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expériences sur les démarches
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Renforcement
et amélioration des activités du type
ACT au sein du Département Système
d’Information de la Direction du Matériel de
la SNCF
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage : Renforcement
et
amélioration
des activités du
type ACT au sein du Département Système d'Information de la
Direction du Matériel, ALVAREZ HOYOS Neyda
Stage professionnel de fin d'études, MASTER
Management de la Qualité (MQ),
Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : https://www.utc.fr/master-qualite,
"Travaux, Qualité-Management", réf
n°157
RESUME
Issue du
monde de l’industrie de production, la
norme ISO 9001 est aujourd’hui un
guide pour toutes les entreprises qui souhaitent
s’améliorer par l’optimisation de l’ensemble
des facteurs afin de garantir une
satisfaction croissante de leurs parties prenantes.
Plus précisément, l’application de la
norme ISO 9001 se construit comme une maison. Les
fondations nécessitent une implication totale
du personnel pour donner la meilleure satisfaction
possible aux parties prenantes.
La démarche qualité mise en place a eu
pour finalité, au-delà de la
réussite de l’audit de surveillance de la
certification de la norme ISO 9001, de contribuer
à l'amélioration du processus
Système d'Information du Matériel de la
SNCF qui est basée sur une logique
d’amélioration continue ou cycle PDCA et les
objectifs du stage s’inscrivent de par leur nature
dans la partie ACT de ce cycle d’amélioration.
La méthodologie a consisté à
toujours sensibiliser et accompagner les acteurs du
processus dans la démarche et à
identifier les processus clé
d’amélioration à partir des
éléments de blocage identifiés.
En utilisant un tel outil, MFAST SI
s’assure un gain d’efficacité qu’il
dégagera à partir d’un travail de
clarification puis d’optimisation de son organisation
et de son fonctionnement.
En conclusion, l’ISO 9001 a été un guide
des bonnes pratiques pour le processus, il nous reste
à continuer à le faire vivre et à
continuer la boucle d’amélioration.
Mots clés : Système d’Information, ISO
9001, amélioration continue, Processus.
ABSTRACT
From the world of the
manufacturing industry, the ISO 9001 is today a guide
for all companies wishing to improve by optimizing all
the factors to ensure a growing satisfaction to their
stakeholders. Specifically, the application of the ISO
9001 is built like a house. Foundations require a full
involvement of the staff to provide the best
satisfaction to the stakeholders.
The goal of the implementation of the quality process,
beyond the success of the surveillance audit for the
certification of the ISO 9001, is to contribute to
improving the process of SNCF Material Information
System which is based on a logic of continuous
improvement or PDCA cycle and the objectives of this
internship are by their nature in the ACT portion of
the cycle of improvement. The methodology has always
been to educate and support those involved in the
process approach and to identify key process
improvement from blocking elements identified.
By using such a tool, MFAST IF ensures efficiency
gains that emerge from a clarification and
optimization of its organization and operation.
In conclusion, ISO 9001 was a good practice guide for
the process, which needs to continue livins such as
the improvement loop.
Key words :
Information System, ISO 9001, continuous
improvement, process.
RESUMEN
Desde el mundo de la industria manufacturera, la norma
ISO 9001 es hoy una guía para todas las empresas
que deseen mejorar la optimización de todos los
factores para asegurar una creciente satisfacción
de sus grupos de interés. En concreto, la
aplicación de la norma ISO 9001 es construido
como una casa. Las fundaciones requieren la plena
participación del personal para proporcionar la
mejor satisfacción posible a las partes
interesadas.
La implementación de procesos de calidad tiene
por objeto, más allá del éxito de
la auditoría de seguimiento para la
certificación de ISO 9001, de contribuir a la
mejoración del proceso de sistemas de
información de Material de la SNCF que es basado
en una lógica de mejora continua o ciclo PDCA y
los objetivos de la práctica son, por su
naturaleza en la parte de ACT del ciclo de mejora. La
metodología ha sido siempre la de educar y apoyar
a los actores en el enfoque de procesos y mejora de
procesos para identificar los elementos clave de bloqueo
Mediante el uso de esta herramienta, MFAST SI se
garantiza una mayor eficiencia que emerge de una
aclaración y la optimización de su
organización y funcionamiento.
En conclusión, la norma ISO 9001 fue una
guía de buenas prácticas para el proceso,
ahora tenemos que seguir para continuar alimentandola y
asi continuar el ciclo de mejora.
Palabras claves:
sistema de información, ISO 9001, proceso de
mejora continua.
Remerciements
Mon
expérience au sein du Département Système
d’Information de la Direction du Matériel de la SNCF a
été pour moi une expérience très
enrichissante et épanouissante, non seulement parce qu’il
s’agit de ma première expérience professionnelle
en France mais aussi parce que j’ai eu la chance d’être
entourée de personnes qui m’ont beaucoup apporté
autant sur le plan personnel que professionnel.
A ce titre, je tiens à remercier l’ensemble des
équipes avec lesquelles j’ai eu le privilège de
travailler durant ces six mois de mission. A leur
côté, j’ai pu mettre en pratique les connaissances
que j’avais acquises tout a long de mon Master et approfondir ma
connaissance du domaine de la qualité. Je les remercie pour
leurs conseils, leur disponibilité et leur
professionnalisme.
Je voudrais remercier infiniment mon tuteur de stage,
Jean-Jacques Huon, responsable qualité du SI, qui a
toujours été disponible et qui a su me guider et
m’encourager tout à long de cette expérience.
Je tiens également à exprimer toute ma
reconnaissance à Gisèle Quantin-Farnaud, Manager du
Système d’Information, Patrice Bardy, responsable du
pôle Gestion-Qualité, Philippe Rollet, responsable de
la division Opérations et Services, Gilles Radzimski,
responsable du pôle centre Informatique et
Sécurité, Christophe Lapeyronie, Jean-Louis Ygouf
responsables d’applications.
Ces remerciements seraient incomplets si j’omettais de
mentionner mon responsable de Master et tuteur de stage,
Jean-Pierre Caliste, qui m’a donnée des conseils
précieux et m’a guidé tout a long de la
préparation de ma soutenance, ainsi que Gilbert Farges pour
tous les échanges de suivi de stage et ses encouragements.
AMDEC :
Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur
Criticité
BP : Bonne Pratique
CDDSI : Comité Directeur du
Domaine du Système d’Information
CIM : Centre d’Ingénierie du
Matériel
CODIRSI : Comité de Direction des
Systèmes d’Information
COPIL : Comité de Pilotage
COPROJ: Comité de Projet
COSI : Comité Opérationnel
du Systèmes d’Information
Matériel
CP : Conducteur de Projet
DM : Direction du Matériel
DM FAST : Direction du Matériel
DQ : Démarche Qualité
DSIT : Direction des Systèmes
d’Information et de
Télécommunications
EPIC : Etablissement Public à
caractère Industriel et
Commercial.
ERP : Enterprise Resource Planning
FAA : Fiche d’Action
d’Amélioration
FCA : Fiche de Constatation d’Anomalie
FSA : Fiche de Signalement d’Anomalie
GMAO : Gestion de Maintenance
Assistée par Ordinateur
GPAO : Gestion de Production
Assistée par Ordinateur
M S&F SI : Matériel
Stratégie et Finance
Système d’Information
MOA : Maîtrise d’Ouvrage
MOE : Maîtrise d’Œuvre
PC : Poste de Commandement
PDCA : Plan Do Act Check
PDS : Plan Dynamique Stratégique
POP : Plan d’Organisation Projet
PQP : Plan Qualité Projet
PRM : Pièces de Réparation
du Matériel
RA : Responsable d’Application
RD : Revue de Direction
RP : Revue de Processus
Rex : Retour d’Expérience
Retex : Retour d’Expérience de M
S&F SI
RH : Ressources Humaines
SEF : Sécurité de
l’Exploitation Ferroviaire
SI : Système d’Information
SMI : Système de Management
Intégré : ensemble des
processus décrits et
pilotés dans le cadre d’une
démarche de Management
Intégré
SMQ : Système de Management de la
Qualité
Dans le cadre de mon Master «
Management de la Qualité (MQ-M2)» j’ai
effectué une mission de six mois au sein du
Département Système d’Information de la Direction
du Matériel de la SNCF.
Pour
entrer au mieux dans l’ère de la concurrence, le
Président de la SNCF a engagé tous ses agents dans
une démarche stratégique « Destination 2012
» pour faire du groupe SNCF le « champion
français sur les marchés de
l’éco-mobilité et du développement durable
» et pour que chacune de ses activités soit une
référence au niveau européen et mondial.
Au-delà
de leurs compétences propres, aucune des activités
ne pourra atteindre cet objectif sans une maîtrise de sa
flotte. La Direction du Matériel (DM), qui a pour mission
de mettre à disposition les matériels roulants de
la SNCF, est donc un acteur important et incontournable pour
l’obtention des résultats attendus par l’entreprise. Fort
de cette responsabilité, la DM a sorti son projet «
Performance 2012 » qui est la déclinaison de
Destination 2012.Pour cela, il a utilisé le projet
initial lancé par le Président de la SNCF pour
bâtir son projet qui aura pour finalité d’en
simplifier le fonctionnement, de gagner en efficacité et
de piloter les processus avec une forte orientation client. Dans
cette dynamique, le Département Système
d’Information (SI) de la DM œuvre pour mettre à sa
disposition un SI efficient et évolutif au meilleur
coût et qui réponde aux exigences de la norme 9001.
Ainsi,
c’est pour renforcer et améliorer au sein du SI les
activités du type ACT de la méthode PDCA que j’ai
été recrutée.
Je commencerai tout d’abord
par faire une présentation de la SNCF, puis de la DM
et du SI ainsi que des modalités de pilotage du
processus. Je présenterai ensuite le contexte, les
objectifs, et la
problématique de ma mission ainsi que la façon
dont je l’ai abordée et enfin les résultats
que j’ai obtenus.
Le Conseil d’Administration
définit la politique générale de SNCF,
détermine les orientations du groupe et met en œuvre les
contrats passés avec l’État.
Le président du Conseil d’Administration est
nommé, sur proposition de celui-ci, par décret en
Conseil des Ministres.
Le Conseil d’Administration est composé :
de 12 membres nommés par l’État, soit 7
représentants de l’État, 5 membres choisis en
fonction de leurs compétences, dont au moins un
représentant des usagers ;
de 6 membres, dont un représentant des cadres,
élus par les salariés du groupe.
I
b. Présentation de la SNCF
La SNCF est l’un des premiers
groupes mondiaux de mobilité et de logistique. Elle est
présente dans 120 pays dans le monde et appuie son
développement sur son expertise, avec un chiffre
d’affaires de 30,5 milliards d’euro et de 241 000 collaborateurs
(2010). Le groupe SNCF s’est structuré en cinq branches :
SNCF Voyage, SNCF Proximités, SNCF Geodis (Transport et
Logistique), SNCF Infrastructure et Gares et connexions.
Figure 2 : Les cinq branches
du groupe SNCF Source : Profil &
chiffres clés 2010 (11)
MISSION
Mission de service public au titre de
gestionnaire délégué du réseau,
exploitation, maintenance du réseau ferroviaire
français pour Réseau Ferré de France (RFF)
et ingénierie d’infrastructure à
dominante ferroviaire.
ENJEUX ET
AMBITIONS
Constituer une relation
économique saine entre RFF et SNCF au service d’un
réseau efficace.
Refonder Systra pour une
ingénierie plus forte dans un marché en pleine
expansion.
• SNCF Proximités
MISSION
Service
de transport public urbain, périurbain et régional
pour les voyageurs du quotidien.
ENJEUX ET
AMBITIONS
Priorités pour 2011 :
Engagement sur les
chantiers du service au client, de l’information voyageur, de
la régularité et de l’intermodalité.
Renouvellement de contrats
avec les Autorités Organisatrices des Transports
(Ile-de-France, Limousin, Corse).
Premier exercice du contrat
passé avec l’État pour les Trains
d’équilibre du territoire (TET-Intercités).
Poursuite du
développement à l’international avec
Keolis-EFFIA.
• SNCF Voyages
MISSION
Transport
ferroviaire de voyageurs longue distance et à grande
vitesse.
ENJEUX ET
AMBITIONS
Priorités pour 2011 : qualité de service,
régularité et redressement de la performance
opérationnelle.
Mise en place de la
convention Trains d’équilibre du territoire (TET)
dès 2011.
Lancement du TGV
Rhin-Rhône en décembre 2011.
Développement des
activités européennes.
Dans un contexte
économique difficile, l’activité TGV est
confrontée à une très forte augmentation
des charges externes, en particulier l’énergie et les
péages versés à RFF.
Objectifs ambitieux de
développement du chiffre d’affaires et de
maîtrise des charges d’exploitation endogènes
pour faire face à ces évolutions.
• SNCF Geodis
MISSION
Opérateur global multimodal de transport et logistique de
marchandises.
ENJEUX ET AMBITIONS
Engagement en faveur d’un
nouveau transport écologique de marchandises avec des
solutions innovantes alliant la complémentarité
des modes et leur optimisation.
Objectif d’atteindre le 3e
rang européen des opérateurs de combiné
(report modal).
À l’horizon 2020,
doublement des trafics en combiné et sur autoroutes
ferroviaires. 1 million de trajets-camions reportés sur
le rail et une économie de près de 1,1 million
de tonnes de CO2 par an.
Mesure et reporting de
l’empreinte carbone.
Consolidation de l’avance
dans le domaine du transport durable et innovation pour la
logistique urbaine du « dernier kilomètre
».
Poursuite des
développements internationaux de tous les
métiers de la branche.
Gestion et
développement des 3 000 gares voyageurs
françaises, en inventant de nouveaux services et de
nouveaux espaces de mobilité au cœur des villes.
ENJEUX ET AMBITIONS
Arrivée de
nouvelles entreprises ferroviaires sur le marché :
mission d’accueil et de traitements équitables et
transparents.
Convergence de tous les
modes de transport.
Promotion de la
qualité au service des voyageurs, des transporteurs
et de la ville, dans un contexte de fréquentation
grandissante des voyageurs.
Réalisation des
investissements nécessaires au développement
des trafics, sans peser sur les transporteurs, dans un cadre
de financement contraint.
I c. Contexte et objectifs
de la SNCF
•
Contexte de la SNCF
Depuis sa création en 1937 par l’unification des
réseaux privés qui se partageaient à
l’époque le territoire national, la SNCF a finalement
rarement vécu dans un environnement stable.
Après l’énorme bouleversement de la
guerre, est peu à peu apparue la concurrence d’autres
moyens de transport : la voiture pour les trajets du
quotidien et les déplacements familiaux, l’avion pour
les longues distances, le camion pour les marchandises…
A cette concurrence, toujours aussi redoutable,
vient à présent s’ajouter celle d’autres
compagnies ferroviaires, autorisées par les nouvelles
règles européennes à faire circuler en
France, et ailleurs en Europe, des trains de marchandises... Pour répondre à cette
problématique, la SNCF « doit, après une
période de redressement économique, changer de
rythme pour entrer, toute entière, dans l’ère
de la concurrence. La SNCF doit, plus que jamais, être
au service du public, contribuer à la
compétitivité du pays et devenir une
entreprise leader à l’échelle
européenne. » Ainsi s’exprime l’état
vis-à-vis de l’entreprise. L’objectif est simple pour la SNCF : passer du
statut de premier groupe français de transport en
2008 à celui d’être le champion français
sur les marchés de l’éco-mobilité et du
développement durable.
Cette ambition est fondée sur trois points majeurs :
Un contexte porteur dû à
l’augmentation du prix du pétrole, la mise en place
par les pouvoirs publics de mesures concrètes en
faveur du développement durable et une
volonté des citoyens de favoriser les modes de
transport écologique sont des facteurs favorables
aux aspirations de la SNCF,
L’internalisation et la croissance des
échanges de marchandises, l’ouverture à la
concurrence du transport de voyageurs dessinent de
nouveaux marchés. Avec son expérience, son
ancrage territorial, ses savoir-faire et le niveau de
sécurité qu’elle peut garantir, la SNCF a
tous les atouts pour conquérir ses nouveaux
marchés,
Malgré un statut d’entreprise
publique nationale, la SNCF dispose maintenant des moyens
financiers nécessaires à son
développement.
La réussite de cet objectif passera
principalement par une amélioration de la production,
la création de nouvelles offres adaptées aux
clients de toutes les branches de l’entreprise, l’innovation
pour inventer les produits et services capables d’augmenter
la satisfaction des clients et surtout une maîtrise
parfaite des coûts.
• Objectifs de la SNCF
L’objectif de la SNCF est détaillé
dans le document appelé « Destination 2012
» qui définit la stratégie de
l’entreprise et la démarche pour atteindre ses
objectifs.
Figure 3 : Les ambitions de la SNCF Source : Le Projet du
Matériel 2012 (12)
Une entreprise : Toutes les entités de la SNCF (toute
la SNCF, l’EPIC et ses filiales), agiront en synergie sur
leurs marchés pour proposer des offres attractives, au
plus près des clients.
Concurrentielle : face à des entreprises
déjà existantes (ex : en ingénierie), des
ex-monopoles nationaux (DB, RATP,etc.) ou de nouveaux
concurrents, à terme sur l’ensemble des
activités de la SNCF, y compris celles de service
public.
De dimension mondiale : car le champ d’action s’appuiera sur
le territoire français mais le dépassera en
Europe et dans le monde.
Le Champion français sur les marchés de
l’éco-mobilité : parce que la SNCF souhaite que
les offres de transport et de services respectueuses des
critères du développement durable soient le cœur
de son métier.
Figure 4 : Les ambitions des Branches SNCF Source : Le Projet du
Matériel 2012 (12)
Chapitre II. Présentation
de la Direction du Matériel
II a.
Contexte, objectifs et constitution de la Direction du
Matériel
•
Contexte de la Direction du Matériel
Pour que le futur escompté
par la SNCF se réalise, les Activités SNCF vont
devoir développer de nouvelles offres qui s’appuieront
sur une flotte plus performante. Pour le Domaine du
Matériel, les attentes de la SNCF sont l’optimisation de
l’ensemble des facteurs s’imposant à sa flotte pour
l’innovation, la conception, la réalisation et
l’amélioration de ses produits et services.
En déclinaison de ces
attentes, la Direction du Matériel a défini, dans
son projet « Performance 2012 », les objectifs de
performance à atteindre d’ici 2012 pour être
à la hauteur de ses ambitions.
Pour cela, le Directeur du
Matériel, Alain Bullot, a choisi de mettre en place un
Management Intégré pour porter Performance 2012.
Cette volonté de mise en place de d’une démarche
qualité dans l’ensemble du domaine du Matériel est
avant tout l’occasion de simplifier son fonctionnement, et
surtout lui donner une meilleure orientation client.
•
Objectifs de la Direction du
Matériel
Mettre à disposition les
matériels roulants nécessaires aux
Activités (Clients) en couvrant l’ensemble des plans de
roulement des trains :
avec la bonne composition,
au bon endroit,
au bon moment,
et en bon état de
marche pour assurer un niveau acceptable et accepté
- de la sécurité de l’exploitation
ferroviaire, - de la
régularité des circulations, - du confort des voyageurs
ou des marchandises transportés,
Dans le respect du
développement durable.
Pour assurer l’objectif de la démarche
Qualité, l’appui sur la norme ISO 9001 garantira les
résultats suivants :
1. Clarifier le fonctionnement de
la Direction du Matériel (Approche du processus) 2. Clarifier les missions de
chaque agent du Matériel 3. Suivre les objectifs de la
politique qualité de la Direction du Matériel 4. Améliorer la
performance de la Direction du Matériel
•
La Démarche est constituée d’outils et d’actions
La Démarche Qualité à la
Direction du Matériel est constituée :
de la définition de
la politique
Qualité
de la Lettre d’engagement du
directeur
du Manuel
Qualité (DM 005)
de processus
décrivant les fonctionnements
d’une cartographie des
ambitions
Pour mettre en œuvre la Démarche
Qualité dans les processus de la DM, il est
nécessaire :
de mettre en place une revue de direction
de mettre en place des revues de processus
de mettre en place des tableaux de bord
de suivi des processus
de gérer les dysfonctionnements
et l’écoute
client
Chapitre III. Présentation
du Système d’Information du Matériel
Au cœur du Matériel, le
Système d’Information, MFAST SI, est un processus
support indispensable au fonctionnement du Domaine.
III a.
Qu’est ce qu’un Système d’Information ?
Le
Système d’Information de la SNCF est
définit comme l’ensemble des processus, des
techniques et des acteurs qui fournissent, aux
différents niveaux de l’organisation, des
informations ordonnées permettant d’accompagner
et de soutenir le fonctionnement de l’entreprise.
Le système d’information est :
• Une
fonction de transformation stratégique
de l’entreprise. La stratégie SI doit être
en interaction avec la stratégie de l’entreprise
(projet industriel) et de la stratégie
métiers (projet entité). La fonction
Système d’Information met en œuvre les
structures, les organisations et les outils qui veillent
à ce qu’elle poursuive cette intégration,
en permettant la prise en compte des contraintes et des
opportunités technologiques dans la
stratégie de l’entreprise.
Le système d’information regroupe les processus
de l’entreprise, les applications (assimilées
à l’informatique), les projets en cours ou
à venir ainsi que des fonctions support telles
que l’urbanisme du SI, les méthodes, la
sécurité des systèmes
d’information, la qualité, etc.
• Un élément de la chaîne
de valeur : lorsqu’il est en
adéquation avec les besoins du métier de
l’entreprise, il crée de la valeur
ajoutée et constitue un avantage concurrentiel.
Il contribue ainsi, dans ses aspects
décisionnel et opérationnel, à la
performance globale de l’entreprise.
III b.
Contexte, objectifs et constitution du Système
d’Information
•
Contexte du Système d’Information
Afin de
répondre aux exigences du paragraphe 4.1 de
la norme ISO 9001 « Systèmes de
management de la qualité – exigences »
la Direction du Matériel met en œuvre un
processus du Système d’Information relatif
à son Système de Management
Intégré.
Comme les autres
processus de la DM, la SI a des fonctions
importantes, parmi lesquelles aider à la
description, à la compréhension,
à la surveillance, à
l’amélioration, au pilotage et à
l’application du processus du Système
d’Information.
Dans ce processus j’ai
été recrutée pour contribuer au
renforcement et à l’amélioration des
activités du type ACT du SI et faire marcher
la boucle d’amélioration continue.
A la suite d’un rapide
état des lieux et de mes différents
entretiens avec les responsables du processus et de
ses pilotes, j’ai constaté que :
Le processus est peu
respecté en matière de mise à
jour des enregistrements dans le serveur.
Les responsables
d’applications ou conducteurs des projets ne sont
pas toujours disponibles et cela empêche une
communication fluide.
Les responsables
d’applications ou conducteurs des projets sont
parfois réticents à la
qualité, ils ne conçoivent pas en
quoi la qualité est source de valeur
ajoutée.
Les résultats
des études de satisfactions clients ne sont
pas remontées en revue de processus.
Les responsables
d’applications ou conducteurs de projets ne savent
pas toujours quels champs renseigner dans le
serveur, et il y a un manque d’information pour le
personnel nouvellement embauché qui n’a pas
assisté aux formations.
A partir de ce constat
et de la volonté de la responsable du
processus, l’objectif a été de
déterminer les moyens et les actions à
mettre en place afin de permettre au processus de
passer l’audit de surveillance et continuer
l’alimentation de la boucle d’amélioration
continue.
•
Objectifs du Système d’Information
Ce processus a pour
finalité :
De mettre à disposition de la DM un SI efficient et
évolutif (en support des processus Métiers) au
meilleur coût, et qui réponde aux exigences de la
norme 9001.
D’organiser et piloter les projets et les applications
informatiques Métiers du Domaine à l’exclusion
de l’informatique industrielle (informatique embarquée,
outillage du matériel roulant).
De faire fonctionner la bureautique, le réseau local
et le site Intranet de la DM.
La DM et son Département SI sont
particulièrement concernés par les documents
suivants :
la procédure commune de
gestion documentaire DM0001 « Élaboration du
référentiel interne de la Direction du
Matériel »
la procédure M S&F
SI_402 d'utilisation de l'outil informatique sur le site du
15T
les enregistrements du
processus M S&F SI_406 (cf. répertoires des projets
et applications sur le serveur mfast-si : fiche
projet-émergence, POP, fiches de postes, PV de recette,
FCA)
les documents papier
conservés dans les armoires quand ils sont
confidentiels ou si leur consultation à l’écran
est difficile
III c.
Les enjeux du management de projet Système
d’Information
Les
fondamentaux du management de projet SI sont
présentés ci-dessous :
L’objectif final
: réaliser ou
faire évoluer un produit ou un système SI utile,
utilisé et utilisable
Sur un
périmètre défini :basé sur l’expression d’un
besoin et conforme à des exigences métier ou
techniques
Avec quels moyens
:en créant
une organisation de projet intégrant la couverture des
compétences nécessaires aux diverses
activités de la gestion de projet depuis
l’émergence jusqu’à la mise en service,
Avec quelles
contraintes : en
vérifiant la conformité aux exigences, en
respectant les enveloppes budgétaires, les contraintes de
délais et de ressources, tout en conservant un niveau de
qualité suffisant,
Avec quelles
techniques :en
identifiant et maîtrisant les risques, et en
maîtrisant le suivi de son projet par la surveillance
permanente des indicateurs : le suivi des dépenses,
des délais, de la qualité du produit et du
projet (indicateurs de suivi de la couverture et de la
conformité aux exigences du projet, et indicateurs de
suivi du management du projet, des Comités de
Pilotage et des Comités de Projet).
Chapitre IV. Les modalités
de pilotage du processus du Système d’Information
de la Direction du Matériel
IV a. Ses
objectifs
Le déploiement, au niveau de chaque processus, de
la politique et des objectifs généraux
fixés par la (siège du 15T) dans le cadre
de son Projet Matériel 2012 se concrétise
par la définition d’objectifs
planifiés.
L’étude d’urbanisme (mars 2007) a défini
le système d’information cible à 5 ans,
elle sera régulièrement actualisée
sur la base des besoins du programme Performance 2012.
Le SI cible est issu de la prise en
compte des enjeux stratégiques dont les
principaux sont :
•
Optimiser la performance industrielle globale du Domaine
Matériel tout en garantissant la qualité
de service offerte aux Activités :
La modernisation
des matériels roulants et réparation
des PRM :réalisation
et déploiement de la GPAO (Projet AGIRRE) et
déploiement de la gestion de projet (Projet
P2M) dans les Technicentres Industriels, sur la base
de l’ERP PeopleSoft pour la GPAO et de PSNext.
La maintenance
des matériels roulants : conception,
réalisation et déploiement d’une GMAO
en ayant recours à une solution du
marché, commune à tous les
matériels pour les fonctions cœur de
métier, telles que la planification et le
pilotage des ressources.
Relation de la
maintenance avec les contraintes de l’exploitant :
interfaçage des SI d’affectation aux
roulements avec la GMAO, mise en place d’un outil de
gestion du POV (Plan d’Occupation des Voies)
répondant aux besoins de l’activité
Mouvement, définition du devenir des SI
d’affectation au-delà de 2011.
•
Rationaliser la Gestion de la Maintenance : faciliter
l’organisation des établissements traitant
plusieurs types de matériels, simplifier le suivi
de la maintenance et réduire les coûts du
SI :
Le nouveau
système de gestion du Matériel : ceci
renvoie d’abord à la mise en place de
COPERNIC pour la DM et sa traduction dans les SI
amont (outil budgétaire et SI de facturation)
: le nouveau modèle de gestion prévoit
ainsi un catalogue de prestations et de coûts
entre la DM et ses clients, le support sera le
module GL de PeopleSoft mais c’est l’ensemble des SI
amont qui sera modifié en ce sens, en
attendant leur remplacement progressif.
IV b. Ses
indicateurs et tableau de bord
Des indicateurs relatifs au processus et à son
produit sont mis en place principalement pour :
mesurer l’atteinte des
objectifs du processus,
mesurer la perception
des résultats par les clients (externes et
internes),
intervenir sur le
déroulement du processus.
Ils sont révisés en
fonction de l’évolution de l’atteinte des
objectifs du processus, principalement lors des Revues
de Processus.
Ci-dessous, les indicateurs et leurs
descriptions respectives :
NB_COPIL : Recense les
applications et les projets qui n'ont pas eu de
COPIL depuis un an.
NB_POP : Recense les
applications et les projets réalisés
après 2007 qui n'ont pas de POP/PQP.
PROJ_INIT : Recense tous
les projets qui sont, à minima, en phase de
conception sans bénéficier d'une fiche
d'émergence et d'une phase d'étude
préalable (clôturée par la
rédaction du rapport d'initialisation et de
la décision go/no go du CDDSI).
SURCOUTS_PROJ : Recense
les projets qui présentent, au moment de
l'étude, un dépassement de leur
enveloppe budgétaire initiale ou
autorisée en CDDSI (coût en k€)
DELAIS_PROJ (nouvel indicateur)
: Recense les projets qui ne respectent pas
les temps attribués à chaque phase du
cycle de projet
NB_INCIDENTS : Recense
les applications dont la diminution des incidents
n'est pas conforme à l'objectif fixé
TEMPS_TRAIT : Recense
les applications qui n'ont pas diminué le
temps moyen de traitement des incidents
conformément à l'objectif fixé.
TAUX_DISPO : Recense les
applications qui ne respectent pas à 100% le
contrat pris avec la DSIT concernant le taux de
disponibilité annuel des applications.
SURCOUTS_APPLI : Recense
les applications qui présentent, au moment de
l'étude, un dépassement de leur budget
annuel supérieur ou égal à 4%
(charge exprimée en h/j)
SATISFACTION : Recense
les applications et les projets qui n'ont pas
réalisé une enquête de
satisfaction-clients (utilisateurs et
commanditaires) depuis un an (variante : en
2009-2010)
Ces indicateurs
constitueront un tableau de bord qui va mesurer la
performance du processus suivant trois
critères : les résultats financiers,
la satisfaction des clients et la performance
interne du processus. L’ambition de ce modèle
est de rassembler des informations provenant de
l’ensemble des activités liées par une
chaîne de causalité entre les
objectifs. En effet, au-delà des indicateurs,
c’est la démarche d’identification des
objectifs de pilotage pour le processus, ainsi que
l’établissement des chaînes de
causalité entre les objectifs, qui font
l’intérêt de ce modèle.
Figure 6 : Tableau de Bord de M S&F SI
Source : Revue de processus n°7 du M S&F SI (4)
La
revue du processus est réalisée au moins
deux fois par an ; idéalement avant chaque
revue de direction. Elle est organisée par
l’animateur Qualité.
La revue du processus aboutit
à :
une évaluation
de l’efficacité et de l’efficience du
processus,
si nécessaire,
un plan d’actions correctives et/ou
d’améliorations relatives au fonctionnement
du processus,
la proposition
éventuelle à la direction
d’évolutions des objectifs du processus,
éventuellement,
l’identification et la proposition d’actions
d’amélioration du système (concernant
plusieurs processus de l’organisme ou son
système de management).
Elle
fait l’objet d’un enregistrement, et ses conclusions
peuvent constituer une donnée d’entrée
de la revue de direction, qui statue notamment sur les
objectifs du processus et sur les
améliorations du système. L’animateur
Qualité réalise le compte rendu de cette
revue et la distribue.
À partir des résultats
obtenus, il est possible de déterminer la
performance globale du processus et sa maturité
à partir d'une «échelle de
progrès».
Figure 7 :
Maturité du processus de M S&F SI Source :
Procédure de département de la M S&F SI 406 (6)
L’évaluation du processus lors de la dernière
revue de direction du 5 Novembre 2010 correspond au niveau 2 de
maturité «défini, planifié et
suivi» : le processus mis en œuvre s’exécute de
façon gérée avec une disponibilité de
ressources planifiées et selon des objectifs
définis. Des étapes de contrôle permettent
d’assurer la conformité du produit à des exigences
spécifiées.
Les non conformités sont plus rares et des actions
correctives portent sur les processus. Ce niveau se
caractérise par une stabilité des processus de
réalisation, les réclamations du client sont rares.
Chapitre V. Contexte, objectifs
et problématique de la mission
V a. Le
contexte, les objectifs et les livrables attendus à
la fin de la mission
• Le contexte de la mission
A mon arrivée au
sein du processus M S&F SI, je me suis tout de suite
demandé si la certification ISO 9001 avait
été une source de valeur ajoutée ou une
charge de travail inutile pour le processus.
La présente
partie est scindée en deux sous-parties : la
première est consacrée à un rappel sur la
certification ISO 9001 et la deuxième concerne
l’adaptabilité et les bénéfices attendus
par un processus SI par cette certification.
Issue du monde de
l’industrie de production, la norme ISO 9001 est aujourd’hui un
guide pour toutes les entreprises qui souhaitent
s’améliorer par l’optimisation de l’ensemble des facteurs
s’imposant à elles. Plus précisément,
l’application de la norme ISO 9001 se construit comme une
maison. Les fondations nécessitent une implication totale
du personnel pour donner la meilleure satisfaction
possible aux parties prenantes. A partir de là, les murs
sont bâtis à l’aide :
D’une orientation client
omniprésente, le client est celui qui fait vivre
l’entreprise, il doit être l’objet de toutes les
attentions. De fait, les clients et leurs attentes doivent
toujours être identifiés afin d’être en
mesure de définir si les produits et les services
délivrés sont toujours cohérents avec
leurs besoins,
D’un engagement total de la
Direction qui a fait sienne des objectifs assignés par
sa hiérarchie et ses parties prenantes. Son rôle
est fondamental car c’est elle qui porte la vision et la
stratégie de l’entreprise. Elle doit s’impliquer dans
les actions de motivation des collaborateurs et entretenir des
relations fortes et efficaces avec les partenaires externes
à l’entreprise,
D’une approche
intégrée et cohérente avec les
capacités de l’entreprise,
D’une approche factuelle
pour la prise de décision capable de mesure et
d’évaluer les performances et les progrès de
l’entreprise ou processus,
D’une connaissance des
objectifs et de l’impact qu’a le personnel sur le produit ou
service délivré au client (et in fine sa
satisfaction).
Enfin, pour consolider et pérenniser
l’ensemble, le maçon de la qualité utilise
une toiture constituée d’une politique
d’amélioration. De manière
générale, il est difficile de trouver des
informations sur la certification ISO 9001 d’un SI qui ne
soit pas MOE. Quoi qu’il en soit, il est, à mon
sens, indéniable que la Direction du
Matériel, Département de Système
d’Information (M S&F SI) est d’une part compatible
avec la certification ISO 9001 et d’autre part
assuré d’être entré dans une logique
d’amélioration continue.
Un processus SI MOA ne crée rien, il engage des
fonds et pilote des fournisseurs de produits informatiques
à partir d’expressions du besoin ou
d’insatisfactions émanant de ses clients. Ses seuls
éléments de sortie sont, de fait, des
décisions, des documents et des enregistrements.
L’ISO 9001 n’est plus le seul privilège des
industries. Elle a évolué pour passer de
l’assurance qualité à l’évaluation du
système de management.
D’une façon générale, la certification
ISO 9001 a signifié pour le processus un guide qui lui
a permis de clarifier l’intégralité de son
fonctionnement et de le lancer dans une dynamique
d’amélioration.
En conclusion, cette partie démontre bien que l’ISO
9001 a été un guide des bonnes pratiques pour le
processus, il nous reste à continuer le faire vivre et
continuer avec le boucle d’amélioration.
En utilisant un tel outil, la
M S&F SI s’assure un gain d’efficacité qu’il
dégagera à partir d’un travail de clarification
puis d’optimisation de son organisation et de son
fonctionnement.
•
Les objectifs et les livrables attendus à la fin de la
mission
Dans ce contexte, le but
de ma mission a été de contribuer au renforcement
et à l'amélioration des activités du type
ACT de la M S&F SI tout à long du processus, avec une
culture qualité qui s’appuie sur l’information, la
connaissance et l’expérience pour accompagner le
processus vers la réussite de Destination 2012.
De façon
plus concrète, les objectifs et les livrables
associés à la mission étaient de :
Participer à la sensibilisation et à la
communication sur le processus pour différents acteurs
de M S&F SI.
Etablir une procédure standardisée Rex pour la
M S&F SI.
Suivre la satisfaction des clients grâce à
l’exploitation du tableau de Revue de Processus et proposer
des axes d’amélioration.
Renforcer la traçabilité des fiches de poste.
Suivre une formation de formateurs et la mettre en place au
sein du département pour les acteurs concernés.
Participer à la revue processus et revue direction de
M S&F SI et aider à faire les comptes rendus.
Réussir l’audit de surveillance.
V b.
Problématique de la mission
La Direction du
Matériel détient la certification ISO
9001 depuis le 20 d’octobre 2010. Pour obtenir cette
certification ils ont appliqué une boucle
d’amélioration continue ‘PDCA’. Cette boucle
est alimentée par des objectifs qui sont
actualisés tous les 3 ans lors des
Comités de Direction.
La démarche est basée sur une
volonté forte d’inscrire le processus dans une
logique d’amélioration continue du type PDCA SNCF- Direction
du Matériel :
Plan
: la manager du SI est responsable du processus. Son
rôle est de définir et de mettre en
place le processus. Elle établit sa
description : entrées, sorties,
étapes, interactions avec les autres
processus. Elle est la coordinatrice et le
décideur.
Do
: les pilotes réalisent les activités
du processus selon les directives de la responsable.
Ils font établir les procédures et
mettent en place le relevé des anomalies.
Check
: avec les indicateurs, définis par la
manager, et la mesure de la satisfaction des clients
réalisée par les pilotes ou les agents
du processus, les pilotes des activités font
remonter à la manager du SI un bilan de leurs
besoins, en terme d’évolution du
système dans les instances de pilotage
(revues de processus). Par ailleurs, ils
capitalisent les incidents, auxquels ils sont
confrontés, pour former un retour
d’expérience indispensable à une base
de connaissance qui permettra au processus de gagner
en réactivité.
Act
: à partir des besoins de ses pilotes de
division et des audits internes et de la mesure de
la performance de son système, la manager
effectue les modifications inhérentes
à l’amélioration du processus par le
lancement d’actions correctives ou
préventives.
L’animateur
qualité n’apparaît pas explicitement dans
la boucle, par contre il est une pièce
maîtresse du processus. Il s’assure en effet de
la bonne marche du système depuis la
définition du processus jusqu’au retour
d’expérience. Ses missions comprennent,
notamment, l’analyse perpétuelle du
système pour son amélioration (pilotage
des audits), la coordination des démarches
qualité et l’organisation des revues de
processus.
En
résumé, tous les acteurs du processus
sont des parties prenantes actives de la nouvelle
organisation du processus. La réussite de
l’audit de surveillance passe donc par
implication totale des agents depuis les membres du
pilotage jusqu’aux agents de réalisation.
Personnellement,
j’ai été engagée pour renforcer
et améliorer la partie ’ACT’ de cette boucle,
dont est issue la problématique de la mission.
Pour mener à bien cette mission j’ai
préparé une boucle ‘PDCA projet’ ou je
signale en jaune mon ‘ACT projet’ mes principales
activités à réaliser pendant ma
période de stage.
Figure 8 : Problématique de la mission Source : N.ALVAREZ (13)d’après (9)
Pour bien clarifier la
problématique, et rechercher ensemble les
enjeux, l'outil « QQOQCP » a ensuite
été utilisé.
D'une
problématique un peu confuse, il a
été possible d’extraire une question
simple pour résoudre la problématique
posée, à savoir : Comment renforcer et
améliorer l’ACT du PDCA au sein de la M
S&F SI ?
Chapitre VI. Solutions possibles
et résultats obtenus de la mission
VI a.
Méthodologie d’implantation de la démarche
La première étape de la
démarche a été d’identifier les
objectifs et les livrables associés à ma
mission. Ensuite il a fallu réfléchir
à la question issue du QQOQCP, à savoir
: comment renforcer et améliorer l’ACT du PDCA
de la M S&F SI?
Avant de commencer à réfléchir
à des solutions possibles, il a fallu prendre
en compte le contexte et réfléchir aux
méthodes d’action. Pour cela il a
été nécessaire de reprendre le
schéma PDCA de base qui a été
complété avec des actions clés
qui ont été prises en compte pour
l’obtention des livrables,
Ensuite il a fallu aussi
déterminer les axes d’action. Pour cela le
tableau a été développé
afin d’identifier les processus clé
d’amélioration à partir des
éléments de blocage.
Après, pour mettre en
cohérence les axes d’action il a fallu
réaliser un diagramme Ishikawa qui nous a
permis de trouver la synergie des actions et
d’identifier quels domaines prendre en compte pour
réussir.
Finalement une
cartographie des processus a été
réalisée afin de connaitre le rôle
de chacun des acteurs et savoir comment ils
participent aux différentes activités.
• Prise de
connaissance du contexte
A mon arrivée à M S&F S’il a fallu
prendre connaissance du système existant et
cela inclut les documents suivants :
Documentation de M S&F SI et de la DM :
ISO 9001 :
Système de management de la qualité –
exigences
DM005 : Manuel
Qualité de la Direction du Matériel
(siège)
DM029 : Maîtrise
des enregistrements et gestion du courrier de la
direction du Matériel (siège 15T)
DM032 : Processus du
Système de Management Intégré :
Qualité, Sécurité de
l’Exploitation Ferroviaire, Santé et
Sécurité du personnel,
Sûreté et de l’Environnement de la
direction du Matériel (siège du 15T)
DM406 : Processus du
Système d’Information du Matériel
(siège du 15T)
RA0141 : Principes et
règles de gouvernance du SI de l'entreprise
RA0142 : Organisation
du Système d’Information de la SNCF
MA0227 : Gouvernance du
SI Matériel
Cartographie
de processus de M S&F SI
Différentes fiches
utilisées par les acteurs (responsable
d’application et conducteurs de projet) telles que :
Fiche
d’émergence : elle fournit les
éléments décisionnels
suffisants pour l'entrée en portefeuille :
en délimitant le périmètre
(quoi, pour qui) de l'idée, de
l'opportunité, ou de la contrainte externe
; en positionnant cette idée,
opportunité, ou contrainte externe par
rapport à la stratégie métier
et SI du domaine SI ; en procédant au
criblage du projet selon les axes de la gestion de
portefeuille.
Fiche de poste :
fiche qui décrit la date d’entrée
dans l’entreprise de l’agent, son poste, ses
responsabilités, ses missions, la place qui
occupe dans l’organigramme, etc. C’est un document
relatif au pilotage fonctionnel.
Fiche projet : donne
une vision synthétique du projet dès
sa création et de son avancement par
rapport aux prévisions. Cette fiche est
composée de deux parties : les
références initiales
(périmètre et contexte, enjeux et
objectifs) et leurs évolutions au cours du
projet. Sont également mentionnés
les données financières, les points
de vigilance et le suivi des livrables.
Fiche de signalement
d’anomalie : fiche qui permet de formaliser les
anomalies sur un format déjà
établi pour procéder à son
traitement, cela permet de mieux réagir aux
événements non désirés
survenus dans les activités du processus
pour la création d’une base de
données.
Figure 10 : Prise de connaissance du contexte Source :
N.ALVAREZ (13)d’après (4)(6)(9)
Observer :grâce à
l’état des lieux, l’identification des parties
prenantes et l’analyse des interactions avec le
processus. C’est dans cette étape que l’on prend
conscience de son environnement.
Rechercher des idées : pour la recherche
d’idées l’outil utilisé a été
le benchmarking interne au département et externe
(internet et pages d’autres entreprises), ainsi que les
entretiens avec les acteurs.
Trouver la
problématique :pour trouver une réponse à
la problématique tous les acteurs, et en premier
lieu les responsables du processus, doivent savoir en
quoi consiste la démarche : connaître ses
apports et ses limites, avoir compris pourquoi et
comment mettre en place le système de management
et surtout leurs contributions à la
démarche. Cette étape, plus explicitement,
exploiter ‘le comment du QQOQCP’, menée de bout
en bout du projet a été, de toutes, la
plus difficile à mettre en œuvre.
Pour trouver la problématique il a fallu
partit d’un ‘PDCA – Direction du Matériel’
(processus du département), puis continuer avec un
‘PDCA projet. Ensuite un QQOQCP a été
utilisé pour mieux clarifier la
problématique.
Organiser le plan
d’action : la
sensibilisation par la communication a été
la pièce maîtresse de cette étape et
de la mission. L’objectif était simple : fournir
aux agents la bonne information, au bon moment, pour
démystifier une vision erronée de l’audit
et de la qualité. Ce qu’il faut bien comprendre
dans cette approche c’est l’importance de créer
un échange interactif avec les parties prenantes.
La communication a été un moyen
d’écouter, de parler et d'agir pour
fédérer.
L’écoute
est
une action de tous les instants. Il fallait être au
plus près des acteurs pour capter leurs craintes et
leurs doutes. Alors, même si l’audit de surveillance a
été imposé par l’entreprise, il fallait
leur faire prendre conscience que tout était
façonné suivant leurs besoins et leurs
attentes. La réalité était que, pour
les agents du SI, principalement issus des
établissements, il était difficile de
comprendre l’intérêt de cette démarche.
Pour la majorité d’entre eux, la certification ne
devrait se faire qu’en établissement pour s’assurer
une meilleure vitrine commerciale.
D’où
l’importance
et la nécessité de parler pour rassurer et
sensibiliser les agents à la démarche. Pour le
processus, des heures de sensibilisation et de confrontation
avec les agents y étaient consacrées lors des
différentes réunions. Tout était
prétexte à qualité : une nouvelle
action, une nouvelle procédure. Tout devait
être expliqué et justifié.
Mais écouter et parler permet aussi d’agir. Agir,
c’est avant tout adapter ou corriger des actions, des
procédures ou des documents de travail pour arriver
à rassembler un maximum de personnes et faire
naître une appropriation de la démarche par la
base. « C’est en étant co-auteurs que les
agents se sentiront co-acteurs ». Agir, c’est aussi
faire des choix et prendre des décisions pour
recadrer et assurer la cohérence de la
démarche. Cette dualité, propre à ce
mode de pilotage, est assez difficile à respecter
quand les acteurs, plein de bonne volonté, se
dispersent et perdent de vue l’objectif. Il faut alors
tempérer les uns et encourager les autres.
L’information et la communication sont le cœur de la
démarche. Ils contribuent à la mise en place
d’une culture qualité, partagée par tous.
Pour mieux entrer dans ce plan de démarche
qualité et organiser le plan d’action, il a d’abord
été nécessaire de maitriser la
cartographie de processus du département et suite
à cela de faire
une cartographie de processus ‘projet’ pour mettre en
synergie les 4 activités et connaître les
acteurs qui vont intervenir lors de cette démarche.
Piloter la
démarche : cela inclut la mise en place d’outils pour le
pilotage et l’amélioration continue, aucun
système ne reste statique, soit il
s’améliore, soit il perd en efficacité.
L’amélioration continue doit être partie
prenante du processus afin de lui permettre, à
partir d’un suivi de son fonctionnement et de ses
performances, de mettre en place les actions qui lui
feront gagner en efficacité.
Le but
recherché par cette étape, est de situer le
processus dans son environnement afin de lui permettre
d’identifier les parties intéressées et
d’initier une démarche d’optimisation de l’ensemble
des facteurs s’imposant à lui.
Pour le processus, la finalité de cette étape
est de prendre conscience que le commanditaire n’est pas le
seul acteur à satisfaire. Le processus doit
identifier l’ensemble de ses parties prenantes.
Pour cela une analyse fonctionnelle a permis
d’établir les besoins et les contraintes du
processus. Le principe a consisté à mettre le
processus au centre de l’étude et à l’entourer
de tous ses milieux extérieurs. Dès lors, il a
suffit d’identifier les relations avec les
différentes parties prenantes. Entre son fournisseur
et ses clients, la fonction principale du processus s’est
dessinée.
En résumé pour piloter la démarche il a
fallu écouter les acteurs, maîtriser les
documents, connaitre bien le processus, ses indicateurs,
savoir transmettre la politique qualité, et
communiquer sur les démarches à faire et les
actions d'amélioration.
Analyser les risques et solutions : Une fois
identifié, l’environnement extérieur doit
être analysé. A partir d’une étude de
risques sur les relations avec les parties prenantes du
processus et d’une étude de risques sur le
département SI, la manager et le responsable
qualité ont défini une cartographie de ces
risques. Mais pour être complète, cette
étude avait besoin des attentes et des satisfactions
de ses clients. Formalisée sous forme d’un
questionnaire pour les utilisateurs, elle est
réalisée à la fin de chaque
comité de pilotage pour le commanditaire. La mesure
de la satisfaction du client permet d’élaborer de
nouveaux services et de faire ressortir les causes de non
satisfaction relatives à l’organisation du processus.
L’audit de surveillance est, dans ce cas, l’outil principal
à utiliser pour évaluer la conformité
du système de management à la norme et
détecter des pistes d’amélioration pour le
processus. C’est un outil indispensable
d’amélioration continue du système.
Parallèlement pour analyser les risques ‘projet’ et
ses solutions il a été nécessaire de
faire un diagramme de décisions, qui précise
à la fois les actions à mener mais
également les risques et les alternatives
associés.
Gérer les
ressources :en
fonction du temps et des priorités.
Réaliser
les taches :en prenant toujours en
compte le planning et les délais.
Suivre les
indicateurs de succès : cette problématique
de mesure de la performance a fait naître un
besoin de définir des indicateurs et un tableau
de bord pour le processus. En effet, le processus
dispose d’un tableau de bord pour chaque projet et
application et d’un tableau de bord pour le processus
synthétique qui est exploitable (en termes
d’indicateurs) par la manager et les agents. La manager
du SI est le pilote de son processus, elle doit disposer
d’information utile obtenue à partir
d’indicateurs clés pour mieux analyser la
situation du processus et prendre des décisions
de correction ou de prévention. Pour cela, elle
s’appuiera sur le résultat de l’ensemble de
projets et applications visualisés dans le
tableau de bord du processus et la mesure de la
satisfaction des clients, dans les revues de processus
et les autres instances de pilotage.
Mais les
indicateurs du tableau de bord et les résultats des
enquêtes de satisfaction des clients ne sont pas les
seuls moyens sur lesquels le processus doit se reposer pour
initier une politique d’amélioration continue. Il a
aussi à sa disposition les résultats des
audits qui permettent :
•
d’évaluer l’efficacité du processus à
partir de sa capacité :
- à fournir des
services conformes aux exigences,
- à atteindre ses objectifs.
• de vérifier que la mise en œuvre du processus est
réalisée conformément aux dispositions
prévues et définies.
Enfin, il est important que les agents prennent
possession de la démarche et des outils mis
à leur disposition.
Cette étape est,
au-delà de la mesure de l’efficacité du
processus et de la satisfaction des clients, le moyen de
mettre le processus dans une boucle d’amélioration
continue par la mise en place d’un reporting auprès
de la responsable pour l’informer des
phénomènes s’imposant au SI. La
finalité étant de permettre à la
responsable de mettre en œuvre des actions correctives ou
préventives, afin d’améliorer le
fonctionnement du processus grâce à
l’utilisation des indicateurs et de garantir l’obtention
des résultats définis.
Face à ce contexte
j’ai établi des indicateurs de succès
‘projet’ avec des pourcentages de réussite
réalisables compte tenu du contexte.
Indicateurs ‘projet’ :
Tableau de RP
à jour : 80% du tableau RP rempli
Fiche Rex : pourcentage
d'acteurs qui appliquent la fiche Rex
Satisfaction client : 80%
des résultats des études de la
satisfaction client sont sur le serveur
Fiche de poste :
80% des fiches de poste sont mises à jour sur
le serveur
Reporting :assister aux
réunions avec les acteurs et préparer des
comptes rendus pour avoir la traçabilité.
C’est aussi un moyen d’informer la hiérarchie et
les parties prenantes des phénomènes qui
s’imposent au processus
Evaluer :arrivé à
cette étape de la démarche, le processus
doit être en mesure d’évaluer ses
performances et le suivi de ses actions pour s’inscrire
dans une dynamique d’amélioration continue. Le
processus a défini son fonctionnement et son
organisation, il ne lui reste plus qu’à :
•
être en mesure de suivre les performances du processus
et lui donner les moyens de réagir en cas de
dérive dans son fonctionnement,
• effectuer un reporting auprès de la
responsable du processus pour mettre en place les actions
nécessaires à l’obtention des objectifs,
• se tester à travers les audits internes,
La performance du processus porte sur la mesure de
l’écart entre les niveaux prévisionnels des
objectifs et les niveaux réalisés. Autrement
dit, la mesure de la performance du processus
s’évalue à partir de sa capacité
à définir des objectifs cohérents et
à les atteindre. Après synthèse des
résultats, le processus élabore le plan
d’action qui permet d’évaluer l’ensemble des
activités.
Valider :vérifier les
résultats, et les faire valider par sa
hiérarchie dans la revue de processus dans le
délai établi.
Après avoir
identifié les axes d’action il fallait savoir que
pour commencer à travailler il était
nécessaire de trouver la synergie des actions et
identifier quels domaines prendre en compte pour
réussir
avec succès les activités qui m’ont
été confiées, à savoir :
Sensibiliser, communiquer sur le processus
Etablir une procédure standardisée Rex
Inciter les acteurs à renseigner l’information
sur le serveur
Mettre à jour les fiches de poste des
responsables d’application et des conducteurs de projet
C’est le diagramme d’Ishikawa qui a permis de trouver 3
domaines clés.
Figure 13 : Mise en
cohérence des axes d’action Source : N.ALVAREZ (13)
Ce
diagramme
permet
de
voir
qu’il
existe d’autres activités qui sont aussi
nécessaires à prendre en compte lors de mon
stage. (en rouge dans le diagramme).
Dans le cas des dysfonctionnements
je me suis chargé uniquement de comprendre le tableau
de dysfonctionnement et à apprendre comment il
fonctionne et comment sont renseignés les
dates pour avoir les résultats mais c’est
n’était pas mon activité principale.
•
Structuration des processus d’action
Pour mettre en synergie mes 4
activités il a été aussi
nécessaire d’identifier les livrables associés
et de positionner le rôle de chacun des acteurs et
savoir comment ils participent dans mes
différentes activités donc une cartographie des
processus a été créée.
Ce
diagramme
permet
de
constater que les acteurs sont nombreux et qu’ils sont au cœur
de la démarche.
VI b.
Principaux risques et alternatives
Comme toutes les grandes
entreprises disposant d’une organisation comparable
à celle de la SNCF (activités multiples,
présence géographique importante,
formations et compétences des agents
hétéroclites) et d’un contexte difficile
(dualité entre une Direction engagée et
des agents réfractaires à la
démarche) qui se sont lancées dans une
certification ISO 9001, la difficulté majeure
reste le mode de management à adopter pour
mettre en place la démarche.
En effet, M S&F SI
est un processus récent qui a obtenu la
certification ISO 9001 à la fin de
l’année 2010. L’état des lieux,
réalisé pour évaluer les
écarts par rapport à la norme, n’a pas
joué en sa faveur. Les points clés de la
norme, en ce qui concerne l’identification des
enregistrements n’ont pas été
respectés, soit bien protégés
selon la DM 029 et RA 0110 (confidentiel, interne
SNCF…). La mesure curative prise a été
de sécuriser tous les documents papier et html,
avec des titres très lisibles comme
‘confidentiel’ ou ‘interne SNCF’ et messages du type :
‘Interne SNCF, reproduction limitée. Ce
document ne doit pas être communiqué en
dehors de l’entreprise’.
Personnellement par
rapport au processus il a été
constaté que :
Le processus est peu
respecté en matière de mise à
jour des enregistrements dans le serveur.
Les responsables
d’applications ou conducteurs des projets ne sont
pas toujours disponibles et cela empêche une
communication fluide.
Les responsables
d’applications ou conducteurs des projets sont
parfois réticents à la qualité,
ils ne conçoivent pas en quoi la
qualité est source de valeur ajoutée.
Les résultats
des études de satisfactions clients ne sont
pas remontés en revue de processus.
Les responsables d’applications ou
conducteurs ne savent pas toujours quels champs
renseigner dans le serveur, et il y a un manque
d’information pour le personnel nouvellement
embauché qui n’a pas assisté aux
formations.
A partir de ce constat
et de la volonté de la responsable du
processus, l’objectif a été de
déterminer les moyens et les actions à
mettre en place afin de permettre au processus de
passer l’audit de surveillance et de continuer
l’alimentation de la boucle d’amélioration
continue.
Pour cela j’ai réfléchi
et mis en pratique les alternatives
détaillées dans le diagramme suivant :
Figure 15 :
Principales risques et alternatives Source
: N.ALVAREZ (13)
• Revue processus
: trouver les outils qualité les plus adaptés aux
besoins : tableau de RP + interaction avec les acteurs.
Indicateur clé : 80% du tableau RP rempli
Processus clé : sensibilisation, communication sur le
processus
• Fiche Rex : réfléchir
à une procédure attractive et facilement
compréhensible: Réaliser une présentation
explicative et établir une fiche Rex ayant comme base la fiche de signalement
d’anomalie.
Indicateur clé : pourcentage d'acteurs qui appliquent
la fiche Rex
Processus clé : standardiser le processus avec une
fiche Rex
•
Satisfaction client : réfléchir à la
manière la plus efficace de contacter les acteurs :
assister au séminaire M S&F SI (établir des
bonnes relations avec les acteurs), se servir du tableau RP
(partie Satisfaction client)
Indicateur clé : 80% des résultats des
études de la satisfaction client sont sur le serveur
Processus clé : communication à l'attention des
acteurs sur la satisfaction client
• Fiche
poste : réfléchir comment renforcer la
traçabilité : créer un tableau de suivi
des fiches de poste et contacter les acteurs pour
vérifier si les informations sont toujours les
mêmes
sinon procéder à la
mise à jour. Organiser des réunions de formation
lors d’une revue de processus pour informer les acteurs des
prochaines actualisations, etc.
Indicateur clé : 80% des fiches de poste mise à
jour sur le serveur
Processus clé : traçabilité des fiches de
poste
VI d.
Résultats obtenus
•
Concernant la revue processus / satisfaction client
L’utilisation du
tableau revue de processus a permis à tous les
acteurs de :
Mieux
identifier leurs tâches dans le processus
Maîtriser l’enregistrement des documents
Mesurer
l’impact de leur travail sur les performances du
processus et du domaine
Mettre en
place un langage commun partagé par tous lesagents du processus
Proposer des
évolutions dans l’organigramme de M S&F SI
D’une part le tableau de revue processus a permis de
remplir le tableau de suivi des enregistrements qui est la
synthèse du tableau RP. Il sert à motiver
les acteurs lors de l’audit de surveillance, ici on ne
renseigne que le nécessaire pour que la manager de
M S&F SI puisse prendre des décisions en
fonction de l’ensemble des projets et applications et afin
que les acteurs puissent voir son efficacité lors
des résultats.
D’autre part le tableau
de revue processus a servi pour alimenter le tableau de
bord. L’analyse des résultats est
réalisée à l’occasion de la revue du
processus MFAST SI. Les acteurs de cette instance pourront
mesurer l’écart entre les résultats
visés et les résultats constatés. Ils
identifieront ainsi les axes d’amélioration pour le
processus et la manager du SI décidera des actions
à entreprendre pour converger vers les objectifs. A la fin de
l’exploitation des résultats, les acteurs de la
revue de processus examinent la pertinence du tableau de
bord et des indicateurs.
Ils réalisent cet
examen sur les critères suivants :
Pertinence des
indicateurs,
Mise en place de
nouveaux objectifs pour le processus,
Les critères
retenus ne permettent plus de mesurer l’écart par
rapport aux objectifs ou ne sont plus significatifs.
La communication du tableau de bord du processus est
faite par un affichage dans les locaux MFAST SI, et une
mise en annexe systématique dans les comptes rendus
de la revue de processus.
La mise en œuvre du
Rex-Matériel est motivée notamment par les
objectifs suivants :
Suivre et
améliorer la sécurité (de
l’exploitation ferroviaire et du personnel)
Prendre, le cas
échéant, les mesures immédiates
pour la prévention des accidents ou
d’événements critiques en rapport avec la
sécurité
Suivre et
améliorer la qualité du service des
matériels
Améliorer la
performance économique du matériel et de
la maintenance
Valider ou
améliorer la qualité, l’organisation et
les méthodes de maintenance
Valider ou
améliorer les règles de maintenance
Identifier les
problèmes techniques et guider leur
résolution
Améliorer les
spécifications des matériels futurs
Valider les
études de fiabilité,
maintenabilité, disponibilité et
sécurité réalisées lors de
la conception des matériels
Améliorer la
connaissance des Facteurs Humains (FH) en rapport avec
les métiers du Domaine Matériel
Evaluer a
postériori la qualité de la maintenance
des wagons de détenteurs autres que la SNCF,
notamment a travers l’analyse des motifs de
réforme prononcés par l’EF SNCF
A partir de ces besoins la manager du
département M S&F SI nous a demandé
d’établir une procédure pour le Rex (qui
sera présentée lors de la revue de
processus) plus en adéquation avec les besoins des
acteurs. Pour faire la différence et pour
améliorer la communication on a nommé notre
procédure Retex.
Après avoir
réalisé un benchmarking interne à la
SNCF et externe (internet) on s’est rendu compte qu’on
avait une très bonne approche du Rex concernant la
documentation et que les champs de la fiche de signalement
d’anomalies pouvaient nous servir pour établir le
Retex. Cependant, il était nécessaire de
formaliser certains éléments pour rendre
pérennes les décisions prises et clarifier
les pratiques du processus. Après plusieurs
tentatives on a décidé de réutiliser
la fiche de signalement d’anomalies et de l’adapter pour
le Retex afin de leur faciliter la tache car les acteurs
étaient déjà habitués à
remplir cette fiche et on ne voulait pas leur imposer un
nouveau modèle.
Concernant la nouvelle ‘fiche Retex’ on a gardé le
même nom de base et la même structure.
On a seulement rajouté des champs et on a
identifié les entités correspondantes c’est
à dire MOA ou MOE (voir figure 17).
Les processus de retour d’expérience comportent
5 phases principales :
La collecte ou recueil d’information
L’analyse et la formalisation de l’information
L’enregistrement,
L’exploitation,
Le retour d’information.
La fiche Retex créée sera
capitalisée dans le serveur sous un format libre,
ainsi, l’opérateur pourra entrer dans le dispositif de
recueil et il aura accès à toutes les
informations qu’il juge pertinentes pour la
compréhension de l’événement.
L’analyse et la
formalisation de l’information doit être faite par
des personnes compétentes et proches du terrain, il
est possible également de faire appel a des
spécialistes des pôles ingénierie ou
du CIM.
L’exploitation de
l’information par des moyens informatiques peut conduire
à des erreurs graves si elle n’est pas
réalisée par des personnes
compétentes connaissant parfaitement le logiciel
utilisé et la signification des champs. Les
résultats et leur interprétation doivent
donc être vérifiés auprès des
agents de terrain avant d’être utilisés dans
la prise de décisions importantes.
Le rôle des
responsables qualité dans cette démarche a
été de maintenir la motivation des
différents intervenants, notamment des agents de
terrain, et de veiller au retour d’information. Pour conclure,
l’idée était d’avoir un seul moyen de
recueil, c’est-a-dire de standardiser la démarche
du Retex sous une même base informatique, permettant
ainsi une meilleure synthèse et synchronisation de
la communication.
Dans les
années à venir, la SNCF va être
confrontée à de nouveau défis, notamment
avec l’ouverture des marchés en 2012. Ainsi, elle va
devoir sans cesse faire preuve de réactivité et
d’innovation afin d’être reconnue comme un acteur
incontournable du marché européen du transport.
Pour ce faire, chaque activité a défini des
objectifs ambitieux. Pour le Domaine Matériel et sa
Direction, la réussite de cette ambition passe par
l’optimisation des facteurs pour clarifier son organisation. Dans cette
dynamique, j’ai participé à la mise en place
d’outils et de méthodes issus de la qualité au
sein du processus SI afin de lui permettre de développer
un management par la qualité. La
méthodologie appliquée a consisté à
toujours sensibiliser et accompagner les acteurs du processus
dans cette démarche. Par ailleurs, j’ai
préparé la revue de processus et travaillé
sur le retour d’expérience dans le cadre de la
préparation du prochain audit de surveillance. Même si
le système n’est pas optimal, il est exploité de
manière satisfaisante. Il continuera d’évoluer
grâce à la logique d’amélioration continue
mise en place. L’amélioration
continue du système doit être maintenue pour gagner
en efficience. Le processus va pouvoir utiliser cette
expérience pour étendre la certification à
l’environnement et à la sécurité des
personnes afin dese rapprocher
ainsi d’un système de management intégré. Sur le plan
technique, j’ai pu appliquer mes connaissances sur la norme ISO
9001 dans le cadre de l’audit de surveillance 2011 ainsi que la
logique « Plan, Do, Check, Act » dans le cadre de la
démarche Rex. Il restera à poursuivre et
évaluer le système mis en place pour le reste des
activités. Au niveau
humain, le travail en équipe avec les responsables
d’application et les conducteurs de projet de la Direction
du Matériel m’a beaucoup apporté sur le plan
relationnel.
Planning
La période de stage a débuté le 7
février et il a été prévu de
mener à bien 4 de ces 5 activités : la mise
à jour du tableau de revue processus, la fiche Rex,
le suivi de la satisfaction client, et les fiches de poste.
À la date du 7 juin trois de ces quatre
premières activités ont été
réalisées à 80%. Les fiches de poste
n’on été réalisées qu’à
20% parce que cette activité a démarré
fin mai. Par contre la formation de formateurs a
été prévue avant la fin du stage, en
attendant je m’informe et lis tous les documents internes en
relation a la formation. J’ai lu et fait la synthèse
du livre "Du Formateur a l'Andragogue" de Michelle Lemaire
pour avoir une meilleure approche et une
référence sur le sujet.
La figure 18 explique plus
précisément l’état d’avancement de mes
5 activités :
Figure 18 : Planification et perspectives Source : N.ALVAREZ (13)
Perspectives
Perfectionnement de
l’outil Rex
Finalisation de
l’activité des fiches de poste
Participation
éventuelle à la formation de formateurs
(1)
GAUTHEY
Olivier, Etat des pratiques industrielles de REX - Les Cahiers
de la Sécurité Industrielle, Institut pour une
Culture de Sécurité Industrielle, novembre 2008.
Disponible sur :
http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/CSI-REX-pratiques-industrielles.pdf,
(page consultée le 18 avril 2011)
(2)
Direction
de la Défense et de la Sécurité civiles
sous Direction de la Gestion des Risques, Bureau de l’Analyse
et de la Préparation aux Crises - Guide
méthodologique ‘La conduite du retour
d’expérience, éléments techniques et
opérationnels’, juillet 2006. Disponible sur :
http://www.interieur.gouv.fr/sections/a_l_interieur/defense_et_securite_civiles/gestion-risques/rex/view,
(page consultée le 20 avril 2011)
(3)
Direction
générale
de la Santé, Département des situations
d’urgence sanitaire – Méthodologie de retour
d’expérience pour les événements
sanitaires ou à impact sanitaire, mars 2007. Disponible
sur : www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/retour_experience.pdf, (page
consultée le 21 avril 2011)
Référence
bibliographique
(4)
Directive
sur Gouvernance du SI Matériel,
Référentiel Matériel (MA0227), interne
SNCF, version 1, juin 2011
(5)
Procédure
de département sur Traitement des anomalies
réelles ou potentielles du Système d’Information
– Actions curatives, correctives et préventives,
Référentiel interne de la direction
Matériel (DM403), version 5, mars 2011
(6)
Procédure
de département sur Processus du Système
d’information Matériel, Référentiel
interne de la direction Matériel (DM406), version 2,
novembre 2010
(7)
Procédure
sur le retour d’expérience du Domaine Matériel,
Référentiel Matériel (MA039), interne
SNCF, novembre 2010, version 3, novembre 2010
(8)
Documents
traitant du pilotage de projet SI sur l’essentiel de
management de projet SI, Guide de Gouvernance SI, interne
SNCF, version 1, décembre 2010
(9)
Procédure
commune sur Manuel du Système de Management
Integré de la direction du Matériel,
Référentiel interne de la direction
Matériel (DM005), version 3, novembre 2010
(10)
Procédure
commune sur Processus du Système de Management
Intégré : Qualité, Sécurité
de l’Exploitation Ferroviaire, Santé et
Sécurité au travail, Sûreté et
Environnement, Référentiel interne de la
direction Matériel (DM 032), version 2, juillet 2010
(11)
Profil
& chiffres clés 2010,
interne SNCF, mars 2011
(12)
Performance
2012 - le Projet du Matériel, document de
référence, interne SNCF,
juin 2009
(13) Renforcement et
amélioration des
activités du type ACT au sein du Département Système
d'Information de la Direction du Matériel, ALVAREZ HOYOS Neyda
Stage professionnel de fin d'études, MASTER
Management de la Qualité (MQ), Université de
Technologie de Compiègne, 2010-2011,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite,
'Travaux'"Management Qualité", réf n°157
