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Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits


Anas RAIS
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits,
RAIS Anas, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2) Université de Technologie de Compiègne, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/master-qualite puis "Travaux", réf n° 135


RESUME

Schneider Electric est spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et leader dans plusieurs de ses marchés. La Corporate Customer Satisfaction & Quality (CS&Q), entité responsable de la qualité du groupe, veille à ce que la qualité prime sur tout autre priorité ou projet du groupe.
J’ai intégré la Corporate CS&Q, dans la branche « Excellence dans la Création de l’Offre », avec comme mission l’amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits. Ceci contribuera à l’atteinte de l’un des objectifs qualité stratégiques du groupe qui est l’amélioration de 50% (de 2008 à 2011) de l’Index de la Qualité des Offres (OQI).
En identifiant les bons outils à utiliser et les bonnes pratiques à mettre en place pendant le développement des nouveaux produits, ces derniers présenteront moins de défaillances une fois commercialisés, donc il y aura moins de retours clients et par conséquent un meilleur OQI.

Une partie du projet consiste à promouvoir l’utilisation des outils qualité au début des projets pour anticiper l’apparition de problèmes qualité. Ceci sera fait en montrant l’exemple avec quelques projets étudiés et en élaborant un modèle standard de plan qualité. Ce plan devra définir les actions qualité à appliquer et les outils correspondants pour atteindre les objectifs fixés.

Mots clés : management de projet, outils qualité, plan qualité, conception robuste, audit qualité, Six Sigma, Design For Six Sigma

ABSTRACT

Schneider Electric is a global specialist in energy management and a leader in many of its markets. The Corporate Customer Satisfaction & Quality (CS&Q) is the entity responsible of the quality of the group and ensures that quality takes priority over any company project or other priority.
I integrated the Corporate CS&Q, in the branch « Excellence in Offer Quality » with the mission of improving the quality in new products’ development. This will help the company to reach one of its strategic quality goals, which is improving by 50% (from 2008 to 2011) of the Offer Quality Index (OQI).
By identifying the appropriate tools to use and the best practices to follow during the development of new products, they will have fewer failures during the commercialization, which will reduce the number of customers’ returns and therefore improve the OQI.
A part of the project concerns the promotion of the use of quality tools in the beginning of the projects to anticipate the occurrence of quality problems. This will be done by showing the example with some projects and creating a standard quality plan. This plan contains the quality actions and the related tools to be used in order to reach the defined objectives.

Key words : project management, quality tools, quality plan, robust design, quality audit, Six Sigma, Design For Six Sigma

Remerciements

Tout d’abord, je tiens à remercier Mme Brigitte Peltier, ma tutrice de stage, Vice-présidente Excellence dans la Création de l’Offre Schneider Electric pour son accueil chaleureux au sein de son équipe. Sa confiance en moi m’a permis d’assumer mes responsabilités et d’accroître mon autonomie.
 
Ensuite, je remercie Mme. Odile Florent, responsable du processus de retours clients et Mr. Frank Rabilloud, chef de projet des systèmes d’information de la qualité, pour leur aide, leurs conseils et la bonne ambiance dans laquelle s’est déroulé ce stage.

Je tiens aussi à remercier l’équipe pédagogique du Master Management de la Qualité de l’UTC, et plus particulièrement Mrs. Gilbert Farges et Jean-Pierre Caliste, pour la qualité de leurs enseignements, leur disponibilité et leurs précieux conseils.

Un grand merci à tous mes collaborateurs durant ce stage, Mmes. Malika Bey et Béatrice Le-Moing, animatrices qualité; Mrs. Marc Ferrazzi et Noe Alvarez, Master Black Belt Six Sigma; Mr. Philippe Schuster, expert technique, ainsi que tous les responsables qualité projet et produit pour leur collaboration et leur patience malgré le peu de temps libre qu’ils ont.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui de près ou de loin ont contribué à l’aboutissement de mes missions.

 

SOMMAIRE

 

TABLE DES FIGURES

GLOSSAIRE

INTRODUCTION

I. Présentation de l’entreprise

1. Le groupe Schneider Electric
2. Vision et Mission
3. Politique du groupe
4. Politique qualité
5. Cartographie des processus : Exemple de la BU Power

II. L’environnement du stage

1. Place occupé au sein de Schneider Electric
2. Description du sujet
3. Planning

III. Démarche choisie

1. Définir

a. Problématique
b. Objectifs visés
c. Enjeux
d. Périmètre
e. Livrables du projet
f.  Risques
2. Mesurer

a. Sélectionner les projets
b. Déterminer les variables critiques
c. Synthétiser les données collectées
3. Analyser

a. Identifier les problèmes et leurs causes potentielles

i.  Outils qualité
ii.  Design non-robuste
iii. Plan qualité
b. Déterminer les causes racines
4. Améliorer & Innover

a. Elaborer des solutions

i.   Guide des outils qualité / Project Management Process
ii.  Support de formation « Robust Design »
iii. Modèle de Plan Qualité
iv. Audit Qualité Projet
b. Valider les solutions avec les acteurs clés
5. Contrôler (conclusion du projet et perspectives)

a. Pérenniser les changements
b. Quantifier les gains du projet
c. Capitaliser

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la Corporate CS&Q
Annexe 2 : Description des processus OTM, PMP et PEP
Annexe 3 : Exemple des résultats de l’enquête

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TABLE DES FIGURES

 

Figure 1:         L’historique de Schneider Electric
Figure 2:         Schneider Electric - Spécialiste mondiale de la gestion de l’énergie
Figure 3:         CA par géographie et par marché
Figure 4:         Gestion de l’énergie d’un bâtiment
Figure 5:         Programme d’entreprise One
Figure 6:         La Politique Qualité Schneider Electric
Figure 7:         La cartographie des processus chez Power
Figure 8:         Planning prévisionnel du stage
Figure 9:         Contrôler un processus
Figure 10:       La différence entre DFLSS et Six Sigma
Figure 11:       La démarche du stage basée sur le DMAIC
Figure 12:       Traitement réactif des problèmes qualité
Figure 13:       Project Management Process
Figure 14:       Multi Generation Product Plan
Figure 15:       Analyse Préliminaire des Risques
Figure 16:       Enquête pour la sélection des projets
Figure 17:       Moyenne d’utilisation des outils qualité dans les projets
Figure 18:       Utilisation des outils qualité / Ecarts FFR
Figure 19:       Critères de notation des plans qualité
Figure 20:       Résultats de notation des plans qualité
Figure 21:       Rootcauses des problèmes Qualité Projet
Figure 22:       Maquette du site « My Methods & Tools » - Vision globale des outils
Figure 23:       Maquette du site « My Methods & Tools » - Exemple d’un groupe d’outils
Figure 24:       Arbre fonctionnel
Figure 25:       Parameter Diagram
Figure 26:       Plan d’expérience - Surface de réponse
Figure 27:       Optimisation de la conception

 

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GLOSSAIRE

 

OCP
PMP
DFSS
OQI
PQL
FFR
MDR
DPMe
DPMi
TTM
TTP
BU

Offer Creation Process
Project Management Process
Design For Six Sigma
Offer Quality Index
Project Quality Leader
Field Failure Rate
Manufacturing Defect Rate
Defective Per Million External
Defective Per Million Internal
Time To Market
Time To Profit
Business Unit

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INTRODUCTION

 

Dans le cadre d’un développement continue des outils et méthodes qualité utilisés chez Schneider Electric, en particulier le déploiement de Design For Six Sigma (DFFS), ce projet permettra d’élaborer des bonnes pratiques dans la qualité en développement des nouveaux produits et de promouvoir l’importance d’investir dans des outils en amont du projet pour obtenir de meilleurs résultats en aval. En effet, cet investissement permet non seulement d’améliorer la qualité des produits, mais aussi de réduire les coûts de non qualité, augmenter les profits et respecter les contraintes du projet (coût, délai).

Chez Schneider Electric, un indicateur global permet de suivre le niveau de la qualité des offres dans les différentes Business Units (BU) en vue d’atteindre les objectifs fixés. Cet indicateur, appelé Offer Quality Index (OQI), permet de consolider les trois dimensions principales de l’offre de Schneider Electric : Produit, Equipement et Logiciel.
Le projet permettra d’améliorer l’OQI en agissant sur l’une de ses composantes principales qu’est le Field Failure Rate (FFR). Le FFR mesure la qualité des produits perçue par les clients. C’est le pourcentage de produits retournés par les clients pour cause de défaillance ou non-conformité aux exigences par rapport aux ventes.

En identifiant les bons outils à utiliser et les bonnes pratiques à mettre en place pendant le développement des produits, ces derniers présenteront moins de défaillances une fois commercialisés, et donc il y aura moins de retours clients, c'est-à-dire une amélioration globale du FFR et de l’OQI.


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I. Présentation de l’entreprise

 

1. Le groupe Schneider Electric

   Présent dans plus de 100 pays, Schneider Electric offre des solutions intégrées pour de nombreux segments de marchés pour rendre l’énergie sûre, fiable, efficace,  productive et verte. Le Groupe bénéficie d’une position de leader dans l'énergie et les infrastructures, les processus industriels, les automatismes du bâtiment, les centres de données et réseaux ainsi qu’une large présence dans les applications du résidentiel. Avec 15,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009,  ses plus de 100,000 collaborateurs s’engagent auprès des individus et des organisations afin de les aider à tirer le meilleur de leur énergie.

a. Plus de 170 ans d’histoire

 


Figure 1: L’historique de Schneider Electric [1]

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b. Une croissance durable et internationale



Figure 2: Schneider Electric - Spécialiste mondiale de la gestion de l’énergie [1]

 - Des positions de leadership mondiales :

Schneider Electric rend l’énergie :
Sûre, avec la distribution électrique et le contrôle                                               
Fiable, avec l’énergie sécurisée
Efficace, avec l’efficacité énergétique
Performante, avec les automatismes industriels, des bâtiments et la domotique
Verte,  avec des solutions pour les énergies renouvelables

n°1
n°1
n°1
Top 3
Top 3

 

Figure 3: CA par géographie et par marché [1]

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c. Solutions & produits

 ENERGIE

  • Management de l'énergie
  • Mesure Haute Densité de la Consommation
  • Optimisation des Tarifs Energétiques
  • Gestion de la Qualité de l'énergie
  • Protection et Contrôle des Réseaux Basse et Moyenne Tension
  • Centre de Contrôle de Moteurs Intelligents
  • Conversion des Energies Renouvelables

 

 PROCESSUS & MACHINES

  • Management des Processus et des Machines
  • Contrôle Général des Machines
  • Contrôle des Pompes et Ventilateurs
  • Contrôle des Ascenseurs et Escalators
  • Contrôle du Levage
  • Contrôle du Convoyage
  • Contrôle du Packaging
  • Contrôle des Machines Textiles

 

 BATIMENTS

  • Management des Bâtiments
  • Contrôle de l'éclairage
  • Contrôle du Chauffage, de la Ventilation et de la Climatisation
  • Contrôle de la Réfrigération
  • Contrôle d'éclairage Extérieur
  • Sun Blinds Control
  • Contrôle des Pièces
  • Domotique

 

 SALLES DE SERVEURS

  • Management des Salles de Serveurs
  • Systèmes de Conception et de Gestion des Baies de Serveurs
  • Alimentation sans interruption (UPS)
  • Commande de Refroidissement
  • Surveillance

 

 SECURITE

  • Management de la Sécurité
  • Contrôle d'accès
  • Vidéo Surveillance
  • Eclairage de Secours
  • Alarmes

 

 


- Exemple: Gestion de l’énergie d’un bâtiment

Figure 4: Gestion de l’énergie d’un bâtiment [1]

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2. Vision et Mission



- Vision : Un monde où chacun d’entre nous peut faire plus avec moins de ressources pour préserver la planète.
- Mission : Aider chacun à tirer le meilleur de son énergie

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3. Politique du groupe

 


Figure 5: Programme d’entreprise One [2]

 

Schneider Electric s’appuie sur deux fondamentaux qui sont les piliers de la transformation stratégique du Groupe :

Client priorité 1 (Customer 1) : focalisation sur le client ;
1 équipe (1 Team) : focalisation sur le développement des collaborateurs.

Afin de toujours mieux satisfaire ses clients, Schneider Electric articule son programme d’entreprise autour de trois priorités de transformation :

1 fournisseur de solutions (1 Solution Provider) : Schneider Electric accélère son offensive pour répondre aux besoins des utilisateurs finaux, avec des solutions adaptées aux impératifs de la gestion de l’énergie, et élargir ainsi ses marchés. Le Groupe capitalise sur son portefeuille intégré d’activités grâce à une architecture commune (EcoStruxure) tout en adaptant son organisation aux différents segments de clients finaux ;
1 leader dans les nouvelles économies (1 Leader in New Economies) : Schneider Electric accroît sa présence mondiale en renforçant son implantation dans les nouvelles économies, vecteurs de croissance à long terme et de compétitivité en matière de coûts. Le Groupe met l’accent sur la R&D et le marketing local pour répondre aux spécificités de ces marchés. Sur le plan industriel, il continue à bénéficier des avantages de l’approvisionnement et de la production au niveau local ;
1 entreprise (1 Company) : la simplification est un préalable à la plupart des ambitions stratégiques du Groupe. Elle passe par la simplification des fonctions de support permettant de réaliser des économies structurelles, avec un objectif de procéder à des réductions des coûts des fonctions support comprenant une partie structurelle de 600 millions d’euros et un volet d’adaptation à la crise pouvant aller jusqu’à 400 millions d’euros . Elle passe également par la productivité industrielle, en capitalisant sur la solide expérience du Groupe en la matière pour améliorer la productivité de sa chaîne d’approvisionnement, afin de dégager des économies cumulées brutes de 600 millions d’euros sur trois ans.
L’objectif du programme d’entreprise 2009-2011 est ainsi de porter:
• le potentiel de croissance organique du Groupe au niveau du PIB mondial plus trois points, en moyenne, sur un cycle d’activité normal,
• le potentiel de marge EBITA du Groupe entre 13 % et 16 %, également dans un cycle d’activité normal.

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4. Politique qualité


Figure 6: La Politique Qualité Schneider Electric [3]

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5. Cartographie des processus : Exemple de la BU Power

 


Figure 7: La cartographie des processus chez Power [4]

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II. L’environnement du stage

 

1. Place occupé au sein de Schneider Electric

J’ai effectué mon stage au sein de la Corporate Customer Satisfaction & Quality (CS&Q), dans la branche Excellence dans la Création de l’Offre.

La Corporate CS&Q, entité responsable de la qualité du groupe, a pour missions:

• Engager tout le groupe à fournir un service exceptionnel aux clients
• Utiliser le retour d’expérience des clients, identifier les domaines clés de l'insatisfaction des clients et de développer des priorités communes à l'échelle du groupe
• Mettre l'accent sur l'amélioration de la performance et la réduction des défauts (efficacité) en travaillant sur les problèmes et les besoins professionnels d’information (émotions)
• Fournir des outils et processus pour réduire la non-qualité et répondre à nos défis de satisfaction des clients
• Veiller à ce que la qualité prime sur tout autre priorité ou projet du groupe

Remarque : La Corporate CS&Q fait partie de la Global Supply Chain (voir annexe 1).

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2. Description du sujet

Sujet initial : Analyser la corrélation entre les méthodes utilisées en développement d'un produit/process, les résultats qualité internes et externes obtenus avec le produit et les rootcauses principales des gros problèmes qualité rencontrés sur les offres.

Sujet réel : Le sujet initial a été clarifié sur le fait que les livrables seront les bonnes pratiques et lessons learned, et que la corrélation serait un plus (pas évidente à trouver au niveau global).

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3. Planning

 
Figure 8: Planning prévisionnel du stage [5]

Le planning a été bien suivi. La phase « Mesurer » a duré plus longtemps que prévu. J’ai donc du commencer la phase « Analyser » en attendant quelques informations demandées aux Project Quality Leaders (PQL) dans la phase « Mesurer ». Cela n’a pas causé de problème vu que j’avais les informations suffisantes pour commencer à identifier quelques problèmes.

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III. Démarche choisie

J’ai choisi de réaliser mon projet en s’appuyant sur la démarche DMAIC de Six Sigma car d’une part, Schneider Electric incite et encourage ses collaborateurs à l’utiliser pour les différents projets (produits existants, projets non complexes), et d’autre part mon intérêt et curiosité par rapport à cet outil.

Et dans le cas de nouveaux produits?
Un nouvel outil, plus performant et complet, est utilisé pour les nouveaux produits et projets complexes : c’est le Design For Six Sigma (DFFS).

En effet, Six Sigma est utilisé pour améliorer les processus, en les centrant sur la valeur cible avec un minimum de dispersion.
En ayant des processus avec un écart-type de 6s, 99.9999998% des produits seront conformes aux exigences.

 


Figure 9: Contrôler un processus [6]

 

Mais pourquoi avons-nous des processus qui n’atteignent pas la performance 6 Sigma?
C’est là qu’intervient DFSS: il permet de concevoir dés le départ, des produits avec une qualité 6 Sigma, quand les coûts de changement sont les plus faibles et les alternatives de conception encore possibles.


Figure 10: La différence entre DFLSS et Six Sigma [7]

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- Le DMAIC appliqué au projet :

En utilisant la démarche DMAIC pour mon projet, j’ai pu bien l’organiser et avoir une vision claire sur les différentes étapes et actions à mener.

Ci-dessous une vue globale de la démarche suivie :


Figure 11: La démarche du stage basée sur le DMAIC [5]

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1. Définir

 

a. Problématique

Les problèmes qualité rencontrés dans des phases avancés du projet (industrialisation, production, commercialisation) entrainent des pertes de temps et d’argent considérables. A part les coûts de non qualité visibles (re-conception, retouches, inspections, retours clients,…), il existe d’autres coûts difficiles à mesurer et beaucoup plus importants (perte de parts du marché, démotivation du personnel, image de marque, extra-coûts de livraison, inventaire, …).

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b. Objectifs visés

L'objectif est de passer d’un traitement réactif des défauts à un traitement préventif, en améliorant la contribution de la fonction Qualité au Project Management Process (PMP), surtout pendant les premières phases du projet.


Figure 12: Traitement préventif des problèmes qualité [5]

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c. Enjeux

L’enjeu principal est de contribuer à l’atteinte de l’objectif du programme « One » concernant la qualité des offres, qui est d’atteindre en 2011 une amélioration de 50% de l’Offer Quality Index (OQI) par rapport à 2008.
Il y aussi des enjeux économiques qui se traduisent par la diminution des coûts de non-qualité.

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d. Périmètre

Le projet porte sur le développement des nouveaux produits/processus, donc le périmètre est le PMP. Le PMP présente toutes les étapes de conduite d’un projet, avec ses livrables et jalons. Sa finalité est d’assurer le développement des nouvelles offres pour répondre aux besoins des clients et pérenniser les BU.

- Processus détaillé :


Figure 13: Project Management Process [8]

La finalité du PMP, ses entrées et ses sorties sont détaillées dans les annexes (voir annexe 2).

- Evolution du produit par phase:

Phase A : Maquette
Phase B : Prototype clé
Phase C : Prototype d’ingénierie
Phase D : Prototype de manufacturing, produit pilote
Phase E : Produit commercial pour mise en stock
Phase F : Produit commercial (production max)

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e. Livrables du projet

Les livrables du projet sont présentés ci-dessous avec l’outil Multi Generation Project Plan (MGPP). C’est un outil qui permet d’éviter d’avoir des objectifs irréalistes, tout en restant ambitieux et optimiste. Ceci est fait en organisant les challenges du projet par phases ou générations à atteindre.


Génération 1

Génération 2

Génération 3

Livrables

Best practices
Lessons learned

Corrélation entre méthodes / résultats qualité / rootcauses

Nouveaux outils ou méthodes dans l’Offer Creation Process (OCP)

Figure 14: Multi Generation Product Plan [5]

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f. Risques

Pour identifier les risques du projet et les traiter, j’ai réalisé une Analyse Préliminaire des Risques.

 


Figure 15: Analyse Préliminaire des Risques [5]

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2. Mesurer

a. Sélectionner les projets

Il a fallu commencer par choisir des projets (faits en PMP) qui seront étudiés. J’ai réalisé donc une enquête, diffusée en intranet, auprès des PQLs afin d’avoir une liste des projets qui ont été commercialisés pendant les deux dernières années. Ceci m’a permis de collecter des informations qui serviront à sélectionner les projets à étudier, mais aussi d’avoir une idée générale sur l’état des lieux (application des outils qualité, utilisation de la base documentaire des projets « Genesis », …).


Figure 16: Enquête pour la sélection des projets [5]


- Liste détaillée des outils :
- Customer Requirements: Focus group, profil de mission du produit, analyse du retour d’expérience, Analyse Fonctionnelle, identification des Critical To Quality (CTQ)
- Risk & Safety Management: Analyse des risques, management des risques qualité &FDMS (Fiabilité, Disponibilité, Maintenabilité et Sécurité), AMDEC produit, AMDEC process, étude FDMS, revue de sécurité, identification des composants critiques, PPEP (Part Product Evaluation Plan) signés pour les composants critiques, tableau de bord des risques composants.
- Six Sigma: table des VOC (Voice Of Customer), Quality Function Deployment (QFD), Axiomatic design, fonctions de transfert, design des paramètres, simulation pour les parties critiques, plans d’expériences, DMAIC, Gage R&R, scorecards de performance.
- Software : Statistic Code Analysis (SCA), standards de codage, système de fiabilité du software, Software Effect Error Analysis (SEEA), outils de qualimétrie et tests logiciel.
- Verification, Validation & Qualification : revue par des paires, tests de vieillissement accéléré, Maîtrise Statistique des Processus), revue de field test, interopérabilité.
En analysant les résultats de cette enquête, j’ai constaté que la plupart des projets n’utilisaient pas beaucoup d’outils qualité (20% à 50% des outils listés). De plus, il y avait même des projets qui n’utilisaient pas des outils « indispensables » tels l’analyse fonctionnelle, l’AMDEC…
On peut voir sur le graphique suivant la moyenne d’utilisation des outils dans les projets pour chaque catégorie d’outils. Exemple : En moyenne, chaque projet utilise 34% des outils de « Customer Requirements ».
Ce graphique a été réalisé à partir de la synthèse des résultats de l’enquête (voir annexe 3).


Figure 17: Moyenne d’utilisation des outils qualité dans les projets [5]

A l’issu de cette enquête, 20 projets ont été sélectionné selon différents critères :
Outils utilisés, date de commercialisation, durée, budget, …

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b. Déterminer les variables critiques

Pour les projets sélectionnés, la prochaine étape est de collecter des informations sur les différents indicateurs qualité produit et projet (FFR, MDR, DPMe, DPMi, budget, TTM et TTP) pour calculer les écarts entre ce qui a été prévu et réalisé et les traiter de plus prés.

FFR - Field Failure Rate : taux de produits retournés par les clients (ppm)
MDR – Manufacturing Defect Rate : taux de défauts en production (ppm)
DPMe – Defective Per Million External : taux de produits non conformes des fournisseurs externes
DPMi – Defective Per Million Internal : taux de produits non conformes des fournisseurs internes
Budget : Budget total du projet (R&D, investissements, qualité, achats, …)
TTM – Time To Market : Date de commercialisation
TTP – Time To Profit : Date à laquelle le projet commencera à être rentable

Pour la suite du projet, deux indicateurs seulement (considérés critiques) ont été retenus (FFR et MDR).

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c. Synthétiser les données collectées

Le but de l’étude étant de trouver la corrélation entre les outils et les résultats qualité en projet, j’ai essayé de la ressortir directement en comparant les écarts des indicateurs (objectif et réalisé) et les outils utilisés, mais ceci n’a pas donné de résultats du à la multitude de facteurs qui influent sur ces indicateurs (produit existant ou innovant, technologies utilisées, taille du projet, objectifs du projet, …). Il a fallu donc traiter les projets de plus près pour mettre en évidence les défaillances et trouver des solutions préventives pour les projets futurs.


Figure 18: Utilisation des outils qualité / Ecarts FFR [5]

Ecart FFR (%) = 1 – (FFR réel / FFR objectif)

On voit bien sur ce graphique qu’il n’y a pas de corrélation entre les outils et les écarts du FFR. En effet, les projets sont classés selon une performance décroissante du FFR. Donc, dans le cas d’une corrélation simple entre les outils et le FFR, on devrait avoir une courbe d’outils décroissante, ce qui n’est pas le cas. D’autres facteurs non encore identifiés rentrent donc en jeu.

Les mêmes résultats ont été observés pour les autres indicateurs (MDR, TTM, …).

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3. Analyser

a. Identifier les problèmes et leurs causes potentielles

i. Outils qualité

En analysant les données collectées précédemment, j’ai remarqué que quelques outils clés étaient peu ou pas appliqués. Aussi, il n’y a pas de lien fort entre les outils utilisés et les objectifs.

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ii. Design non-robuste

Pour l’un des projets sélectionnés, de gros soucis ont été constatés lors de sa mise en production, traduits par un MDR allant de 5 à 20%. Ceci est du à la non prise en compte des différents paramètres du produit pouvant influencer sur la fonction principale de ce dernier.

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iii. Plan qualité

J’ai accordé une attention particulière à l’analyse des plans qualité des différents projets d’une part, parce que c’est un document essentiel à la bonne conduite du projet, et d’autre part parce que j’ai relevé de grandes différences de forme et de contenu de ce document d’un projet à l’autre.
J’ai fait une grille de notation des différents plans qualité avec les éléments suivants :


Quality goals

Présenter les objectifs qualité:
-Introduire par les données d’entrée qualité du projet
-Objectifs qualité produit (comparaison avec les gammes ou technologies similaires)
-Objectifs qualité projet (innovations, TTM, TTP, renoncements max,...)
Mettre l’accent sur les objectifs les plus importants et les commenter:
-Pourquoi sont-ils importants?
-Type d’actions nécessaires pour les atteindre

Risk analysis

Collecter à partir de l’analyse des risques du projet les risques qui ont un impact direct sur l’atteinte des objectifs qualité.

Quality strategy

Actions régulières et spécifiques pour maîtriser:
-La qualité dans le projet
-Les besoins du client
-La conception
-Les tests de vérification, validation & qualification
-La Supply chain (Industrialisation, achats, logistique)
-Le lancement

Quality plan Dashboard

Préciser pour chaque action le pilote, la date d’exécution, le statut…

Quality plan and Quality Goals

Expliciter la relation entre les objectifs et les actions qualité

Quality plan Schedule 

Le planning global des différentes actions qui doivent être faites


Figure 19: Critères de notation des plans qualité [5]

J’ai donné une note pour chacun de ces éléments allant de 0 à 100, avec un pas de 20. Une note totale est ensuite calculée en faisant une pondération.
J’ai partagé ensuite les résultats avec les PQLs pour d’une part, les valider, et d’autre part, leur montrer leurs points faibles afin de leur permettre de s’améliorer.

- Présentation des résultats :


Figure 20: Résultats de notation des plans qualité [5]

On remarque que les résultats sont assez faibles pour l’analyse des risques, le tableau de bord, la relation entre les objectifs et les actions qualité et le planning.

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b. Déterminer les causes racines

J’ai fait un Ishikawa avec les causes racines des problèmes cités précédemment afin d’élaborer des solutions pertinentes et efficaces :



Figure 21: Rootcauses des problèmes Qualité Projet [5]

Devant chaque cause, un (des) numéro()s indique le(s) problème(s) concerné(s) :
1- Utilisation des outils qualité
2- Conception non-robuste
3- Plan qualité mal élaboré

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4. Améliorer & Innover

a. Elaborer des solutions

i. Guide des outils qualité / Project Management Process

Nous avons décidé de créer sur l’intranet (OCP Portal), dans la partie qualité (Quality user centric), une section appelée « My Methods & Tools » dédiée aux PQLs qui résumera les différents outils et méthodes qualité, leurs objectifs et quand les utiliser pendant le projet.

Ceci permettra aux PQLs et autres acteurs qualité des projets de retrouver facilement les outils qualité, leurs explications, leurs contributions aux livrables des projets ainsi que les formations correspondantes. Nous avons aussi intégré des outils de DFFS afin d’aider les personnes qui ne les connaissent pas à les découvrir et d’aider au déploiement de cet outil. Les outils de DFFS peuvent aussi être utilisés sans que le projet soit forcément un projet DFFS.

- Présentation de la solution :

Nous avons décidé de faire une page principale sur laquelle seront positionnés les outils par rapport aux différentes phases du PMP et selon différents thèmes et types:

- Thèmes:

Nous avons choisi ces thèmes pour être en phase avec d’autres documents qui traitent de l’approche qualité dans les projets, mais aussi pour permettre aux personnes qui consultent cette page de se repérer facilement selon leur métier.

- Types:

Nous avons utilisé des codes couleurs pour distinguer le type de chaque outil:

Quality Management

Data Collection

Value & Quality creation

Data Analysis

Quality Control

Pour éviter l’encombrement du tableau et améliorer son ergonomie, nous avons créé des groupes d’outils dans la mesure du possible. Cela permet aussi aux personnes qui consultent ce tableau de choisir les outils selon leur finalité et non pas selon leur dénomination (possibilité de ne pas reconnaître un outil et son utilité).


Figure 22: Maquette du site « My Methods & Tools » - Vision globale des outils [5]

Pour chaque groupe, un lien envoie vers une page avec l’objectif du groupe d’outils et la liste des outils avec pour chacun d’entre eux :


Figure 23: Maquette du site « My Methods & Tools » - Exemple d’un groupe d’outils [5]

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ii. Support de formation « Robust Design »

Lors de la mise en production d’un produit, plusieurs facteurs (contrôlables ou pas) contribuent à la conformité de sa fonction principale aux exigences du client. Donc, selon la complexité du produit et la prise en compte de ces facteurs durant la conception, le taux de rebut peut varier.
C’est le cas observé pour un produit d’un des 20 projets sélectionnés, sur lequel il y eu un taux de rebut énorme (jusqu’à 20%).

Pour éviter que ce genre de problème se reproduise, j’ai participé à la réalisation d’une bonne pratique concernant la démarche du « Robust Design ».
Le but de cette démarche est de chercher, dés la conception, les différents facteurs qui ont une influence sur la fonction principale du produit, pour déterminer leurs valeurs optimales et ainsi réduire l’effet de leur variabilité sur la fonction principale du produit.

Pour promouvoir l’utilisation de cette démarche, nous avons réalisé une présentation qui sera communiqué aux Managers techniques, responsables techniques et responsables qualité produits afin d’éviter que ce problème se reproduise dans le futur. Elle a été illustrée avec l’exemple du projet concerné pour démontrer son efficacité et sortir du domaine théorique afin d’atteindre l’audience.
Cette présentation sera aussi intégrée au module de formation DFFS Green Belt.

Cette démarche se base sur 5 étapes :

1- Identifier les conditions fonctionnelles « Yi » impactant la fonction principale


Figure 24: Arbre fonctionnel [9]

2- Lister les paramètres du produit « Xj » (contrôlables ou non contrôlables) susceptibles d’influencer la variation de ces conditions fonctionnelles


Figure 25: Parameter Diagram [9]

3- Utiliser les plans d’expérience pour sélectionner les paramètres « Xj » les plus influents et leurs relations avec les fonctions « Yi » (fonctions de transfert)

 


Figure 26: Plan d’expérience - Surface de réponse [9]

4- Optimiser les valeurs des paramètres « Xj » (sans modifier leur variance) pour limiter l’impact de leur variation sur les « Yi »

 


Figure 27: Optimisation de la conception [9]

5- Confirmer les résultats

Présenter les améliorations obtenues grâce à cette démarche et les partager pour que plus de projets l’utilise.

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iii. Modèle de Plan Qualité

Comme indiqué précédemment, la communication des résultats des plans qualité aux PQLs a permis dans un premier temps de leur montrer leurs faiblesses afin qu’ils les corrigent soit dans leurs projets actuels, soit dans des projets futurs. Dans un deuxième temps, je vais construire un guide d’élaboration de plan qualité qui sera communiqué aux PQLs et utilisé dans les projets futurs.
Ce guide permettra d’une part, d’aider les PQLs à élaborer un « bon » plan qualité et d’autre part, à standardiser et ainsi être sûr que chaque projet aura un plan qualité solide.
Ce guide sera réalisé en se basant sur l’analyse des plans qualité pour lesquels une bonne note a été attribuée selon les critères.

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iv. Audit Qualité Projet

Je participe aussi à la réalisation d’une trame d’audit qualité en projet. Le but de cet audit étant d’évaluer les pratiques qualité d’un projet, dont celles citées dans ce rapport, afin de dégager des pistes d’amélioration et de permettre aux acteurs qualité du projet de mettre en place des actions avant qu’il ne soit trop tard.

Cette grille d’audit est constituée de différents chapitres (identiques à ceux utilisés dans le tableau des méthodes et outils qualité). Chaque personne de notre groupe de travail (une dizaine de personnes) s’occupe d’un ou plusieurs chapitres.

Pour ma part, je travaille sur les chapitres « Besoin du client », « Qualité de l’offre », « Conception » et « Industrialisation ».

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b. Validation des solutions avec les acteurs clés

Toutes les solutions présentées dans ce chapitre ont été partagées avec des acteurs clés (responsables qualité, PQLs, experts métiers,…) à plusieurs reprises, afin de les valider et les améliorer continuellement. Ce partage se faisait pendant des réunions face à face ou par téléphone + conférence sur internet (avec des collaborateurs en Europe, Chine, Etats-Unis, …). Aussi, je me suis souvent déplacé sur d’autres sites de Schneider Electric pour des réunions.

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5. Contrôler (conclusion du projet et perspectives)

 

a. Pérenniser les changements

Le guide des méthodes & outils qualité, le support de la démarche « Robust Design » et le guide d’élaboration de plan qualité seront diffusés sur intranet afin que les acteurs concernés puissent les consulter et les utiliser.

Il y aura éventuellement des séances de formation pour la démarche « Robust Design », mais pour l’instant, ce n’est pas encore planifié.

Pour le plan qualité, ma vision est de faire un modèle standard pour s’assurer que tous les projets le suivent et d’une certaine manière, être sur qu’ils vont y allouer les ressources nécessaires (problème identifié précédemment dans les causes racines).

Pour la trame d’audit qualité projet, elle sera utilisée par une équipe d’auditeurs (à définir). Une première utilisation aura lieu en Juillet qui nous permettra d’avoir un retour d’expérience et d’apporter les changements et améliorations nécessaires.

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b. Quantifier les gains du projet

Court terme: mesurer la satisfaction des personnes par rapport à la formation « Robust Design » et aux guides d’outils & méthodes qualité et plan qualité.
Moyen et long terme: suivi de l’évolution du FFR et indicateurs qualité.

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c. Capitaliser

Je travaille actuellement sur la mise en place d’analyses de retour d’expérience sur 6 projets parmi les 20 sélectionnés au début du stage. Le but étant de dégager d’autres bonnes pratiques en analysant de plus près les retours clients et les actions qualité suivies pendant ces projets.
 

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CONCLUSION

 

Effectuer mon projet de fin d’études dans une entreprise de renommée internationale telle Schneider Electric a constitué une réelle opportunité pour moi. Ca m’a permis de mettre en pratique mes connaissances et d’accroître mon expérience en milieu professionnel.
Le fait d’effectuer ce stage dans la qualité Corporate m’a permis de bien comprendre le fonctionnement des grandes entreprises et du top management. J’ai pu avoir une vision et élaborer des actions qui seront communiquées au niveau global pour être ensuite appliquées au niveau local dans les centres R&D et les usines.
J’ai pu effectuer mes missions en toute autonomie tout en ayant des collaborateurs prêts à m’aider et me donner leur support. J’ai pu aussi mettre en pratique mes connaissances en planification du travail et gestion des risques, deux composantes nécessaires, parmi tant d’autres, pour le bon déroulement de chaque projet.
Le sujet du stage m’a permis d’avoir des connaissances solides en management de projet, un domaine qui m’intéresse spécialement. Je me suis aussi approfondi dans l’application des différents outils qualité dans les projets, ce qui a été une expérience très enrichissante.
Le fait d’avoir des missions transverses avec des interlocuteurs de différents domaines de compétence m’a permis d’améliorer mes capacités à travailler en équipe pluridisciplinaire. Ca m’a aidé aussi à améliorer mes capacités de communication et ma force de proposition.
J’ai rencontré certes quelques difficultés, surtout pour la collecte des données, vu que mes interlocuteurs, les PQLs, sont des gens très occupés. C’était difficile de les joindre, même par téléphone, ce qui a causé un léger retard par rapport au planning. Toutefois, cette expérience me permettra de mieux élaborer les plannings pour mes projets futurs.
Pour conclure, ce stage a été très intéressant et instructif tant au niveau professionnel que personnel. J’ai bien vérifié que pour réussir une mission, à part d’avoir les compétences nécessaires, il est très important d’avoir une vision claire de la problématique et des enjeux et de l’aborder en utilisant une démarche cohérente et pertinente.

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BIBLIOGRAPHIE

 

[1] Présentation Schneider Electric Corporate : http://aafr0110.schneider-electric.com/global/corp/Presenter/Pr_Portail.nsf/, consulté le 20/05/10

[2] Schneider Electric SA, Rapport annuel 2009 : http://www.schneider-electric.com/documents/presentation/fr/local/2010/03/schneider_electric_ra_2009_final.pdf, consulté le 22/05/10

[3] La Politique Qualité Schneider Electric : http://quality.fr.schneider-electric.com/, consulté le 20/05/10

[4] Direction Power, Communication interne Electropole, Manuel de Management du Business Power, Avril 2010

[5] Amélioration de la qualité en développement des nouveaux produits, RAIS Anas, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite, rubrique “Travaux”, référence n°135

[6] Rath & Strong, limited rights for Schneider Electric, Formation Lean Six Sigma Green Belt, 2006

[7] Rath & Strong, limited rights for Schneider Electric, Design For Lean Six Sigma, 2006

[8] Schneider Electric, Management de projet : principes, processus et pratiques

[9] M. Ferrazzi, A. Rais, Ph. Schuster, Power BU - Schneider Electric, Robust Design, Mai 2010

[10] Schneider Electric, Guide pour la démarche Qualité Projet v2, Novembre 2007

[11] Power Project Quality Community, Quality Plan – Presentation template, Septembre 2009

[12] Cognition Corporation, Critical Parameter Management, 2007

[13] B. Le-Moing, Schneider Electric – Power Quality, Project Quality Leaders: Missions & Competencies, v1 – Février 2010

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ANNEXES



Annexe 1: Organigramme de la Corporate CS&Q [1]

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Annexe 2: Description des processus OTM, PMP et PEP [4]

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Annexe 3: Exemple des résultats de l’enquête [5]

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