Liste des tableaux et figures

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Liste des abréviations

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AQ : Assurance Qualité

COFRAC : COmité FRançais d’ACcréditation

CPC : Centre Pasteur du Cameroun

IMPM : Institut de recherche Médicale et d’étude des Plantes Médicinales

GBEA : Guide de Bonne Exécution des Analyses de Biologie Médicale

LABM : Laboratoire d’Analyses de Biologie Médicale

RIIP : Réseau International des Instituts Pasteurs

SMQ : Système de Management de la Qualité

UTC : Université de Technologie de Compiègne

Traçabilité documentaire : aptitude à démontrer par des enregistrements l’application du système de management ;

Traçabilité métrologique : preuve de raccordement d’un équipement ou d’un matériau de référence aux étalons nationaux ou internationaux, et des résultats de mesures au système international d’unités.

I. Présentation du Centre Pasteur du Cameroun

L’histoire de la médecine Pasteurienne au Cameroun commence dès 1922 avec Eugène Jamot, un médecin militaire français qui organisa la lutte contre la maladie du sommeil. Il avait suivi le « Grand cours Pasteur » à Paris quelques années auparavant. La suite de l’histoire du CPC est écrite par Jean Languillon qui crée, en 1952, le « Centre de Recherches médicales du Cameroun » à Yaoundé. Cette première structure était essentiellement un laboratoire de biologie médicale. A l’heure de l’indépendance du Cameroun, le gouvernement signe une convention avec l’Institut Pasteur de Paris et crée « l’Institut Pasteur du Cameroun ». A cette époque, le Directeur et la plupart des cadres scientifiques à la tête du centre sont des médecins militaires français issus du « Grand cours Pasteur ». Trois ans après la constitution de la « République Unie du Cameroun », en 1972, l’Institut Pasteur est nationalisé et intégré à « l’Institut de recherche Médicale et d’étude des Plantes Médicinales » (IMPM). En 1980, le centre devient autonome et prend l’appellation de « Centre Pasteur du Cameroun ».

En 1992, le centre signe la Charte du Réseau International des Instituts Pasteur et Instituts associés et devient membre du RIIP. Ce dernier constitue un des plus grands réseaux de recherche, d’intervention et de formation dans le monde. En accord avec les fondements de l’Institut Pasteur, le réseau est principalement orienté vers la recherche sur les maladies infectieuses.

2.    Missions

Depuis les années 1980, le CPC est « Laboratoire national de référence et de Santé publique ». Ses 4 missions principales sont les suivantes : Service, Santé publique, Recherche et Formation.

La mission de Service se traduit par différentes activités tels que la vaccination, l’analyse des eaux et des aliments et les analyses de biologie médicale. Le CPC est centre international de vaccination pour les voyageurs et centre de vaccination antirabique. De plus, le laboratoire d’Hygiène et de l’Environnement réalise 10 000 analyses microbiologiques des eaux et des aliments par an, ainsi que des expertises toxicologiques. Pour l’activité d’analyses médicales, ce sont plus de 320 000 examens biologiques qui sont réalisés chaque année dans les différents laboratoires du CPC.

En ce qui concerne la mission de Santé publique, le CPC participe à la surveillance épidémiologique des maladies à risque épidémique, telles que la grippe ou le choléra, ainsi qu’au contrôle de qualité des eaux et des aliments grâce à son laboratoire d’Hygiène et de l’Environnement.

Le CPC assure la formation de ses techniciens de laboratoire par le biais de son école de formation des Techniciens Médico-Sanitaires. De plus, le centre accueille régulièrement des étudiants, aussi bien Camerounais qu’étrangers, dans le cadre de leur formation. Enfin, des cours et des conférences sont organisés pour partager le savoir du centre dans ses domaines de compétences.

De nombreux programmes de recherche en collaboration avec des structures nationales ou internationales sont menés au CPC avec l’appui d’outils technologiques de pointe.

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3.    Vision

Le CPC a pour ambition d’effectuer d’ici les 3 prochaines années son passage de l’AQ vers un Système de Management de la Qualité (SMQ) conformément aux exigences de la norme ISO 15189 dans le cadre de ses activités d’Analyses Biomédicales.

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4.    Valeurs

Depuis son cinquantenaire en 2009, la devise du CPC est « L’excellence en Biologie accessible à tous ». Tout est mis en œuvre pour offrir des prestations de qualité et des réductions sont accordées aux patients en fonction de leur catégorie socio-professionnelle.

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5.    Organisation

Le LABM regroupe différents services : Anatomo-pathologie, Hématologie, Parasitologie, Bactériologie, Mycobactériologie, Immunologie, Sérologie, Virologie et Biochimie (cf : Annexe 1) [3-4].

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D’abord possession Allemande, le Cameroun devient à la fin de la première Guerre Mondiale, sur décision de la Société Des Nations, un protectorat des administrations de la France et du Royaume-Uni. Le pays est alors divisé en une partie anglophone regroupant les régions du Sud-Ouest et du Nord-Ouest et une partie francophone pour la partie orientale du pays. En 1960, la zone administrée par la France obtient son indépendance et prend le nom de « République du Cameroun ». L’année suivante c’est au tour de la partie du Cameroun Occidental d’obtenir son autonomie et de devenir la « République fédérale du Cameroun ». Il faudra attendre le référendum du 20 mai 1972 pour que la réunification du pays soit effective. La « République Unie du Cameroun » voit alors le jour [5].

Malgré tout, des disparités culturelles subsistent encore entre les régions issues de ces 2 protectorats, notamment au niveau linguistique. En outre plus de 250 ethnies peuplent le pays.

Le pays est très riche en ressources naturelles et l’essentiel de son économie est basée sur les exportations de produits issus de l’agriculture. Le Cameroun est le 5ème exportateur mondial de cacao [6]. En dehors de l’agriculture, d’importantes ressources minières, pétrolières et forestières soutiennent l’économie du pays.

Le Cameroun est considéré comme un des pays de l’Afrique Centrale ayant le plus fort potentiel de développement. Grâce à l’aide des pays étrangers, le pays se développe petit à petit, au bénéfice des populations. La santé étant un secteur clé pour tous les pays en développement, de nombreux effort sont fait pour améliorer l’accès aux soins et la qualité des prestations proposées.

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b)    Le Centre Pasteur du Cameroun

Le CPC est un établissement public administratif doté de l’autonomie financière. Il est placé sous la tutelle des Ministères de la Santé Publique et des Finances.  Il est le Centre National de Référence en santé publique et se doit de donner l’exemple. Dans ce cadre, il a engagé depuis quelques années, la mise en place volontaire d’une démarche d’AQ pour l’ensemble de ses activités. Le passage vers un SMQ s’opère progressivement, apportant des changements organisationnels (nomination de Chefs de service et d’un responsable qualité) et dans la qualité des prestations fournies (respect des délais pour le rendu des résultats…).

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c)    L’Assurance Qualité dans les Laboratoire d’Analyses de Biologie Médicale

Le client doit obtenir à priori l’assurance de la qualité des prestations qu’il demande au laboratoire. Les référentiels à disposition des LABM sont une aide précieuse pour apporter la confiance en la qualité de l’organisation et de la réalisation des analyses. L’aptitude du laboratoire à réaliser des analyses selon des méthodes reconnues est d’une importance capitale. L’organisation mise en place pour la maîtrise de l’ensemble des processus internes doit permettre d’apporter la preuve de la qualité des prestations proposées. Le référentiel choisi par le CPC pour offrir ces garanties est la norme ISO 15189 : Laboratoires d’analyses de biologie médicale - Exigences particulières concernant la qualité et les compétences [7].

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d)    Le Réseau International des Instituts Pasteurs

Le RIIP fédère des institutions autour des mêmes valeurs Pasteuriennes. Il permet aux membres de coopérer pour lutter efficacement contre les maladies infectieuses.

Le premier Institut Pasteur hors de France a été créé en 1891 à Saïgon (actuelle Ho-Chi-Minh Ville) au Vietnam, pour vacciner les populations contre la rage et la variole. Par la suite, les élèves de Pasteur créèrent spontanément des laboratoires dans leurs pays et essaimèrent ainsi l’esprit Pasteurien dans le monde entier. La proximité des différentes structures avec les foyers infectieux offre au Réseau une capacité de réaction et d'analyse unique. De nos jours, ce réseau regroupe 32 instituts implantés dans 25 pays sur les 5 continents et près de 9500 scientifiques [8].

Les LABM de France et de nombreux pays mettent en place des démarches qualité, pas nécessairement à des fins réglementaires mais aussi afin de fonctionner plus efficacement. De plus cela permet de garantir la qualité de leurs résultats et d’offrir aux clients des prestations de meilleure qualité. La mise en œuvre de ce genre de démarche permet de rationaliser l’activité et est un levier pour améliorer l’organisation du laboratoire.

En effet, du point de vue du client, il n’est pas possible de s’assurer de la conformité d’une analyse, contrairement à ce qui peut être fait dans d’autres organisations, au moyen notamment d’un cahier des charges. Ainsi, le rapport d’analyse ne pouvant pas être contrôlé ou analysé par le client, il pourrait être envisageable de réaliser l’analyse en double pour apporter l’assurance de la prestation délivrée mais cette option est difficile à mettre en œuvre du fait qu’il serait presque impossible de déterminer le « vrai résultat » du « faux ». C’est pourquoi l’AQ et l’accréditation deviennent essentielles pour apporter la confiance du client envers le LABM [9].

En outre, le laboratoire doit démontrer que son organisation lui permet de répéter, avec une bonne fiabilité, la qualité des essais réalisés. Bien souvent il est d’usage de réaliser des essais inter-laboratoires mais ceux-ci permettent seulement d’analyser les aptitudes techniques d’un laboratoire à effectuer des essais déterminés sur un ou quelques échantillons particuliers, sans se soucier de son aptitude organisationnelle à en assurer la qualité. La mise en place d’un SMQ est à même de fournir le contexte organisationnel assurant à la fois la répétabilité et la fiabilité des analyses effectuées.

Le CPC a déjà engagé depuis quelques années une démarche de mise en conformité avec le Guide de Bonne Exécution des Analyses de biologie médicale (GBEA) [10-11]. Cependant, il subsiste, au sein du CPC, des problèmes organisationnels notamment en ce qui concerne le rendu des résultats avec des délais qui dépassent bien souvent ceux qui sont annoncés lors du dépôt des échantillons ou du prélèvement. La mise en conformité avec la norme peut permettre de résoudre ce genre de problèmes en rationalisant le circuit de l’échantillon et en réorganisant l’activité en trois processus : pré-analytique, analytique et post-analytique.

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IV.    Objectifs et analyse des risques

1.    Objectifs du stage

La certification n’étant pas une obligation réglementaire pour le CPC, l’objectif que s’est fixé la Direction à travers sa politique qualité est une mise à la norme sous trois ans. La création d’un « Bureau Assurance Qualité » en 2008, avec la nomination d’un Responsable Qualité, a permis de sensibiliser petit à petit le personnel à la qualité et de mettre en œuvre une démarche d’AQ (cf : Annexe 2). De nombreux points de la norme ont donc été remplis bien avant le passage vers un SMQ et la mise à la norme ISO 15189.

L’objectif principal de ce stage était donc de dynamiser la démarche qualité du CPC et de mettre en lumière les efforts à fournir pour remplir toutes les exigences de la norme. Pour ce faire, la réalisation d‘une auto-évaluation devait permettre d’avoir une vue globale de l’état d’avancement de la démarche qualité afin de déterminer les points à améliorer.

Cette mission s’est concentrée sur la mise en conformité avec les points ne nécessitant pas de dépenses. Le travail a porté sur des exigences de la norme relatives au management (chapitre 4 [7]), ainsi que quelques exigences techniques, notamment en ce qui concerne le matériel et le personnel (chapitre 5 [7]). Trois laboratoires ont été sélectionnés pour bénéficier de ce travail : les laboratoires d’Hématologie, de Bactériologie et d’Anatomie et Cytologie Pathologique.

Une planification dynamique stratégique a été réalisée afin d’expliciter les objectifs du stage et de s’assurer de la compréhension des attentes auprès de  chacun des acteurs (figure 1).

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2.    Analyse de risques

La phase d’auto-évaluation comporte plusieurs risques potentiels liés à la mise en œuvre de l’audit, ayant été identifiés préalablement. En ce qui concerne la mise à jour du système documentaire, les risques sont quant à eux liés au management du projet et au personnel. En effet, la réussite de la démarche qualité dépend essentiellement de la motivation du personnel à adhérer à l’idée et à en être le moteur, l’acteur principal ou au pire à ne pas en être le frein. C’est pourquoi la sensibilisation est primordiale avant toute chose.

Une série d’actions préventives a donc été imaginée pour éviter de voir apparaitre ces causes de dysfonctionnement qui auraient pu entraver la bonne avancée du projet. L’analyse de risques a été réalisée uniquement pour les deux grandes missions de ce stage, c'est-à-dire la réalisation de l’auto-évaluation et la mise à jour du système documentaire (tableau 1). En ce qui concerne les actions ponctuelles qui ont pu être conduites pendant la période de stage, elles ne sont pas prises en compte dans cette analyse étant donné que leur réalisation n’était pas prévue en début de mission.

Mission	Risque	Alternative
1)    Réalisation d’un autodiagnostic de conformité aux exigences de la norme ISO 15189	-    Manque de connaissances du référentiel	» Décryptage préalable de la norme avant de lancer l’autodiagnostic
	-    Inexpérience dans le domaine de l’audit	» Autoformation sur les bases de l’audit et prise en compte des enseignements du Master MQ
	-    Difficultés à recueillir les informations nécessaires au remplissage du questionnaire	» Entretien individuel avec tous les membres du laboratoire, le chef de Service et le Responsable Qualité puis recoupement des informations recueillies
2)    Mise à jour du système documentaire	-    Manque d’implication de la part du personnel du laboratoire	» Création d’une dynamique de rédaction/correction/validation des documents (objectif : 1 document validé par semaine)
	-    Manque de temps	» Lancement de la phase de rédaction des documents le plus tôt possible et suivi journalier de l’avancement
		» Répartition de la rédaction des documents entre tout le personnel du laboratoire

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1.    Choix du questionnaire d’autodiagnostic

Avant toute chose, il a fallu choisir un questionnaire d’autodiagnostic adapté aux attentes exprimées pour ce stage. Plusieurs solutions étaient envisageables : le questionnaire du COmité FRançais d’ACcréditation (COFRAC) d’autoévaluation et de préparation à l’évaluation sur site selon la norme ISO 15189, ou la grille d’autodiagnostic basée sur la norme ISO 15189 proposée dans le cadre d’un projet d’intégration du Master Management de la Qualité de l’Université de Technologie de Compiègne (UTC) [13-14]. Après une analyse des deux outils, il est apparu que le premier était à même de donner des résultats plus précis sur l’état d’avancement de la démarche qualité du CPC. En effet, on y retrouve l’architecture de la norme avec des séries de questions portant sur tous les sous chapitres des exigences relatives au management et des exigences techniques de celle-ci. Cependant le point faible de ce questionnaire est l’absence d’outil de calcul automatique en fonction des réponses données pour chaque question. Ainsi, il n’est pas possible d’obtenir directement une cartographie présentant graphiquement les résultats obtenus. Toutefois, le questionnaire COFRAC a été retenu pour l’évaluation dans les trois laboratoires sélectionnés pour cette mission. Le travail réalisé précédemment par Dinha Bouraï, étudiante en Mastère NQCE à l’UTC a été une aide précise pour ce choix [15].

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2.    Résultat de l’autodiagnostic réalisé en début de mission

Le choix de réaliser l’autodiagnostic dans le seul laboratoire d’Hématologie a été fait par souci de gain de temps. En effet, mis à part des différences au niveau de l’avancement de la rédaction et de la validation de la documentation interne, tous les laboratoires mettent en œuvre les mêmes actions en ce qui concerne l’AQ. Ainsi si une exigence n’est pas remplie dans un des trois laboratoires, elle a peu de chances de l’être dans les autres. De plus, le questionnaire comporte environ 200 questions, ce qui rend son utilisation longue et difficile du fait de la disponibilité limitée des différents interlocuteurs. Il aurait donc été inutile de recommencer cet audit dans chacun des laboratoires concernés par ce travail.

Après analyse des résultats et élaboration de la représentation graphique de ceux-ci sous forme d’une cartographie « radar » (ou Kiviat), des points faibles sont apparus.

En ce qui concerne le chapitre des exigences relatives au management (figure 2) :

-    La politique qualité n’avait pas été mise à jour pour l’année 2011 et ne mentionnait pas l’engagement de la Direction à mettre en œuvre un SMQ en conformité avec la norme.

-    Le Manuel Qualité n’avait jamais été finalisé, validé et diffusé.

-    Un certain nombre de procédures de fonctionnement n’avaient pas été rédigées ou validées et diffusées.

-    Aucun audit interne n’était réalisé du fait qu’aucun personnel n’était formé à la conduite d’audits.

En ce qui concerne le chapitre des exigences techniques (figure 3) :

-    Les laboratoires ne disposaient pas d’organigrammes de service.

-    Les parcours d’habilitation du personnel n’étaient pas définis.

-    La procédure de traitement des échantillons en urgence n’avait pas été validée et diffusée.

-    La métrologie des appareils et des équipements de mesure (notamment les pipettes) n’était pas réalisée.

-    Les pratiques à suivre lorsque les délais de rendu des résultats ne sont pas respectés n’étaient pas formalisées.

La réalisation de cette auto-évaluation n’a pas aboutie à l’élaboration d’un plan d’action avec un calendrier précis pour remplir toutes les exigences. Cependant, les conclusions de cet audit pourront aboutir à un plan d’action en fonction des choix de la Direction sachant que le temps imparti n’est pas limité par quelques exigences réglementaires que ce soit. Ce stage aura toutefois permis de combler certains manques en particulier en ce qui concerne la documentation.

De plus, le plus gros point faible du SMQ du CPC se situe au niveau de la conduite d’audits internes. Il est donc nécessaire de procéder à une formation visant à la fois le Responsable Qualité et les correspondants qualité de chaque laboratoire pour pouvoir palier à ce manque. Il est ainsi essentiel qu’un message fort de la part de la Direction soit émis et reçu par tous les acteurs de l’entreprise comme étant une volonté réelle et un engagement net.

Figure 4 : Pourcentage de conformité vis-à-vis des exigences de l'ISO 15189 relatives au Management (fin de période de stage) [12]

Figure 5 : Pourcentage de conformité vis-à-vis des exigences Techniques de l'ISO 15189 (fin de période de stage) [12]

Les différents services n’étaient pas tous au même état d’avancement en ce qui concerne la rédaction des documents qualité. L’objectif initial du CPC en ce qui concerne le système documentaire des laboratoires était d’avoir 100% de documents validés au 30 octobre 2011, cependant certains laboratoires ont tenu à profiter de ce stage pour terminer l’élaboration de leur documentation interne.

Le seul laboratoire ayant rédigé, validé et diffusé 100% de sa documentation interne est le laboratoire d’Anatomie et Cytologie Pathologique. Bien que ce soit l’un des plus petits services du CPC, la documentation interne en début de mission était totalement inexistante, ce qui en faisait le laboratoire le plus en retard dans l’élaboration du système documentaire. Il a donc d’abord fallu établir une liste des documents à rédiger en concertation avec les techniciens et le chef de service, puis instaurer une dynamique pour l’élaboration de ceux-ci.

La sensibilisation du personnel à l’importance de la documentation a été une étape importante dans ce laboratoire puisqu’il fonctionnait auparavant sans aucune trace écrite autre que les fiches de paillasse et quelques enregistrements nécessaires au fonctionnement. De plus, la culture orale a toujours une place importante au Cameroun, ce qui explique l’inutilité apparente d’écrits. Cependant, l’implication du personnel a été un des points forts du travail dans ce service puisqu’ils ont très rapidement compris l’opportunité que leur offrait ce stage.

Grâce à une méthode efficace le processus de rédaction, correction, validation puis diffusion a été bien maîtrisé par l’ensemble du personnel technique et par le chef de service. La principale difficulté rencontrée par le personnel a été l’explication par écrit des activités réalisées au laboratoire. La cause de cette difficulté réside dans l’utilisation de la langue française pour décrire les activités de manière simple et compréhensible de tous. La sensibilisation sur l’intérêt du système documentaire et sur son fonctionnement permettra au laboratoire de faire vivre celui-ci et facilitera le travail en cas de besoin de nouveau document ou de révision.

Le laboratoire d’Hématologie possédait un grand nombre de documents rédigés mais non corrigés donc inutilisés. Suite à des problèmes informatiques, un grand nombre de ces documents de travail ont été perdus, ce qui a ralenti considérablement le travail d’élaboration de la documentation qualité. Malgré tout, le taux de validation des documents est passé de 34 à 73%. La rédaction des documents a été répartie sur l’ensemble du personnel du laboratoire et à l’issue de ce stage, la majorité d’entre eux ont rédigé tous les documents qui leur ayant été attribués. Pour des raisons de disponibilité du personnel, seul quelques personnes se partagent l’ensemble de la documentation restant à établir. La dynamique instaurée devrait permettre de finaliser le système documentaire dans les délais fixés.

En ce qui concerne le service de Bactériologie, une liste de documents qualité a été établie. Cette dernière montrait que près du tiers restaient encore à rédiger alors que les autres devaient être corrigés et mis en forme avant validation et diffusion. Le laboratoire de Bactériologie constitue un service important et le personnel y est plus important en termes d’effectif que dans les autres services concernés par ce travail. De ce fait, le pilotage de la démarche de mise à niveau du système documentaire y a été plus compliqué. Le principal facteur ayant ralenti l’élaboration des documents dans ce laboratoire n’est pas le manque de motivation du personnel - bien au contraire - mais plutôt le nombre de documents à établir ou à mettre en forme. En effet, un grand nombre de « modes opératoires » ou « d’instructions de travail » a été rédigé mais le mode de rédaction, la mise en forme et le contenu ne correspondait pas à un document qualité. Il a donc fallu reprendre un par un ces ébauches et les corriger, les compléter puis les formater avant de passer à la phase de validation et de diffusion. Cette étape supplémentaire a pris un temps considérable aux vues du nombre de documents à revoir et la disponibilité limitée des rédacteurs et  correcteurs.

L’explication de la structure de ces différents documents et l’accompagnement réalisé pour la validation de certains d’entre eux aura sans doute permis d’offrir plus d’autonomie aux correspondants qualité et aux techniciens pour la rédaction ou la validation des documents restants.

Actuellement, le principal point faible du SMQ du CPC est l’absence d’évaluation des performances des laboratoires. Il faut donc que la Direction s’assure de la formation à la fois du Responsable Qualité et des correspondants qualité afin que puisse être mis en place un système d’audit croisé entre les laboratoires. En effet, chacun d’eux possède des spécificités qui lui sont propres et met en œuvre des actions dans le cadre de l’AQ. L’audit permettra donc à chaque laboratoire de s’inspirer des systèmes qualités rencontrés dans les autres services pour les transposer et dynamiser le SMQ.
Cette formation ne pouvant pas être assurée par le Responsable Qualité, il est nécessaire de faire intervenir un formateur extérieur au CPC, puis d’établir un calendrier des audits internes afin que tous les laboratoires puissent être à la fois audités et auditeurs à une fréquence définie.

Le transport des échantillons au sein des locaux du CPC est à améliorer. En effet, le service de prélèvement se situant au rez-de-chaussée, les techniciens doivent régulièrement descendre pour aller chercher les échantillons destinés à leur laboratoire. Il faut donc traverser le couloir où certains patients attendent pour aller au secrétariat médical, puis monter les escaliers et parcourir le couloir jusqu’au laboratoire. Ce trajet se fait trop souvent dans des conditions de sécurité insuffisantes. En effet, les techniciens ne mettent presque jamais de gants pour transporter les échantillons (matériel biologique potentiellement à risque) et les portoirs pour les tubes sont régulièrement surchargés afin d’éviter des voyages intempestifs.

La solution à ce problème ne réside pas dans la réorganisation de l’espace de travail. Les locaux sont certes relativement peu adaptés à l’activité mais il n’est pas possible de modifier le circuit de l’échantillon sans de lourds travaux d’aménagement difficilement envisageables. Il serait donc judicieux de sensibiliser le personnel à l’importance du port d’équipements de protection (gants notamment) lors du transport des échantillons et à l’utilisation de boites de transport fermée plutôt que les portoirs pour les tubes.

Certains laboratoires du CPC doivent faire face à des problèmes liés au non-respect des délais de rendu des résultats d’analyses, ce qui crée des mécontentements au sein des patients et des prescripteurs. Ces disfonctionnements sont essentiellement liés à un manque de communication entre le service de retrait des résultats, l’accueil, le service de prélèvement et les laboratoires.

La mise en œuvre d’une approche processus avec la définition des phases pré-analytiques, analytiques et post-analytiques pourrait permettre de rationaliser le circuit de l’échantillon et résoudre ce genre de problèmes organisationnels. Ce type d’approche a déjà été employé dans le Laboratoire d’Hygiène et de l’Environnement, en vue de s    a prochaine accréditation selon la norme ISO 17025 [16].

Conclusion