Animation et extension de la démarche Qualité ISO 9001 au sein de la direction SNCF Montparnasse

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Animation et extension de la démarche Qualité ISO 9001
au sein de la direction SNCF Montparnasse

Sihame EL AMINE

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Animation et extension de la démarche Qualité ISO 9001 au sein de la direction SNCF Montparnasse,
EL AMINE Sihame, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 155

RESUME

L’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U est l’entité de la SNCF qui organise et met en œuvre le transport des voyageurs sur les lignes N (Paris – Rambouillet, Paris – Dreux, Paris Montparnasse – Mantes) et U (La Verrière – La Défense). Depuis 2008, les activités opérationnelles de la gestion du plan de transport et de l’information voyageurs sont certifiées ISO 9001. Le Directeur des Lignes N et U souhaite étendre la démarche à toutes les activités concourant à la mise en œuvre du plan de transport et de l’information voyageurs sur ces deux axes. Parallèlement, il souhaite faire coïncider le SMQ avec le Projet de Ligne 2009-2012 (qui s’articule autour de huit attentes clients). C’est dans ce cadre que j’ai intégré le 01 Février 2010 la Direction des Lignes N et
U, devenu au 1^er avril Etablissement d’Exploitation Voyageurs des lignes N et U. Sous la responsabilité directe de l'Adjoint Production Ligne U et Conseiller Qualité ISO 9001, j’ai, durant 24 semaines, animé le système existant et engagé des actions pour élargir le champ d’application et le périmètre de la démarche.
Dans le cadre de l’animation du SMQ, j’assurais le suivi régulier des performances de chaque processus. Je veillais également à la mise en œuvre du plan d’actions qualité. J’ai également réalisé des supports de communication ou encore organisé des formations ISO 9001.

Concernant les évolutions du SMQ, nous avons travaillé selon deux axes majeurs :

L’intégration de nouvelles activités au SMQ : la Conception, Adaptation du plan de transport et l’Information Voyageurs dans l’optique de les certifier en juin 2010
La mise en concordance du SMQ avec le Projet de Ligne 2009-2012 qui énonce les objectifs de l’établissement de Ligne selon huit attentes client principales.

Mots clés: El Amine Sihame, démarche qualité, ISO 9001, SNCF Montparnasse, EEV NU

ABSTRACT

The running unit of railway Lines N and U is the entity of the SNCF that manages the Transilien lines N (Paris - Rambouillet, Paris - Dreux Paris Montparnasse - Mantes) and U (La Verrière - Defense). This is the first Line to have launched in 2005 an ISO 9001 certification project to improve these operational activities of management of the transport planning and management of the information given to customers. In 2008, this QMS is ISO-9001 certified. The director of lines N and U, wishes to extend the approach to all activities contributing to prepare et adapt the transport planning and management of information given to customers. Moreover, he wants to coincide the QMS with Line Project 2009-2012 (which revolves around eight customers expectations). It’s in this context that I joined the direction of Lines N and U on the February 1^st became on the April 1^st the running unit of railway. Under the responsibility of Production Manager for the Line U, I was in charge of animation and evolutions of the quality system during 24 weeks.
Thus, I assured the follow-up of QMS performances for each process. I also followed the quality actions plan. I also made communication media and organized ISO 9001 training.

Concerning the evolutions of the QMS, I worked on two axis :

Integration of new activities in the SMQ: the Conception, Adaptation of transportation plan and the information given to passengers to obtain the certification of these activities in June 2010
Creation of a link with the Line Project 2009-2012 which gives the objectives of the Establishment of Line by eight main customer expectations

Key words: entity of the SNCF, the Transilien lines N and U, certification project

SOMMAIRE

Table des figures

Introduction. 9

Partie 1 : Présentation du milieu d'accueil.. 10

I. La SNCF : une entreprise en constante évolution. 10

II. Le groupe SNCF. 11

III. La direction Transilien. 12

IV. L’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des lignes N et U.. 13

Partie 2 : Clarification et structuration du projet.. 18

I. Compréhension du sujet 18

II. Définition de la problématique. 20

III. Planification Dynamique Stratégique. 21

IV. Risques du projet et alternatives. 22

V. Structure organisationnelle du projet 23

VI. Planification du projet 24

Partie 3 : Démarche ISO 9001 au sein de l'Etablissement d'Exploitation Voyageurs des lignes N et U.. 26

I. La mise en place du Système de Management de la Qualité selon l’ISO 9001. 26

II. Les certifications des lignes N et U, leurs renouvellements et leurs extensions. 26

III. Présentation du SMQ.. 27

Partie 4 : Mes missions en tant que conseiller Qualité.. 29

I. Mise à jour et animation du système existant 29

II. Evolutions apportées au SMQ

.. 34

Partie 5 : Apport du stage et difficultés rencontrées. 38

I. Apport du stage. 38

II. Difficultés rencontrées. 38

III. Acquis techniques apportés. 39

Conclusion et perspectives

Références bibliographiques

Glossaire

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. 41

TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Organisation du groupe SNCF
Figure 2 : La SNCF en chiffres
Figure 3 : La ligne N
Figure 4 : La ligne U
Figure 5 : QQOQCP
Figure 6 : Planification dynamique stratégique
Figure 7 : Analyse des risques projet
Figure 8 : Organization Breakdown structure
Figure 9 : Planning prévisionnel du projet
Figure 10 : Cartographie des processus
Figure 11 : Gestion de la documentation ISO 9001
Figure 12 : Vivre Transilien

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INTRODUCTION

Au terme du master Management de la Qualité dispensé à l’Université de Technologie de Compiègne, le Projet de Fin d’Etudes permet à l’étudiant de mettre en application tous les enseignements dont il a pu bénéficier. Dans le cadre de ce stage, j’ai souhaité acquérir une expérience qui m’apporterait des compétences utiles pour débuter une carrière de responsable Qualité. J’ai choisi le projet proposé par la Direction des lignes N et U de la SNCF car il était le seul qui me dotait d’une véritable autonomie. J’ai eu la chance d’être intégralement responsable du projet relatif à la certification ISO 9001.
L’ancien conseiller Qualité ISO 9001 avait bâti un Système de Management de la Qualité qui permit, en 2008, la certification des activités opérationnelles. Son départ a occasionné un transfert de responsabilités. J’ai donc été recrutée en tant que seconde stagiaire pour faciliter cette transition.
Mon Projet de Fin d’Etudes avait donc pour objet l’accompagnement de l'Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U dans la démarche ISO 9001. Ce stage m’a permis :

D’animer le système existant, veillé au quotidien au suivi des performances et au bon déroulement des actions qualité, et surtout d’impliquer le personnel dans la démarche en leur démontrant les bénéfices d’une démarche Qualité ISO 9001
De mettre en place une gestion documentaire par le biais de création, modification et diffusion de documents liés au management de la Qualité.
De faire évoluer le Système de Management de la Qualité, notamment en le rendant plus cohérent avec le pilotage réel de l’établissement de Ligne

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PARTIE 1 : PRESENTATION DU MILIEU D’ACCUEIL

I. LA SNCF : UNE ENTREPRISE EN CONSTANTE EVOLUTION [8]

C’est le 1^er janvier 1938, que la Société Nationale des Chemins de fer Français (SNCF) est créée pour une durée fixée à 45 ans. La SNCF est alors sous le statut de société anonyme d’économie mixte dont l’Etat possède 51% du capital. Après la seconde Guerre mondiale, la priorité de la SNCF est la reconstruction du réseau, durement éprouvé par les bombardements et les destructions volontaires de structures.
La concurrence devenant de plus en plus étendue et efficace (réseau routier, avions, oléoducs), la SNCF renforce la qualité de service offert à la clientèle en la liant à des performances techniques.
Le 1^er janvier 1983, la SNCF devient un Établissement Public à caractère Industriel et Commercial, en application de la Loi d’Orientation des Transports Intérieurs du 30 décembre 1982. Sa mission principale devient l’Exploitation des services de transport ferroviaire sur le réseau ferré national.
Ce statut particulier confère à la SNCF des fonctions particulières en tant qu’entreprise commerciale :

une fonction sociale, appelée souvent droit au transport (chacun doit avoir la possibilité d’utiliser un moyen de transport et d’être informé sur les moyens mis à sa disposition)
une fonction économique : la SNCF a pour objectif d’assurer la solidarité, l’intérêt général, la cohésion économique du territoire
une fonction environnementale : la SNCF s’inscrit dans le cadre d’une activité industrielle compatible avec le développement durable

La SNCF est organisée depuis les années 90 en trois niveaux : le niveau national, le niveau régional ainsi que les établissements. La SNCF est une entreprise intégrée de transport, ce qui signifie qu’elle assure à la fois les fonctions d’entreprise ferroviaire et de gestionnaire de l’infrastructure. Elle partage aussi ses moyens et ressources entre ses divers secteurs d’activité qui sont :

La branche Transport et Logistique : Elle rassemble les activités de transport de marchandises et de logistique du Groupe.
La branche SNCF Proximité : Elle rassemble les activités du Groupe en matière de transport urbain et interurbain de voyageurs.
La branche SNCF Voyage : Elle rassemble les activités liées au transport national et international de passagers ainsi qu’au déploiement des canaux de distribution et à l’aménagement des gares.
La branche Infrastructure : Elle rassemble la gestion de l’infrastructure ainsi que l’exportation de l’expertise ferroviaire française et la valorisation du patrimoine foncier et immobilier du Groupe SNCF.
Gares et Connexions: Elle va permettre de renforcer les services offerts aux voyageurs, de contribuer au développement du transport éco durable et à l’organisation des villes.

Ses cinq secteurs d’activités se partagent donc une partie du chiffre d’affaires global en se rattachant à certaines branches de l’arborescence hiérarchique de la SNCF.
Détenant pendant de nombreuses années un monopole, avec l’apparition de la mondialisation, la SNCF va devoir faire face à l’ouverture du marché à la concurrence. Le premier secteur touché fut le Fret transporteur de marchandises en France et en Europe en 2004.

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II. LE GROUPE SNCF [8]

1. Organisation du groupe

La SNCF est organisée en 5 branches organisationnelles :

Figure 1: Organisation du groupe SNCF [8]

Pour mener à bien ses missions, le groupe SNCF peut détenir ou créer des filiales, et détenir ou prendre des participations dans des organismes, sociétés ou groupements dont l’objet est connexe ou complémentaire au transport ferroviaire. Ainsi le Groupe comprend l’Etablissement public SNCF (représentant environ 70% du CA) et ses filiales regroupées sous un holding SNCF participations.

2. L’établissement public SNCF [8]

L’établissement public SNCF a pour mission d’exploiter selon les principes du service public, les services de transport ferroviaire sur le réseau ferré national et de gérer l’infrastructure selon un mandat confié par RFF. Ainsi la SNCF fait circuler chaque jour en moyenne, 850 trains Grandes Lignes, 296 trains Corail Intercités, 6 465 TER, 1 227 trains Fret et 4 641 trains Transilien (Ile de France).

3. Le groupe en quelques chiffres [8]

Nous allons observer quelques chiffres afin de mieux comprendre l’ampleur du groupe SNCF.

Figure 2: La SNCF en chiffres [8]

La SNCF est le numéro 1 mondial de l’exploitation Grande Vitesse.

4. L’arrivée de nouveaux concurrents

Toutes les entreprises ferroviaires qui possède un certificat de sécurité et seulement celles-ci, peuvent prétendre transporter des voyageurs en 2010. Ceci peut être le cas d’une compagnie Européenne ou un opérateur privé qui fait déjà du trafic voyageur en Europe comme Veolia, par exemple associé à Air France ou Virgin Train. Mais la SNCF n’imagine pas un déferlement de nouveaux entrants dès 2010 pour des raisons de disponibilité de matériel roulant, de contexte économique et de complexité du marché. Comme pour le Fret, l’installation de nouvelles compagnies ferroviaires sur le marché français pourrait monter en puissance progressivement, d’ici quelques années.

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III. LA DIRECTION TRANSILIEN [4] [5]

« Transilien » est une marque commerciale, au même titre que « TER » ou « TGV », appartenant à la SNCF. Créée en septembre 1999, elle s'applique exclusivement aux trains de voyageurs et aux gares gérés par la « Direction Ile de France » de la SNCF et respecte un cahier des charges minimum pour recevoir le label Transilien. La Direction Transilien appartient à la branche SNCF Proximités, elle est en charge des missions de service public en Ile de France et a pour mission non seulement de satisfaire les voyageurs mais également le Syndicat des Transports d’Ile de France (STIF).
La Direction Transilien est responsable de 14 Lignes ferroviaires dont le RER et les trains de banlieue et de 11 lignes de bus nocturne. Elle a en charge de définir et animer la politique en liaison avec les régions SNCF de Paris, elle prévoit le budget d’exploitation de l’activité et gère le budget d’investissement. Pour respecter ses engagements auprès du STIF, la Direction Transilien s’appuie sur 6 Directions de Lignes avec lesquelles elle définit des objectifs contractualisés dans des « Contrats de Ligne».

Elle s’est dotée d’un programme ambitieux décliné au sein du « Projet de Ligne» pour 2009-2012 [3] où sont déclinées huit attentes Clients représentant ses objectifs Qualité.

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IV. L’ETABLISSEMENT D’EXPLOITATION VOYAGEURS DES LIGNES N ET U [4] [5]

1. Présentation des lignes N et U

Près de 175 000 voyageurs empruntent quotidiennement les lignes N et U.

La ligne N assure la desserte des axes :

Paris – Dreux ;
Paris – Rambouillet ;
Paris - Mantes La Jolie.

44 communes de 3 départements d’Île-de-France et du département d’Eure-et-Loir sont desservies par la Ligne N.

La Ligne N représente 270 trains chaque jour ouvré,

185 trains le samedi et 158 le dimanche.

Figure 3: La ligne N [4]

La Ligne U relie La Verrière à La Défense via St Quentin en Yvelines.

La Ligne U représente 89 trains chaque jour ouvré, 69 trains le samedi et 38 le dimanche.

Figure 4: La ligne U [4]

2. Missions de l’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U (EEV NU)

L’EEV des Lignes N et U, rattachée hiérarchiquement à la région Paris Rive Gauche, est localisée en Gare Montparnasse. Ses principales missions sont les suivantes :

Assurer l’animation des ventes, l'animation de l’information des voyageurs, de la lutte antifraude, de l’aménagement des gares, de la sûreté ;
Assurer le pilotage du management de la sécurité, de la régularité et de la qualité de la production ;
Assurer la gestion opérationnelle du plan de transport, de l’information des voyageurs et leur prise en charge.

3. Organisations de l’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U (EEV NU)

L’EEV NU a été crée dans l’optique de regrouper l’ensemble des effectifs (environ 500 personnes) qui concourent à la gestion et la préparation du plan de transport et de l’information voyageurs, ainsi qu’à la gestion et l’animation commerciale des gares des lignes N et U.

Cet établissement se compose de 4 pôles : un pôle Management, un pôle Production, un pôle Sécurité et un pôle Service clientèle, il détient également une entité dédiée à la Communication externe.

Il se compose également de deux Unité Opérationnelle (UO) :

Création d’une UO « Production, Information Voyageurs» composée de tous les acteurs de la production et de l’information voyageurs. Cette entité assure les missions de production, de sécurité des circulations ainsi que les missions d’information voyageurs assurées par les PIVIFs de Versailles chantiers, de Rambouillet et de Plaisir Grignon sur le périmètre Transilien.
Le Centre Opérationnel Transilien (COT) appartenant à cette UO a pour missions essentielles la gestion et le suivi opérationnel de l’ensemble du trafic Transilien de la ligne N et de la ligne U.
Création d’une UO « Gares et services » regroupant tous les acteurs assurant l’accueil, la vente et la gestion de site. Cette UO regroupe l’ensemble des gares.

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PARTIE 2 : CLARIFICATION ET STRUCTURATION DU PROJET

I. COMPREHENSION DU SUJET [6]

La note de clarification m’a permis de comprendre le sujet en synthétisant les données d'entrée du projet sous une forme compréhensible aussi bien par moi même que par le porteur du projet. L’objectif a été de s’approprier les données d’entrée du projet pour les partager avec l’équipe. Ainsi mon processus de planification du projet a commencé par cette note de clarification.

a. Contexte

Le système de management de la qualité de la direction des lignes N et U a été bâti par l’ancien conseiller Qualité qui a mené l’organisation jusqu’à la certification des activités opérationnelles. Un stagiaire qualité a repris la suite du projet l’an dernier pour réussir l’audit de suivi 1, puis à son départ la démarche n’a plus été animée donc six mois se sont épuisés sans aucun investissement dans la démarche. J’ai donc été recruté en tant que stagiaire Qualité ISO 9001 pour mettre à jour le système, l’animer et le faire évoluer pour à terme (en juin) réussir l’audit de suivi 2.
Depuis 2008, les activités des lignes N et U sont certifiées sur le périmètre de la gestion opérationnelle du plan de transport et la gestion de l’information voyageurs en situation perturbée prévue, la direction de lignes a souhaité étendre la démarche à la conception-adaptation du plan de transport et à l’information voyageurs.

Dans le cadre de cette démarche et son extension aux activités de conception-adaptation du plan de transport, la Plate-forme de Conception-Adaptation du plan de Transport (PCAT) [7] constitue le principal acteur des sous-processus conception et adaptation du plan de transport.

Données d’entrées

-          Certification ISO 9001 depuis 2008, renouvelée en 2009
-          Des fichiers désorganisés comprenant les documents du SMQ existants
-          La norme ISO 9001 V2008

Objet du projet

Mon Projet a donc pour objet l’accompagnement de la direction de ligne (devenu au 1^er avril Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U : EEV NU) dans la démarche ISO 9001. J’ai pour mission d’étendre la démarche à la conception, adaptation du plan de transport et à l’information voyageurs. Ceci passe par une action principale qui consiste à assurer l’homogénéité et l’intégration nécessaire de la démarche de certification de Ligne (norme NF Service) avec la mise en œuvre du système de management basé sur l’ISO 9001.
Il s’agit également d’apporter une expertise pour améliorer les processus tout en considérant les problématiques propres à l’Etablissement des Lignes N et U.

Le projet se déroule selon deux grands axes :
- Mettre à jour et animer le système existant, veillé au quotidien au suivi des performances et au bon déroulement des actions qualité
- Faire évoluer le SMQ, en le rendant notamment plus cohérent avec le pilotage réel de la Direction de Ligne

Produit du projet

-          Le SMQ des lignes N et U doit être conforme aux exigences de la norme ISO 9001
-          Obtention du renouvellement de la certification lors de l’audit de suivi en juin
-          Ecriture d’un dossier de fin d’étude explicitant le projet mené, un poster et un site internet

Objectifs

-      Elaborer un SMQ conforme à l’ISO 9001
-      Valider l’audit de renouvellement
-      Gagner en crédibilité aux yeux des dirigeants
-      Proposer des pistes d’amélioration du SMQ
-      Fournir au tuteur de projet un dossier complet
-      Délai du projet : du 01/02/10 au 31/07/10
-      Coût du projet : gratification stagiaire et venue d’un consultant externe pour un audit interne

Acteurs du projet

-      Maître d’ouvrage : Adjoint production lignes U
-      Maître d’œuvre : El Amine Sihame, stagiaire qualité ISO 9001
-      Tuteur de stage : Enseignant UTC, master Management de la Qualité
-      Partenaires : Fournisseurs SNCF
-      Organismes de contrôle : UTC

Conséquences attendues pour l’EEV NU

-          Avoir une approche globale et cohérente en matière de qualité
-          S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue
-          Clarifier et formaliser les modes de fonctionnement entre l’établissement et les fournisseurs
-          Maîtriser les risques
-          Donner des objectifs cohérents et les suivre
-          Avoir une reconnaissance externe de son professionnalisme
-          Améliorer le fonctionnement des activités
-          Améliorer la satisfaction du client principal, Transilien, et celle des voyageurs

Contraintes du projet

- Normes et règlementations : exigences de la norme ISO 9001
- Contraintes spécifiques :

Faire adhérer de nombreuses personnes à la démarche
Mettre en place un système qualité tout en valorisant l’existant

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I. LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE SELON L’ISO 9001 [1]

II. LES CERTIFICATIONS DES LIGNES N ET U, LEURS RENOUVELLEMENTS ET LEURS EXTENSIONS

La qualité fait partie intégrante de la stratégie SNCF et plus particulièrement de l’EEV des Lignes N et U qui entreprend deux démarches de certification, la NF Service pour la Ligne N et la démarche ISO 9001 pour une partie de son activité. Ces démarches ont pour but de satisfaire les clients internes et externes de l’entreprise. De plus, hors démarche de certification, la SNCF s’engage dans des démarches visant à se rapprocher de son client.
Ainsi dès 2005, la direction des lignes N et U a souhaité s’engager dans une démarche qualité ISO 9001 afin d’optimiser les activités opérationnelles du Centre Opérationnel Transilien en les plaçant dans un cadre reconnu, et également pour accroître la satisfaction de son client principal Transilien ainsi que celle de ses voyageurs. La direction a donc choisi en 2008 de se fixer comme objectif d’obtenir la certification ISO 9001 des activités relatives à la gestion opérationnelle du plan de transport et de l’information Voyageurs des lignes N et U.

Tout d’abord, la mise en place de ce premier tableau permet de suivre tout au long de l’année les performances de chaque processus. Chaque indicateur, instauré dans le cadre du Système de Management de la Qualité, figure dans ce tableau de suivi. Certains indicateurs du tableau de 2009 n’étaient plus appropriés du fait de l’extension de la démarche, et d’autres n’étaient plus suivi, c’est pourquoi nous avons mis en place de nouveaux indicateurs pertinents (avec l’aide des pilotes de processus) qui permettent de mesurer l’efficacité du processus.

Chaque pilote doit, avant le jour 20 du mois N+1, renseigner toutes les données relatives à son processus. Certaines données nécessitent, en effet, un travail d’analyse pouvant être soumis à modification jusqu’au jour 20 du mois N+1.
Une fois les mises à jour réalisées, ce document est exploitable et les résultats sont repris dans le tableau de bord. Celui-ci permet très rapidement de comprendre les tendances de chaque processus et les tendances générales du Système de Management de la Qualité. Il reprend les objectifs trimestriels de chaque processus. Les indicateurs, renseignés par les pilotes dans le tableau de suivi des performances, sont repris et directement évalués par rapport aux objectifs. Par un système de calcul approprié, on en déduit un ratio (le chiffre 1 correspondant à l’atteinte des objectifs). La tendance du trimestre T sur le trimestre T-1 est également calculée systématiquement.
Ce tableau de bord apparaît comme un outil :

Conformément à la procédure d’audit interne, les audits internes sont programmés une seule fois chaque année sur l’ensemble du SMQ. Cette planification présente l’avantage de disposer d’un « audit à blanc » avant l’audit AFNOR. Cet audit est réalisé par un consultant externe, qui, pour la troisième année consécutive, a été mandaté par l’établissement. L’audit s’est déroulé les 14, 15 et 16 avril 2010.

J’ai donc pris contact avec l'auditeur dès le mois de mars afin d’établir avec les pilotes de processus un plan d’audit. L’audit m’a permis d’approfondir une nouvelle fois ma connaissance du système existant et de pointer certaines non-conformités que je n’avais pas encore détecté.

L'auditeur est en relation avec la Direction des Lignes N et U depuis la mise en place du Système de Management de la Qualité, il connaît donc en profondeur le SMQ et en a très rapidement ciblé les points forts et points faibles. Nous avons donc évoqué, volontairement, les sujets pouvant présenter des risques de non-conformités pour disposer d’un avis d’expert sur les actions à mener pour l’audit de suivi AFNOR qui aura lieu le 14 et 15 juin 2010.

La réunion d’ouverture a permis de valider une dernière fois le plan d’audit et de rappeler les objectifs de cet audit interne. Puis nous avons présenté l’ensemble des dispositifs relatifs à la responsabilité de la Direction (écoute client, politique qualité, objectifs…). Chaque demi-journée a permis d’étudier chaque processus en détail, et l’auditeur a souhaité par la suite examiner plus en profondeur les processus opérationnels (au siège de l’EEV NU, au COT et à la PCAT). Nous lui avons ainsi présenté le déploiement du Système de Management de la Qualité en opérationnel.

Pour clôturer cet audit, le consultant nous a expliqué les deux écarts majeurs et quelques écarts mineurs. Il a également expliqué la nécessité d’étendre le périmètre aux 500 personnes de l’établissement dans la mesure où les agents de terrain sont également concernés par cette démarche. Cependant le directeur de l’EEV NU a souhaité relever ce défi en 2011, son objectif est de bâtir un SMQ qui lui permette de piloter l’établissement (en cohérence avec les objectifs du Projet de Ligne) et l’étendre à terme à d’autres objectifs du projet de ligne comme le Confort.

La semaine suivant l’audit, l'auditeur nous a transmis son rapport d’audit où il a constaté deux écarts majeurs :

Afin de pallier à tous les écarts détectés lors de l’audit interne, nous nous sommes réunis pour une réunion post audit interne afin de mettre en place des actions et ainsi bâtir un plan d’actions robuste.

En réponse aux écarts majeurs énoncés ci-dessus, les actions que nous avons mises en place sont les suivantes :

Ces actions et celles en réponses aux écarts mineurs furent intégrées au plan d’actions qualité et nous ont permis de mettre le SMQ en conformité avec les exigences de la norme ISO 9001 [1].

Suite à l’audit interne, il a fallu organiser l’audit de suivi 2. Nous avons donc pris contact avec le chargé d’affaires AFNOR, responsable du suivi du dossier de l'établissement. Les journées fixées ont été les 14 et 15 juin 2010. Après confirmation de l’ensemble des pilotes de processus, ces journées furent définitivement retenues.

L’auditeur transmettra le plan d’audit qui sera ajusté en fonction des obligations et impératifs de chacun pour donner lieu au plan d’audit final diffusé à l’ensemble des acteurs.

La communication est un item important du management de la qualité, c’est pourquoi l’EEV des Lignes N et U publie des « Vivre Transilien » (VTN). Il s’agit d’un support soumis à une charte graphique.

La communication est pilotée par la chargée de communication par le biais du processus P6 Communication.

Différents supports permettent de communiquer sur l’efficacité du SMQ. Voici les VTN spécifiques au management de la qualité :

Dans le but de sensibiliser l’ensemble des acteurs à la qualité et plus précisément à la démarche ISO 9001, j’ai réalisé des sensibilisations et formation ISO 9001. Dès le départ, il m’a semblé primordial de rencontrer l’ensemble des agents dans la mesure où certains n’étaient même pas au courant qu’ils étaient certifiés depuis 2008. J’ai donc réalisé un diaporama pour expliquer l’intérêt d’entreprendre une telle démarche ainsi que les bénéfices de la certification ISO 9001, tout en expliquant les principes fondamentaux du management de la qualité.

Dans le cadre de l’amélioration continue du processus P6 Communication, j’ai demandé à chaque participant à l’issue de la rencontre de remplir un questionnaire d’évaluation. Celui-ci comportait des questions permettant d’évaluer aussi bien la compréhension des acteurs vis-à-vis de la démarche que la forme de la présentation, ce travail m’a permis de dégager des pistes d’amélioration pour les rencontres suivantes et d’alimenter deux indicateurs du processus Communication.

A la suite de l’audit interne, nous avons organisé une revue de direction avec le directeur de l’établissement, le directeur Production, les directeurs d’Unité Opérationnelle ainsi que l’ensemble des pilotes de processus. Elle s’est articulée autour de trois axes de travail :

J’ai ensuite rédigé le compte-rendu de cette Revue de Direction qui reprend le détail des points forts et des points faibles ainsi que les actions énoncées ci-dessus.

Le tableau de bord a permis d’analyser rapidement les tendances du SMQ. Les points forts et points faibles ont très vite été ciblés. Des actions correctives ont été instaurées pour pallier aux faiblesses constatées.

Chaque pilote réalise périodiquement (la fréquence diffère d’un processus à l’autre) une Revue de Processus. J’ai principalement organisé et participé à chacune des revues qui donnaient lieu à un compte rendu de ma part. J’ai donc été en charge du respect du planning. Pour réaliser la Revue, j’avais en ma possession un formulaire à remplir reprenant tous les items indispensable à traiter. Le pilote présentait les actions à intégrer au plan d’actions qualité.

A mon arrivée, la cartographie des processus n’était plus d’actualité donc après réflexion avec mon tuteur et après étude de différents documents concernant l’approche processus, nous avons reconstruit la cartographie sur le principe de « l’approche descendante ». Cette approche, décrite dans la norme FD X 50-176 Management par les processus [2], est en effet simple à mettre en application et permet d’obtenir des résultats probants. Il s’agit de considérer dans un premier temps la finalité de l’entreprise. Dans le cas de l’EEV NU, il s’agit de « Produire des Trains ». Ensuite il est nécessaire de lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et " descendre " vers l’opérationnel. Les deux processus qui permettent de « Produire un train » à l’EEV NU sont clairement « Transporter les voyageurs à l’heure » et « L’information voyageurs ».

La cartographie (Cf. Figure 10) présente un atout considérable, elle est en relation directe avec le pilotage réel de l’EEV NU. Le SMQ peut donc être suivi sur la base d’indicateurs existants et non spécifiques au management de la qualité. Par exemple, les objectifs de régularité, sont repris au niveau du Projet de Ligne, de la feuille de route du COT (déclinaison des objectifs du Projet de Lignes au niveau du COT) et même au niveau des EIA (Entretiens Individuels Annuels).

J’ai été en charge de la création et de l’animation du plan d’actions qualité. Cela s’est traduit par une veille sur les actions en cours. J’ai veillé également à la mise à jour régulière du plan d’actions du système de management de la qualité en collaboration avec les pilotes.

Sur demande d’un pilote ou après les audits, j’incrémentais le plan d’actions en y insérant les actions qui avaient été décidées. Après chaque Revue de Processus, je prenais connaissance des actions qui avaient été décidées par le pilote et les intégrais au plan d’action qualité.

A chaque processus correspondait un plan d’actions spécifique destiné au pilote, et un plan d’actions du SMQ permettait le suivi des actions préventives et correctives en cours ou à venir. Ce dernier permettait d’avoir une vision globale de toutes les actions du système de management de la qualité. Le cas échant, il permettait à l’auditeur de constater les réponses qui ont été apportées aux remarques de l’audit précédent. Il pouvait ainsi juger de la capacité de l’établissement à s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

J’ai également mené des études sur la maîtrise de la gestion documentaire (processus P5 Gestion Documentaire). Un répertoire des « référentiels émis par la Direction des Lignes N et U » avait été instauré précédemment donc ma tâche a consisté à le mettre à jour.
Etant donné que le champ de la démarche a évolué, il était nécessaire de prendre en compte l’extension dans les indicateurs, ainsi ceux-ci devaient être adaptés en prenant en compte la documentation du COT, du pôle Production et de Versailles. Par exemple, l’indicateur relatif aux inventaires de la documentation a dû être étendu puisque le COT n’est plus le seul concerné par la certification, par conséquent un inventaire sera réalisé pour le COT, pour le pôle Production et également pour Versailles.

L’une des activités à risque au vue de la création de l’établissement consistait à respecter la planification relative à la mise à jour des référentiels, nous avons donc mis en place un indicateur afin de surveiller cette activité à risque.

A mon arrivée, le référentiel concernant l’information voyageurs était en cours de rédaction, nous l’avons finalisé grâce à des revues régulières. J’ai réalisé les procédures décrivant la conception ainsi que l’adaptation du plan de transport qui ont été des points forts durant l’audit interne, j’ai également créé une seconde version du référentiel relatif à l’organisation de l’établissement pour y intégrer toutes les fonctions qualité.

Ensuite il a été nécessaire de mettre à jour le manuel qualité pour qu’il soit à disposition des auditeurs. J’ai donc très rapidement, en collaboration avec tous les pilotes de processus, effectué les mises à jour nécessaires.

2. Extension du champ de la démarche à la conception-adaptation du plan de transport et de l’information voyageurs

La conception, adaptation du plan de transport est réalisée par la PCAT qui a pour missions principales de réaliser les roulements matériels qui décrivent l’enchaînement des rames ainsi que les roulements conducteurs qui attribuent un conducteur à chaque train dans le but de déterminer les journées de service. L'EEV NU est garant de la bonne conception/adaptation du plan de transport, il délègue sa réalisation à la PCAT, l’établissement étant la maîtrise d’ouvrage et la PCAT la maîtrise d’œuvre.

Dans le cadre de l’extension de la démarche, l’établissement a décidé de mettre ces activités sous contrôle qualité.

Une phase d’observation et de compréhension du fonctionnement de la plate forme a donc été nécessaire. Un certain nombre de référentiels concernant l’organisation de la PCAT, ses missions, responsabilités… était à ma disposition pour réaliser les logigrammes de conception et adaptation du plan de transport.

Nous avons, avec le pilote du processus Transporter les Voyageurs à l’heure, rencontré le responsable de la PCAT pour obtenir quelques précisions sur l’organisation de sa plate-forme. Dans un premier temps, le responsable nous a présenté toutes les études réalisées par sa structure dans l’ordre chronologique, de la première ébauche du plan de transport à la livraison des roulements et la mise en œuvre du nouveau service annuel.

Ensuite nous avons réalisé la « fiche descriptive du processus » qui permettait de décrire la finalité du processus, les éléments d’entrée, les éléments de sortie, les processus amont et aval, les moyens, la documentation associée, les objectifs de performance et enfin les indicateurs. En ce qui concerne la représentation des activités du processus, nous trouvions intéressant de représenter ces activités sous forme de logigramme. J’ai donc représenté les sous-processus Conception du plan de transport et Adaptation du plan de transport sous forme de logigrammes. Cet outil m’a permis d’identifier les interactions entre les étapes de validation de l’établissement et les étapes de travail de la plate forme. Afin de surveiller les performances du processus, nous avons décidé d’utiliser les indicateurs relatifs à la régularité notamment le taux de régularité en pointe et en journée pour la ligne N et U ainsi que le taux de trains supprimés en pointe et en journée également pour N et U.

Le COT fût certifié en 2008 sur la gestion opérationnelle de l’information voyageurs, et l’établissement a souhaité étendre la démarche aux 2 sous processus relatifs à la conception et adaptation de l’information voyageurs. Ainsi les 3 sous processus n’en forment plus qu’un dénommé Information voyageurs dont le responsable de l’information Voyageurs est le pilote.

Les études concernant ce processus ont été facilitées car le responsable de l’information Voyageurs, en collaboration avec une stagiaire, a rédigé un référentiel Information Voyageurs. Ce dernier décrit l’ensemble des missions et responsabilités des acteurs de l’Information Voyageurs des lignes N et U. J’ai donc étudié de manière approfondie ces documents en schématisant le plus possible les interactions entre les acteurs de l’Information Voyageurs. Nous avons ensuite mené nos réflexions sur les évolutions de la cartographie générale.

Lorsque je suis arrivée à l’EEV NU, les activités relatives à l’Information Voyageurs étaient dispatchées en deux sous processus. Certaines étaient pilotées par le processus P4 Gestion de l’Information Voyageurs en situation perturbée prévue et d’autres étaient gérées par le processus P1 Gestion des circulations en situation perturbée inopinée. Très rapidement, nous avons constaté des difficultés dans la maîtrise d’un tel système. Il était, par exemple, difficile de déterminer si une réclamation client était liée à la gestion opérationnelle en situation perturbée prévue ou en situation perturbée inopinée.

Ainsi nous avons décidé de piloter les activités de l’Information Voyageurs comme un unique processus afin de maîtriser véritablement l’Information Voyageurs et de répondre aux contraintes associées au Projet de Ligne.

Pour réaliser la fiche descriptive du processus « Information Voyageurs », parallèlement aux études menées sur le processus « Transporter les Voyageurs à l’heure », nous avons réalisé la fiche descriptive et les logigrammes des sous-processus « Conception, Adaptation et Gestion opérationnelle de l’information Voyageurs ». Afin d’avoir un dispositif de surveillance cohérent avec le pilotage réel de l’établissement, nous avons repris certains indicateurs Information Voyageurs relatifs à la certification NF Service, aux Enquêtes Client Mystère et à la T Mesure (enquête téléphonique mensuelle auprès des clients).

Pour la période 2009-2012, l’EEV NU a décliné les objectifs de son client : la Direction Transilien dans son Projet de Ligne. Ce document énumère ses objectifs selon huit attentes client principales (détaillées ci-après). L’objectif principal est de mettre en cohérence le projet de ligne avec le SMQ, ainsi à l’heure d’aujourd’hui nous pouvons affirmer que le système a sous contrôle 2 attentes clients principales qui sont la ponctualité et l’information. Le SMQ évoluera de façon à clairement retrouver la contribution des processus à chaque attente clients.

Voici les huit attentes clients énoncées dans le Projet de Ligne 2009-2012 autour desquelles s’articulent les objectifs de l’établissement :

L’établissement souhaite que le système qualité s’appuie sur ces huit attentes client. Nous avons envisagé de créer un système qualité dont les processus seraient directement calqués sur les huit attentes (exemple: processus intermodalité, processus confort…). Or le risque associé à cette méthode était de bâtir un SMQ incohérent et redondant avec le pilotage réel de l’établissement des Lignes N et U.

5. Intégration de toutes les activités dans le champ de la démarche ISO 9001 [1]

La Direction des Lignes N et U avait choisi, dans un premier temps, de ne certifier que les activités opérationnelles du Centre Opérationnel Transilien. Les exigences du paragraphe [7.3] Conception et Développement de la norme ISO 9001 n’étaient pas applicables (exclusions). Or elles le sont depuis 2010 avec l’intégration des activités de conception et adaptation du plan de transport et de l’information voyageurs. J’ai donc dans un 1^er temps étudié et synthétisé les exigences du paragraphe puis dans un 2^nd temps, réalisé un autodiagnostic relatif au paragraphe [7.3] de la norme.

De plus, il fallait prendre en compte ces changements d’organisation. Pour ce faire, nous avons intégré toutes les activités qui impactent directement sur le service. La mise à jour des téléaffichages, par exemple, est une activité qui n’est pas réalisée au COT, ce sont les Points d’Information Voyageurs Ile-de-France (PIVIF) qui en ont la charge. Depuis le passage à l’EEV NU, les PIVIF dépendent hiérarchiquement de l’établissement, ils pourront intégrer la démarche en 2011. En revanche d’autres activités comme celle de la PCAT sont externalisées et donc pilotées sous la forme de contrat dans le cadre du processus P3 Management.

L’établissement s’est engagé parallèlement à la démarche ISO 9001 dans une démarche qualité NF Service. L’axe Paris-Rambouillet de la ligne N est certifié « NF Services ».

Cette démarche est principalement liée à l’obtention de résultats. En effet, une liste d’objectifs à atteindre a été déterminée entre les transporteurs (ex : SNCF), les autorités organisatrices (ex : STIF), les associations de consommateurs, les organismes d’état (ex : Ministère des Transports) et les organismes techniques (ex : AFNOR). Par exemple, l’un de ces objectifs est qu’au moins 93% des voyageurs de la ligne doivent arriver avec moins de 5 minutes de retard. Afin d’obtenir la certification, l’établissement de ligne doit atteindre tous les objectifs fixés.

C’est dans ce cadre que le pilote de la démarche NF Service recense toutes les réclamations client des usagers des Lignes N et U. Il était donc essentiel de mettre en place des « passerelles » et d’étudier les réclamations clients qui entraient dans le champ de la démarche ISO 9001 et plus précisément dans le processus Information Voyageurs.

Les objectifs à atteindre de la NF Services sont classés en « critères » qui concernent directement le champ de la démarche ISO 9001. Ces critères sont énoncés dans le Manuel Qualité, il s’agit des critères :

Ils font d’ailleurs parti des indicateurs du tableau de bord ISO 9001 pour le processus Information Voyageurs.

Dans le cadre du suivi de ce processus, le responsable Information voyageurs réalise mensuellement une analyse des réclamations clients. Pour faciliter ce traitement, nous avons, en collaboration avec un stagiaire chargé des réclamations clients, convenu d’une procédure claire pour extraire toutes les réclamations propres à ce processus. A terme, le suivi des réclamations des clients voyageurs va être étendu à tous les processus. Le client principal de l’EEV NU étant la Direction Transilien, suivre directement les réclamations des clients voyageurs permettrait d’améliorer la qualité de service et d’anticiper sur les demandes de la Direction Transilien.

Ce stage est une expérience très enrichissante puisque l’on m’a confié la responsabilité et l’animation de la démarche ISO 9001 avec l’aide de mon tuteur, adjoint Production Ligne U et conseiller Qualité. J’ai pu travailler aussi bien sur l’ensemble des processus, que sur les référentiels, la mesure et le contrôle, la formation et sensibilisation, l’organisation d’audits…

En collaboration avec le conseiller qualité, nous avons œuvré pour simplifier le système et les dispositifs de surveillance associés. Ce fût notamment le cas pour le tableau des indicateurs de performances en prenant en compte des indicateurs existants, pour le tableau de bord qui permet rapidement de cibler les points forts et points faibles du système, ou encore pour le plan d’actions qualité. Ces travaux vont considérablement faciliter le suivi des performances.

Lors des études que nous avons menées sur les évolutions à apporter au SMQ, l’objectif était clairement de le rendre plus cohérent avec le pilotage réel de l’établissement. Ces évolutions vont permettre :

Au début du projet, la première difficulté rencontrée a été de comprendre le système d’organisation complexe de la SNCF avec ses nombreux prestataires. En effet, l’organisation de la SNCF peut être considérée comme « tridimensionnelle » c'est-à-dire qu’une entité peut travailler pour son domaine (exemple: Etablissement Matériel), pour sa région (exemple: Région Paris Rive-Gauche) et/ou encore son activité (exemple: SNCF Proximités).

Puis la seconde difficulté a été de comprendre rapidement le champ de certification choisi c'est-à-dire les activités qui étaient concernées par la démarche. L’établissement a choisi volontairement de ne certifier, dans un premier temps, que ses activités opérationnelles, gérées par le COT, afin d’optimiser le fonctionnement de cette entité de production. Cependant, ces activités ne sont pas les seules prestations de l’EEVNU pour son client, qu’est la Direction Transilien.

Une autre difficulté de ce stage était de mobiliser et de motiver les différents acteurs dans cette démarche. En effet je me suis heurtée, à mon arrivée, à de nombreuses réticences du personnel à l’égard de la démarche ISO 9001 car celle-ci était davantage une contrainte pour eux, d’autant plus qu’elle leur a été imposée par la direction.

De plus, faisant partie intégrante de l’équipe qualité, respecter les exigences de la norme ISO 9001 représentait pour moi une priorité, ce qui n’était bien évidemment pas le cas pour les pilotes, pour lesquels il s’agissait d’un objectif parmi d’autres. Cela avait une influence sur leur disponibilité ou encore leur motivation. Il a parfois été nécessaire d’expliquer l’intérêt d’aborder certains sujets, de relancer les agents, sans pour autant leur prendre plus de temps que nécessaire.

De plus, la plupart des pilotes et acteurs souhaitaient avoir la démonstration de la valeur ajoutée des réponses faites aux exigences. Suite à ces nombreuses interrogations dès le départ, j’ai décidé de mettre en place une formation à l’ISO 9001 permettant de démontrer l’utilité et l’efficacité de la mise en place d’un Système de Management de la Qualité, les bénéfices d’une certification... J’ai réalisé cette formation d’environ une heure à tous les acteurs, certes cela m’a pris énormément de temps mais les résultats obtenus ont été très satisfaisant. En effet les individus comprenaient facilement les finalités d’une démarche qualité, ceci se traduisait par de nombreux échanges et interrogations, et également d’excellentes notes aux questionnaires d’évaluation à la compréhension de la démarche que je leur demandais de remplir à l’issue de la formation.

Cette expérience a donc été, pour moi, l’occasion de comprendre quelles pouvaient être les réticences des acteurs à l’égard d’une démarche qualité car le problème se posait aussi bien pour l’ISO 9001 que pour la NF Services. Afin de pallier à cela, il est primordial de chercher les solutions les plus simples à mettre en œuvre et dans le même temps de chercher à formaliser ce qui existe déjà avant d’instaurer de nouveaux dispositifs. En effet le service disposait déjà d’une documentation qualité très vastes, c’est pourquoi l’un de mes objectifs a été de pérenniser ce qui existe déjà et ne pas réinventer continuellement. En procédant ainsi, l’animateur qualité invite les acteurs de la démarche à rester motivés et par conséquent, impliqués.

Ce Projet de Fin d’Etudes fut une véritable opportunité pour compléter ma formation à l’Université de Technologie de Compiègne. En effet, durant ce stage, j’ai pu accéder à de réelles responsabilités.

Ma mission était dans un premier temps d’animer le Système de Management de la Qualité mis en place. J’ai donc été confronté à toutes les tâches quotidiennes d’un ingénieur Qualité. Je suis désormais apte à bâtir et animer un SMQ. J’ai appris à mettre en œuvre un suivi de la performance, j'ai pu rechercher avec les pilotes des solutions pertinentes.
En collaboration avec le conseiller qualité, j’ai également mis en place l’extension du système ainsi que des études sur l’amélioration du SMQ. J’ai ainsi pu apprendre à recenser les attentes de l’EEV NU pour élaborer un SMQ à partir de ces éléments. Pour accomplir cette tâche, j’ai parfois étudié des documents pour m’aiguiller dans la méthodologie. L’ancien Conseiller Qualité avait répertorié un grand nombre de documents qui m’ont été fortement utiles pour mener à bien mes réflexions.

Concernant le service public, ce stage fut une expérience enrichissante et bénéfique pour ma future carrière. J’ai acquis une connaissance technique accrue de l’exploitation ferroviaire. L’établissement des Lignes N et U travaille avec tous les corps de métiers qui composent la SNCF. Cela m’a permis de travailler directement avec des Etablissements Traction, des Etablissements Matériel ou encore avec la branche Infra de la SNCF. Par ailleurs, le vocabulaire technique associé à l’exploitation ferroviaire est très riche, cette expérience m’a permis de comprendre un grand nombre de termes techniques.

D’un point de vue relationnel, ce stage a été une opportunité avant de débuter ma carrière d’ingénieur ou de responsable qualité. En effet, les missions qui m’ont été confiées m’ont poussé à acquérir des compétences en termes de communication. Animer un Système de Management de la Qualité nécessite un gros travail d’empathie. Les acteurs de la démarche ont des parcours et des expériences diverses. Il est préférable de connaître ses interlocuteurs afin de mieux gérer l’aspect relationnel.

Pour réaliser mes missions, j’ai travaillé en réelle autonomie. J’ai réalisé seule la grande majorité des tâches. Cette expérience a donc été une vraie opportunité en termes de professionnalisation. L’autonomie dans laquelle j’ai évolué durant ce dernier stage m’a permis d’acquérir une certaine maturité qui me sera bénéfique pour débuter ma carrière.

Le sujet proposé par l’Etablissement d’Exploitation Voyageurs des Lignes N et U s’inscrivait véritablement dans le cadre d’un projet de fin d’études. Les missions qui m’y ont été confiées étaient celles d’un responsable Qualité. En effet, j’ai travaillé, d’une part, sur l’animation au quotidien d’un SMQ et, d’autre part, sur les évolutions à mener en accord avec les choix de la Direction.

La démarche de certification a été le moyen de montrer au client de la SNCF que son organisation et ses résultats sont obtenus grâce à la mise en place d’un système de management de la qualité permettant de mettre en avant le cœur du métier de l’entreprise. Les normes ISO 9001 et NF Service sont appliquées afin de satisfaire ses clients.

J’ai donc pu me confronter aux difficultés habituellement liées à la mise en œuvre de la démarche ISO 9001 et ainsi apprendre à les surmonter. Dans la continuité de ma formation, j’ai approfondi ma connaissance et ma compréhension de la norme ISO 9001.

En complément, j’ai acquis d’autres compétences qui sont également essentielles au management de la qualité au sein d’une entreprise. Ce fût notamment le cas avec la réalisation de supports de communication. Cet exercice m’a donné l’opportunité d’expliquer les fondamentaux de la démarche ISO 9001 et de maîtriser la communication sur l’utilité et l’efficacité de la mise en place d’un Système de Management de la Qualité.

Ce stage a donc constitué une expérience professionnelle enrichissante confortant mon intérêt pour le management de la qualité. Je me sens désormais apte à occuper une fonction d’ingénieur Qualité.

De plus, à l’aube de l’entrée à la concurrence, la SNCF doit se restructurer pour permettre cette transition. Afin de garder ses clients, l’entreprise n’a de choix que de miser sur sa qualité de service notamment par la mise en place de la certification ISO 9001. Ainsi ce stage ouvre le débat sur plusieurs sujets touchant de nombreuses entreprises à savoir les questions d’apparitions de la concurrence et la restructuration qu’elle engendre.

L’outil « Vivre Transilien »

Maîtrise de la Gestion Documentaire

Rédaction et mise à jour de référentiels

Les huit attentes client principales :

Les réflexions menées :