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directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage,merci
de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur
le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
Amélioration
de
la
Qualité
et
de
la
Productivité
du
Service
Après
Vente
~ Six
Sigma ~
Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : Amélioration de la Qualité et de la
Productivité su Service Après Vente
BOU KHEIR Charbel.Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management
de la Qualité (MQ-M2) Université de
Technologie de Compiègne, 2009-2010,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 160
Résumé
Dans le cadre de ma formation en Master
Management de la Qualité à l’UTC, j’ai effectué au
sein du Service Après Vente de l’entreprise ResMed Paris,
un stage qui s’étendait du 01/02/2010 au 15/07/2010.
Ma mission était de
réduire le temps de réparation des machines à deux
semaines en utilisant la méthodologie 6 Sigma.
Le projet est scindé
en cinq grandes parties, correspondant aux cinq étapes de
la méthodologie : les phases de Définition, de Mesure et
d’Analyse dans un premier temps. Les phases d’Amélioration et de
Contrôle dans un second temps. Le contenu de ce rapport est le
fruit de la collaboration entre l’entreprise ResMed et moi-même ;
il décrit les étapes successives du développement
du projet, la stratégie utilisée et les résultats.
Mots
clés: Six Sigma, Qualité, Management, Value Stream
Mapping, Line Balancing, Process Time, Waste Time, Lead Time, TAKT
Time, Voice Of Customer, Supplier Input Process Output Customer.
Abstract
As part of my Master
degree in “Quality Management” at the University of Technology of
Compiegne, I am currently completing an internship in the After Sales
Department of the company ResMed Paris. The period of my internship
extends from 01/02/2010 to 15/07/2010.
My mission consists on reducing the repair time of the devices to two
weeks, using a Six Sigma methodology.
The project is divided in five main sections: Definition, Measurement
and Analysis in the first instance, then Improvement and Control
phases. The content of this report is the result of the work that I
have accomplished during my internship in ResMed Paris. It describes
the different stages of the project’s development, the strategy used
and some results.
Key
words: Six Sigma, Quality, Management, Value Stream Mapping,
Line Balancing, Process Time, Waste Time, Lead Time, TAKT Time,
Supplier Input Process Output Customer.
Je tiens pour
commencer, à remercier M. Hervé Ranno Charrier, Directeur
du Service
Après Vente à ResMed Paris pour m’avoir permis de faire
mon stage au
sein de son service, pour son humour, sa confiance, son
expérience, son
partage et ses conseils qui m’ont permis de
bénéficier d’une
expérience professionnelle de premier ordre dans le domaine de
la
qualité et du management.
Je tiens à remercier tout le SAV : je dois dire que
travailler
dans une ambiance aussi conviviale fut vraiment agréable et
très
épanouissant.
Je tiens à remercier Céline et Nathalie, mes
deux voisines de
bureau, pour toute leur aide et leur bonne humeur tout au long de
mon
stage.
Louis-Marie, pour touts les moments « Erasmus
» que nous avons partagés ensemble.
Marie-Noêlle et Khai-Thi qui m’ont fait
bénéficier de leur expérience dans l’entreprise,
ce qui s’est avéré très enrichissant.
Arnaud qui sans l’aide auquel je n’aurai pas pu finir ce rapport,
merci.
Ajagen et Samuel, merci pour votre aide et tous les bons moments
partagés.
Nicolas merci pour ton aide, surtout le premier jour de mon
arrivée
Helder et Jean-Sébastien merci pour votre travail
acharné pour la réussite de ce projet.
Merci à tous les techniciens pour leur aide, leur patience
et le dévouement qu’ils ont mis pour la réussite de ce
projet.
Je souhaite aussi adresser mes remerciements à tout le
personnel
de ResMed Paris pour leur disponibilité, leur bonne humeur, et
l’accueil qui m’a été fait lors de mon arrivée
dans l’entreprise.
Je remercie également mon tuteur de stage M. Gilbert Farges
pour
m’avoir aidé, guidé, conseillé et de s’être
rendu disponible tout au
long de ce stage, me permettant ainsi de mettre en application mes
compétences et faisant ainsi de ce dernier une expérience
enrichissante.
Mes remerciements vont également vers M. Jean-Pierre
Caliste,
pour ses conseils et son soutien au cours de cette année de
formation.
Je remercie Nicole et Kerlany pour leur aide et les bons moments
que nous avons partagés tout au long du stage.
Ce document est un rapport de stage du
master MQ à l’UTC, d’une durée de 6 mois à partir
de février 2009. Il concerne l’amélioration du temps de
réparation des machines dans le service après vente de
ResMed Paris
Le stage a été
réalisé par Charbel BOU KHEIR étudiant en Master
Management de la Qualité à l’UTC en collaboration
avec le responsable du projet Mr. Herve RANNO CHARRIER directeur du
Service Après Vente à ResMed Paris, et le maître de
stage Mr. Gilbert FARGES. La première partie présente
l’entreprise ResMed, le site de ResMed Paris et son Service
Après Vente. La seconde partie du rapport
définit le contexte du projet, les enjeux pour l’entreprise
et plus précisément pour le S.A.V.. Elle permet
d’affiner la compréhension du projet, de
présenter ses différents acteurs et de réaliser
une analyse des risques ainsi qu’un planning prévisionnel. La troisième partie décrit
la méthodologie et les raisons du choix d’une méthode Six
Sigma pour mon projet. La quatrième partie de cet
document présente la phase cruciale du projet, qui contient 5
axes majeurs de la méthode Six Sigma: « définition,
mesure, analyse, amélioration, contrôle ». Elle
présentera la mise en place d’un système de mesure
fiable, une analyse approfondie des différents
paramètres, la mise en œuvre d’améliorations clés
et enfin, la création d’un système de contrôle qui
garantira le bon fonctionnement du système. Finalement, la dernière partie
présente les perspectives à venir, le retour
d’expérience et les enseignements tirés de ce projet.
Pour des raisons de
confidentialité certaines valeurs présentes dans ce
rapport sont fictives
et
les unités de certainesgraphes et
figures ne sont pas visibles
5.1. ResMed
–
Acteur
majeur dans le domaine
médical
ResMed conçoit, fabrique et commercialise des solutions pour le
dépistage, le diagnostic, le traitement et le suivi des troubles
respiratoires du sommeil et de l’insuffisance respiratoire.
Le SAOS (Syndrome d’Apnées Obstructives du Sommeil) affecte des
millions de personnes dans le monde, sa prévalence est
comparable à celle de l'asthme ou du diabète. Cependant,
sa connaissance est faible : 9 personnes sur 10 atteintes de SAOS
l'ignorent. ResMed avance rapidement pour saisir ces
opportunités intéressantes.
L’IR (Insuffisance Respiratoire) affecte également beaucoup de
personnes dues à des pathologies génétiques mais
aussi à des traumatismes. Ces IR sont rencontrés à
l’hôpital, en réanimation, aux urgences mais aussi
à domicile.
ResMed fabrique ses produits principalement en Europe, en Australie,
aux Etats-Unis et à Singapour. Il opère dans le monde
entier avec des bureaux implantés en Allemagne, Australie,
Autriche, Espagne, Finlande, France, Grande-Bretagne, Pays-Bas,
Hong-Kong, Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour,
Suède, Suisse et Etats-Unis, ainsi qu'au travers d’un
réseau de distributeurs dans plus de 60 autres pays. Voir figure
1.
ResMed comporte 3000
salariés dans le monde avec une croissance annuelle moyenne de
15% depuis l’an 2000. Son chiffre d’affaires en 2009 a voisiné
les 900 millions de dollars avec un résultat net de 130 millions
de dollars. Voir l’évolution du chiffre d’affaires de ResMed
figure 2.
Figure 2 :
Graphique de l’évolution du chiffre
d’affaires de ResMed.[10]
Le marché de ventes, pour l’année 2009, des dispositifs
médicaux de ResMed est répartie dans le monde de la
façon représentée en figure
3.
Figure 3 :
Graphique des ventes de ResMed par région en 2009.[10]
5.2.
ResMed
Paris
5.2.1.De
SAIME
à
ResMed
Paris
Avant d’être rachetée par
ResMed, ResMed Paris s’appelait SAIME, société
fondée en 1984, ResMed Paris conçoit et fabrique une
gamme de ventilateurs volumétriques et barométriques,
destinée aux traitements des insuffisances respiratoires
à domicile et dans le milieu hospitalier comme les services de
pneumologie, réanimation et le post opératoire. Elle
répond également aux besoins de la médecine
d’urgence et de l’ambulatoire. Avec une ouverture nouvelle à des
marchés internationaux, elle trouve maintenant un emploi dans le
domaine de l’anesthésie. Le 5 mai 2005, ResMed
annonce le rachat de SAIME pour acquérir une plateforme dans la
ventilation pour patients ventilo-dépendants en Europe et donc
étendre sa gamme de produits dans le secteur de la ventilation
respiratoire. En novembre 2008, la
société regroupe ses trois sites de production en un seul
basé à Moissy-Cramayel (Seine et Marne), et
parallèlement change de nom et devient ResMed Paris. Les chiffres
clés de l’année 2009 de ResMed Paris sont
représentés en figure 4 :
5.2.2. ResMed
Paris propose 3 gammes de respirateurs
Actuellement l’activité
de ResMed Paris se base sur trois
gammes de respirateurs: Eole, Elisée et VS.
• La gamme Eole : gamme de ventilateur
uniquement
pour usage à domicile. L’Eole 3 XLS, voir figure
5,
permet
une
ventilation
en
mode
volumétrique
de
patients,
adultes ou enfants, ventilo-dépendants. Sa technologie est
basée sur un système de soufflet qui, en mouvement envoie
de l’air, oxygéné ou non selon l’option, vers le patient
selon des paramètres réglés par le clinicien. Ce
produit est très ancien mais de par son adaptabilité aux
patients, la demande est toujours présente et ResMed Paris
continue à le fabriquer (20 unités par mois).
L’arrêt définitif de la production est prévu pour
2011. La réglementation contraint ResMed Paris à un
Service Après Vente (SAV) de 5 ans, après la production
de la machine.
• La gamme
Elisée : gamme de ventilateurs
qui peut être utilisée à la fois à domicile
mais aussi en urgence et en réanimation. Toutes les machines de
cette gamme sont fabriquées sur le site ResMed Paris
Cette gamme est déclinée en trois produits :
- Elisée 150 : c’est un ventilateur
à
usage uniquement à domicile, mais contrairement à la
gamme Eole, ce ventilateur est plus complet et permet une
rééducation des fonctions respiratoires du patient. Il
offre des modes de ventilation plus importants (figure
6)
Figure
6:
Elisée
150 [10]
-
Elisée 250 : ce ventilateur est
destiné aux urgences. Il intègre les fonctions
essentielles de ventilation avec une interface utilisateur
simplifiée. (figure 7)
-
Elisée 350 : c’est un ventilateur à
usage hospitalier. Il regroupe des fonctions spécifiques de
monitorage et de diagnostic requises dans les unités de soins
intensifs. (figure 8)
Figure 8: Elisée 350
[10]
• La gamme VS
: gamme de ventilateurs qui conjugue
l’ensemble des ventilations barométriques et
volumétriques à fuites ou à valve, en circuit
simple ou double avec spirométrie expiratoire pour une
ventilation adaptée à la pathologie du patient, en
chronique ou en aigu. Cette gamme est déclinée en quatre
produits (Serena, Integra, Ultra et VSIII). Cette gamme de machines est
fabriquée dans le siège de ResMed Sydney, siège de
la société, et réparée à
ResMed Paris. (figure 9)
Le stage a été
effectué au sein du Service Après-Ventes (SAV) de ResMed
Paris, voir figure 10 l’organigramme du
S.A.V. Ce service est
dédié, parmi d’autres activités, au support
technique des machines, à la formation des clients et à
la réparation des machines des gammes Elisée et Eole,
fabriquées sur le même site, et de la gamme VS,
fabriquée à ResMed Sydney, mais dont les services
techniques, la maintenance et la réparation sont
réalisés à ResMed Paris.
Le Service Après Vente de
ResMed Paris reçoit en moyenne 250 machines à
réparer par mois.
Ces machines sont regroupées en 8 types de machines
différents. Les proportions de ces différents types
de machine réparés sont représentés par le
camembert après voir figure 11.
Figure 11 : Proportion des différents types de machines
réparés.[1]
Pour mieux comprendre le
processus général de réparation d’une machine au
S.A.V. ResMed Paris, depuis son arrivée jusqu'à son
expédition au client, voir annexe.
Grace à la planification
dynamique stratégique, l’ensemble des points de clarification du
projet ont été identifiés. En effet, l’expression
détaillée des livrables et l’identification des besoins
du client, ont conduit à cibler les missions nécessaires
pour la réalisation du projet, voir
figure
13.
L’équipe du projet, a
déterminé l’objectif mesurable pour rendre un livrable
opérationnel au client. Il consiste à fournir et garantir
un délai de réparation de machines inférieur
à 14 jours et ceci en éliminant le plus possible les
pertes de temps qui existent entre les différentes étapes
du processus.
Finalement, grâce à ces deux outils, QQOQCP et PDS,
une synthèse des données obtenues a été
élaborée sous forme d’une charte projet (voir
l’étape de définition), pour informer l’ensemble des
acteurs des orientations stratégiques déterminées
pour la réalisation de ce projet.
6.3. Analyse des risques
et alternatives
La réalisation d’un
projet s’accompagne toujours d’une analyse des risques, afin de
préparer les acteurs aux situations de crise et de mettre en
place un plan d’action face aux imprévus.
Pour ce faire, l’appel aux outils qualité a
été indispensable. En effet, suite à plusieurs
« brainstorming » et réunions, les différents
risques du projet ont été énumérés.
Grace à un diagramme d’affinité les risques projets ont
pu être regroupés en 6 risques majeurs.
L’utilisation d’un vote pondéré a été
nécessaire par la suite, afin d’ordonner ces risques par
priorité et de repérer les risques les plus critiques. Un
risque est évalué en fonction de sa criticité (C),
qui est le produit de sa gravité (G), de sa probabilité
d’apparition (A) et de sa probabilité de non détection
(D); la méthode étant d’affecter les valeurs 1, 3 et 9
pour chaque critère par chaque membre de l’équipe, figure 14.
La liste des risques à
étudier a été choisie selon leurs niveaux de
criticité et les enjeux du projet. Ceci a permis de mettre en
place un plan d’actions préventives, voir
figure
15.
Il s’agit d’organiser le
travail, déterminer les tâches à effectuer par
phases, estimer leurs durées, donner l’ordre dans lequel elles
doivent être exécutées et prévoir les
ressources nécessaires pour les réaliser.
Il est important de signaler que des jalons d’avancement
préetablis par la direction afin de passer les phases du projet
sont représentés dans le planning. Ils vont permettre la
transition d’une phase à la suivante. La date prévue de
fin du projet est le 31 juillet 2010, voir
figure
16.
La mise en œuvre de cette
méthode s’effectue au cours de projets très
encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets
s’articulent autour d’une même stratégie qui n’est pas
sans rappeler la roue de Deming, ou roue du PDCA (Plan, Do, check,
Action). Ici, il s’agit du DMAIC pour Define, Measure, Analyse,
Improve, Control. On peut expliquer ces 5 phases
caractéristiques en commençant par définir le
projet (secteur, machine …).
Imaginons une série d’engrenages ayant à
l’entrée de la chaîne, la commande client et à la
sortie ; l’expédition.
Il s’agit d’identifier les engrenages qui fonctionnent mal et ceux
qu’il faudrait optimiser en fonction des efforts que l’entreprise
désire porter sur l’amélioration de la qualité (la
mauvaise qualité coûte cher environ 15% du CA de
l’entreprise en moyenne) ou la satisfaction client. Il s’agit ensuite
de mesurer l’état initial du secteur concerné grâce
à la mise en place d’indicateurs , d’analyser la situation
existante, d’améliorer l’ensemble des composantes (produits et
conditions de production), de contrôler les actions mises en
place et de s’assurer de leur stabilité dans le temps.
Toutes les
énergies se focalisent sur un problème clairement
identifié par rapport au client.
Objectif : définir l’objet de l’étude, son
périmètre ou étendue, rechercher les
données de référence et
les
valoriser,
traduire l’impact sur les
clients en termes de valeurs clés.
Résultats : établir la cartographie des processus
retenus, identifier les acteurs impliqués dans le
processus.
7.2. Décrire la
situation actuelle en la mesurant (Measure)
Le recueil
des informations se focalise sur les données les plus
pertinentes.
Objectif : rechercher les données mesurables
caractérisant le processus concerné, mesurer le
résultat
existant.
Résultats : identifier les variables qui participent au
processus, identifier les écarts, comprendre le
fonctionnement
du
processus,
décrire précisément le ou les problèmes
rencontrés.
Outils : carte de processus, matrice causes effets, calcul de
capabilité.
7.4. Mettre en
place les solutions ou améliorer (Improve)
Les actions les plus efficaces
sont recherchées et validées.
Objectif : élaborer, mettre en place les solutions et les
valider.
Résultats : contrôler que les actions mises en œuvre
réduisent les causes identifiées.
Outils : plans d’expérience.
7.5. Surveillance et
évaluation des résultats obtenus (Contol)
Les résultats obtenus sont
surveillés et évalués.
Objectif : évaluer si les variables impliquées
résolvent les problèmes rencontrés.
Résultats : analyser l’écart entre les
données initiales et le résultat obtenu permettant de
constater les
améliorations,
calculer
le
nouvel écart type.
Le but est de contrôler les différents
paramètres afin de controler le processus comme le montre la figure 17.
Figure 17 : Conséquence de
paramètres sur le processus.[11]
Six Sigma est une démarche
claire qui donne des rôles bien définis à chacun.
C'est une démarche qui s'attache à l’élimination
des erreurs, des rebuts et du travail inutile.
Elle s'appuie sur une définition d'objectifs chiffrables,
et propose une méthode de résolution de problèmes
qui vise à augmenter la satisfaction du client et les
bénéfices de l'entreprise. Elle apprend aux
salariés à améliorer leurs façons de
travailler et à maintenir le niveau de performance atteint,
offre un cadre structuré, une discipline et des bases permettant
de prendre des décisions réfléchies reposant sur
des bases statistiques simples. Elle permet aussi de maximiser le
retour sur investissement et le retour sur talent.
La démarche Six Sigma n'est pas juste une démarche
qualité mais une philosophie de management qui va beaucoup plus
loin que de simples taux de rebuts, voir figure
19.
Figure 19 : Une démarche
de mesure et de philosophie.[12]
8.1. Six Sigma identifie
les vrais problèmes en donnant la primauté à la
voix du client
Comme
l’écrit Eliyahus M. Goldratt dans son roman Le But, le
rôle et la préoccupation de tout manager est de savoir
«quoi changer», «vers quoi changer» et
«comment réussir ce changement». C’est presque une
évidence de dire que le client - tant le client externe que le
client interne - est au cœur de la réponse à ces
questions. C’est lui qui définit ses exigences, et donc qui fixe
les directions à prendre. Six Sigma impose de recueillir la voix
du client car c’est la garantie de s’attaquer aux vrais
problèmes.
8.2. Six Sigma permet de
rechercher les vraies solutions, même si cela est parfois plus
long
C’est la
recherche des causes sources du problème que vise Six Sigma, au
travers de projets qui durent de quatre à six mois. La
contrepartie de cette durée est la garantie que le
problème est réellement résolu et ce de
manière durable. Certaine méthodes permettent de
résoudre en quelques semaines, voire en quelques jours, un
problème sur lequel l’entreprise bute depuis plusieurs mois. Le
résultat est le plus souvent très probant mais à y
regarder de plus près, on constate que ce sont les solutions les
plus évidentes qui ont été mises en place et que
cela ne représente que 80% de ce qui devait réellement
être implémenté. Les 20% restants, qui sont parfois
les meilleures solutions qualitativement, ne peuvent être
identifiées qu’à partir d’une démarche plus
rigoureuse qu’intuitive.
8.3. Six Sigma apporte la
preuve de son efficacité grâce à l’utilisation de
données quantitatives et d’analyses statistiques
De nombreux
projets d’amélioration de performance réussissent sans
que les données ne soient placées au cœur du dispositif,
simplement parce que l’amélioration est tellement tangible que
personne ne la conteste. Pourtant, cette approche montre vite ses
limites lorsque l’entreprise souhaite s’engager dans un processus de
progrès continu visant l’excellence. Sans base de départ
chiffrée et indiscutable, on ne peut prouver les
améliorations lorsque celles-ci deviennent de plus en plus
ténues à mesure que l’on s’approche de la perfection.
En fait, on ne peut souvent même pas procéder
à ces améliorations par manque de connaissance
précise du sujet selon le principe que l’on ne connaît que
ce que l’on mesure et donc qu’on ne peut améliorer ce que l’on
ne connaît pas. Six Sigma requiert systématiquement
l’utilisation et/ou la mise en place de mesures. Grâce aux outils
statistiques, il devient possible d’analyser les données et de
prouver et quantifier toute amélioration. Parfois, lorsqu’elles
n’existent pas, créer les données constitue un projet Six
Sigma à part entière.
8.4. Six Sigma utilise
l’action structurante d’une boîte à outils très
riche grâce à une démarche ordonnée et
rigoureuse
La
méthode Six Sigma est une boite à outils, par exemple :
la charte projet, l’étude des attentes clients, le
brainstorming, le diagramme de cause à effet (ou diagramme
d’Ishikawa), les tests de corrélation, etc. En plus de
rassembler des outils variés, actualisés et
éprouvés, la force de Six Sigma réside dans leur
articulation et dans l’effet structurant induit. La démarche la
plus utilisée de Six Sigma, le DMAIC – qui représente les
cinq phases Définir, Mesurer, Analyser, Implémenter et
Contrôler – rend possible et sécurise l’atteinte des
résultats.
8.5. Six Sigma stimule la
mise en place d’améliorations profondes dans un processus de
progrès continu
Tous les
processus n’ont pas vocation à atteindre le niveau de perfection
représenté par Six Sigma, soit 3,4 défauts pour 1
million d’occurrences. En revanche la plupart des processus ne peuvent
être améliorés qu’au travers d’actions multiples
(meilleure formation des collaborateurs, modification de
l’organisation, développements informatiques, etc.) qui ne
produiront de réels résultats qu’une fois
combinées. Ces actions peuvent être classées en
quatre catégories selon la matrice représentée
dans la figure 20 : dans la pratique,
on obtient toujours l’unanimité sur la mise en place des actions
de type 1 (impact fort, effort à fournir faible).La même
unanimité prévaut sur les actions de type 4 (impact
faible, effort à fournir fort). Le débat de
priorité, voire de réalisation, existe donc entre les
actions de type 2 (impact faible, effort faible) et celles de type 3
(impact fort, effort à fournir fort), avec le risque que l’on
s’arrête aux actions de type 2 .Le mérite de Six Sigma,
dans son ambition d’amélioration continue et de recherche de
progrès tangibles et significatifs est alors d’arbitrer ce faux
débat dans l’intérêt de l’entreprise.
Figure 20: L’impact des actions
en fonctions de l’effort à fournir.[11]
8.6. Six Sigma propose un
langage commun pour faciliter la conduite du changement
Comme tout
projet d’amélioration, c’est dans la mise en œuvre que se joue
la réussite avec comme corollaire la gestion de la
résistance au changement. Cela est d’autant plus vrai dans les
entreprises européennes dont la culture se prête moins
à une approche «top-down», décidée en
hauts lieux. Si Six Sigma ne contient pas véritablement d’outils
de gestion du changement, sa force réside dans sa
lisibilité, au travers des formations de premier niveau
«Découverte» et «Green Belt» qui sont
généralement dispensée initialement aux
responsables de l’entreprise et à l’équipe projet. Cette
démarche amont permet de partager le déroulement du
projet Six Sigma, son langage et les livrables attendus. C’est
assurément un premier facteur d’adhésion qui peut se
révéler essentiel.
8.7. Six Sigma garantit
les améliorations dans le temps
Six Sigma
s’inscrit dans la durée, pour produire des améliorations
continues. Mais ce qui la différencie par rapport à
d’autres méthodes d’amélioration de performance, c’est la
mise en place d’actions de contrôle pour permettre de garantir
dans le temps les progrès acquis et de pouvoir réagir
dès que l’on s’écarte des résultats attendus.
8.8. Six Sigma combine la
force des personnes avec celle des processus
La
méthode Six Sigma apprend aux salariés à
améliorer leur(s) façon(s) de travailler et à
maintenir le niveau de performance atteint. Elle offre un cadre
structuré, une discipline et des bases permettant de prendre des
décisions réfléchies reposant sur des bases
statistiques simples. Elle permet également de mesurer le retour
sur investissement ainsi que le "retour sur talent".
8.9. Six Sigma permet
d'améliorer la qualité tout en augmentant les profits
Six Sigma
s'appuie sur la fixation d'objectifs chiffrables et propose une
méthode de résolution de problèmes qui vise
à augmenter la satisfaction des clients tout en augmentant les
bénéfices de l'entreprise. En effet, la réduction
de la "non-qualité" comme les rebuts, les reprises, les retours
clients ainsi que les problèmes inhérents à la
"non-qualité" permettront des économies de coûts.
De même, une meilleure satisfaction des clients entraînera
une fidélisation renforcée, une amélioration du
chiffre d'affaires ainsi que l'accroissement de la part de
marché.
Objectifs
: - Définir les
objectifs de l’étendue du projet
-
Obtenir
des
informations
de base sur le
processus et les clients
Pour cela il a fallu en premier lieu étudier le dossier de
l’entreprise, réunir les différents acteurs, constituer
le groupe projet, voir figure 21, afin de
dresser la charte projet dans le but de définir clairement les
améliorations souhaitées et le mode de mesure, voir
figure 22.
Suite à cela le Supplier
Input Process Output Customer (SIPOC) a été
dressé, en
français Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients,
a été établi voir figure
23, afin de décrire, au niveau global, le processus actuel
qui doit être amélioré.
Suite aux résultats d’une
enquête préalable auprès de nos clients,
l’équipe projet a pu écouter la voix du client (Voice Of
Customer) et identifier ses attentes. 90% des clients sont insatisfaits
du délai de réparation actuel et demandent de le diminuer
à moins de 2 semaines, voir
figure 24.
Le processus global se compose
de 5 étapes principales. Afin de maitriser ces 5 étapes,
l'échelle d’abstraction a été descendu au
deuxième niveau et donc dresser le sous processus qui lui
est constitué de 14 étapes clés, voir figure 25.
Pour pouvoir visualiser le flux de création de valeur dans
le processus, discriminer les tâches à valeur
ajoutée des tâches à non valeur ajoutée (et
par conséquent identifier les sources de gaspillage, de non
performance du processus actuel) et réduire les temps de
traversée (Lead Time) nous avons dressé notre propre
Value Stream Mapping (VSM) qui est une cartographie descriptive des
flux dans le processus étudié, voir
figure
25.
Afin de pouvoir compléter la VSM, une estimation du temps
du processus (Process Time) a été faite pour chaque
étape en ayant recours à une première
enquête auprès des techniciens tout en se basant sur
leur(s) expérience(s) et leur savoir faire. Le Process Time
global a été estimé à X jours.
Figure 25 : Value Stream Mapping
du processus de réparation.[1]
Pour avoir une estimation de
l’impact du temps perdu entre les différentes
étapes (Waste Time) une comparaison entre le
temps du processus global (Process Time) et le délai de
réparation du 95ème centile des machines a
été faite, donnée
qui existait déjà (Rappel : le
quatre-vingt-quinzième centile est la valeur telle que 95 % des
valeurs sont en-dessous et 5% sont au-dessus)
La situation actuelle, 95 % des machines sont livrées en
dessous
de X jours ; ceci permet d’estimer que 90% du temps de la
réparation est perdu entre les 14 différentes
étapes clés de notre processus.
La figure 26 montre en rouge la part du
Waste Time évalué à 90% du temps de
réparation totale d’une machine.
Figure 26 : Graphique de proportion du Waste Time par rapport au
Process Time.[1]
Pour calculer la zone rouge le
« Waste Time » un
calcule du « Process Time » et le « Lead Time
» a été necessaire afin de déduire le
« Waste Time » tout en
appliquant la formule suivante:
Lead Time – Process Time = Waste Time
Tout au long de cette phase de définition une
stratégie a été basé sur des estimations,
des
données existantes et sur l’expérience des acteurs.
Mais dans la méthode Six Sigma exige des valeurs fiables,
donc un système de mesure efficace et sans erreurs ; d’où
l’intérêt de passer à la phase de mesure.
À la fin de cette phase de définition, les
résultats obtenus sont :
Objectif : définir
l’effort d’amélioration en quantifiant la situation actuelle
Pour mieux comprendre le système et consolider la
stratégie fixée pour la réduction du temps de
réparation, la première étape de cette phase de
mesure était la collecte de données de base sur les
défauts.
Plusieurs failles ont été detectées
dans le système de mesure existant.
Le P95 concernant les délais de réparation
actuels ne couvre pas tout le processus de réparation, voir figure 27.
Parmi ces
failles se trouve, le manque de plusieurs indicateurs de mesure
nécessaires pour calculer le Process Time et le Lead Time ;
d’où la nécessité de définir et de mettre
en place un nouveau système de mesure avec les indicateurs
nécessaires.
Il s’agit de délimiter chaque étape par un
indicateur de début et de fin de tâche.
Une stratégie d’échantillonnage adaptée a pu
être mise en place : chaque technicien est équipé
d’une douchette de code-bar En affectant à chaque
indicateur un code-bar les temps on pu être stocker dans
une base de donnée.
Pour chaque technicien, selon son secteur d’activité, une
liste a été crée avec le code, la
désignation du code, le code-bar et le poste de cet avancement voir figure 28.
Figure
28:
Liste
des
avancements
et
codes
barres.[1]
Sachant que le SAV
reçoit en moyenne 250 machines par mois, il est donc possible de
récupérer en moyenne 200 valeurs d’intervalles de temps
par étape et par mois, ce qui nous donne un nombre
d’échantillons non négligeable pour faire des
études statistiques.
Afin de récupérer toute les mesures brutes
stockées dans notre base de données, une macro Excel a
été programmé . Elle a
permis de
récupérer ces données, de les traiter, de les
calculer et d’identifier les zones de perte de temps dans le
processus.
Pour valider le processus de mesure, la
répétabilité et la
reproductibilité de notre système de mesure ont
été faites. Ce dernier a
été testé par plusieurs personnes, en plusieurs
fois, et les résultats étaient identiques.
Cette phase a permis de mettre en place un projet en
parallèle : le « Visual Management ». En utilisant
les différents paramètres et indicateurs mis en place le
contrôle du processus et le suivi sur les
écrans ont été rassuré, en temps
réel, les avancements des
réparations des machines, prévoyant ainsi tout retard
possible sur une des étapes du processus.
À la fin de cette phase de mesure, les résultats obtenus
sont :
Une définition plus focalisée du
problème
Des données identifiant l’emplacement ou
l’occurrence du problème
9.3.
Phase
d’analyse
Objectif : - Identifier les
causes profondes et les confirmer à l’aide de données
Le but de cette étape est d’avoir des temps réels
qui représentent la situation en cours, ce qui a consolider la
VSM et la stratégie par des temps
mesurés et non estimés.
La figure 29 montre que l’estimation qui
a été faite à la phase de définition et la
stratégie n’étaient pas loin de la réalité.
Figure 29: Evaluation des écarts entres les valeurs
estimées et mesurées en jour.[1]
Un
problème ciblé est un problème mieux
défini et plus simple à résoudre.
Grâce à la phase mesure, la quantification de la
perte de temps entre chaque étape a été faite (le
Waste Time).
Pout une bonne analyse du processus et des données, le
calcule du P95, P75 et P25 a été faite pour
identifier les
causes potentielles du Waste Time et différencier les zones
compressibles des zones incompressibles, figure
30.
Figure 30: Mesure du Waste Time
entre chaque étape.[1]
L’organisation
des
causes
et
leur
classement
étaient
une étape
plus ou moins délicate du fait qu’il fallait prendre en
considération le P95 et le P75. Pour cette raison le
travail a été divisé en deux grandes
parties. S’agissant d’une
question de perte de temps une décision a été
prise pour mener des
améliorations sur tous les points critiques du processus.
La première étape s’étend de « Update
RMA » à « Repaire » et la seconde
s’étend de « Charge » à « Packing
».
Il fallait prendre en considération tous les
paramètres influençant cette analyse comme les jours ou
l’entreprise est fermée, les erreurs de flashage par les
techniciens, les heures de pause, les jours fériés et les
nuits.
À la fin de cette phase d’analyse, le résultat
obtenu est:
Hypothèses de la phase de
définition testées et confirmées.
Objectif : - Développer,
essayer et mettre en place des solutions aux causes fondamentales
Dans cette étape, le but était de
générer, évaluer et sélectionner les
solutions, tout en prenant en compte le contrôle qualité
et la gestion des modifications du processus.
Pour cela, des réunions et des tours de table ont
été mis en place afin de collecter les points de vue des
différents acteurs, d’évaluer les risques et de mettre en
place des solutions pilotes.
Vu que cette étape-là est en cours, la mise en œuvre
des solutions n’est pas encore faite.
Nous présenterons dans ce rapport certaines actions e nous
souhaitons mettre en place pour réduire le Waste-Time.
En regardant de plus près le processus, voir figure 31.
Aujourd’hui le constat montre ; un technicien déballe les
machines
reçues (1), qu’il pose les machines sur un charriot, qu’il
récupère le fichier RMA et le remet sur le bureau de la
personne responsable de l’administratif (2), qui elle même
récupère le numéro et met à jour la base de
données. Une fois ceci fait, cette personne quitte son bureau et
se rend à l’atelier pour remettre au technicien le fichier (3),
qui à son tour prend le fichier, le joint à la machine et
pose le tout sur le stockeur dynamique (4) afin que la machine soit
prête à être réparée (5)
Sur cette étape du processus, on remarque trois points
critiques représentés en rouge sur la figure 32.
Première zone critique entre l’étape 1 et 2 : la
machine est bloquée et attend la fiche RMA pour pouvoir passer
à l’étape 4.
Deuxième zone entre l’étape 2 et 3 la personne
chargée de mettre à jour le RMA peut être absente
ou occupée, ce qui génère un allongement du
temps d’attente des machines.
Troisième zone entre l’étape 3 et 4 la
personne en charge de la récupération du dossier est
occupée et non présente à son poste, ce qui
empêche les machines de passer au stockeur dynamique, et ce
jusqu'au retour du technicien.
Pour éliminer ces zones
critiques, le déplacement inutile des personnes
concernées et le risque de perte d’informations, un solution a
été suggéré :
Dés que l’étape de déballage se termine, un
email automatique est envoyé à la personne responsable de
la mise à jour la base de données. Ceci permettra un
meilleur flux de machines, car les machines passent au stockeur sans
aucune attente.
Figure 32: Réduction du
nombre de taches et amélioration du flux des machines.[1]
En regardant
de plus près notre processus, voir
figure 34, Aujourd’hui le constat montre que
le devis peut être
envoyé à 11h et à 15h.
Le problème qui se pose est que tout devis qui est
prêt après 15h n’est pas envoyé avant le lendemain
à 11h. Pour palier à cela, une solution a
été proposé 4
point d’envoi de devis afin de garantir le départ de tout
devis prêt dans la journée.
Figure 34: Amélioration de
la fréquence d’envoi de devis.[1]
En regardant de plus près
le processus, voir figure 36, aujourd’hui le constat
montre q'une fois
le devis accepté, la personne en charge de l’envoi du devis
ramène le fichier RMA à l’atelier et le dépose
dans une bannette. Le technicien en charge de la machine prend alors le
dossier et le remet avec la machine sur le stockeur dynamique.
Concernant cette étape du processus, deux
points critiques représentés en rouge sur la figure 36 on
été remarqué.
Première zone critique : la personne en charge du fichier
RMA peut être occupée et ne pas transmettre directement le
fichier RMA à l’atelier.
Deuxième zone critique : le technicien qui doit joindre le
fichier RMA à la machine peut ne pas être présent
ou disponible, ce qui bloquera le passage de la machine au stockeur
dynamique.
Pour éliminer ces zones critiques, le déplacement
inutile des personnes et le risque de perte d’informations nous avons
donc proposé la solution suivante :
Dés que le devis est accepté un email automatique est envoyé
aux référents et au technicien en charge de la
réparation de la machine afin de les prévenir qu’une
machine est prête. Les référents alertent le
technicien en charge. S’il est occupé l’un d’eux
récupère le dossier du bureau et met la machine sur le
stockeur.
Figure 36: Réduction du
nombre de tâches et amélioration du flux des machines.[1]
Concernant la
zone encadrée en rouge figure 37, le
projet a permit de fournir les mesures et les données
nécessaires à un projet 6 Sigma en parallele du
notre. qui se focalise sur l’élimination de la perte de
temps entre les phases charge, decharge et endurance
Figure 37: Mesure du Waste Time
entre Charge, Integration, Discharge et Endurance.[1]
En regardant
de plus près notre processus, voir
figure 39, aujourd’hui le constat montre
dans les meilleures conditions,
il se passe 4 jours et 3 nuits entre la fin de la réparation et
le moment ou la machine soit soldée.
Figure 39: Mesure du Waste Time
entre Charge et Packing.[1]
Un projet en
parallèle va permettre de mettre la charge, décharge
et endurance en série dans la nuit. Ceci entrainera des
changements dans le processus. Pour garantir la qualité du
processus, le délai et éliminer la perte de temps entre
Release et Sold, un réarrangement du processus a
été necessaire pour
mieux gérer les tâches quotidiennes et garantir un
délai d’une journée entre la fin de réparation et
l’envoi au client.
Le nouveau processus est représenté dans la figure 40.
Figure 40: Nouvel arrangement du
processus entre Integration et Packing.[1]
Pour pouvoir garantir ce
processus, un nouveau système de
management journalier a été crée, modulable selon
la charge quotidienne. Pour
cela, un calcule de TAKT Time (rythme auquel on
désire qu'une unité quitte le processus) et
réarrangement des ressources humaines et/ou matérielles
ont été necessaires. Ce
projet donnera suite au développement d’un
logiciel d’automatisation de la gestion des machines en temps
réel.
Dans un premier temps, le TAKT
Time a été calculé pour une capacité de
réparation mensuelle de 250
machines, voir figure 41.
Ensuite, le Process Time a
été mesuré pour les 5 étapes
concernées :
l’intégration, le contrôle, la fermeture des machines, la
clôture du dossier et l’emballage des machines, voir figure 42.
Ensuite ces
étapes ont été agencées et
programmées de façon à pouvoir garantir la sortie
de X machines/jours afin de livrer 250 machines/mois, voir figure 43.
À la fin de cette phase d’amélioration, le
résultat obtenu est:
Identification d’action planifiées et
testées destinées à réduire ou
éliminer l’impact des causes fondamentales identifiées
9.5. Phase de
Contrôle
Objectif : - Evaluer les solutions et maintenir les acquis
grâce à la mise en place de contrôles, normaliser la
documentation des méthodes et des
processus
de
travail et
anticiper les futures améliorations.
Les buts de cette dernière étape sont :
- contrôler la qualité et la gestion des
modifications des processus
- standardiser le processus et documenter tout les
changements et résultats à l’issue du projet
- mettre en place un système de surveillance qui nous
permettra de garder un œil critique sur notre processus, et ce
même après modification.
Au cours de mon stage j’ai eu
l’opportunité de travailler avec de nombreux acteurs et
plusieurs services compte tenue de l’étendue du projet.
De nombreuses réunions ont été la base de la
réussite de ce projet. Plusieurs tours de table et
enquêtes ont contribué à l’écoute des
différents acteurs et au partage des points de vue.
Ce projet a induit beaucoup de changements de processus et
même de mentalités. J’ai adopté une
stratégie de travail en groupe à tous les niveaux. Pour
cela, il a fallut expliquer le but du projet et l’intérêt
pour chacun. De plus, il m’a fallu adapter mon discours et mes
explications, un vrai travail de relations humaines a donc
été nécessaire.
Un travail d’informations auprès des techniciens, qui
étaient au cœur du projet, a été
nécessaire. Il fallait s’assurer que les techniciens soient au
courant de tout ce qui se passait et leur faire part de toutes
modifications ou changement possibles.
Grâce à l’esprit et à la philosophie de
travail du chef de service, Hervé Ranno Charrier, des tours de
table mensuel ont été organisés afin de partager
les idées et les contraintes des différents participants.
Chaque mois une réunion globale de tout le service est
animée et organisée par le chef de service et le
chef d’atelier Samuel Rembliere afin de discuter et de partager les
résultats du mois.
Récemment, une démarche 5S est guidée par le
chef d’atelier impliquant plusieurs techniciens. Une boite de
suggestions est mise en place dans l’atelier afin de récolter
toutes les propositions et les remarques des techniciens.
Cette stratégie d’ouverture, de partage et de travail
collectif assure une ambiance de travail serein et une confiance entre
les différents acteurs du service.
Ce type d’action, impossible à quantifier, joue un
rôle essentiel dans l’avancement et l’amélioration de la
qualité de vie au travail dans le service.
Pendant 6 mois, j’ai été l’initiateur d’un projet qui m’a
permis de réaliser des dossiers d’affaires complexes et
exigeants, et donc de découvrir ce qu’est véritablement
le métier d’ingénieur et de qualiticien.
Le stage m’a permis d’avoir une approche réelle du monde
professionnel et je me suis davantage senti considéré
comme un salarié plutôt qu’un simple stagiaire.
Les moyens mis à ma disposition m’ont permis d’obtenir les
informations que je souhaitais, et ce dans des délais rapides.
Ma facilité d’intégration au sein des différents
services m’a permis de développer mes qualités
relationnelles avec le personnel. Une bonne communication est une
qualité indispensable lorsque l’on travaille au sein d’une
équipe projet, cela consolide le respect et
l’interactivité.
La principale difficulté rencontré concernait le
changement d’habitude de travail. Travaillant avec des personnes
expérimentées, j’ai parfois eu des désaccords
concernant la démarche que j’utilisais dans l’évolution
du processus et du système de travail. Mais en prenant en compte
les remarques, j’ai pu à chaque fois trouver un compromis et
avancer dans mon projet.
Pour conclure, je garderai un excellent souvenir de mon stage
professionnel. Cette expérience m’a conforté dans
l’idée de travailler dans l’industrie, je pense avoir
décidé de mon avenir professionnel à moyen terme.
[1] Amélioration de la Qualité et de la
production
du Service Après Vente, et réduction de temps de
réparation des machines – Charbel BOU KHEIR, Projet de fin
d’étude de Master Management de
la Qualité, 2009-2010,
Université de Technologie de Compiègne, http :
www.utc.fr/master-qualite/,
rubrique
« Travaux »,
numéro 160.
[2] Management de projet 1: Introduction et
fondamentaux, GIDEL T.,
ZONGHERO William. Paris: Lavoisier, 2006.
[3] Le But : Un processus de progrès
permanent, Eliyahus M.
Goldratt, 2006
[6] Arrêté du 15 mars 2010 fixant
les conditions de mise en œuvre des exigences essentielles applicables
aux dispositifs médicaux, pris en application de l’article R.
5211-24 du code de la santé publique. Journal Officiel de la
République Française. Texte 49 sur 144 du 16/03/2010 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021974462&dateTexte=&categorieLien=id
, consulté le 21/04/2010
[7] Décret no 2001-1154 du 5 décembre 2001 relatif
à l'obligation de maintenance et au contrôle de
qualité des dispositifs médicaux prévus à
l'article L. 5212-1 du code de la santé publique
(troisième partie : Décrets). Journal Officiel de la
République Française. Numéro 284 du 7
Décembre 2001. http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000222766&dateTexte=
, consulté le 21/04/2010