Avertissement
|
||
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits |
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Anas RAIS |
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Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
:
Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits, RAIS Anas, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 135 |
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Schneider Electric est spécialiste mondial de la
gestion de l’énergie et leader dans plusieurs de ses
marchés. La Corporate Customer Satisfaction & Quality
(CS&Q), entité responsable de la qualité du groupe,
veille à ce que la qualité prime sur tout autre
priorité ou projet du groupe. Mots clés : management de projet, outils qualité, plan qualité, conception robuste, audit qualité, Six Sigma, Design For Six Sigma |
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Schneider Electric is a global specialist in energy management
and a leader in many of its markets. The Corporate Customer
Satisfaction & Quality (CS&Q) is the entity responsible of the
quality of the group and ensures that quality takes priority over any
company project or other priority. Key words : project management, quality tools, quality plan, robust design, quality audit, Six Sigma, Design For Six Sigma |
Tout d’abord, je tiens à remercier Mme Brigitte Peltier, ma
tutrice de stage, Vice-présidente Excellence dans la
Création de l’Offre Schneider Electric pour son accueil
chaleureux au sein de son équipe. Sa confiance en moi m’a permis
d’assumer mes responsabilités et d’accroître mon autonomie.
Ensuite, je remercie Mme. Odile Florent, responsable du processus de
retours clients et Mr. Frank Rabilloud, chef de projet des
systèmes d’information de la qualité, pour leur aide,
leurs conseils et la bonne ambiance dans laquelle s’est
déroulé ce stage.
Je tiens aussi à remercier l’équipe pédagogique du Master Management de la Qualité de l’UTC, et plus particulièrement Mrs. Gilbert Farges et Jean-Pierre Caliste, pour la qualité de leurs enseignements, leur disponibilité et leurs précieux conseils.
Un grand merci à tous mes collaborateurs durant ce stage, Mmes. Malika Bey et Béatrice Le-Moing, animatrices qualité; Mrs. Marc Ferrazzi et Noe Alvarez, Master Black Belt Six Sigma; Mr. Philippe Schuster, expert technique, ainsi que tous les responsables qualité projet et produit pour leur collaboration et leur patience malgré le peu de temps libre qu’ils ont.
Enfin, je remercie toutes les personnes qui de près ou de loin ont contribué à l’aboutissement de mes missions.
I. Présentation de l’entreprise
Annexe 1 : Organigramme de la Corporate CS&Q
Annexe 2 : Description des processus OTM, PMP et PEP
Annexe 3 : Exemple des résultats de l’enquête
Figure 1:
L’historique
de
Schneider
Electric
Figure 2:
Schneider
Electric -
Spécialiste
mondiale
de
la
gestion
de
l’énergie
Figure 3:
CA
par
géographie
et
par
marché
Figure 4:
Gestion
de
l’énergie
d’un
bâtiment
Figure 5:
Programme
d’entreprise
One
Figure 6:
La
Politique
Qualité
Schneider
Electric
Figure 7:
La
cartographie
des
processus
chez
Power
Figure 8:
Planning
prévisionnel
du
stage
Figure 9:
Contrôler
un
processus
Figure 10:
La
différence
entre
DFLSS
et
Six
Sigma
Figure 11:
La
démarche
du
stage
basée
sur
le
DMAIC
Figure 12:
Traitement
réactif
des
problèmes
qualité
Figure 13:
Project
Management
Process
Figure 14:
Multi
Generation
Product
Plan
Figure 15:
Analyse
Préliminaire
des
Risques
Figure 16:
Enquête
pour
la
sélection
des
projets
Figure 17:
Moyenne
d’utilisation
des
outils
qualité
dans
les
projets
Figure 18:
Utilisation
des
outils
qualité
/
Ecarts
FFR
Figure 19:
Critères
de
notation
des
plans
qualité
Figure 20:
Résultats
de
notation
des
plans
qualité
Figure 21:
Rootcauses
des
problèmes
Qualité
Projet
Figure 22:
Maquette
du
site
« My
Methods
&
Tools »
-
Vision globale des outils
Figure 23:
Maquette
du
site
« My
Methods
&
Tools »
-
Exemple d’un groupe d’outils
Figure 24:
Arbre
fonctionnel
Figure 25:
Parameter
Diagram
Figure 26:
Plan
d’expérience
-
Surface
de
réponse
Figure 27:
Optimisation
de
la
conception
OCP |
Offer Creation Process Project Management Process Design For Six Sigma Offer Quality Index Project Quality Leader Field Failure Rate Manufacturing Defect Rate Defective Per Million External Defective Per Million Internal Time To Market Time To Profit Business Unit |
Dans le cadre d’un développement continue des outils et méthodes qualité utilisés chez Schneider Electric, en particulier le déploiement de Design For Six Sigma (DFFS), ce projet permettra d’élaborer des bonnes pratiques dans la qualité en développement des nouveaux produits et de promouvoir l’importance d’investir dans des outils en amont du projet pour obtenir de meilleurs résultats en aval. En effet, cet investissement permet non seulement d’améliorer la qualité des produits, mais aussi de réduire les coûts de non qualité, augmenter les profits et respecter les contraintes du projet (coût, délai).
Chez Schneider Electric, un indicateur global permet de suivre le
niveau de la qualité des offres dans les différentes
Business Units (BU) en vue d’atteindre les objectifs fixés. Cet
indicateur, appelé Offer Quality Index (OQI), permet de
consolider les trois dimensions principales de l’offre de Schneider
Electric : Produit, Equipement et Logiciel.
Le projet permettra d’améliorer l’OQI en agissant sur l’une de
ses composantes principales qu’est le Field Failure Rate (FFR). Le FFR
mesure la qualité des produits perçue par les clients.
C’est le pourcentage de produits retournés par les clients pour
cause de défaillance ou non-conformité aux exigences par
rapport aux ventes.
En identifiant les bons outils à utiliser et les bonnes pratiques à mettre en place pendant le développement des produits, ces derniers présenteront moins de défaillances une fois commercialisés, et donc il y aura moins de retours clients, c'est-à-dire une amélioration globale du FFR et de l’OQI.
Présent dans plus de 100 pays, Schneider Electric offre des solutions intégrées pour de nombreux segments de marchés pour rendre l’énergie sûre, fiable, efficace, productive et verte. Le Groupe bénéficie d’une position de leader dans l'énergie et les infrastructures, les processus industriels, les automatismes du bâtiment, les centres de données et réseaux ainsi qu’une large présence dans les applications du résidentiel. Avec 15,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009, ses plus de 100,000 collaborateurs s’engagent auprès des individus et des organisations afin de les aider à tirer le meilleur de leur énergie.
Figure 1: L’historique de Schneider
Electric [1]
Figure 2: Schneider
Electric - Spécialiste mondiale de la gestion de
l’énergie [1]
- Des positions de leadership
mondiales :
Schneider Electric rend l’énergie : |
n°1 |
Figure 3: CA par géographie et par marché [1]
ENERGIE
|
PROCESSUS & MACHINES
|
BATIMENTS
|
SALLES DE SERVEURS
|
SECURITE
|
|
- Exemple: Gestion de l’énergie d’un bâtiment
Figure 4: Gestion de l’énergie d’un bâtiment [1]
- Vision : Un monde où chacun d’entre nous peut faire plus
avec moins de ressources pour préserver la planète.
- Mission : Aider chacun à tirer le meilleur de son
énergie
Figure 5: Programme
d’entreprise One [2]
Schneider Electric s’appuie sur deux fondamentaux qui sont les piliers de la transformation stratégique du Groupe :
• Client priorité 1 (Customer 1) : focalisation
sur
le
client
;
• 1 équipe (1 Team) : focalisation
sur le développement des collaborateurs.
Afin de toujours mieux satisfaire ses clients, Schneider Electric articule son programme d’entreprise autour de trois priorités de transformation :
• 1 fournisseur de solutions (1 Solution Provider) :
Schneider Electric accélère son offensive pour
répondre aux besoins des utilisateurs finaux, avec des solutions
adaptées aux impératifs de la gestion de
l’énergie, et élargir ainsi ses marchés. Le Groupe
capitalise sur son portefeuille intégré
d’activités grâce à une architecture commune
(EcoStruxure) tout en adaptant son organisation aux différents
segments de clients finaux ;
• 1 leader dans les nouvelles économies (1 Leader
in New Economies) : Schneider Electric accroît sa
présence mondiale en renforçant son implantation dans les
nouvelles économies, vecteurs de croissance à long terme
et de compétitivité en matière de coûts. Le
Groupe met l’accent sur la R&D et le marketing local pour
répondre aux spécificités de ces marchés.
Sur le plan industriel, il continue à bénéficier
des avantages de l’approvisionnement et de la production au niveau
local ;
• 1 entreprise (1 Company) : la
simplification est un préalable à la plupart des
ambitions stratégiques du Groupe. Elle passe par la
simplification des fonctions de support permettant de réaliser
des économies structurelles, avec un objectif de procéder
à des réductions des coûts des fonctions support
comprenant une partie structurelle de 600 millions d’euros et un volet
d’adaptation à la crise pouvant aller jusqu’à 400
millions d’euros . Elle passe également par la
productivité industrielle, en capitalisant sur la solide
expérience du Groupe en la matière pour améliorer
la productivité de sa chaîne d’approvisionnement, afin de
dégager des économies cumulées brutes de 600
millions d’euros sur trois ans.
L’objectif du programme d’entreprise 2009-2011 est ainsi de porter:
• le potentiel de croissance organique du Groupe au niveau du PIB
mondial plus trois points, en moyenne, sur un cycle d’activité
normal,
• le potentiel de marge EBITA du Groupe entre 13 % et 16 %,
également dans un cycle d’activité normal.
Figure 6: La Politique
Qualité Schneider Electric [3]
Figure 7: La cartographie des
processus chez Power [4]
J’ai effectué mon stage au sein de la Corporate Customer Satisfaction & Quality (CS&Q), dans la branche Excellence dans la Création de l’Offre.
La Corporate CS&Q, entité responsable de la qualité du groupe, a pour missions:
• Engager tout le groupe à fournir un service exceptionnel
aux clients
• Utiliser le retour d’expérience des clients, identifier les
domaines clés de l'insatisfaction des clients et de
développer des priorités communes à
l'échelle du groupe
• Mettre l'accent sur l'amélioration de la performance et la
réduction des défauts (efficacité) en travaillant
sur les problèmes et les besoins professionnels d’information
(émotions)
• Fournir des outils et processus pour réduire la
non-qualité et répondre à nos défis de
satisfaction des clients
• Veiller à ce que la qualité prime sur tout autre
priorité ou projet du groupe
Remarque : La Corporate CS&Q fait partie de la Global Supply Chain (voir annexe 1).
Sujet initial : Analyser la corrélation entre les méthodes utilisées en développement d'un produit/process, les résultats qualité internes et externes obtenus avec le produit et les rootcauses principales des gros problèmes qualité rencontrés sur les offres.
Sujet réel : Le sujet initial a été
clarifié sur le fait que les livrables seront les bonnes
pratiques et lessons learned, et que la corrélation serait un
plus (pas évidente à trouver au niveau global).
Figure 8: Planning
prévisionnel du stage [5]
Le planning a été bien suivi. La phase « Mesurer » a duré plus longtemps que prévu. J’ai donc du commencer la phase « Analyser » en attendant quelques informations demandées aux Project Quality Leaders (PQL) dans la phase « Mesurer ». Cela n’a pas causé de problème vu que j’avais les informations suffisantes pour commencer à identifier quelques problèmes.
J’ai choisi de réaliser mon projet en s’appuyant sur la démarche DMAIC de Six Sigma car d’une part, Schneider Electric incite et encourage ses collaborateurs à l’utiliser pour les différents projets (produits existants, projets non complexes), et d’autre part mon intérêt et curiosité par rapport à cet outil.
Et dans le cas de nouveaux produits?
Un nouvel outil, plus performant et complet, est utilisé pour
les nouveaux produits et projets complexes : c’est le Design For
Six Sigma (DFFS).
En effet, Six Sigma est utilisé pour améliorer les
processus, en les centrant sur la valeur cible avec un minimum de
dispersion.
En ayant des processus avec un écart-type de 6s, 99.9999998% des
produits seront conformes aux exigences.
Figure 9: Contrôler un
processus [6]
Mais pourquoi avons-nous des processus qui n’atteignent pas la
performance 6 Sigma?
C’est là qu’intervient DFSS: il permet de concevoir dés
le départ, des produits avec une qualité 6 Sigma, quand
les coûts de changement sont les plus faibles et les alternatives
de conception encore possibles.
Figure 10: La
différence entre DFLSS et Six Sigma [7]
- Le DMAIC appliqué au projet :
En utilisant la démarche DMAIC pour mon projet, j’ai pu bien l’organiser et avoir une vision claire sur les différentes étapes et actions à mener.
Ci-dessous une vue globale de la démarche suivie :
Figure 11: La
démarche du stage basée sur le DMAIC [5]
Les problèmes qualité rencontrés dans des
phases avancés du projet (industrialisation, production,
commercialisation) entrainent des pertes de temps et d’argent
considérables. A part les coûts de non qualité
visibles (re-conception, retouches, inspections, retours clients,…), il
existe d’autres coûts difficiles à mesurer et beaucoup
plus importants (perte de parts du marché, démotivation
du personnel, image de marque, extra-coûts de livraison,
inventaire, …).
L'objectif est de passer d’un traitement réactif des défauts à un traitement préventif, en améliorant la contribution de la fonction Qualité au Project Management Process (PMP), surtout pendant les premières phases du projet.
Figure 12: Traitement préventif des
problèmes qualité [5]
L’enjeu principal est de contribuer à l’atteinte de
l’objectif du programme « One » concernant la
qualité des offres, qui est d’atteindre en 2011 une
amélioration de 50% de l’Offer Quality Index (OQI) par rapport
à 2008.
Il y aussi des enjeux économiques qui se traduisent par la
diminution des coûts de non-qualité.
Le projet porte sur le développement des nouveaux produits/processus, donc le périmètre est le PMP. Le PMP présente toutes les étapes de conduite d’un projet, avec ses livrables et jalons. Sa finalité est d’assurer le développement des nouvelles offres pour répondre aux besoins des clients et pérenniser les BU.
- Processus détaillé :
Figure 13: Project
Management Process [8]
La finalité du PMP, ses entrées et ses sorties sont détaillées dans les annexes (voir annexe 2).
- Evolution du produit par phase:
Phase A : Maquette
Phase B : Prototype clé
Phase C : Prototype d’ingénierie
Phase D : Prototype de manufacturing, produit pilote
Phase E : Produit commercial pour mise en stock
Phase F : Produit commercial (production max)
Les livrables du projet sont présentés ci-dessous avec
l’outil Multi Generation Project Plan (MGPP). C’est un outil qui permet
d’éviter d’avoir des objectifs irréalistes, tout en
restant ambitieux et optimiste. Ceci est fait en organisant les
challenges du projet par phases ou générations à
atteindre.
|
Génération 1 |
Génération 2 |
Génération 3 |
Livrables |
Best practices |
Corrélation entre méthodes / résultats qualité / rootcauses |
Nouveaux outils ou méthodes dans l’Offer Creation Process (OCP) |
Figure 14: Multi Generation Product Plan [5]
Pour identifier les risques du projet et les traiter, j’ai réalisé une Analyse Préliminaire des Risques.
Figure 15: Analyse
Préliminaire des Risques [5]
Il a fallu commencer par choisir des projets (faits en PMP) qui seront étudiés. J’ai réalisé donc une enquête, diffusée en intranet, auprès des PQLs afin d’avoir une liste des projets qui ont été commercialisés pendant les deux dernières années. Ceci m’a permis de collecter des informations qui serviront à sélectionner les projets à étudier, mais aussi d’avoir une idée générale sur l’état des lieux (application des outils qualité, utilisation de la base documentaire des projets « Genesis », …).
Figure 16: Enquête
pour la sélection des projets [5]
- Liste détaillée des outils :
- Customer Requirements: Focus group, profil de mission du produit,
analyse du retour d’expérience, Analyse Fonctionnelle,
identification des Critical To Quality (CTQ)
- Risk & Safety Management: Analyse des risques, management des
risques qualité &FDMS (Fiabilité,
Disponibilité, Maintenabilité et Sécurité),
AMDEC produit, AMDEC process, étude FDMS, revue de
sécurité, identification des composants critiques, PPEP
(Part Product Evaluation Plan) signés pour les composants
critiques, tableau de bord des risques composants.
- Six Sigma: table des VOC (Voice Of Customer), Quality Function
Deployment (QFD), Axiomatic design, fonctions de transfert, design des
paramètres, simulation pour les parties critiques, plans
d’expériences, DMAIC, Gage R&R, scorecards de performance.
- Software : Statistic Code Analysis (SCA), standards de codage,
système de fiabilité du software, Software Effect Error
Analysis (SEEA), outils de qualimétrie et tests logiciel.
- Verification, Validation & Qualification : revue par des
paires, tests de vieillissement accéléré,
Maîtrise Statistique des Processus), revue de field test,
interopérabilité.
En analysant les résultats de cette enquête, j’ai
constaté que la plupart des projets n’utilisaient pas beaucoup
d’outils qualité (20% à 50% des outils listés). De
plus, il y avait même des projets qui n’utilisaient pas des
outils « indispensables » tels l’analyse
fonctionnelle, l’AMDEC…
On peut voir sur le graphique suivant la moyenne d’utilisation des
outils dans les projets pour chaque catégorie d’outils.
Exemple : En moyenne, chaque projet utilise 34% des outils de
« Customer Requirements ».
Ce graphique a été réalisé à partir
de la synthèse des résultats de l’enquête (voir annexe 3).
Figure 17: Moyenne
d’utilisation des outils qualité dans les projets [5]
A l’issu de cette enquête, 20 projets ont été
sélectionné selon différents critères :
Outils utilisés, date de commercialisation, durée,
budget, …
Pour les projets sélectionnés, la prochaine étape est de collecter des informations sur les différents indicateurs qualité produit et projet (FFR, MDR, DPMe, DPMi, budget, TTM et TTP) pour calculer les écarts entre ce qui a été prévu et réalisé et les traiter de plus prés.
FFR - Field Failure Rate : taux de produits
retournés par les clients (ppm)
MDR – Manufacturing Defect Rate : taux de défauts en
production (ppm)
DPMe – Defective Per Million External : taux de produits non
conformes des fournisseurs externes
DPMi – Defective Per Million Internal : taux de produits non
conformes des fournisseurs internes
Budget : Budget total du projet (R&D, investissements,
qualité, achats, …)
TTM – Time To Market : Date de commercialisation
TTP – Time To Profit : Date à laquelle le projet commencera
à être rentable
Pour la suite du projet, deux indicateurs seulement (considérés critiques) ont été retenus (FFR et MDR).
Le but de l’étude étant de trouver la corrélation entre les outils et les résultats qualité en projet, j’ai essayé de la ressortir directement en comparant les écarts des indicateurs (objectif et réalisé) et les outils utilisés, mais ceci n’a pas donné de résultats du à la multitude de facteurs qui influent sur ces indicateurs (produit existant ou innovant, technologies utilisées, taille du projet, objectifs du projet, …). Il a fallu donc traiter les projets de plus près pour mettre en évidence les défaillances et trouver des solutions préventives pour les projets futurs.
Figure 18: Utilisation des
outils qualité / Ecarts FFR [5]
Ecart FFR (%) = 1 – (FFR réel / FFR objectif)
On voit bien sur ce graphique qu’il n’y a pas de corrélation entre les outils et les écarts du FFR. En effet, les projets sont classés selon une performance décroissante du FFR. Donc, dans le cas d’une corrélation simple entre les outils et le FFR, on devrait avoir une courbe d’outils décroissante, ce qui n’est pas le cas. D’autres facteurs non encore identifiés rentrent donc en jeu.
Les mêmes résultats ont été observés pour les autres indicateurs (MDR, TTM, …).
En analysant les données collectées précédemment, j’ai remarqué que quelques outils clés étaient peu ou pas appliqués. Aussi, il n’y a pas de lien fort entre les outils utilisés et les objectifs.
Pour l’un des projets sélectionnés, de gros soucis ont été constatés lors de sa mise en production, traduits par un MDR allant de 5 à 20%. Ceci est du à la non prise en compte des différents paramètres du produit pouvant influencer sur la fonction principale de ce dernier.
J’ai accordé une attention particulière à
l’analyse des plans qualité des différents projets d’une
part, parce que c’est un document essentiel à la bonne conduite
du projet, et d’autre part parce que j’ai relevé de grandes
différences de forme et de contenu de ce document d’un projet
à l’autre.
J’ai fait une grille de notation des différents plans
qualité avec les éléments suivants :
Quality goals |
Présenter les objectifs qualité: |
Risk analysis |
Collecter à partir de l’analyse des risques du projet les risques qui ont un impact direct sur l’atteinte des objectifs qualité. |
Quality strategy |
Actions régulières et spécifiques pour
maîtriser: |
Quality plan Dashboard |
Préciser pour chaque action le pilote, la date d’exécution, le statut… |
Quality plan and Quality Goals |
Expliciter la relation entre les objectifs et les actions qualité |
Quality plan Schedule |
Le planning global des différentes actions qui doivent être faites |
J’ai donné une note pour chacun de ces éléments
allant de 0 à 100, avec un pas de 20. Une note totale est
ensuite calculée en faisant une pondération.
J’ai partagé ensuite les résultats avec les PQLs pour
d’une part, les valider, et d’autre part, leur montrer leurs points
faibles afin de leur permettre de s’améliorer.
- Présentation des résultats :
Figure 20: Résultats
de notation des plans qualité [5]
On remarque que les résultats sont assez faibles pour l’analyse des risques, le tableau de bord, la relation entre les objectifs et les actions qualité et le planning.
J’ai fait un Ishikawa avec les causes racines des problèmes cités précédemment afin d’élaborer des solutions pertinentes et efficaces :
Figure 21:
Rootcauses des problèmes Qualité Projet [5]
Devant chaque cause, un (des) numéro()s indique le(s)
problème(s) concerné(s) :
1- Utilisation des outils qualité
2- Conception non-robuste
3- Plan qualité mal élaboré
Nous avons décidé de créer sur l’intranet (OCP Portal), dans la partie qualité (Quality user centric), une section appelée « My Methods & Tools » dédiée aux PQLs qui résumera les différents outils et méthodes qualité, leurs objectifs et quand les utiliser pendant le projet.
Ceci permettra aux PQLs et autres acteurs qualité des projets de retrouver facilement les outils qualité, leurs explications, leurs contributions aux livrables des projets ainsi que les formations correspondantes. Nous avons aussi intégré des outils de DFFS afin d’aider les personnes qui ne les connaissent pas à les découvrir et d’aider au déploiement de cet outil. Les outils de DFFS peuvent aussi être utilisés sans que le projet soit forcément un projet DFFS.
- Présentation de la solution :
Nous avons décidé de faire une page principale sur laquelle seront positionnés les outils par rapport aux différentes phases du PMP et selon différents thèmes et types:
- Thèmes:
Nous avons choisi ces thèmes pour être en phase avec d’autres documents qui traitent de l’approche qualité dans les projets, mais aussi pour permettre aux personnes qui consultent cette page de se repérer facilement selon leur métier.
- Types:
Nous avons utilisé des codes couleurs pour distinguer le type de chaque outil:
Quality Management |
Data Collection |
Value & Quality creation |
Data Analysis |
Quality Control |
Pour éviter l’encombrement du tableau et améliorer son ergonomie, nous avons créé des groupes d’outils dans la mesure du possible. Cela permet aussi aux personnes qui consultent ce tableau de choisir les outils selon leur finalité et non pas selon leur dénomination (possibilité de ne pas reconnaître un outil et son utilité).
Figure 22: Maquette du site
« My Methods & Tools » - Vision globale des
outils [5]
Pour chaque groupe, un lien envoie vers une page avec l’objectif du groupe d’outils et la liste des outils avec pour chacun d’entre eux :
Figure 23: Maquette du site
« My Methods & Tools » - Exemple d’un groupe
d’outils [5]
Lors de la mise en production d’un produit, plusieurs facteurs
(contrôlables ou pas) contribuent à la conformité
de sa fonction principale aux exigences du client. Donc, selon la
complexité du produit et la prise en compte de ces facteurs
durant la conception, le taux de rebut peut varier.
C’est le cas observé pour un produit d’un des 20 projets
sélectionnés, sur lequel il y eu un taux de rebut
énorme (jusqu’à 20%).
Pour éviter que ce genre de problème se reproduise,
j’ai participé à la réalisation d’une bonne
pratique concernant la démarche du « Robust
Design ».
Le but de cette démarche est de chercher, dés la
conception, les différents facteurs qui ont une influence sur la
fonction principale du produit, pour déterminer leurs valeurs
optimales et ainsi réduire l’effet de leur variabilité
sur la fonction principale du produit.
Pour promouvoir l’utilisation de cette démarche, nous avons
réalisé une présentation qui sera
communiqué aux Managers techniques, responsables techniques et
responsables qualité produits afin d’éviter que ce
problème se reproduise dans le futur. Elle a été
illustrée avec l’exemple du projet concerné pour
démontrer son efficacité et sortir du domaine
théorique afin d’atteindre l’audience.
Cette présentation sera aussi intégrée au module
de formation DFFS Green Belt.
Cette démarche se base sur 5 étapes :
1- Identifier les conditions fonctionnelles « Yi » impactant la fonction principale
Figure 24: Arbre
fonctionnel [9]
2- Lister les paramètres du produit « Xj » (contrôlables ou non contrôlables) susceptibles d’influencer la variation de ces conditions fonctionnelles
Figure 25: Parameter
Diagram [9]
3- Utiliser les plans d’expérience pour sélectionner les paramètres « Xj » les plus influents et leurs relations avec les fonctions « Yi » (fonctions de transfert)
Figure 26: Plan
d’expérience - Surface de réponse [9]
4- Optimiser les valeurs des paramètres « Xj » (sans modifier leur variance) pour limiter l’impact de leur variation sur les « Yi »
Figure 27: Optimisation de
la conception [9]
5- Confirmer les résultats
Présenter les améliorations obtenues grâce à cette démarche et les partager pour que plus de projets l’utilise.
Comme indiqué précédemment, la communication
des résultats des plans qualité aux PQLs a permis dans un
premier temps de leur montrer leurs faiblesses afin qu’ils les
corrigent soit dans leurs projets actuels, soit dans des projets
futurs. Dans un deuxième temps, je vais construire un guide
d’élaboration de plan qualité qui sera communiqué
aux PQLs et utilisé dans les projets futurs.
Ce guide permettra d’une part, d’aider les PQLs à
élaborer un « bon » plan qualité et
d’autre part, à standardiser et ainsi être sûr que
chaque projet aura un plan qualité solide.
Ce guide sera réalisé en se basant sur l’analyse des
plans qualité pour lesquels une bonne note a été
attribuée selon les critères.
Je participe aussi à la réalisation d’une trame d’audit qualité en projet. Le but de cet audit étant d’évaluer les pratiques qualité d’un projet, dont celles citées dans ce rapport, afin de dégager des pistes d’amélioration et de permettre aux acteurs qualité du projet de mettre en place des actions avant qu’il ne soit trop tard.
Cette grille d’audit est constituée de différents chapitres (identiques à ceux utilisés dans le tableau des méthodes et outils qualité). Chaque personne de notre groupe de travail (une dizaine de personnes) s’occupe d’un ou plusieurs chapitres.
Pour ma part, je travaille sur les chapitres « Besoin du client », « Qualité de l’offre », « Conception » et « Industrialisation ».
Toutes les solutions présentées dans ce chapitre ont été partagées avec des acteurs clés (responsables qualité, PQLs, experts métiers,…) à plusieurs reprises, afin de les valider et les améliorer continuellement. Ce partage se faisait pendant des réunions face à face ou par téléphone + conférence sur internet (avec des collaborateurs en Europe, Chine, Etats-Unis, …). Aussi, je me suis souvent déplacé sur d’autres sites de Schneider Electric pour des réunions.
Le guide des méthodes & outils qualité, le support de la démarche « Robust Design » et le guide d’élaboration de plan qualité seront diffusés sur intranet afin que les acteurs concernés puissent les consulter et les utiliser.
Il y aura éventuellement des séances de formation pour la démarche « Robust Design », mais pour l’instant, ce n’est pas encore planifié.
Pour le plan qualité, ma vision est de faire un modèle standard pour s’assurer que tous les projets le suivent et d’une certaine manière, être sur qu’ils vont y allouer les ressources nécessaires (problème identifié précédemment dans les causes racines).
Pour la trame d’audit qualité projet, elle sera utilisée par une équipe d’auditeurs (à définir). Une première utilisation aura lieu en Juillet qui nous permettra d’avoir un retour d’expérience et d’apporter les changements et améliorations nécessaires.
Court terme: mesurer la satisfaction des personnes par rapport
à la formation « Robust Design » et aux
guides d’outils & méthodes qualité et plan
qualité.
Moyen et long terme: suivi de l’évolution du FFR et indicateurs
qualité.
Je travaille actuellement sur la mise en place d’analyses de retour
d’expérience sur 6 projets parmi les 20
sélectionnés au début du stage. Le but
étant de dégager d’autres bonnes pratiques en analysant
de plus près les retours clients et les actions qualité
suivies pendant ces projets.
Effectuer mon projet de fin d’études dans une entreprise de
renommée internationale telle Schneider Electric a
constitué une réelle opportunité pour moi. Ca m’a
permis de mettre en pratique mes connaissances et d’accroître mon
expérience en milieu professionnel.
Le fait d’effectuer ce stage dans la qualité Corporate m’a
permis de bien comprendre le fonctionnement des grandes entreprises et
du top management. J’ai pu avoir une vision et élaborer des
actions qui seront communiquées au niveau global pour être
ensuite appliquées au niveau local dans les centres R&D et
les usines.
J’ai pu effectuer mes missions en toute autonomie tout en ayant des
collaborateurs prêts à m’aider et me donner leur support.
J’ai pu aussi mettre en pratique mes connaissances en planification du
travail et gestion des risques, deux composantes nécessaires,
parmi tant d’autres, pour le bon déroulement de chaque projet.
Le sujet du stage m’a permis d’avoir des connaissances solides en
management de projet, un domaine qui m’intéresse
spécialement. Je me suis aussi approfondi dans l’application des
différents outils qualité dans les projets, ce qui a
été une expérience très enrichissante.
Le fait d’avoir des missions transverses avec des interlocuteurs de
différents domaines de compétence m’a permis
d’améliorer mes capacités à travailler en
équipe pluridisciplinaire. Ca m’a aidé aussi à
améliorer mes capacités de communication et ma force de
proposition.
J’ai rencontré certes quelques difficultés, surtout pour
la collecte des données, vu que mes interlocuteurs, les PQLs,
sont des gens très occupés. C’était difficile de
les joindre, même par téléphone, ce qui a
causé un léger retard par rapport au planning. Toutefois,
cette expérience me permettra de mieux élaborer les
plannings pour mes projets futurs.
Pour conclure, ce stage a été très
intéressant et instructif tant au niveau professionnel que
personnel. J’ai bien vérifié que pour réussir une
mission, à part d’avoir les compétences
nécessaires, il est très important d’avoir une vision
claire de la problématique et des enjeux et de l’aborder en
utilisant une démarche cohérente et pertinente.
[1] Présentation Schneider Electric Corporate : http://aafr0110.schneider-electric.com/global/corp/Presenter/Pr_Portail.nsf/, consulté le 20/05/10
[2] Schneider Electric SA, Rapport annuel 2009 : http://www.schneider-electric.com/documents/presentation/fr/local/2010/03/schneider_electric_ra_2009_final.pdf, consulté le 22/05/10
[3] La Politique Qualité Schneider Electric : http://quality.fr.schneider-electric.com/, consulté le 20/05/10
[4] Direction Power, Communication interne Electropole, Manuel de Management du Business Power, Avril 2010
[5] Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits, RAIS Anas, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite, rubrique “Travaux”, référence n°135
[6] Rath & Strong, limited rights for Schneider Electric, Formation Lean Six Sigma Green Belt, 2006
[7] Rath & Strong, limited rights for Schneider Electric, Design For Lean Six Sigma, 2006
[8] Schneider Electric, Management de projet : principes, processus et pratiques
[9] M. Ferrazzi, A. Rais, Ph. Schuster, Power BU - Schneider Electric, Robust Design, Mai 2010
[10] Schneider Electric, Guide pour la démarche Qualité Projet v2, Novembre 2007
[11] Power Project Quality Community, Quality Plan – Presentation template, Septembre 2009
[12] Cognition Corporation, Critical Parameter Management, 2007
[13] B. Le-Moing, Schneider Electric – Power Quality, Project Quality Leaders: Missions & Competencies, v1 – Février 2010
Annexe 1: Organigramme de la Corporate CS&Q [1]
Annexe 2: Description des processus OTM, PMP et PEP [4]
Annexe 3: Exemple des résultats de
l’enquête [5]