Avertissement
Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part . L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... 
Réduction du Temps de Charge, Décharge et Endurance des Batteries Internes des Ventilateurs Pulmonaires



  pereira
Kerlany PEREIRA 
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
  Réduction du Temps de Charge, Décharge et Endurance des Batteries Internes des Ventilateurs,
PEREIRA Kerlmany,
Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 136
RESUME
    ResMed Paris est une entreprise orienté vers la satisfaction client et c’est dans le but de répondre mieux aux besoins clients, qu’on a effectué le projet pour réduire les temps de Charge/Décharge/Endurance des batteries internes des machines que sont réparées chez ResMed Paris, ce qui contribue à la réduction du temps global pour effectuer une service de réparation.
    Les missions définies pour ce projet et qui sont traitées dans ce rapport sont :
•    Analyser les problématiques liées à la charge et la décharge de la batterie, ainsi qu’à son autonomie (en relation avec notre département développement de ResMed Paris et leur fournisseur de batteries).
•    Proposer des alternatives aux tests actuels permettant de diviser par 2 le temps de test des batteries (à l’aide d’outils 6 sigma).
•    Vérifier et valider l’efficacité de la solution mise en place.


    Mots clés: Lean, Six Sigma, Batteries, Autonomie, Charge des batteries, Décharge des batteries

ABSTRACT
    ResMed Paris is a company oriented towards customer satisfaction. In order to better meet customer needs, we carried out the project to reduce the time of charge/discharge/endurance of internal batteries from client machines that are repaired by ResMed in Paris, also with the purpose of reducing the overall time to perform a repair service.

    The tasks defined for this project and are addressed in this report are:

•    Analyze the issues related to charging and discharging of the battery, and autonomy (in conjunction with the development department of ResMed Paris and batteries supplier);
•    Propose alternative to current tests for dividing by 2 the time test batteries (using tools of six sigma methodology);
•    Check and ensuring the effectiveness of the solution applied.


    Key Words: Lean, Six Sigma, Batteries, Battery Life, Charge of battery, Discharge of battery


RESUMO

    ResMed Paris é uma empresa que esta sempre interessada na satisafação dos seus clients e é com o intuito de reduzir o tempo de conserto dos ventiladores mecânicos fabricados pela empresa, que o projeto de redução do tempo de carga/descarga/aquecimento das baterias internas esta sendo desenvolvido.

    As missões que foram definidas inicialmente para esse projeto e que são detalhadas neste relatorio são listadas a seguir :

•    Analisar os problemas ligados a carga, descarga e autonomia de baterias (trocando informações com o departamento de desenvolvimento de ResMed Paris e o seu fornecedor de baterias) ;
•    Propor alternativas para os testes que são realizados atualmente, a fim de reduzir pela metade o tempo de realização desses testes (usando ferramentas da metodologia 6 Sigma) ;
•    Verificar e assegurar a eficacia da solução aplicada.


    Palavras chaves: Lean, Six Sigma, Baterias, Autonomia, Carga de Baterias, Descarga de Baterias

Remerciements

             Je remercie tout particulièrement mon maître de stage et Directeur SAV, Hervé Ranno-charrier de m’avoir accueilli et accompagné tout au long de mon projet.
             Je remercie Roselyne Lerondeau, Directrice des Ressources Humaines, et Celine Leray, Assistante du Service Après Vente de m’avoir accueilli à ResMed Paris.
             Je remercie, Mathieu Roussillot, et Hakim Mehalebi, Ingénieurs produit processus, qui m’ont aidé à répondre aux questions techniques essentielles pour mon projet.
             Je remercie David Moital, technicien du SAV,  membre de mon équipe projet, qui a apporté d'excellentes idées et  a été toujours disponible pour répondre à mes questions.
             Je remercie Ajagen Mooken, Assistant Amélioration Processus,  de m’avoir aussi accompagné tout au long de mon projet.
             Je remercie Thiago Barbosa, Responsable CAPA, de m’avoir aidé avec les démarches réglementaires de l’Organisation.
             Je remercie l’équipe de techniciens du SAV, qui a été toujours prête à faire les changements, les tests  et à répondre aux questions nécessaires tout au long du projet.
             Je remercie Louis Marie Poquet et Khai-Thi  Tran, pour les moments de détente que j’ai passés avec eux dans l’open space, le service après vente ainsi que l’ensemble du personnel de       
      ResMed Paris.

             Je remercie également Monsieur Farges pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, pour l'aide qu’il m’a apporté lors de sa visite dans l’entreprise et à Monsieur 
      Jean-Pierre Caliste pour toutes les enseignements partagés pendant le Master Qualité.

             Je remercie Udo Kuhnle, Président de ResMed Paris, Jean-Dominique Behety, Directeur des opérations, Lionel King, VP Global Qualité & Affaires Réglementaires, Franck Laurent, Directeur
      Administratif et Financier, pour dédier un peu de leur temps afin de suivre le déroulement  du projet.

             Je remercie Nicole Tavares et Charbel Bou Kheir, aussi stagiaires à ResMed Paris, pour l’échange d’expériences.
             Je remercie ma famile,  Daniel Caon, mes amies, principalement, Natalia Maciel, Katiane Bezerra, Natalia Cavalcanti, Clarice Dantas et Victor Ferreira, et surtout Dieu pour m’avoir donné le
      support et la force nécessaire dans les moments difficiles.

 SOMMAIRE

1   GLOSSAIRE

2    INTRODUCTION

3    PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
    3.1    RESMED – ACTEUR MAJEUR DANS LE DOMAINE MEDICAL
           3.1.1    Chiffres clés de ResMed
    3.2    RESMED PARIS
            3.2.1    De SAIME à ResMed Paris
            3.2.2    ResMed Paris propose 3 gammes de respirateurs
            3.2.3    ResMed Paris – Service Après-ventes

4    ACTIVITES REALISEES CHEZ RESMED PARIS

    4.1    FONCTION DANS L’ENTREPRISE
    4.2    MISSIONS DEFINIES INITIALEMENT

5    LA METHODE LEAN-SIXSIGMA 
    5.1    AVONS-NOUS BESOINS D’UN PROJET LEAN SIX-SIGMA ?

6    PHASE DEFINE
    6.1    OBJECTIFS DE LA PHASE DEFINE
    6.2    EQUIPE DE PROJET
    6.3    CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLEMATIQUE
    6.4    OBJET ET PERIMETRE DE LA MISSION
            6.4.1    La Maison de la Qualité
    6.5    RISQUES ET ALTERNATIVES
    6.6    PLANNING

7    MEASURE & ANALYSE

    7.1    OBJECTIFS DE LA PHASE MEASURE
    7.2    TESTS
    7.3    RESULTATS DES PHASES MEASURE & ANALYSE

8    IMPROVE
9    CONTROL 
10    CONCLUSION
11    REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
12    ANNEXES





LISTE DES FIGURES

Figure 1 : ResMed dans le monde
Figure 2 : Eole 3 XLS
Figure 3 : Elisée 150
Figure 4 : Elisée 250
Figure 5 : Elisée 350
Figure 6 : VS Ultra
Figure 7 : Organigramme du S.A.V.
Figure 8: Figure principe de la méthode 6 Sigma
Figure 9: Figure DMAIC
Figure 10: Lean- Six Sigma
Figure 11: Equipe projet
Figure 12: VSM global d’un processus de réparation
Figure 13: Temps
Figure 14: Echelle itérative
Figure 15: Corps de la Maison de la Qualité
Figure 16: Echelle pour remplir le Toit
Figure 17: Toit de la Maison de la Qualité
Figure 18: Niveau de difficulté et résultats
Figure 19: Maison de la Qualité complète
Figure 20: Etapes d’un processus de réparation
. 26


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LISTE DES GRAPHIQUES & TABLEAUX

Graphique 1 : Evolution du chiffre d’affaires de ResMed
Graphique 2 : Ventes de ResMed par région en 2009
Graphique 3: Dispositifs reçus au SAV pas mois
Tableau 1 : Chiffres clés 2009/2010 (ResMed - Paris)

1.GLOSSAIRE


        SAV :    Service Après Vente
        EPT :    Estimated Process Time
        ELT :    Estimated Lead Time
        ETTR:   Estimated Time to Repair
        VSM:    Value Stream Mapping

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2.INTRODUCTION


        Dans le cadre de ma formation en Master Management de la Qualité à l’Université de Technologie de Compiègne « UTC » et éventuellement dans le cadre du module ST02 et afin de valider mon diplôme j’ai été amené à effectuer un stage de fin d’études. Ce stage s’est déroulé au sein  de ResMed Paris au SAV (Service Après Vente) pour une durée de 6 mois.
        Dans ce rapport je présente tout d’abord l’entreprise ResMed, puis la méthodologie utilisé - Lean Six Sigma et enfin toutes les activités qu’on été réalisées pendant le stage concernant le projet Lean Six Sigma pour réduire les temps des processus de charge, décharge et endurance des batteries internes des machines réparées par ResMed Paris.


Nota : Pour des raisons de confidentialité certaines valeurs présentes dans ce rapport sont fictives et les unités de certaines  graphes et figures ne sont pas visibles.




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3.PRESENTATION DE L'ENTREPRISE


3.1    ResMed – Acteur majeur dans le domaine médical


        ResMed conçoit, fabrique et commercialise des solutions pour le dépistage, le diagnostic, le traitement et le suivi des troubles respiratoires du sommeil et de l’insuffisance respiratoire.
        Le SAOS (Syndrome d’Apnées Obstructives du Sommeil) affecte des millions de personnes dans le monde, sa prévalence est comparable à celle de l'asthme ou du diabète. Cependant, sa connaissance est faible : 9 personnes sur 10 atteintes de SAOS l'ignorent. ResMed avance rapidement pour saisir ces opportunités intéressantes.
        L’IR (Insuffisance Respiratoire) affecte également beaucoup de personnes dues à des pathologies génétiques mais aussi à des traumatismes. Ces traitements sont rencontrés à l’hôpital, en réanimation, aux urgences mais aussi à domicile.
        ResMed fabrique ses produits principalement en Europe, en Australie, aux Etats-Unis et à Singapour. Il opère dans le monde entier avec des bureaux implantés en Allemagne, Australie, Autriche, Espagne, Finlande, France, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Hong-Kong, Japon, Malaisie, Nouvelle-Zélande, Singapour, Suède, Suisse et Etats-Unis, ainsi qu'au travers d’un réseau de distributeurs dans plus de 60 autres pays. Voir figure 1.


resmed


Figure 1 : ResMed dans le monde -[13]


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        3.1.1    Chiffres clés de ResMed


        ResMed comporte 3000 salariés dans le monde avec une croissance annuelle moyenne de 15% depuis l’an 2000. Son chiffre d’affaires en 2009 a voisiné les 900 millions de dollars avec un résultat net de 130 millions de dollars. Voir l’évolution du chiffre d’affaires de ResMed Graphique.


 evolution du chiffres d'affaire
Graphique 1 : Evolution du chiffre d’affaires de ResMed- [13]

                Le marché de ventes, pour l’année 2009, des dispositifs médicaux de ResMed est répartie dans le monde  de la façon représentée dans le Graphique 2.



 ventes 2009
Graphique 2 : Ventes de ResMed par région en 2009- [13]
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3.2    ResMed Paris
        3.2.1    De SAIME à ResMed Paris


        Avant d’être rachetée par ResMed, ResMed Paris s’appelait SAIME. Cette société fondée en 1984 conçoit et fabrique une gamme de ventilateurs volumétriques et barométriques, destinée aux traitements des insuffisances respiratoires à domicile, dans le milieu hospitalier comme les services de pneumologie, réanimation et le post opératoire. Elle répond également aux besoins de la médecine d’urgence, de l’ambulatoire. Avec une ouverture nouvelle à des marchés internationaux, elle trouve maintenant un emploi dans le domaine de l’anesthésie.
        Le 5 mai 2005, ResMed annonce le rachat de SAIME pour acquérir une plateforme dans la ventilation pour patients ventilo-dépendants en Europe et donc étendre sa gamme de produits dans le secteur de la ventilation respiratoire.
        En novembre 2008, la société regroupe ses trois sites de production en un seul basé à Moissy-Cramayel (Seine et Marne), et parallèlement change de nom et devient ResMed Paris.
        Les chiffres clés de l’année 2009 de ResMed Paris sont représentés dans le tableau 1 :


chiffres
Tableau 1 : Chiffres clés 2009/2010 (ResMed - Paris)- [13]


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              3.2.2    ResMed Paris propose 3 gammes de respirateurs


        Actuellement l’activité de ResMed Paris se base sur trois gammes de respirateurs: Eole, Elisée et VS.



eole
Figure 2 : Eole 3 XLS- [13]

                  -    Elisée 150 : c’est un ventilateur à usage uniquement à domicile, mais contrairement à la gamme Eole, ce ventilateur est plus complet et permet une rééducation des fonctions respiratoires du patient. Il offre des modes de ventilation plus importants.



Elisee150

           Figure 3 : Elisée 150-[13]           

                 -    Elisée 250 : ce ventilateur est destiné aux urgences.Il intègre les fonctions essentielles de ventilation avec une interface utilisateur simplifiée.



Elisee250

Figure 4 : Elisée 250-[13]

                

                 -    Elisée 350 : c’est un ventilateur à usage hospitalier. Il regroupe des fonctions spécifiques de monitorage et de diagnostic requises dans les unités de soins intensifs.



Elisee350
Figure 5 : Elisée 350- [13]

VS
Figure 6 : VS Ultra- source [13]


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            3.2.3    ResMed Paris – Service Après-ventes

                Le stage a été effectué au sein du Service Après-ventes (SAV) de ResMed Paris, voir Figure 7 l’organigramme du S.A.V.  Ce service est dédié, parmi d’autres activités, au support technique des machines, à la formation des clients et à la réparation des machines des gammes Elisée et Eole, fabriquées sur le même site et VS, fabriquée à ResMed Sydney, mais dont les services techniques sont réalisées à ResMed Paris.



organigramme sav

Figure 7 : Organigramme du S.A.V. - [1]




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4    ACTIVITES REALISEES CHEZ RESMED PARIS

        4.1    Fonction dans l’entreprise


          Au sein de l’entreprise entant que stagiaire j'ai suivi une formation Green Belt, formation nécessaire pour  développer un projet basée sur la méthodologie Lean-Six Sigma.


    4.2    Missions définies initialement


•    Réduction du temps de vérification de la fonctionnalité des batteries internes ;

•    Analyser les problématiques liées à la charge et la décharge de la batterie, ainsi qu’à son autonomie (en relation avec notre département développement et notre fournisseur de batteries.

•    Proposer des alternatives aux tests actuels permettant de diviser par 2 le temps de test des batteries (à l’aide d’outils 6 sigma du type DOE par exemple)

•    Vérifier et valider l’efficacité de la solution mise en place.

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5    LA METHODE LEAN-SIX SIGMA

                Le Lean Six Sigma est l’application de deux concepts : le Lean et le Six Sigma.
          Le Lean : Le Lean management est une méthode de gestion des processus de production qui vise à identifier les causes de non productivité et de non utilisation optimale des ressources dans le but de dimensionner au plus juste les besoins en ressources nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de ces processus dans le respect des délais.
          Cette méthodologie  vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée, des pertes, la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client (valeur définie par le client) et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise.
          Le Six Sigma : Méthode née dans les années 80 et venant des Etats-Unis qui s’appuie sur des calculs statistiques pour affiner la variabilité et la dispersion des résultats des  processus de fabrication ou de services.
          Elle se base sur le principe suivant :



principe de six sigma
  Figure 8: Figure principe de la méthode 6 Sigma- [2]




          Ce principe est celui de l’écart type d’une variable aléatoire, le σ.
          Le principe fondamental est de faire évoluer la courbe des expériences afin que sa moyenne soit centrée sur la fourchette acceptable, qu’il y ait plus de 12 fois l’écart type entre les limites basses et hautes (LB ou LH). Il est pris en compte une dérive de 1,5 écart type de la moyenne à long terme.
          La loi normale de répartition ainsi modifiée donne les résultats suivants:
                                                                                Niveau sigma             Défauts par million    
                                                                                    1 σ                              690000           
                                                                                    2 σ                              308500           
                                                                                    3 σ                              66800
                                                                                    4 σ                              6210   
                                                                                    5 σ                              233     
                                                                                    6 σ                              3,4

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          Elle se décline en mode projet suivant la méthode DMAIC en 5 étapes :



DMAIC
Figure 9: Figure DMAIC- [2]

              Le Lean six Sigma : c’est la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et la qualité (le Six Sigma)

        Les axes de développement du Lean Six Sigma

 
        Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse qui s’applique sur les processus dans le but de :


         La focalisation sur les processus stratégiques permet de :

        Les conditions de réussite du déploiement du Lean Six Sigma

 
           Les conditions de réussite s’appuient sur quatre fondements :


  1. L’application rigoureuse de la méthodologie Lean Six Sigma

 
          Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse, structurée qui doit être respectée à la lettre. Les candidats Green Belt et Black Belt doivent faire l’objet d’une sélection attentive suivant des critères précis.
          Les processus à améliorer doivent également faire l’objet d’une sélection sur des critères relatifs aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le projet global d’implantation et du déploiement du Lean Six Sigma doit être structuré, en particulier par un comité de pilotage du projet.


  1. L’approche « gestion de projet »

                Le Lean Six Sigma est une démarche d’amélioration continue qui se déploie au travers de projets Black Belt (gains importants, durée du projet : 6 à 8 mois) ou Green Belt (gains intéressants, projets plus courts). L’approche du management par projet est un pré requis pour lancer et réaliser des chantiers Lean Six Sigma.


  1. La conduite du changement

               La mise en œuvre de Lean Six Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en œuvre quotidiennes des processus.
         Un accompagnement à la conduite du changement doit être pris en compte au niveau :


  1. Le management par les processus


                Le Lean Six Sigma a pour objectifs essentiels d’améliorer la performance des processus.
          De ce fait le Lean Six Sigma devient la démarche de progrès dans le management des processus mis en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la certification.



lean six sigma
Figure 10: Lean- Six Sigma-[10]



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    5.1    Avons-nous besoins d’un projet Lean Six-Sigma ?
            Un projet est un projet Lean Six Sigma si :

                Oui, un des principaux objectifs de ResMed Paris pour 2010 est de réduire sont ETTR de 60%.

                Oui, on a besoin de trouver une façon de réduire le temps de vérification de la fonctionnalité des batteries internes.

                 Oui, après mettre avoir mis en place la solution, celle-ci sera mesurable et le gain de temps sera quantifié précisement.

                 Oui, les étapes de charge/décharge/endurance sont inclueses dans les Processus Global de Réparation.

                 Le timing à respecter c’est de 6 mois.
            

             Tous les critères listés ci-dessus vont être détaillées dans le rapport. 






6    PHASE DEFINE

        6.1    Objectifs de la phase Define

         6.2    Equipe de projet



equipe de projet
Figure 11: Equipe projet -[1]


          L’équipe principale du projet est composé par Hervé Rannocharrier, Directeur du SAV ResMed Paris et mon maître de stage à l’entreprise, moi-même Kerlany PEREIRA, Stagiaire chef de projet, Samuel Remblière, Chef  de l'Atelier du SAV et David Moital, technicien d l'Atelier du SAV qui travaille plus directement avec moi, personne clé dans ce projet, parce qu’il est la personne qui connais bien le personnel, l’ambiance et les procédures d l'Atelier du SAV, lieu où le projet va se dérouler. Il a également contribuée au projet grâce à ses connaissances techniques.

 
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  6.3      Contexte, enjeux et problématique


          Dans le but de mieux répondre aux besoins clients, un des principaux objectifs que ResMed Paris a établi pour l’année de 2010 est de réduire  son  ETTR (elapsed time to repair) de 60%.
          L’ETTR est le temps qu’une machine reste chez ResMed Paris lorsqu’une réparation est nécessaire. Dans la figure ici-dessous on montre, sous une forme de VSM (Value Stream Mapping), quelles sont tous les processus et sous-processus  auxquelles une machine client  est soumise, dès quelle arrive à ResMed, jusqu’à ce quelle soit renvoyée au client, cela veux dire qu’on a detaillé tous les processus qui contribuent à l’ETTR.



VSM global
Figure 12: VSM global d’un processus de réparation - [1]

              Quand on fait une analyse plus détaillée  des touts les processus et sous-processus  qui contribuent à l’ETTR, on vérifie que les étapes de CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE sont des contributeurs majeurs de ce temps, plus spécifiquement,  53% du EPT(estimated process time, voir figure 13 et 27% de l'ELT (estimated lead time, voir figure 13) et donc si on veux attendre l’objectif de réduire l'ETTR global, trouver une façon de réduire les temps des processus de CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE est essentielle.


temps


    Figure 13: Temps - [1]



          On appelle:

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  6.4     Objet et périmètre de la mission
          Le projet concerne les 7 types des machines différentes qui sont réparées  au Service Après Vente (SAV) de ResMed Paris. Le graphique ici-dessous montre les 7 types de machines différentes et aussi le pourcentage des ces machines au SAV par mois.


dispositifs

Graphique 3: Dispositifs reçus au SAV par mois - [1]

                Définir le périmètre de la mission a été une des tâches  le plus importantes et la plus complexe parce que ce projet a un fort contenu technique et pourrai envisager des solutions qui pourraient prendre trop de temps à être mise en place,  à cause principalement des tests de validation. Pour éviter ce risque on a utilisé un outil qualité très puissant : la Maison de la qualité.


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       6.4.1    La Maison de la Qualité

              La méthode Quality Function Deployment (QFD) aussi connu sous le nom de « Maison de la Qualité » est une approche matricielle de conception de produit (ou service) permettant de répondre le mieux possible aux attentes du client. Cette méthode prend en compte l’ensemble des besoins du marché et/ou les "désirs" des futurs utilisateurs dès la conception d’un produit (ou service) et permet d’élaborer le meilleur processus de fabrication et d’élaboration en accord avec les impératifs de qualité fixés.
          Le principe du QFD consiste à "faire entrer la Voix du Client dans l’entreprise". Dans notre projet le client est l’Atelier du SAV.
          Ce travail en équipe pluridisciplinaire consiste à :

      Matrices QUOI-COMMENT
          Le travail initial consiste à placer les attentes des clients (les Quoi ?),  recueillies lors des enquêtes marketing en amont, dans une matrice de base et définir les spécifications du produit ou du service (les Comment ou solutions). Pour notre projet les attentes clients sont bien connues étant donné que le client est le service ou se déroule le stage. Pour chaque QUOI on donne une pondération qui représente l’importance, parce que toutes les attentes clients n’ont pas la même priorité.
          Après avoir spécifié les QUOI, on rempli dans les colonnes de la Maison, toutes les solutions (COMMENTS) jugées pertinentes.
         On sait que les solutions proposées  peuvent répondre différemment aux attentes clients. On utilisera donc une méthode d'évaluation de la contribution d'une solution  à un besoin client suivant une échelle progressive et discriminate définie ci-dessous. Cela se fait en fonction de la corrélation entre une solution et le besoin client consideré.


echelle1
 Figure 14: Echelle itérative - [1]



corps
Figure 15: Corps de la Maison de la Qualité - [1]


    
        Les matrices Quoi-Comment ainsi que toutes les autres parties de la Maison de la Qualité ont été remplies par une équipe pluridisciplinaire qui connaissait bien le problème. Cette équipe a été  composé de : Hervé Ranno-charrier, Directeur du SAV, Samuel Remblière, Chef du Atelier du SAV, Ajagen Mooken, Assistant Amélioration Processus, David Moital, technicien du SAV et Kerlany Pereira, moi-même, Chef de Projet.

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    Matrices COMMENT-COMMENT


        La Maison de la qualité nous offrela possibilité de remplir une deuxième matrice de corrélation, qu’on appelle le « Toit de la Maison », mais cette fois ci on analyse si les solutions proposé sont antinomiques ou non. Antinomique veut dire qu’on ne peut pas appliquer deux solutions en même temps, mettre en place une exclu la possibilité d'en appliquer une autre. A l'iverse, deux solutions peuvent dégager une ou des synergies, et dans ce cas, il est préférable de mettre en place les deux solution en même temps, pour maximiser leur impact positif.
        L’échelle utilisée pour remplir le Toit de la Maison est montré dans la figure ci-dessous :



echelle toit
  Figure 16: Echelle pour remplir le Toit -[1]





toit
Figure 17: Toit de la Maison de la Qualité - [1]


        A la fin on attribue un niveau de difficulté pour chaque solution, 0 = solution facile à mettre en place, 10 = extrêmement difficile à mettre en place.
        Une fois remplie, la Maison de la Qualité va nous donner quelles sont les solutions qui répondent le mieux aux besoins clients, pour les calculs les valeurs qui sont prise en compte sont : la pondération  donné pour chaque attente client et la façon dont la matrice QUOI X COMMENT a été remplie. Tous les autres champs ont pour but d'aider à la prise de décision, mais leurs valeurs ne sont pas  prises dans le calcul.

 

 niveau
Figure 18: Niveau de difficulté et résultats - [1]





maison
  Figure 19: Maison de la Qualité complète -[1]

               A partir des résultats de la Maison de la Qualité on a éliminé toutes les solutions qui demandent beaucoup de tests de validation et on  a décidé quelles solutions mettre en place : rassembler et automatiser les trois processus (charge/décharge/endurance), faire cela  le soir et changer un peu l’ordre des étapes (voir figure 20) du processus global de réparation.
          La nécessité de changer l’ordre des étapes vient du fait qu'aujourd’hui l’étape d’Intégration est placé entre les étapes de Charge et Décharge, et donc, si on va rassembler Charge/Décharge, on a besoin de remplacer l’Intégration, soit avant, soit après avoir fait la Charge /Décharge.



etapes
Figure 20: Etapes d’un processus de réparation - [1]

               Déjà pour les solutions choisies on peut lister quelques avantages et inconvénients :
        +Le fait de faire les trois processus ensemble, le soir nous fait réduire le Estimated Lead Time du Processus de Réparation au minimum de 30% ;
        +Les dispositifs qu’on va utiliser pour automatiser les processus sont compatibles avec toutes les machines ;
        +Faire la charge/décharge/endurance pendant la nuit permettras d'uniformiser les processus pour toutes les machines ;
        +On pourra appliquer le principe de Line Balancing après le processus de réparation ;
         -Il faudra réarranger l’actuelle salle d’endurance pour installer les dispositifs qui vont permettre l’automatisation du processus. Ces ajustementss ont un certain coût.

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      6.5     Risques et Alternatives



Risques

Alternatives



1. Temps pour valider les tests
 : pour automatiser les processus de charge/décharge/endurance on a besoin de valider 3 tests
  • Essayer de faire des tests qui ont été déjà faites, que les protocoles sont déjà connus                                                     
  • Faire un planning et le respecter

2. Utiliser un dispositif avec la «mauvaise programmation »
 : on va utiliser des dispositifs électroniques pour automatiser les processus  et pour chaque type de machine on va avoir un dispositif qui a une programmation différent.



  • Mettre des étiquettes d’identification

3. Avoir des dispositifs défectueux

  • Avoir des dispositifs de remplacement

4. La machine ne pas arriver à l’stabilisation thermique dans le temps désiré
 : le processus d’endurance est fait pour que la machine arrive à une stabilisation thermique et on va changer les paramètres actuelles qui sont utilisées, donc on ne sait pas encore dans combien de temps la machine va arriver à l’stabilisation thermique.



  • Changer les paramètres d’endurance

      

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6.6     Planning

 planning




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7    MEASURE & ANALYSE



    7.1     Objectifs de la phase measure
        Au début du projet,  phase Define (définir), la majorité des informations qu’on avait par rapport au temps des processus  était de temps théorique, estimé (estimated process time et estimated lead time) et ce que nous intéresse pour la phase Measure (mesurer) dans un premier temps, est de  savoir les vraies temps que les processus de CHARGE/DECHARGE/ENDURANCE  représentent pour l'ETTR global, parce que les temps estimés ne correspondent pas forcément au temps  réellement écoulé.
        Il y a un autre projet ,qui se déroule en même temps que mon projet, fait par un étudiant du Master Qualité à l’UTC aussi, Charbel BOU KHEIR, qui a comme  objectif mesurer le vrai temps que chaque étape qui compose  l’ETTR global prend. Les données utilisées pour cette phase ont été extraites de ce deuxième projet.
        C’est  dans les phases Mesurer et Analyser qu’on va réaliser et analyser tous les tests nécessaires pour valider la solution proposé.
L’échantillon qu’on utilise pour valider les tests est d’à peu près 10% de la quantité de machines qu’on répare par mois, au SAV, pour chaque type de machine différent.


    7.2    Tests
        Pour bien comprendre la nécessité de faire des tests de validation il faut bien comprendre le contexte actuel.
        Aujourd’hui les processus de Charge/Décharge/Endurance sont faits séparément et pour chaque processus il existe un temps et des paramètres qui sont bien définis soit dans les notices techniques des machines, soit dans les documents internes.
        La solution proposée est de dérouler ces trois processus de manière séquentielle et les automatiser en utilisant un dispositif électronique. Cela sera éffectué pendant la nuit de manière à effectuer les tâches automatiques en temps masqué. Dans les machines on n’a pas la possibilité de changer les paramètres automatiquement et pendant la nuit, il n’y aura personne pour faire cette tâche, donc pour rendre la solution possible, il faut régler les mêmes paramètres  de ventilation pour les trois processus.
        Pour établir les nouveaux paramètres on a fait des réunions avec les ingénieurs responsables pour chaque type de machines.
        Après avoir établi les paramètres on a publié des documents internes nécessaires afin d’informer les techniciens qu’on avait des nouveaux tests à faire.
        L’objectif principal des tests est de déterminer les nouveaux temps pour faire une charge, une décharge et l’endurance.

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        7.3    Résultats des phases Measure & Analyse
        Dans la phase Définir, avec les temps estimés on avait calculé qu’en mettant en place notre solution on pourrait déjà avoir une réduction minimum de 30% du temps de réparation global. Après avoir effectué les mesures detemps réelles on a calculé que cette réduction peux arriver jusqu’à 80%.
        Par rapport aux tests, ils sont en train d'être faits et on espère avoir fini fin juin.
       Les analyses de tests sont faites au fur et a mesure qu’on reçoit les résultats des tests. Cette analyse consiste en la comparaison, des temps qu’on obtient en appliquant les nouveaux paramètres et des temps actuelles. Pour cette comparaison on utilise des tableaux Excel et de graphiques Paretos.


 


8    IMPROVE

              Une fois que l’analyse des tous les tests qui sont en cours, sera fait, on pourra enfin mettre en place notre solution en faisant tous  les arrangements nécessaires, achats de toutes les dispositifs électroniques qui vont permettre l’automatisation, modifications nécessaires dans la salle où ces dispositifs vont être installés et instaurer le nouvel ordre des sous-processus de Réparation.
         Les améliorations qu’on prévoit pour cette phase sont d’établir quels types  de machines prioriser, dans les sous-processus qu’on appelle « Intégration », pour avoir une bonne fluidité dans le service de  réparation, et faire, si nécessaire, des changements dans l’ordre des étapes qui composent le processus de Réparation.


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9    CONTROL  

               Dans la phase de Contrôle on va évaluer la solution mise en place et faire des petites modifications, si nécessaire.




10    CONCLUSION


        ResMed Paris est une entreprise qui priorise toujours la satisfaction client et c’est dans le but de mieux répondre  aux  besoins clients que plusieurs projets Lean Six Sigma, qui ont comme données d’entrée la Voix du Client, sont en cours de réalisation.
        Pendant cette stage, qui avait comme objectif mettre en pratique et approfondir les connaissances acquises lors de la formation du Master Qualité à l’UTC, la découverte la plus surprenante, pour moi, a été de voir comment une approche qualité peux être efficace pour résoudre des problèmes techniques. Appliquer la méthodologie Lean Six Sigma et la méthode DMAIC a signifié faire un projet efficace dans une durée relativement courte, parce que cette méthode nous obligé a faire un projet bien structuré depuis le début, bien définir le périmètre de la mission et se poser les bonnes questions avant de mettre en place n’importe quelle solution, a fin d’éviter beaucoup d'interations, une fois que la solution est choisie.
        En suivant la méthode DMAIC, jusqu’à ce moment on a réussi avoir les résultats espérées dans le timing prévu.
        Des plus, c’était un plaisir de travailler avec une équipe très compétente dans une ambiance vraiment agréable.



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11    REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES


[1].    Réduction du Temps de Charge, Décharge et Endurance des Batteries Internes des Ventilateurs, kerlany PEREIRA, Stage professionnel de fin d’études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite , rubrique « Travaux », référence 136


[2].    6 Sigma: principe et perception de ses utilisateurs, Christian GOUSSEN , Fabien RIPERT, Gilles-Hervé GODIN, , Projet d'Intégration, Mastère Spécialisé Normalisation, Qualité, Certification, Essai (NQCE) , UTC, 2006-2007,  https://www.utc.fr/master-qualite , rubrique « Travaux », référence 29


[3].    EN ISO 13485 : 2003 + AC : 2007: Dispositifs médicaux – Système de management de la qualité. Exigences à des fins réglementaires, http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref872. Page consulté le 19/03/2010.

[4].    Arrêté du 15 mars 2010 fixant les conditions de mise en œuvre des exigences essentielles applicables aux dispositifs médicaux, pris en application de l’article R. 5211-24 du code de la santé publique. Journal Officiel de la République Française. Texte 49 sur 144 du 16/03/2010 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000021974462&dateTexte=&categorieLien=id. Page consulté le 20/04/2010  .

[5].    Arrêté du 3 mars 2003 fixant les listes des dispositifs médicaux soumis à l'obligation de maintenance.  Journal Officiel de la République Française. n° 66 du 19 mars 2003 page 4848. http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=59B0DFE4A074567DC2FD85D1763C1E67.tpdjo05v_3?cidTexte=JORFTEXT000000228793&dateTexte=20100531. Page consulté le 26/04/2010

[6].    Directive 93/42/CEE du Conseil du 14 juin 1993 relative aux dispositifs médicaux. Journal officiel des Communautés européennes n° L 169 du 12/07/1993,http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31993L0042:FR:HTML. Page consulté le 15/03/2010

[7].    Fichiers des cours, M. Gilbert Farges, Docteur-ingénieur, Master Management de la qualité. Consulté le 17/05/2010

[8].    Mouvement Luxembourgeois pour la Qualité, http://www.mlq.lu/mmp/online/website/transqual/content_transqual/tools_methods/218/index_FR.html. Page consulté le 24/05/2010.


[9].    Deploiément de Fonctions Qualité, Christian HOHMANN, http://chohmann.free.fr/qualite/qfd.htm,. Page consulté le 22/05/2010.

[10].    Qualité Online,http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_3/dossier-55.html. Page consulté le 22/05/2010.


[11].    Zoom sur… la méthode Six Sigma, Jean-Baptiste Gilliot, site internet http://www.bpms.info/index.php?option=com_content&task=view&id=4552&Itemid=114l . Page consulté le 19/05/2010.


[12].    Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Théorie des contraintes… Qui fait quoi, et comment ?, Florent F.,http://leansixsigma.free.fr/?p=452 . Page consulté le 19/05/2010


[13].    Site Resmed, http://www.resmed.com/fr/index.html. Page consulté le 05/05/2010.


[14].    Battery University, Isidor Buchmann, President Cadex Electronics Inc. http://www.batteryuniversity.com/partone-8.htm. Page consulté le 18/03/2010.


[15].    Lean Six Sigma, Lean Metanufacturing, Lean Flow http://www.bcf-consultants.fr/. Page consulté le 12/02/2010.


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12    ANNEXES


Annexe 1 : Organigramme de ResMed Paris


  org resmed
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    Annexe 2 : Charte Projet


charte


 



Annexe 3 : Planning des tests

testes


 
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