4- Superviser et manager le personnel Qualité

  Au départ de mon responsable, j’ai accepté la fonction de responsable Qualité que l’on m’a proposée. N’ayant pas de connaissance du management de personnel, j’appréhendai mes nouvelles fonctions. J’ai demandé à ma direction une formation « Impliquer et diriger son équipe » que j’ai suivi en alternance. Cela m’a permis de connaitre les différents aspects d’un manageur et responsable de service.

  En étant responsable Qualité, je manage du personnel de différents niveaux scolaires, de compétences variées et d’expériences diverses. D’où la difficulté pour organiser le service, mais aussi l’intérêt de définir les fonctions, rôles et taches de chacun afin d’assurer le bon fonctionnement du service.

4.1- Définir les taches et fonctions

  Pour chaque personne du service, je rédige une définition de fonction, permettant de définir la finalité du poste (la mission principale) mais aussi les missions complémentaires. J’identifie les tâches permanentes (quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles), la performance dont il est responsable, le lien hiérarchique, la polyvalence sur le poste ainsi que les responsabilités managériales dont il a la charge. Et pour finir, je mentionne les qualifications minimum nécessaires à la tenue de la fonction.

Je fais la lecture et l’ajustement des définitions de fonction avec chaque employé et je la valide avec chacun d’eux par apposition de signatures. Donc l’employé accepte et s’engage dans les missions qui lui sont confiées.

Je considère ces définitions de fonction indispensables au bon fonctionnement du service car celles-ci cadrent l’ensemble du personnel dans sa fonction ainsi que sa position dans le service et dans l’entreprise.

            4.2- Mener des entretiens d’embauche et recruter

  Lors de mon analyse de la fonction Qualité dans l’entreprise pour les préparations budgétaires, j’identifie la nécessité de faire évoluer l’équipe Qualité en corrélation avec la stratégie de l’entreprise. Soit par des embauches externes, soit par des mutations internes dans l’entreprise ou dans le groupe, l’objectif étant d’optimiser la capacité du service en fonction des besoins.

Dans le cas d’embauche externe, j’exprime mes besoins en compétences pour le service à mon responsable et au responsable des ressources humaines. Si ceux-ci sont acceptés, je réalise avec le service du personnel une démarche d’identification de compétences en interne. Si celle-ci s’avère infructueuse, alors nous entrons dans la démarche d’embauche externe. Je rédige l’annonce avec le chef du personnel qui va permettre d’identifier en externe des candidats potentiels via des agences de recrutement style APEC. Nous réalisons aussi des recherches de personnel par petite annonce dans les revues spécialisées. Je réceptionne les différentes candidatures, je réalise un premier tri suivant les curriculum vitae et lettres de motivations.

Quand j’ai sélectionné trois ou quatre candidats potentiellement intéressants (en fonction des candidatures), je les convoque à un premier entretien d’embauche. Je considère celui-ci comme une rencontre mutuelle permettant de connaître les candidats. Durant cet entretien, je présente l’entreprise, le service et le poste à pourvoir. Ensuite, je demande au candidat de se présenter (formation initiale, formation continue et parcours professionnel, ...) et de présenter ces 1^ère motivations pour le poste. A partir de là, j’engage une discussion interactive me permettant de juger si la personne connaît le domaine du poste et de ses compétences déjà développées.

Suite à ces premiers entretiens, je fais avec le responsable du personnel le choix de deux ou trois candidats qui correspondent au mieux à la fonction. Donc je convoque les finalistes pour connaître les vraies motivations et savoir quel serait leur vision sur l’intégration dans l’équipe du service ainsi que leurs perspectives d’avenir dans la société à moyen terme.

Ces différents entretiens me permettent d’identifier la personne que l’on recherche et de connaître une partie de sa personnalité. Dans tous les cas, je pense qu’il n’existe pas de méthode miracle, par contre il existe des techniques mais chaque recruteur ressent la meilleure façon dont il va conduire l’entretien. Pour ma part, je fais une check-list des sujets à aborder et les objectifs du poste. En fonction des réponses ou des argumentations du candidat, je passe d’un sujet à un autre, et explore ainsi ses compétences décrites.

4.3- Réaliser des évaluations annuelles et faire évoluer le personnel

  Je réalise annuellement avec l’ensemble des collaborateurs du service, des entretiens d’évaluation individuels. Ceux-ci me permettent d’échanger et de formaliser de manière ouverte sur différents sujets qui sont :

-Nous faisons le bilan de l’année écoulée (passage en revue des objectifs de l’année n-1) et nous définissons les objectifs de l’année à venir. J’explique la nécessité de l’adéquation des objectifs personnels avec ceux de l’entreprise,

-Nous exprimons les difficultés rencontrées au cours de la période écoulée, c’est l’occasion d’échanger sur la non satisfaction mutuelle. Bien sûr, j’apporte les éléments et faits significatifs,

-Nous faisons part l’un et l’autre de suggestions d’améliorations de performance du service et de la personne évaluée,

         -J’évalue les compétences du collaborateur,

-Nous évaluons les résultats des formations de l’année passée et nous identifions les besoins en formation pour accomplir les objectifs de l’année n+1. Cela inclus aussi des demandes de formations individuelles,

-Nous abordons les souhaits d’évolution professionnelle en interne dans l’entreprise et en externe.

Pour réaliser ces entretiens, je suis disponible et je prends le temps nécessaire pour écouter. Il est important de laisser parler la personne sans l’interrompre et de répondre ensuite.

A partir de ceux-ci, je peux faire évoluer les membres de l’équipe vers des souhaits exprimés ou recentrer l’organisation du service vers de nouveaux objectifs.

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