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d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
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doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
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lecture...
Développement
du Système de Management
de la Qualité "Vente et Services de
Systèmes
d'Information en Santé"
Nathalia MACIEL
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
:
Développement
du Système de Management
de la Qualité "Vente et Services de Systèmes
d'Information en Santé",
Nathalia MACIEL, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management
de la Qualité (MQ-M2) Université de
Technologie de Compiègne, 2009-2010,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 140
RESUME
AGFA
HealthCare
France
est
certifié
ISO
9001
pour
l’ensemble
de
ses
activités
considérées
« historiques » :
l’imagerie
médicale.
Par
contre,
l’autre
partie
de
son
activité
plus
récemment
développée,
c'est-à-dire,
les systèmes d’information en santé, n’est pas encore
certifiée ISO 9001.
Au sein
du service qualité de l’unité vente et service AGFA
HealthCare France, la
mission de ce stage de fin d’études du Master en Management de
la Qualité de l’Université
de Technologie de Compiègne est de participer activement
à cette démarche de
certification qui comprend des activités de gestion du projet,
de formalisation
et amélioration des processus et de mise en place des outils de
pilotage. Ce
rapport montre les enjeux, la planification, les actions et les
résultats
aboutis pendant ce stage.
Mots clés :
système
de
management
de
la
qualité,
ISO
9001,
systèmes
d’information
de
santé,
organisation
vente
et
service
clients.
ABSTRACT
AGFA HealthCare France is an ISO 9001 fully certified
company on all of its “historical” activities such as medical images;
nevertheless, Agfa HealthCare France’s recently developed business
segment in
Health Information System is still pending ISO 9001 certification.
Within the Agfa HealthCare France’s Quality Assurance
Program in the Services and Sale Department, the goal for this
internship at
the end of the Masters Program in Quality Management at the Technology
University of Compiègne is to provide a hands-on activity in
project
management, process creation and optimization, and definition of
performance
indicators. This report contains the context, planning, actions and
results
obtained during this internship.
Key words : quality
management system, ISO 9001, health information systems, services and
sale
department.
REMERCIEMENTS
Je remercie tout d’abord mon
maître de stage M. Patrick RADDE,
Directeur
Qualité
et
Environnement
d’AGFA
HealthCare
France.
Non
seulement pour avoir eu
confiance en moi après l’entretien de stage, mais aussi pour
l’accueil, l’attention apportée et la possibilité de me
fournir des réelles opportunités d’apprentissage.
Je remercie tout particulièrement M. Pierre de THELIN, Directeur
Associé de l’AQM Conseil. Merci beaucoup pour tout le
soutien donné, la gentillesse et l’apprentissage pendant toute
la période de stage.
Merci à tous les managers
d’AGFA HealthCare France pour
l’accueil et le travail.
Je ne peux pas oublier Elodie LIBER,
stagiaire
en
Communication
à
AGFA
HealthCare
France.
Merci
pour les bons moments au bureau.
Pour finir, je remercie à toute
l’équipe d’AGFA
HealthCare France pour l’accueil et l’apprentissage.
Le Groupe AGFA-Gevaert est l'un des leaders mondiaux du traitement de
l'image et des technologies de l'information. AGFA-Gevaert
développe, produit et commercialise des systèmes
analogiques et numériques destinés à l'industrie
graphique et au secteur des soins de santé. Le siège
d'AGFA-Gevaert se trouve à Mortsel (Belgique). La
société est active dans 40 pays et compte des agents dans
100 pays à travers le monde avec un effectif de 14.000 personnes
[1]. En 2009, la société de
Mortsel a
réalisé un bénéfice net de 6 millions
d’euros et un chiffre d’affaires de 2,8 milliards d´euros [2].
La société AGFA-Gevaert a une longe et brillante historie
d’innovations technologiques qui retourne au dix-neuvième
siècle.
AGFA a été fondée comme fabrique de colorants par
Paul Mendelssohn-Bartholdy et Carl Alexander von Martius en 1867 en
Allemagne à Munich. En 1873, l'entreprise pris le nom de
Aktiengesellschaft für Anilinfabrikation (AGFA)
(Société par action pour la fabrication de l'aniline).
La société Gevaert a été fondée en
1894 à Anvers (Belgique) par Lieven Gevaert. La firme
était spécialisée dans la fabrication de supports
photographiques (films, plaques et papiers).
Le Groupe AGFA-Gevaert est issue de la fusion en 1964 des
sociétés AGFA et Gevaert.
Dans les années 90, AGFA-Gevaert est passé du statut de
fournisseur de solutions d'imagerie analogiques au statut de
fournisseur innovant de solutions d'imagerie numériques, et de
solutions et services informatiques.
Depuis 2006, AGFA-Gevaert est divisée en trois groupes qui
opèrent de façon indépendante : AGFA Graphics,
AGFA HealthCare et AGFA Materials (crée en 2006).
L'entreprise est organisée en trois pôles
indépendants (figure 1) :
• AGFA Graphics
regroupant les activités de
radiographie industrielle, prépresse et imprimerie, micrographie
et gestion électronique des documents, scanners bureautique ou
photocopieurs ;
• AGFA HealthCare
regroupant les activités
d'imagerie médicale et de systèmes d’information en
santé ;
• AGFA Materials
qui
se
concentre
sur
la
production
de
film
et de produits associés en priorité
pour AGFA Graphics et AGFA HealthCare, mais aussi pour des tiers et
pour d’autres marchés tels que : la photographie aérienne
et l'industrie cinématographique.
AGFA HealthCare fournit aux hôpitaux et autres centres
médicaux des systèmes à la pointe de la
technologie pour la saisie, le traitement et la gestion des images de
diagnostic ainsi que des solutions informatiques qui intègrent
la chaîne graphique dans le fonctionnement global des
hôpitaux à travers leurs différents services. AGFA
HealthCare se concentre également sur les marchés
à forte croissance des systèmes d'information
intégrés qui couvrent l'ensemble des métiers de
santé et grâce auxquels les centres de soins gagnent en
efficacité, avec de meilleurs résultats pour les patients.
Au niveau mondial, AGFA HealthCare réalise un chiffre d'affaires
annuel de 1,4 milliards d'euros avec un effectif global de 5 800
personnes. Ce capital technique et humain, fort d'une grande
expérience internationale dans le monde de la santé, est
aujourd'hui totalement engagé au service de l'innovation [1].
La division HealthCare de la société AGFA-Gevaert a fait
ses débuts dans le domaine de l’imagerie médicale en
mettant sur le marché le premier film radiologique en 1929. La
division proposera également des équipements pour le
développement des films avec les développeuses puis les
systèmes de reprographie. Très tôt, la
société s’oriente vers le numérique et lance des
systèmes de numérisation d’images radiologiques. Dans les
années 90, AGFA-Gevaert est encore précurseur dans le
domaine médical en s’orientant vers les réseaux d’images
avec les systèmes PACS. La société s’est alors
engagée dans une démarche de croissance externe avec
différents rachats :
• En 2001,
la société Quadrat,
fournisseur de systèmes de gestion informatisée de
données médicales ;
• En 2001,
la société Talk Technologie
inc. pour les systèmes de dictée vocale ;
• En 2002,
la société MITRA, leader sur
le marché des systèmes de gestion informatique pour le
domaine de la santé ;
• En 2005,
la société HeartLab,
spécialisée dans les réseaux d’images et outils
diagnostics dédiés à la cardiologie.
Le regroupement de ces activités place l’entreprise comme acteur
essentiel sur les marchés de l’imagerie médicale et des
systèmes d’information aux services des établissements de
santé [4].
1.2.2
Système de management intégré AGFA HealthCare
Le système de management
intégré d’AGFA HealthCare présente des processus
support (« Support Processes »), et quatre processus cœur
(« Core Processes ») :
• Développer
les Solutions (« Solution
Development ») : qui regroupe les activités de recherche,
de développement et d’évolution de solutions ;
• Vendre les
Produits et Services (« Order
Generation ») : qui regroupe les activités de prospection
de clients et d’élaboration et négociation de
propositions ;
• Délivrer
les Produits et Solutions aux
Clients (« Order Fulfillment ») : qui regroupe les
activités de déploiement des solutions ;
• Offrir Support et
Assistance aux Clients («
After Sales ») : qui regroupe les activités de support
hotline, d’interventions sur site et de formations client.
En France, l’organisation AGFA HealthCare a deux axes (figure 2) :
• L’axe R&D
: qui englobe le processus : «
Développer les Solutions » ;
• L’axe SSU
(l’unité vente et service) : qui
englobe les processus : « Vendre les Produits », «
Délivrer les Produits et Solutions aux Clients » et
« Offrir Support et Assistance ».
Figure 2 : Système de
Management
Intégré AGFA HealthCare [5].
AGFA HealthCare France présente une gamme de solutions
intégrées sans équivalent pour couvrir les besoins
des établissements de santé dans tous les domaines
fonctionnels, administratifs et médicaux : système
d'information de santé pour gérer l'ensemble des
processus administratifs et médicaux d'un ou plusieurs
établissements, solutions transversales de diagnostic, de
consultation et de stockage d'images radiologiques (PACS), solutions
départementales adaptées aux spécialités
médicales (Radiologie, Mammographie, Orthopédie,
Cardiologie, Biologie), dispositifs médicaux au service de
l'imagerie médicale.
Pour garantir et pérenniser les projets, AGFA HealthCare France
propose des services performants et adaptés aux besoins
spécifiques : intégration de solutions, service
d'expertise et de conception informatique, assistance fonctionnelle et
technique, formation et accompagnement au changement, audit
organisationnel et financier, maintenance [1].
En France, AGFA HealthCare regroupe 600 personnes au service de plus de
3 000 clients. Une équipe de 160 personnes se mobilise au
quotidien en recherche et développement pour contribuer à
l´élaboration des solutions destinées au
marché français [5]. La
société AGFA HealthCare France réalise un chiffre
d'affaires annuel de 125 millions d'euros [1].
L’activité d’imagerie
médicale offre des tables de radiologie, des filmes, des
numériseurs, des fixateurs et révélateurs
chimiques, des mélanger de produits chimiques, des cassettes,
etc.
L’activité de systèmes
d’information de santé est organisée en trois
différentes BU : HIS/CIS, LIS et RIS/PACS. Les solutions
suivantes font partie de l’activité des systèmes
d’information en santé (figure 4):
Figure 4 : Solutions par BU
AGFA HealthCare France[3].
2. DEVELOPPEMENT DU SYSTEME DE MANAGEMENT
DE LA QUALITE « VENTE ET
SERVICES DE SYSTEMES D’INFORMATION EN SANTE »
2.1. Les enjeux
2.1.1. La
qualité dans les ventes et services
Hier, les clients attachaient autant d'importance à la
qualité des produits et services qu'au prix. Les produits
à bas prix de qualité moyenne trouvaient leur place sur
le marché. Aujourd’hui, sur le marché des logiciels, 82 %
des clients placent la qualité en tête de leur
préoccupation [7]. Un produit qui
n'est pas
de qualité disparaît. Le client en veut toujours plus pour
moins cher.
L'évolution de la qualité a été
favorisée par la concurrence, mais aussi par l'exigence,
toujours croissante, des consommateurs. Les gammes de produits et
services s’élargissent, et les consommateurs font la
différence par la qualité. Le temps du "pas cher", du
"prix défiant toutes concurrences" est échu, bon nombre
de consommateurs se sont aperçus que "pas cher" reflétait
"sous produit" [8].
Même en temps de crise, les consommateurs ne sont pas
attirés par les publicités misant sur les bas prix. En
fait, la récession a rendu les consommateurs plus exigeants
à l’égard de la qualité des produits et des
services, et ce serait une erreur de chercher à les
appâter avec des rabais mirobolants, selon Benoit Chapelier,
vice-président de l’agence Bleu Blanc Rouge, qui est responsable
des campagnes publicitaires de Toyota et de la Banque Laurentienne au
Québec [9].
Pour obtenir donc l’intérêt et puis la fidélisation
du client, il faut fournir un produit et un ensemble de services de
qualité. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine
de la santé où la sécurité, la performance
et la pérennité sont prépondérants (figure
5).
Figure 5 : Eléments pour
obtenir la fidélisation du client [10].
Une étude publié par la Chambre de Commerce et
d’Industrie du JURA montre que les raisons invoquées par les
clients pour changer de fournisseur sont :
• 3% quittent le marché ;
• 5% sont séduits par d’autres fournisseurs ;
• 10% trouvent leurs fournisseurs moins
compétitifs ;
• 14% sont mécontents du produit ;
• 68% quittent leurs fournisseurs parce que leurs
fournisseurs leur avez été indifférents [10].
Une autre étude faite par le "Customer Focus Research Study"
(FORUM CORPORATION) montre que les principales raisons invoquées
par les clients pour changer de fournisseur sont liées
à la qualité du service et non à la qualité
du produit (figure 6).
Figure 6 : Les principaux
raisons
invoquées par les clients pour
changer de fournisseur [7].
Depuis le début des années 90, le groupe AGFA-Gevaert a
engagé une démarche qualité et place depuis la
satisfaction de ses clients au cœur de ses priorités
stratégiques. AGFA HealthCare est d’autant plus concerné
parce qu’il est fabricant de Dispositifs Médicaux et acteur dans
le secteur « sensible » de la Santé. La
réglementation et la législation dans ce domaine
s’attachent à préserver la santé du patient ou de
l’utilisateur considérés comme « clients ».
Le groupe AGFA-Gevaert a fixé comme objectif à toutes ses
filiales de concrétiser la démarche qualité par
une certification ISO 9001 afin de :
• Répondre
à l’exigence des clients (hôpitaux, cliniques, etc.)
d’avoir les sous-traitantes certifiés ISO 9001 ;
• Décloisonner les activités qui ont
leurs objectifs propres et fonctionnent sans forcément prendre
en compte la problématique du voisin ;
• Remettre la satisfaction du client au premier plan ;
• Être informé sur la performance des
grands flux de conception (R&D), de mise en œuvre (SSU) des
solutions et services aux clients. Performance qui est la plus value de
l’organisation ;
• Avoir une vision transverse sur les flux donc une
approche dite « Processus » ;
• Prendre en compte les attentes des clients qui
cadrent les améliorations à mener en priorité et
influencent ces Processus ;
• Mettre en œuvre un
système de management de la qualité et le
concrétiser par la certification ISO 9001.
2.1.3. La
politique qualité AGFA HealthCare France
La Direction Générale d’AGFA HealthCare France, qui a
pouvoir de décision, a défini et consigné par
écrit sa politique et son engagement en matière de
management de la qualité. La politique qualité est revue
au moins une fois par an à l’occasion de la revue de direction
pour s’assurer qu’elle reste pertinente par rapport aux objectifs
généraux d’AGFA HealthCare France et aux attentes et
besoins de ses clients.
La politique qualité d’AGFA HealthCare France est décrite
dans la lettre d’engagement de la Direction Générale
ci-dessous :
POLITIQUE
QUALITE AGFA HEALTHCARE ENTERPRISE SOLUTIONS
(HCES)
Pour AGFA HCES, la Qualité est un objectif primordial. Cet
objectif de satisfaction client doit nous guider dans toutes nos
activités : commercialisation, logistique, et maintenance, et se
traduire dans nos relations avec nos clients et partenaires.
Nous devons donc en permanence :
• répondre par la Qualité et
l’adéquation de nos produits et de nos services aux besoins de
nos marchés pour satisfaire les exigences et les attentes de nos
clients,
• obtenir des résultats économiques
pérennisant notre activité et notre
compétitivité,
• contribuer à l'amélioration des
compétences et des performances de chacun d'entre nous,
• être acteur dans tous les domaines touchant
à la sécurité et à l'environnement.
Pour atteindre ces objectifs, AGFA HCES s'est engagé dans une
démarche permanente d'amélioration de la Qualité.
Celle-ci se traduit par des objectifs définis, une écoute
de la satisfaction client dans tous les domaines, et la prise en compte
des exigences réglementaires.
Ainsi, AGFA HCES maintient et développe, un Système de
Management de la Qualité constamment approprié et
efficace. Celui-ci doit rester :
• conforme à la norme ISO 9001, version 2008.
• certifié par un organisme indépendant
dûment accrédité aux plans national et
international.
Je m’engage à ce que cette politique Qualité soit mise en
œuvre.
Tout le management doit s'assurer que nos objectifs sont
déclinés, compris et intégrés aux
différents niveaux de l'organisation. Chacun d'entre nous est
responsable de la Qualité de son travail. L'entreprise soutient
le personnel dans le processus d'amélioration continue de la
Qualité par une formation appropriée et le travail
d'équipe.
Directeur Général
AGFA HealthCare Enterprise Solutions S.A. [4].
AGFA HealthCare France est certifié ISO 9001 pour l’ensemble de
ses activités considérées « historiques
» : l’imagerie médicale. Par contre, l’autre partie de son
activité plus récemment développée,
c'est-à-dire, les systèmes d’information en santé,
n’est pas encore certifiée ISO 9001.
Le groupe AGFA HealthCare France a donc envisagé un projet
d’expansion de la certification ISO 9001 sur l’activité de
systèmes d’information en santé en raison des points
suivants :
• La Maison Mère veut que toutes ses
unités soient certifiées ISO 9001 pour harmoniser les
procédures sur l’ensemble des pays et internationaliser le
système de management de la qualité ;
• Les clients ne comprennent pas pourquoi
certains produits sont certifiés ISO 9001 et autres ne le sont
pas ;
• Le fait de ne pas avoir toutes les activités
certifiés ISO 9001 montre un différent niveau de
maturité par rapport au management de la qualité entre
les BU.
3.
CLARIFICATION
DU
PROJET
D’EXTENSION
DE
LA CERTIFICATION ISO 9001
La méthodologie du projet d’extension de la certification ISO
9001 sur l’activité de systèmes d’information en
santé du groupe AGFA HealthCare France a été
proposée par le consultant externe de la société
AQM Conseil. Les interventions du consultant externe ne couvriront
qu'une partie des étapes et phases de la démarche,
l'ensemble de celles-ci étant prises en charge par
l’équipe qualité d’AGFA HealthCare France (directeur
qualité et stagiaire du Master en Management de la
Qualité de l’UTC) dans le cadre du projet d’extension de la
certification. Les interventions du consultant externe consistent en
des actions d’animation de réunions et de transfert de
savoir-faire permettant à l’équipe qualité d’AGFA
HealthCare France de mener à bien son projet [11].
Le projet d’extension de la certification ISO 9001 du groupe AGFA
HealthCare France a quatre phases complémentaires qui peuvent
être visualisées avec la méthode PDCA.
Les activités de ce stage de fin d’études du Master en
Management de la Qualité de l’UTC se déroulent dans la
deuxième phase du projet d’extension de la certification ISO
9001 (figure 7).
Figure 7 : Planification
des activités du projet d’extension de certification [3].
Il est nécessaire, avant de s'engager dans ce projet d’extension
de la certification, de prendre connaissance du contexte des
activités d’AGFA HealthCare France en systèmes
d’informations en santé afin d’effectuer un rapide état
des lieux pour définir le projet le plus pertinent. Il faut
s'informer sur les modes de fonctionnement en vigueur et bien
appréhender les pratiques et leur niveau de formalisation.
L'objectif de cette première étape est notamment
d'évaluer globalement la maturité des BU de
l’activité de systèmes d’informations en santé en
matière de qualité ainsi que l'écart entre les
pratiques et les documents existants dans ces BU et les exigences de la
norme ISO 9001 pour déterminer avec précision la
démarche à entreprendre et les travaux
nécessaires. Un mois de travail a été
consacré à cette phase du projet.
Résultats de la phase 1 du
projet d’extension de certification (hors périmètre des
activités du stage):
Cette première phase du projet a pu montrer que les BU de
l’activité de systèmes d’informations en santé
opèrent d’une façon « projet » (parfois d’une
durée très longue : plus d’un an), avec de planification
des livrables par chantier, etc.
L’objectif du pilotage des activités d’un projet, d’un point de
vue orienté client, est de s’assurer que les résultats
intermédiaires recherchés sont obtenus et que l’on est
sur la bonne trajectoire vers le résultat final. Il faut
vérifier constamment que ce livrable reste pertinent sur les
trois critères fondamentaux des activités :
qualité, coût et délai.
Qualité :
Les objectifs de qualité sont sans cesse sous surveillance, avec
une multiplicité de critères et d’indicateurs pertinents
pour décider et, éventuellement, réorienter les
actions dans le bon sens.
Coût :
La notion d’enveloppe budgétaire accordée est trop
simpliste. En effet, au moment de la mise en œuvre d’un projet, la
direction donne des consignes pour rechercher sans cesse les meilleures
prestations aux coûts les plus maitrisés.
Délais :
Il faudra, avant tout, respecter une logique de développement,
laquelle doit sans cesse être en évolution et en
référence aux meilleures pratiques du marché [12].
Cette première phase du projet a aussi montré que :
• Le système de management des BU (en
système d’information en santé) de l’unité ventes
et services clients suit le système de management
Intégré AGFA HealthCare International et présente
3 processus clés:
o Vendre les produits
et services : qui regroupe les activités de prospection de
clients et d’élaboration et négociation de propositions ;
o Délivrer les Produits et Solutions aux
Clients: qui regroupe les activités de déploiement des
solutions ;
o Offrir Support et Assistance aux Clients: qui
regroupe les activités de support hotline, d’interventions sur
site et de formations clients.
• La création d’un nouveau service, la
Direction de Relations Clients, donne lieu à un nouveau
processus support : Diriger les relations clients (figure 8).
Figure
8 : Processus clés et
processus support [4].
• D’un point de vue SMQ, les BU et le service
Direction Relations Clients ne disposaient pas de :
o La formalisation de
toutes les activités réalisées ;
o Des indicateurs de performance orientés
clients : qualité, cout et délai (même qu’il y
avait plusieurs indicateurs de suivi financier de l’activité) ;
o Une boucle d’amélioration des processus
basé sur les objectifs qualité.
Les activités du stage de fin d’études du Master en
Management de la Qualité de l’UTC occurrent pendant la phase 2
du projet d’extension de la certification ISO 9001. C’est une des
étapes clés au cœur de la démarche. Elle consiste
à élaborer le SMQ constitué du Manuel
Qualité (déjà existant chez AGFA HealthCare
France) et des processus en cohérence avec les orientations
générales de la politique qualité définie
par AGFA HealthCare France. Elle constitue toujours le chemin critique
sur un projet d’extension de certification car c’est l’étape qui
nécessite la mobilisation du plus de ressources.
Les activités de la phase 2 du projet se déroulent dans
une entreprise où les acteurs ont une grosse charge de travail.
Donc une approche méthodologique a été mise en
place afin d’optimiser le temps demandés aux pilotes et d’avoir
une perception positive des acteurs sur l’efficience et
l’efficacité du projet. Cette approche consiste en
l’organisation de deux réunions d’une demi-journée par
processus (il peut avoir moins ou plus de réunions selon la
complexité des processus) (figure 9).
Compte tenu que la phase 1
du projet a définie une totalité de 12 processus
clés et 1 nouveau processus support, cela donnera lieu à
environ 26 réunions.
Dans ces réunions, les pilotes des processus décrivent
leurs périmètres d’activités, et l’équipe
qualité d’AGFA HealthCare France et le consultant externe
orientent le travail sur les aspects de la norme ISO 9001 (formaliser
les processus et les indicateurs de performance, définir des
actions à mener sur les points de non-conformités
détectés, et organiser la boucle d’amélioration).
De cette façon, les acteurs sont plus à l’aise et les
réunions se déroulent d’une façon confortable
à tous.
Un exemple d’action à mener, suite à la détection
d’un point de non-conformité, peut être de
développer un tableau de compétences du personnel AGFA
HealthCare France. Il s’agit de mettre en évidence, à
travers ce tableau, que le personnel dispose des compétences
nécessaires pour effectuer un travail et que l’acteur
compétent effectue ce travail (exigences du chapitre 6
(Management des ressources) de la norme ISO 9001).
La continuité des activités du système de
management de la qualité par les pilotes des processus est
prévue dans cette méthodologie. Les pilotes des processus
sont instruits sur la démarche à suivre en s’appuyant par
un document fourni par l’équipe qualité et par le
consultant externe : « Revue de processus ».
Les pilotes sont également instruits sur le suivi des
indicateurs de performance et le suivi des actions préventives
et correctives (voir l’annexe I pour plus
détails des
activités réalisées dans la phase 2 du projet).
Figure
9 : Planification des
activités du stage [3].
Réunion 1 :
Pour chaque processus clés identifiés, lors de la
première réunion, l’équipe qualité et le
consultant externe utilisent un poster (Poster Processus) pour aboutir
à un processus clarifié : étapes,
éléments en entrée et sortie de chaque
étape, acteurs concernés et responsabilités
(responsable, participant ou informé). Les points de
non-conformités et les suggestions d’amélioration sont
marqués et liés aux étapes des processus sur le
poster par des « flèches » (figure 10).
Figure
10 : Poster Processus.
Suite à la première réunion, l’équipe
qualité met en forme le poster et développe :
• Le tableau des acteurs (figure 11) ;
• Le tableau de description de processus (figure 12) ;
• Le tableau des actions (figure 13).
Les 3 tableaux sont développés en format PowerPoint
(le format a été discuté et défini par
l’équipe qualité et les pilotes des processus pour une
meilleure appropriation par les pilotes des processus vu qu’ils vont
mettre à jour ce document pendant le période de
vécu du SMQ (par exemple, suite au traitement des actions
préventives et correctives, il peut y avoir des modifications
à faire sur les processus).
Le tableau des acteurs
Le tableau des acteurs trace les abréviations qui son
utilisées dans les deux autres tableaux aux fonctions
correspondants. Ces abréviations ou sigles ont été
standardisés : ils sont les mêmes pour tous les processus
des différents BU. De plus, ce tableau peut être
utilisé pour mettre à jour l’organigramme de la
société.
Figure
11 :
Formalisation
suite à la réunion 1 : tableau des acteurs [13].
Le tableau de description de
processus
Le tableau de description de processus clarifie les étapes, les
éléments en entrée et sortie de chaque
étape, les acteurs concernés et les
responsabilités (responsable, participant ou informé).
Les points de non-conformité et les suggestions
d’amélioration sont aussi remarqués dans ce tableau pour
postérieurement faire partie d’une boucle d’amélioration
définie lors de la deuxième réunion. C’est
important dans une grande entreprise avec des activités
très complexes qui le personnel puisse connaitre la
totalité des processus réalisées par
l’entreprise et qu’il puisse se trouver dans la description des
activités du processus dont il fait partie.
L’équipe qualité développe ce tableau en
s’appuyant sur le poster de la réunion 1 et sur trois
règles pour faire des modifications par rapport au poster (par
exemple, dans la mise en forme du poster, des étapes peuvent
être séparées, regroupées ou
replacées) :
• Vérifier si les acteurs sont les mêmes
(il faut avoir un seul responsable par étape) ;
• Vérifier si les actions sont
réalisées dans le même espace de temps ;
• Vérifier si les entrées et les
sorties (le but de l’étape) sont les mêmes.
Figure
12 :
Formalisation suite à la réunion 1 : tableau
de description des processus [13].
Le tableau des actions
L’équipe qualité développe le tableau des actions
en s’appuyant par les notes prises pendant les réunions. Il
s’agit de détailler (sous forme de check-list) les actions
réalisées qui peuvent être identifiées et
considérées comme bonnes pratiques.
Figure
13 :
Formalisation suite à la réunion 1 : tableau
de description des actions [13].
Réunion 2 :
Lors de la deuxième réunion, l’équipe
qualité et le consultant externe utilisent le document «
Description Processus » en format PowerPoint pour le faire
valider avec les pilotes des processus. L’équipe qualité,
le consultant externe et les pilotes de processus définissent
les possibles indicateurs de performance.
De plus, l’équipe qualité et le consultant externe
organisent la boucle d’amélioration en diffusant la fiche de
« revue de processus ». Cette fiche permettra la
continuité du SMQ et sera mené avec
périodicité prédéfinie (mensuellement
à trimestriellement) par les pilotes des processus après
la certification ISO 9001. La fiche « revue de processus »
contient :
• Données d’entrée : Point sur les
actions en cours, analyse des indicateurs de performance, retour
d’information client (enquêtes, réclamations, attentes),
dysfonctionnement à traiter et suggestions
d’améliorations à prendre en compte ;
• Données de sortie : Actions décisions
à mettre en place.
Résultats de la phase 2 du
projet d’extension de certification (périmètre des
activités du stage):
Les résultats de la phase 2 du projet (périmètre
des activités du stage de fin d’études du Master en
Management de la Qualité de l’UTC) sont présentés
dans la partie IV de ce rapport.
3.2.1. Gestion
des risques de la phase 2 du projet
A partir d’une vision partagée des risques, les alternatives ont
été construites pour permettre de véritables choix
des actions et pour anticiper en permanence les conséquences de
ces risques.
Lors d’une réunion de ¼ de journée avec
l’équipe qualité et le consultant externe, 7 principaux
risques et un certain nombre initial d’actions à mener ont
été identifiés par brainstorming. Après
cette réunion, la Stagiaire Qualité a formalisé
ces risques en ajoutant la probabilité d’occurrence, la
gravité et la criticité des risques et d’autres
alternatives d’actions avec les responsables correspondants.
Après, ce travail à été validé par
le Directeur Qualité (il faut remarquer ce travail de gestion
des risques est lié à la phase 2 du projet d’extension de
certification. La gestion des risques de la totalité du projet
d’extension de certification a été
développée par le Directeur Qualité lors de
l’étape de préparation du projet).
Les risques identifiés ont été rattachés
aux différentes activités de la phase 2 du projet
d’extension de la certification par la cartographie suivante (figure
14).
Figure
14 : Cartographie de la phase 2 du
projet [3].
Une grille de risques (figure 15) a
été
élaborée pour classifier les risques selon leurs
criticités (probabilité x gravité). Les risques
ayant une criticité élevée sont
considérés prioritaires et nécessitaient un suivi
plus vigoureux. La criticité est calculé d’une
façon pour qu’elle soit entre 0 et 1 (standardisation de la
criticité pour qu’elle puisse être partagée par
différents projets). Il y a trois régions selon la
criticité du risque :
• Risque peu critique : criticité égal
à 0 (2 risques existants) ;
• Risque critique : criticité de 1/9 à
3/9 (4 risques existants) ;
• Risque très critique : criticité de
4/9 à 1 (1 risque existant).
Le tableau de gestion des risques ci-dessus (figure 16) est
organisé en ordre décroissante de criticité et
présente les risques identifiés, la probabilité
d’occurrence, la gravité et la criticité de ces risques
et les alternatives d’actions avec les responsables correspondants. :
Risques
Identifiés
P
G
C
(P
x
G)
PLAN
D’ACTION
Attendus
QUOI
Responsable
QUI
1)
Manque
de
ressources
informatiques
pour
obtenir
les
indicateurs
de
pilotage
des processus.
2/3
1
6/9
- Sensibiliser les pilotes de l’importance et du
type des indicateurs cherchés depuis la première
réunion (indicateursde performance
des processus: qualité, coût et délai. Pas des
indicateurs financières: chiffre d’affaire);
- Rappeler aux pilotes qu’il y a un consultant SAP
de l’équipe informatique AGFA international qui s’occupe
à ce moment de paramétrer des requêtes BI pour
fournir les indicateurs à la demande des managers AGFA.
- DIRECTEUR QUALITE
2)
Indisponibilité
des
pilotes.
1
1/3
3/9
- Proposer
plusieurs
options
de jours pour les
réunions;
- Gérer les dates des réunions
à l’avance;
- Proposer l’utilisation des outils informatiques:
vidéo conférence et partage de documentsà distance.
- DIRECTEUR QUALITE
3)
Mauvaise
maitrise
des
processus
par
les
pilotes.
1/3
2/3
2/9
- Lors de la réunion de lancement, demander
aux directeurs des Business Units d’indiquer les personnes qui
maitrisent les processus (pilotes) pour la suite des réunions;
- Dire aux pilotes des réunions de
formalisation des processus qu’ils peuvent chercher des autres
personnes ou des informations s’ils ont besoin.
- CONSULSTANT EXTERNE
4)
Mauvaise
gestion
des
documents
du
projet.
1/3
2/3
2/9
- Bien organiser et gérer les descriptions
des processus par versions (avec le numéro de version, la date
de modification et la date d’impression);
- Créer une procédure de gestion de
versions: vérification avant diffusion;
- A chaque nouvelle version, mettre à jour
un tableau avec les indications des versions récentes (Tableau
de contrôle de versions);
- Mettre les versions les plus récentes
dans un dossier de l’intranet accessible au Directeur Qualité
pour faciliter la recherche et diffusion.
- STAGIAIRE QUALITE
5)
Mauvaise
compréhension
des
processus
par
l’équipe
qualité,
donc
mauvaise
formalisation
des processus.
2/3
1/3
2/9
- Demander aux participants des réunions en
cas de doutes.
- STAGIAIRE
QUALITE
6)
Démotivation
des
pilotes.
1/3
0
0
- Communiquer sur le projet;
- Argumenter et montrer que le projet va
améliorer les processus et l’efficacité de l’entreprise;
- Demander les points d’amélioration des
processus (s’intéresser à la façon dont les gens
travaillent)en proposant des solutions et
en les remontant à la Direction Générale lors des
revues de direction;
- Donner aux pilotes une vision transversale des
activités de tous les Business Units (partager les bonnes
pratiques).
- DIRECTEUR
QUALITE
7)
Insatisfaction
despilotes par rapport à la
qualité de l’unité R&D.
1
0
0
- Informer aux pilotes que la Maison Mère
AGFA mène aussi un projet de démarche qualité et
certification ISO 9001 dans les unités R&D;
- Argumenter que même qu’il existe un manque
de qualité dans l’unité R&D qui affecte
l’activité du SSU, le SSU peut faire sa partie pour
améliorer la qualité de ses services;
- Proposer des solutions et des moyens
d’évaluation efficaces pour prouver à la Maison
Mère qu’il faut améliorer l’unité R&D: ajouter
des données qui montrent que le manque de qualité de
l’unité R&D dégrade l’efficacité des services
de la SSU.
Cette étape de suivi permanent de la période de
vécu du SMQ permet d'avoir la visibilité sur l'ensemble
de la démarche qualité, les résultats obtenus, les
progrès réalisés et les actions engagées
à tous les niveaux. Ce suivi est basé sur 4 types
d’éléments :
• Les audits internes du SMQ ;
• Les mesures de déploiement ;
• Le suivi des indicateurs de performance
définis [11].
Résultats de la phase 3 du
projet d’extension de certification (hors périmètre des
activités du stage):
La phase 3 du projet n’est pas encore initialisée
(prévision : 08/2010).
Cette étape permet à AGFA HealthCare France de mettre en
œuvre la démarche d’amélioration continue du
Système de Management de la Qualité en s’appuyant sur les
processus. Elle consiste à :
• Effectuer un audit à blanc ;
• Mener les plans d'actions issus cet audit ;
• Vérifier la bonne exécution des plans
;
• Corriger les dysfonctionnements et piloter les
actions de progrès ;
• Préparer et réaliser l’audit de
certification [11].
Résultats de la phase 4 du
projet d’extension de certification (hors périmètre des
activités du stage):
La phase 4 du projet n’est pas encore initialisée
(prévision : 01/2011).
Les résultats attendus de cette deuxième phase du projet
où se trouve les activités du stage de fin
d’études du Master en Management de la Qualité de l’UTC
sont :
• 13 descriptions de processus validées ;
• 13 processus communiqués auprès des
équipes ;
• 13 processus avec les indicateurs de performance
définis ;
• 13 processus avec les boucles d’amélioration
organisées ;
• 1 nouvelle cartographie de processus.
Le tableau ci-dessus (figure 17)
présente l’avancement des
activités de la phase 2 du projet d’extension de certification :
Figure 17 :
Avancement des activités de
la phase 2 du projet d’extension de certification [3].
Les livrables escomptés et prévus pour la continuation
des activités du stage (qui finira le 22 juillet) sont donc :
• 3 descriptions de processus validées ;
• 13 processus communiqués auprès des
équipes ;
• 3 processus avec les indicateurs de performance
définis ;
• 3 processus avec les boucles d’amélioration
organisées ;
• 1 nouvelle cartographie de processus.
Le restant des actions numéros 1, 3 et 4, et la nouvelle
cartographie de processus seront livrés jusqu’à la fin du
mois de juin 2010. Ces acticités vont suivre la même
méthodologie détaillée précédemment
dans ce rapport.
L’action numéro 2 (communiquer sur les processus auprès
des équipes) sera menée par les pilotes des processus et
suivie par l’équipe qualité pendant le mois de juin et
juillet 2010. Cette action et la dernière action de la phase 2
du projet et représente le passage à la phase 3.
Les compétences acquises et les enseignements tirés de ce
stage sont nombreux principalement parce que il s’agit d’un stage au
sein d’un service transversal à tous les processus de
l’entreprise : le Service Qualité. Pour cela, cette
période de stage a permis un apprentissage
différencié et accéléré autant au
niveau personnel qu’au niveau professionnel. Il se caractérise
par :
• Développement de connaissances sur toutes
les activités réalisées dans une entreprise de
vente et services ;
• Développement de connaissances sur les
produits d’imagerie médicale et de systèmes d’information
en santé (j’ai eu l’opportunité de participer à un
congrès en Health Information Technologies) ;
• Développement de connaissances sur la
réalisation d’audits (j’ai eu l’opportunité de participer
à un audit interne au sein de l’autre branche de
l’activité d’AGFA-Gevaert France: AGFA Graphics) ;
• Capacité à être
multitâche et savoir gérer le temps et les
priorités ;
• Capacité à s’adapter à un
milieu complexe et chargé ou il y a eu un grand changement
d’organisation ;
• Développement de connaissances sur
l’animation de réunions de travail ;
• Développement de connaissances sur la
gestion des acteurs dans un projet (gérer la motivation et
savoir comment se comporter face à des situations de crise);
• Capacité à maintenir des relations
professionnelles de haut niveau avec les acteurs du projet ;
• Développement d’un savoir-être et d’un
savoir-faire indispensables pour devenir une actrice importante dans le
domaine de la qualité.
Le stage de fin d’études du Master Management de la
Qualité de l’Université de Technologie de
Compiègne se passe dans le contexte d’un projet d’extension de
certification ISO 9001. La société AGFA HealthCare France
vise la certification ISO 9001, sur la partie de son activité de
systèmes d’information de santé, en mars 2011.
Les activités de ce stage qui sont de développer un
Système de Management de la Qualité respectent bien le
planning et les objectifs.
L’apprentissage acquis pendant le déroulement de ce stage
dépasse mes attentes. En effet, ce stage cadre au mieux avec mes
ambitions en m’offrant d’aborder deux thèmes qui
m’intéressent en priorité: la qualité et le
domaine de la santé.
D’autre part, ce stage s’intègre au moment de la
réalisation d’un nouveau projet qualité dans une
entreprise multinationale pourtant déjà très bien
structurée. Il m’aura donc donné l’opportunité
d’être complètement associée au projet en
bénéficiant du soutien d'une entreprise performante.
[1] Site d’AGFA. Disponible sur
http://www.AGFA.com/
(consulté le 10/03/2010).
[2] Site de la Lalibre : «
Agfa-Gevaert revient aux
bénéfices ». Disponible
sur
http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/573111/AGFA-gevaert-revient-aux-benefices.html
(consulté
le
25/04/2010).
[3] MACIEL Nathalia : «
Développement du SMQ «
Vente et Services de
Systèmes d’Information de Santé – Rapport stage de fin
d’études, Master en Management de la Qualité,
Université de Technologie de Compiègne »
Compiègne, France. 37 pages, 2010.
[4] AGFA HealthCare France : «
Manuel Qualité ».
Ivry-sur-Seine, France. Version 22, 20
pages, 2010.
[5] Site intranet d’AGFA HealthCare.
Disponible au personnel AGFA sur
http://intra.AGFAnet/bu/mi/mednet3.nsf/en/home1.htm
(consulté le
26/04/2010).
[6] Site Hexalis-Consomables :
« Agfa HealthCare France -
Activité LIS ».
Disponible sur http://hexalis-consommables.fr/presentation.html
(consulté le 28/05/2010).
[7] AGFA HealthCare France : «
Communication du Plan Qualité
2010 ». Ivry-sur-Seine,
France. Version 1, 17 pages, 2010.
[8] Site de la CyberMecanique :
« La Qualité Totale
». Disponible sur
http://cybermecanique.free.fr/qualite_totale.htm
(consulté le
24/04/2010).
[9] Site du SDC Quartier Saint-Joseph
: « Le journal de la
société de
développement commercial ». Disponible sur
http://sdcquartierstjoseph.com/francais/journal/CONTACT_JUIN.pdf
(consulté le 08/03/2010).
[10] Site de la Chambre de Commerce
et d’Industrie JURA : « Démarche
qualité
dans
le
commerce
indépendant
: Ecoute des clients ».
Disponible
sur http://www.jura.cci.fr/IMG/pdf/qualite-ecoute-client.pdf
(consulté le 24/04/2010).
[11] AQM Conseil : « Exemple
d’accompagnement à la certification ISO 9001 : 2000
».
Paris, France. 12 pages, 2008.
[12] Jean-Claude CORBEL :
«Management de projet
». Deuxième édition.
Eyrolles éditions d’organisation. France, 238 pages, 2009.
[13] AGFA HealthCare France :
«Description du processus : P01
VENDRE LES PRODUITS ET SERVICES -
P01.4 ELABORER ET NEGOCIER UNE PROPOSITION RIS/PACS ».
Ivry-sur-Seine, France. Version 3, 4 pages, 2010.