterminées pour la réalisation de ce projet.



6.3. Analyse des risques et alternatives


La réalisation d’un projet s’accompagne toujours d’une analyse des risques, afin de préparer les acteurs aux situations de crise et de mettre en place un plan d’action face aux imprévus. 


Pour ce faire, l’appel aux outils qualité a été indispensable. En effet, suite à plusieurs « brainstorming » et réunions, les différents risques du projet ont été énumérés. Grace à un diagramme d’affinité les risques projets ont pu être regroupés en 6 risques majeurs.

L’utilisation d’un vote pondéré a été nécessaire par la suite, afin d’ordonner ces risques par priorité et de repérer les risques les plus critiques. Un risque est évalué en fonction de sa criticité (C), qui est le produit de sa gravité (G), de sa probabilité d’apparition (A) et de sa probabilité de non détection (D); la méthode étant d’affecter les valeurs 1, 3 et 9 pour chaque critère par chaque membre de l’équipe, figure 14.





Figure 14 : Analyse des risques .[1]



La liste des risques à étudier a été choisie selon leurs niveaux de criticité et les enjeux du projet. Ceci a permis de mettre en place un plan d’actions préventives, voir figure 15.






Figure 15 : Analyse des risques.[1]

6.4. Planning des tâches


Il s’agit d’organiser le travail, déterminer les tâches à effectuer par phases, estimer leurs durées, donner l’ordre dans lequel elles doivent être exécutées et prévoir les ressources nécessaires pour les réaliser.


Il est important de signaler que des jalons d’avancement préetablis par la direction afin de passer les phases du projet sont représentés dans le planning. Ils vont permettre la transition d’une phase à la suivante. La date prévue de fin du projet est le 31 juillet 2010, voir figure 16.






La mise en œuvre de cette méthode s’effectue au cours de projets très encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets s’articulent autour d’une même stratégie qui n’est pas sans rappeler la roue de Deming, ou roue du PDCA (Plan, Do, check, Action). Ici, il s’agit du DMAIC pour Define, Measure, Analyse, Improve, Control. On peut expliquer ces 5 phases caractéristiques en commençant par définir le projet (secteur, machine …).

Imaginons une série d’engrenages ayant à l’entrée de la chaîne, la commande client et à la sortie ; l’expédition.

Il s’agit d’identifier les engrenages qui fonctionnent mal et ceux qu’il faudrait optimiser en fonction des efforts que l’entreprise désire porter sur l’amélioration de la qualité (la mauvaise qualité coûte cher environ 15% du CA de l’entreprise en moyenne) ou la satisfaction client. Il s’agit ensuite de mesurer l’état initial du secteur concerné grâce à la mise en place d’indicateurs , d’analyser la situation existante, d’améliorer l’ensemble des composantes (produits et conditions de production), de contrôler les actions mises en place et de s’assurer de leur stabilité dans le temps.
 Reprenons étape par étape :

7.1. Définir le projet (Define)


Toutes les énergies se focalisent sur un problème clairement identifié par rapport au client.


Objectif : définir l’objet de l’étude, son périmètre ou étendue, rechercher les données de référence et 
               les valoriser, traduire l’impact sur les clients en termes de valeurs clés.

Résultats : établir la cartographie des processus retenus, identifier les acteurs impliqués dans le
                 processus.

Calendrier : prévoir un déroulement de projet

7.2.    Décrire la situation actuelle en la mesurant (Measure)


Le recueil des informations se focalise sur les données les plus pertinentes.


Objectif : rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné, mesurer le résultat
               existant.

Résultats : identifier les variables qui participent au processus, identifier les écarts, comprendre le
                 fonctionnement du processus, décrire précisément le ou les problèmes rencontrés.

Outils : carte de processus, matrice causes effets, calcul de capabilité.


7.3.    Analyser les causes (Analyze)

Les informations cachées sont mises en évidence pour une analyse statistique des données.


Objectif : déterminer les causes premières et les formaliser par des données mesurables, développer
               des théories sur les causes fondamentales.

Résultats : confirmer les dysfonctionnements par des tests, faire partager l’état des lieux aux
                 différents acteurs.

Outils : AMDEC, étude multi-variables, plans d’expérience.

7.4.     Mettre en place les solutions ou améliorer (Improve)


Les actions les plus efficaces sont recherchées et validées.

Objectif : élaborer, mettre en place les solutions et les valider.

Résultats : contrôler que les actions mises en œuvre réduisent les causes identifiées.

Outils : plans d’expérience.


7.5.    Surveillance et évaluation des résultats obtenus (Contol)


Les résultats obtenus sont surveillés et évalués.


Objectif : évaluer si les variables impliquées résolvent les problèmes rencontrés.

Résultats : analyser l’écart entre les données initiales et le résultat obtenu permettant de constater les
                 améliorations, calculer le nouvel écart type.

Le but est de contrôler les différents  paramètres afin de controler le processus comme le montre la figure 17.




Figure 17 : Conséquence de paramètres sur le processus.[11]


L’avantage de la méthode 6 Sigma est d’avoir ajouté à cette boîte à outils, figure 18, un mode d’emploi en redéfinissant la façon de les combiner.




Figure 18 : Boîte à outils du 6 sigma.[11]






8. POURQUOI LE SIX SIGMA ?



Six Sigma est une démarche claire qui donne des rôles bien définis à chacun. C'est une démarche qui s'attache à l’élimination des erreurs, des rebuts et du travail inutile.

Elle s'appuie sur une définition d'objectifs chiffrables, et propose une méthode de résolution de problèmes qui vise à augmenter la satisfaction du client et les bénéfices de l'entreprise. Elle apprend aux salariés à améliorer leurs façons de travailler et à maintenir le niveau de performance atteint, offre un cadre structuré, une discipline et des bases permettant de prendre des décisions réfléchies reposant sur des bases statistiques simples. Elle permet aussi de maximiser le retour sur investissement et le retour sur talent.

La démarche Six Sigma n'est pas juste une démarche qualité mais une philosophie de management qui va beaucoup plus loin que de simples taux de rebuts, voir figure 19.




Figure 19 : Une démarche de mesure et de philosophie.[12]

8.1. Six Sigma identifie les vrais problèmes en donnant la primauté à la voix du client


Comme l’écrit Eliyahus M. Goldratt dans son roman Le But, le rôle et la préoccupation de tout manager est de savoir «quoi changer», «vers quoi changer» et «comment réussir ce changement». C’est presque une évidence de dire que le client - tant le client externe que le client interne - est au cœur de la réponse à ces questions. C’est lui qui définit ses exigences, et donc qui fixe les directions à prendre. Six Sigma impose de recueillir la voix du client car c’est la garantie de s’attaquer aux vrais problèmes.



8.2. Six Sigma permet de rechercher les vraies solutions, même si cela est parfois plus long


C’est la recherche des causes sources du problème que vise Six Sigma, au travers de projets qui durent de quatre à six mois. La contrepartie de cette durée est la garantie que le problème est réellement résolu et ce de manière durable. Certaine méthodes permettent de résoudre en quelques semaines, voire en quelques jours, un problème sur lequel l’entreprise bute depuis plusieurs mois. Le résultat est le plus souvent très probant mais à y regarder de plus près, on constate que ce sont les solutions les plus évidentes qui ont été mises en place et que cela ne représente que 80% de ce qui devait réellement être implémenté. Les 20% restants, qui sont parfois les meilleures solutions qualitativement, ne peuvent être identifiées qu’à partir d’une démarche plus rigoureuse qu’intuitive.



8.3. Six Sigma apporte la preuve de son efficacité grâce à l’utilisation de données quantitatives et d’analyses statistiques


De nombreux projets d’amélioration de performance réussissent sans que les données ne soient placées au cœur du dispositif, simplement parce que l’amélioration est tellement tangible que personne ne la conteste. Pourtant, cette approche montre vite ses limites lorsque l’entreprise souhaite s’engager dans un processus de progrès continu visant l’excellence. Sans base de départ chiffrée et indiscutable, on ne peut prouver les améliorations lorsque celles-ci deviennent de plus en plus ténues à mesure que l’on s’approche de la perfection.


En fait, on ne peut souvent même pas procéder à ces améliorations par manque de connaissance précise du sujet selon le principe que l’on ne connaît que ce que l’on mesure et donc qu’on ne peut améliorer ce que l’on ne connaît pas. Six Sigma requiert systématiquement l’utilisation et/ou la mise en place de mesures. Grâce aux outils statistiques, il devient possible d’analyser les données et de prouver et quantifier toute amélioration. Parfois, lorsqu’elles n’existent pas, créer les données constitue un projet Six Sigma à part entière.

8.4. Six Sigma utilise l’action structurante d’une boîte à outils très riche grâce à une démarche ordonnée et rigoureuse


La méthode Six Sigma est une boite à outils, par exemple : la charte projet, l’étude des attentes clients, le brainstorming, le diagramme de cause à effet (ou diagramme d’Ishikawa), les tests de corrélation, etc. En plus de rassembler des outils variés, actualisés et éprouvés, la force de Six Sigma réside dans leur articulation et dans l’effet structurant induit. La démarche la plus utilisée de Six Sigma, le DMAIC – qui représente les cinq phases Définir, Mesurer, Analyser, Implémenter et Contrôler – rend possible et sécurise l’atteinte des résultats.


8.5. Six Sigma stimule la mise en place d’améliorations profondes dans un processus de progrès continu


Tous les processus n’ont pas vocation à atteindre le niveau de perfection représenté par Six Sigma, soit 3,4 défauts pour 1 million d’occurrences. En revanche la plupart des processus ne peuvent être améliorés qu’au travers d’actions multiples (meilleure formation des collaborateurs, modification de l’organisation, développements informatiques, etc.) qui ne produiront de réels résultats qu’une fois combinées. Ces actions peuvent être classées en quatre catégories selon la matrice représentée dans la figure  20 : dans la pratique, on obtient toujours l’unanimité sur la mise en place des actions de type 1 (impact fort, effort à fournir faible).La même unanimité prévaut sur les actions de type 4 (impact faible, effort à fournir fort). Le débat de priorité, voire de réalisation, existe donc entre les actions de type 2 (impact faible, effort faible) et celles de type 3 (impact fort, effort à fournir fort), avec le risque que l’on s’arrête aux actions de type 2 .Le mérite de Six Sigma, dans son ambition d’amélioration continue et de recherche de progrès tangibles et significatifs est alors d’arbitrer ce faux débat dans l’intérêt de l’entreprise.





Figure 20: L’impact des actions en fonctions de l’effort à fournir.[11]



8.6. Six Sigma propose un langage commun pour faciliter la conduite du changement


Comme tout projet d’amélioration, c’est dans la mise en œuvre que se joue la réussite avec comme corollaire la gestion de la résistance au changement. Cela est d’autant plus vrai dans les entreprises européennes dont la culture se prête moins à une approche «top-down», décidée en hauts lieux. Si Six Sigma ne contient pas véritablement d’outils de gestion du changement, sa force réside dans sa lisibilité, au travers des formations de premier niveau «Découverte» et «Green Belt» qui sont généralement dispensée initialement aux responsables de l’entreprise et à l’équipe projet. Cette démarche amont permet de partager le déroulement du projet Six Sigma, son langage et les livrables attendus. C’est assurément un premier facteur d’adhésion qui peut se révéler essentiel.


8.7. Six Sigma garantit les améliorations dans le temps


Six Sigma s’inscrit dans la durée, pour produire des améliorations continues. Mais ce qui la différencie par rapport à d’autres méthodes d’amélioration de performance, c’est la mise en place d’actions de contrôle pour permettre de garantir dans le temps les progrès acquis et de pouvoir réagir dès que l’on s’écarte des résultats attendus.


8.8. Six Sigma combine la force des personnes avec celle des processus


La méthode Six Sigma apprend aux salariés à améliorer leur(s) façon(s) de travailler et à maintenir le niveau de performance atteint. Elle offre un cadre structuré, une discipline et des bases permettant de prendre des décisions réfléchies reposant sur des bases statistiques simples. Elle permet également de mesurer le retour sur investissement ainsi que le "retour sur talent".



8.9. Six Sigma permet d'améliorer la qualité tout en augmentant les profits


Six Sigma s'appuie sur la fixation d'objectifs chiffrables et propose une méthode de résolution de problèmes qui vise à augmenter la satisfaction des clients tout en augmentant les bénéfices de l'entreprise. En effet, la réduction de la "non-qualité" comme les rebuts, les reprises, les retours clients ainsi que les problèmes inhérents à la "non-qualité" permettront des économies de coûts. De même, une meilleure satisfaction des clients entraînera une fidélisation renforcée, une amélioration du chiffre d'affaires ainsi que l'accroissement de la part de marché.





9. LES ETAPES DU PROJET


9.1. Phase de Définition

Objectifs :    -      Définir les objectifs de l’étendue du projet
                    -     Obtenir des informations de base sur le processus et les clients

Pour cela il a fallu en premier lieu étudier le dossier de l’entreprise, réunir les différents acteurs, constituer le groupe projet, voir figure 21, afin de dresser la charte projet dans le but de définir clairement les améliorations souhaitées et le mode de mesure, voir figure 22.




Figure 21: L’organigramme du groupe projet.[1]





Figure 22: La charte projet.[1]


Suite à cela le Supplier Input Process Output Customer (SIPOC) a été dressé, en français Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients, a été établi voir figure 23,  afin de décrire, au niveau global, le processus actuel qui doit être  amélioré.






Figure 23: Le SIPOC.[1]



Suite aux résultats d’une enquête préalable auprès de nos clients, l’équipe projet a pu écouter la voix du client (Voice Of Customer) et identifier ses attentes. 90% des clients sont insatisfaits du délai de réparation actuel et demandent de le diminuer à moins de 2 semaines, voir figure 24.






Figure 24: Le VOC.[10]


Le processus global se compose de 5 étapes principales. Afin de maitriser ces 5 étapes, l'échelle d’abstraction  a été descendu au deuxième niveau  et donc dresser le sous processus qui lui est constitué de 14 étapes clés, voir figure 25.


Pour pouvoir visualiser le flux de création de valeur dans le processus, discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée (et par conséquent identifier les sources de gaspillage, de non performance du processus actuel) et réduire les temps de traversée (Lead Time) nous avons dressé notre propre Value Stream Mapping (VSM) qui est une cartographie descriptive des flux dans le processus étudié, voir figure 25.

Afin de pouvoir compléter la VSM, une estimation du temps du processus (Process Time) a été faite  pour chaque étape en ayant  recours à une première enquête auprès des techniciens tout en se basant sur leur(s) expérience(s) et leur savoir faire. Le Process Time global a été estimé à X jours.




Figure 25 : Value Stream Mapping du processus de réparation.[1]



Pour avoir une estimation de l’impact du temps perdu entre les différentes étapes  (Waste Time)  une comparaison entre le temps du processus global (Process Time) et le délai de réparation du 95ème centile des machines a été faite, donnée qui existait déjà (Rappel : le quatre-vingt-quinzième centile est la valeur telle que 95 % des valeurs sont en-dessous et 5% sont au-dessus)

La situation actuelle, 95 % des machines sont livrées en dessous de X jours ; ceci permet d’estimer que 90% du temps de la réparation est perdu entre les 14 différentes étapes clés de notre processus.

La figure 26 montre en rouge la part du Waste Time évalué à 90% du temps de réparation totale d’une  machine.






Figure 26 : Graphique de proportion du Waste Time par rapport au Process Time.
[1]


Pour calculer la zone rouge le «  Waste Time » un calcule du « Process Time » et le « Lead Time » a été necessaire afin de déduire le « Waste Time » tout en appliquant  la formule suivante:

Lead Time – Process Time = Waste Time

Tout au long de cette phase de définition une stratégie a été basé sur des estimations, des données existantes et sur l’expérience des acteurs.

Mais dans la méthode Six Sigma exige des valeurs fiables, donc un système de mesure efficace et sans erreurs ; d’où l’intérêt de  passer à la phase de mesure.



À la fin de cette phase de définition, les résultats obtenus sont :




9.2. Phase de Mesure


Objectif : définir l’effort d’amélioration en quantifiant la situation actuelle

Pour mieux comprendre le système et consolider la stratégie fixée pour la réduction du temps de réparation, la première étape de cette phase de mesure était la collecte de données de base sur les défauts.

Plusieurs failles ont été detectées dans le système de mesure existant.

Le P95 concernant les délais de réparation actuels  ne couvre pas tout le processus de réparation, voir figure 27.




Figure 27 : P95 d’aujourd’hui
[1]


Parmi ces failles se trouve, le manque de plusieurs indicateurs de mesure nécessaires pour calculer le Process Time et le Lead Time ; d’où la nécessité de définir et de mettre en place un nouveau système de mesure avec les indicateurs nécessaires.

Il s’agit de délimiter chaque étape par un indicateur de début et de fin de tâche.

Une stratégie d’échantillonnage adaptée a pu être mise en place : chaque technicien est équipé d’une douchette de code-bar En affectant à chaque indicateur  un code-bar les temps on pu être stocker dans une base de donnée.

Pour chaque technicien, selon son secteur d’activité, une liste a été crée avec le code, la désignation du code, le code-bar et le poste de cet avancement voir figure 28.




Figure 28: Liste des avancements et codes barres.[1]


Sachant que le SAV  reçoit en moyenne 250 machines par mois, il est donc possible de récupérer en moyenne 200 valeurs d’intervalles de temps par étape et par mois, ce qui nous donne un nombre d’échantillons non négligeable pour faire des études statistiques.

Afin de récupérer toute les mesures brutes stockées dans notre base de données, une macro Excel a été programmé . Elle a permis de récupérer ces données, de les traiter, de les calculer et d’identifier les zones de perte de temps dans le processus.

Pour valider le processus de mesure, la répétabilité et la reproductibilité  de notre système de mesure ont été faites. Ce dernier a été testé par plusieurs personnes, en plusieurs fois, et les résultats étaient identiques.

Cette phase a permis de mettre en place un  projet en parallèle : le « Visual Management ». En utilisant les différents paramètres et indicateurs mis en place le contrôle du  processus et le suivi sur les écrans ont été rassuré, en temps réel, les avancements des réparations des machines, prévoyant ainsi tout retard possible sur une des étapes du processus.

 

À la fin de cette phase de mesure, les résultats obtenus sont :

  •    Une définition plus focalisée du problème
  •    Des données identifiant l’emplacement ou l’occurrence du problème



9.3. Phase d’analyse

Objectif : - Identifier les causes profondes et les confirmer à l’aide de données

Le but de cette étape est d’avoir des temps réels qui représentent la situation en cours, ce qui a consolider la VSM et la stratégie par des temps mesurés et non estimés.

La figure 29 montre que l’estimation qui a été faite à la phase de définition et la stratégie n’étaient pas loin de la réalité.






Figure 29: Evaluation des écarts entres les valeurs estimées et mesurées en jour.[1]

Un problème ciblé est un  problème mieux défini et plus simple à résoudre.

Grâce à la phase mesure, la quantification de la perte de temps entre chaque étape a été faite (le Waste Time).

Pout une bonne analyse du processus et des données, le calcule du  P95, P75 et P25 a été faite pour  identifier les causes potentielles du Waste Time et différencier les zones compressibles des zones incompressibles, figure 30.






Figure 30: Mesure du Waste Time entre chaque étape.[1]

L’organisation des causes  et leur classement étaient une étape plus ou moins délicate du fait qu’il fallait prendre en considération le P95 et le P75. Pour cette raison le travail  a été divisé en deux grandes parties. S’agissant d’une question de perte de temps une décision a été prise pour mener des améliorations sur tous les points critiques du processus.

La première étape s’étend de « Update RMA » à « Repaire » et la seconde s’étend  de « Charge » à « Packing ».

Il fallait prendre en considération tous les paramètres influençant cette analyse comme les jours ou l’entreprise est fermée, les erreurs de flashage par les techniciens, les heures de pause, les jours fériés et les nuits.



À la fin de cette phase d’analyse, le résultat obtenu est:
  •    Hypothèses de la phase de définition  testées et confirmées.


9.4. Phase d’amélioration/innovation


Objectif : - Développer, essayer et mettre en place des solutions aux causes fondamentales


Dans cette étape, le but était de générer, évaluer et sélectionner les solutions, tout en prenant en compte le contrôle qualité et la gestion des modifications du  processus.

Pour cela, des réunions et des tours de table ont été mis en place afin de collecter les points de vue des différents acteurs, d’évaluer les risques et de mettre en place des solutions pilotes.

Vu que cette étape-là est en cours, la mise en œuvre des solutions n’est pas encore faite.

Nous présenterons dans ce rapport certaines actions e nous souhaitons mettre en place pour réduire le Waste-Time.



9.4.1. Updates RMA – Stacker, Stacker – Diagnosis et Stacker – Repair






Figure 31: Waste Time entre Update RMA et Diagnosis & Stacker et Repaire.
[1]



En regardant de plus près le processus, voir figure 31. Aujourd’hui  le constat montre ; un technicien déballe les machines reçues (1), qu’il pose les machines sur un charriot, qu’il récupère le fichier RMA et le remet sur le bureau de la personne responsable de l’administratif (2), qui elle même récupère le numéro et met à jour la base de données. Une fois ceci fait, cette personne quitte son bureau et se rend à l’atelier pour remettre au technicien le fichier (3), qui à son tour prend le fichier, le joint à la machine et pose le tout sur le stockeur dynamique (4) afin que la machine soit prête à être réparée (5)


Sur cette étape du processus, on remarque trois points critiques représentés en rouge sur la figure 32.

Première zone critique entre l’étape 1 et 2 : la machine est bloquée et attend la fiche RMA pour pouvoir passer à l’étape 4.

Deuxième zone entre l’étape 2 et 3 la personne chargée de mettre à jour le RMA peut être absente ou occupée,  ce qui génère un allongement du temps d’attente des machines.

Troisième zone  entre l’étape 3 et 4 la personne en charge de la récupération du dossier est occupée et non présente à son poste, ce qui empêche les machines de passer au stockeur dynamique, et ce  jusqu'au retour du technicien.

Pour éliminer ces zones critiques, le déplacement inutile des personnes concernées et le risque de perte d’informations, un solution a été suggéré :

Dés que l’étape de déballage se termine, un email automatique est envoyé à la personne responsable de la mise à jour la base de données. Ceci permettra un meilleur flux de machines, car les machines passent au stockeur sans aucune attente.





Figure 32: Réduction du nombre de taches et amélioration du flux des machines.[1]




9.4.2. Diagnosis – Quote






Figure 33: Waste Time entre Diagnosis et Quote.[1]



En regardant de plus près notre processus, voir figure 34,
Aujourd’hui  le constat montre que le devis peut être  envoyé à 11h et à 15h.

Le problème qui se pose est que tout devis qui est prêt après 15h n’est pas envoyé avant le lendemain à 11h. Pour palier à cela, une  solution a été proposé 4 point d’envoi de devis afin de garantir  le départ de tout devis prêt dans la journée.



Figure 34: Amélioration de la fréquence d’envoi de devis.[1]

9.4.3. Quote - Stacker





Figure 35: Waste Time entre Quote et Stacker.[1]


En regardant de plus près le processus, voir figure 36, aujourd’hui  le constat montre q'une fois le devis accepté, la personne en charge de l’envoi du devis ramène le fichier RMA à l’atelier et le dépose dans une bannette. Le technicien en charge de la machine prend alors le dossier et le remet avec la machine sur le stockeur dynamique.

Concernant cette étape du processus, deux points critiques représentés en rouge sur la figure 36 on été remarqué.

Première zone critique : la personne en charge du fichier RMA peut être occupée et ne pas transmettre directement le fichier RMA à l’atelier.

Deuxième zone critique : le technicien qui doit joindre le fichier RMA à la machine peut ne pas être présent ou disponible, ce qui bloquera le passage de la machine au stockeur dynamique.

Pour éliminer ces zones critiques, le déplacement inutile des personnes et le risque de perte d’informations nous avons donc proposé la solution suivante :

Dés que le devis est accepté un email automatique est envoyé aux référents et au technicien en charge de la réparation de la machine afin de les prévenir qu’une machine est prête. Les référents alertent le technicien en charge. S’il est occupé l’un d’eux récupère le dossier du bureau et met la machine sur le stockeur.




Figure 36: Réduction du nombre de tâches et amélioration du flux des machines.[1]

Concernant la zone encadrée en rouge figure 37, le projet a permit de fournir les mesures et les données nécessaires à un projet 6 Sigma en parallele du notre.  qui se focalise sur l’élimination de la perte de temps entre les phases charge, decharge et endurance




Figure 37: Mesure du Waste Time entre Charge, Integration, Discharge et Endurance.[1]



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9.4.4.Charge – Integration – Discharge – Endurance






Figure 38: Waste Time entre Release et Sold.[1]

En regardant de plus près notre processus, voir figure 39, aujourd’hui  le constat montre dans les meilleures conditions, il se passe 4 jours et 3 nuits entre la fin de la réparation et le moment ou la machine soit soldée.




Figure 39: Mesure du Waste Time entre Charge et Packing.
[1]

Un projet en parallèle va permettre de mettre la charge, décharge et endurance en série dans la nuit. Ceci entrainera des changements dans le processus. Pour garantir la qualité du processus, le délai et éliminer la perte de temps entre Release et Sold, un réarrangement du processus a été necessaire pour mieux gérer les tâches quotidiennes et  garantir un délai d’une journée entre la fin de réparation et l’envoi au client.


Le nouveau processus est représenté dans la figure 40.






Figure 40: Nouvel arrangement du processus entre  Integration et Packing.[1]
Pour pouvoir garantir ce processus, un nouveau système de management journalier a été crée, modulable selon la charge quotidienne. Pour cela, un calcule de TAKT Time (rythme auquel on désire qu'une unité quitte le processus) et réarrangement des ressources humaines et/ou matérielles ont été necessaires. Ce projet donnera suite au développement d’un logiciel d’automatisation de la gestion des machines en temps réel.

Dans un  premier temps, le TAKT Time a été calculé pour une capacité de réparation mensuelle de 250 machines, voir figure 41.




Figure 41: Calcul du TAKT Time.[1]

Ensuite, le Process Time a été mesuré pour les 5 étapes concernées : l’intégration, le contrôle, la fermeture des machines, la clôture du dossier et l’emballage des machines, voir figure 42.




Figure 42: Calcul du TAKT Time.[1]



Ensuite ces étapes ont été agencées et programmées de façon à pouvoir garantir la sortie de X machines/jours afin de livrer 250 machines/mois, voir figure 43.


 


Figure 43: Line Balancing.[1]


À la fin de cette phase d’amélioration, le résultat obtenu est:


  •   Identification d’action planifiées et testées destinées à réduire ou éliminer l’impact des causes fondamentales identifiées



9.5. Phase de Contrôle



Objectif : - Evaluer les solutions et maintenir les acquis  grâce à la mise en place de contrôles, normaliser la documentation des méthodes et des 
                 processus de travail et anticiper les futures améliorations.



Les buts de cette dernière étape sont :


-  contrôler la qualité et la gestion des modifications des processus
-  standardiser le processus et documenter tout les changements et résultats à l’issue du projet
-  mettre en place un système de surveillance qui nous permettra de garder un œil critique sur notre processus, et ce même après modification.


  Le but est d’éliminer le plus possible de Waste Time. Nos estimations prévisionnelles sont représentées dans la figure 44





Figure 44: Waste Time prévue après les améliorations.[1]


À la fin de cette phase de contrôle, les résultats obtenus seront :
  •     Une analyse avant –après
  •     Un système de surveillance
  •     Une documentation des résultats, du retour d’expérience et des recommandations



10. RETOUR D'EXPERIENCE


Au cours de mon stage j’ai eu l’opportunité de travailler avec de nombreux acteurs et plusieurs services compte tenue de l’étendue du projet.

De nombreuses réunions ont été la base de la réussite de ce projet. Plusieurs tours de table et enquêtes ont contribué à l’écoute des différents acteurs et au partage des points de vue.

Ce projet a induit beaucoup de changements de processus et même de mentalités. J’ai adopté une stratégie de travail en groupe à tous les niveaux. Pour cela, il a fallut expliquer le but du projet et l’intérêt pour chacun. De plus, il m’a fallu adapter mon discours et mes explications, un vrai travail de relations humaines a donc été nécessaire.

Un travail d’informations auprès des techniciens, qui étaient au cœur du projet, a été nécessaire. Il fallait s’assurer que les techniciens soient au courant de tout ce qui se passait et leur faire part de toutes modifications ou changement possibles.

Grâce à l’esprit et à la philosophie de travail du chef de service, Hervé Ranno Charrier, des tours de table mensuel ont été organisés afin de partager les idées et les contraintes des différents participants. Chaque mois une réunion globale de tout le service est animée et organisée  par le chef de service et le chef d’atelier Samuel Rembliere afin de discuter et de partager les résultats du mois.

Récemment, une démarche 5S est guidée par le chef d’atelier impliquant plusieurs techniciens. Une boite de suggestions est mise en place dans l’atelier afin de récolter toutes les propositions et les remarques des techniciens.

Cette stratégie d’ouverture, de partage  et de travail collectif assure une ambiance de travail serein et une confiance entre les différents acteurs du service.

Ce type d’action, impossible à quantifier, joue un rôle essentiel dans l’avancement et l’amélioration de la qualité de vie au  travail dans le service.

11. CONCLUSION


   
Pendant 6 mois, j’ai été l’initiateur d’un projet qui m’a permis de réaliser des dossiers d’affaires complexes et exigeants, et donc de découvrir ce qu’est véritablement le métier d’ingénieur et de qualiticien.

Le stage m’a permis d’avoir une approche réelle du monde professionnel et je me suis davantage senti considéré comme un salarié plutôt qu’un simple stagiaire.

Les moyens mis à ma disposition m’ont permis d’obtenir les informations que je souhaitais, et ce dans des délais rapides.

Ma facilité d’intégration au sein des différents services m’a permis de développer mes qualités relationnelles avec le personnel. Une bonne communication est une qualité indispensable lorsque l’on travaille au sein d’une équipe projet, cela consolide le respect et l’interactivité.

La principale difficulté rencontré concernait le changement d’habitude de travail. Travaillant avec des personnes expérimentées, j’ai parfois eu des désaccords concernant la démarche que j’utilisais dans l’évolution du processus et du système de travail. Mais en prenant en compte les remarques, j’ai pu à chaque fois trouver un compromis et avancer dans mon projet.

Pour conclure, je garderai un excellent  souvenir de mon stage professionnel. Cette expérience m’a conforté dans l’idée de travailler dans l’industrie, je pense avoir décidé de mon avenir professionnel à moyen terme.


12. BIBLIOGRAPHIE



[1] Amélioration de la Qualité et de la production du Service Après Vente, et réduction de temps de réparation des machines – Charbel BOU KHEIR, Projet de fin 
      d’étude de Master Management de la Qualité, 2009-2010, Université de Technologie de Compiègne, http : www.utc.fr/master-qualite/, rubrique « Travaux »,
      numéro 160.

[2] Management de projet 1: Introduction et fondamentaux, GIDEL T., ZONGHERO William. Paris: Lavoisier, 2006.

[3] Le But : Un processus de progrès permanent, Eliyahus M. Goldratt, 2006

[4] Lean Six Sigma, Lean Manufacturing, Lean Flow http://www.bcf-consultants.fr/, site consulté le 10/02/2010

[5] EN ISO 13485 : 2003 + AC : 2007: Dispositifs médicaux – Système de management de la qualité. Exigences à des fins réglementaires. http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm? Refid=Ref872, site consulté le 10/03/2010

[6] Arrêté du 15 mars 2010 fixant les conditions de mise en œuvre des exigences essentielles applicables aux dispositifs médicaux, pris en application de l’article R. 5211-24 du code de la santé publique. Journal Officiel de la République Française. Texte 49 sur 144 du 16/03/2010 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021974462&dateTexte=&categorieLien=id , consulté le 21/04/2010

[7] Décret no 2001-1154 du 5 décembre 2001 relatif à l'obligation de maintenance et au contrôle de qualité des dispositifs médicaux prévus à l'article L. 5212-1 du code de la santé publique (troisième partie : Décrets). Journal Officiel de la République Française. Numéro 284 du 7 Décembre 2001. http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000222766&dateTexte=  , consulté le 21/04/2010

[8] Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs médicaux soumis à l'obligation de maintenance.  Journal Officiel de la République Française. n° 66 du 19 mars 2003 page 4848. http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=59B0DFE4A074567DC2FD85D1763C1E67.tpdjo05v_3?cidTexte=JORFTEXT000000228793&dateTexte=20100531, consulté le 21/04/2010


[9] Code of Federal Registration- 21 CFR Part 820.65- United States of America http://www.gpoaccess.gov/cfr/, site consulté le 19/05/2010

[10] ResMed, http://www.resmed.com/fr/index.html, site consulté le 10/02/2010

[11] Six Sigma :Un échelon en plus dans la productivité, http://www.thesame-innovation.com/Publi/Fichier/Dossier%206%20sigma%20(57).pdf, site consulté
        le 10/04/2010


[12] 6 Sigma, une nouvelle approche de réduction des pertes, http://www.jpsconsultants.com/downloads/6Sigma/6sigma.pdf, site consulté le 8/03/2010
 

13. ANNEXE


Processus général de la réparation d’une machine au Service Après Vente à ResMed depuis son arrivé jusqu'à son expédition au client
[10]