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des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : Mesure de l'organisation, DUARTE Daniel, AMMAR
Ons, EL BELLALI Saïd, Projet d'Intégration, MASTER
Management de la Qualité (MQ) UTC, 2011-2012,
URL : https://www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n°201
RÉSUMÉ
La mise en place d’un système de mesure permettra
d’évaluer le niveau d’organisation, qui permettra à
l’entreprise de se ‘‘performer’’ et de se situer par
rapport à ses concurrents.
Néanmoins, l’objectif porte sur la mesure de
l’organisation et non sur la théorie de l’organisation qui
pouvait être aussi clarifié d’une façon exhaustive.
La mesure de l’organisation nécessite des critères
fondamentaux de référence pour porter un résultat précis.
Pour cela la mise en place des critères fondamentaux
organisationnels, issus des principaux processus s’avère
essentiel.
D’où les finalités qui sont :
Identifier et analyser les critères de mesures de
l’organisation,
Disposer d’un outil associé à ces critères de mesure.
Présenter les résultats sous forme graphique.
Le présent projet propose un outil de mesure des critères
fondamentaux dit aussi des critères objectifs, qui
permettent de donner une représentation de l’état de
l’organisation. Ce modèle est approprié aux dimensions
qualitatives et quantitatives.
Ces critères sont :
Gestion des compétences : Fiches des postes,
Relation, communication et implication du personnel,
Délégation de l’autorité des postes.
Chaque entreprise définie des processus pour répondre aux
objectifs quelle s’est fixée. Mais une fois ces processus
sont définies, beaucoup d’organisations rencontrent des
problèmes pour les mettre à exécution en sélectionnant les
bons pratiques et en affectant les ressources appropriées.
C’est typiquement un problème de maitrise des processus et
d’état de performance de l’organisation.
Le modèle d’organisation sujet de ce projet se base sur
deux approches essentielles :
Approche maturité qui se définit par la maitrise des
processus de la communication et implication du personnel,
les processus de la gestion des compétences et les
processus de la délégation des postes clés.
Approches performance qui se développe par les critères
d’efficacité au niveau du respect des engagements,
l’efficience au niveau de la consommation minimales des
ressources et la Qualité perçue à l’interne par le
personnel et à l’externe par le client.
La mesure de L’organisation pouvait ainsi mettre en œuvre
les critères d’agilité et de robustesse en question pour
permettre à l’organisme de se situer par rapport à ses
concurrents.
Pour ceux-là, Des méthodes de mesure de l’organisation
seront proposées, pour favoriser le partage de la mesure
et garantir sa convenance en s'attachant à l'analyse du
niveau de la maturité et de la performance des parties
prenantes en se basant sur des référentiels
normatifs et par le biais de La grille de mesure qui est
un système d’évaluation de l’organisation qui fournit un
panorama rapide mais complet du niveau de l’organisation.
Elle intègre des valeurs significatives des résultats
obtenus des trois ensembles de paramètres liés aux
processus internes de l’organisation qui l’informent sur
son environnement actuel et sur ce qu’il est possible de
prévoir.
La grille de mesure apporte des réponses aux questions
primordiales elle relie les deux mesures de l’organisation
: la performance et la maturité.
Mots clés : Niveau d'organisation, modèle
d'organisation, Maturité, Performance, Management,
Communication, Délégation.
ABSTRACT
Each company defines their
own processes to meet their objectives. However, once
those processes are defined, they commonly find
difficulties during the implementation process. This is
typically a control process problem, which involves the
organization level of the company.
A measure of the level of organization allows evaluating
the level of organization in a company in relation to
its competitors. This measure must consider three
fundamental criteria in order to carry an accurate
result:
Management skills: Fact Post
Relationship, communication and
staff involvement,
Delegation of authority
positions.
The organization model of this project is based on two
approaches:
The maturity approach: defined by the communication
processes and staff involvement and management. The
performance approach: defined by the efficiency (in
terms of compliance and resources consumption) and the
quality perceived by the staff and clients of the
company.
The concepts of agility and robustness will be
considered by the model.
The measurement process could be defined in three
general steps:
Identification and analyze of
the measurement criteria of the organization,
Evaluation,
Results interpretation.
This project proposes a measuring tool of those
fundamental criteria, providing an overview of the level
of the organization in a company. This model is suitable
for qualitative and quantitative dimensions.
l’issue de ces 6 mois de projet, nous tenons à remercier tout
d’abord Mr Jean Pierre Caliste, chercheur à l’université de
Compiègne (UTC) qui est le porteur de ce projet pour nous avoir
conseillé et orienté tout au long de ce semestre dans la
réalisation de notre travail.
Nos remerciements s’adresseront également à Mr FARGES,
responsable du master de Management de la Qualité et NQCE pour
nous avoir orienté.
Nous tenons également à remercier Madame Béatrice KÖNIG la
documentaliste de la Bibliothèque de l’UTC pour nous avoir orienté
concernant les différentes références bibliographiques consultées.
Les évolutions technologiques
survenues au cours de ces dernières années ont impacté de manière
forte la structure et l’organisation des entreprises. De nouvelles
évolutions sont arrivées , dans l’utilisation de ces technologies
et dans la recherche et l’optimisation des processus
organisationnelles.
C’est pour ces raisons que dans le cadre du Projet d’intégration
du Master II en Management de la Qualité à l’Université
Technologique de Compiègne (UTC), le thème d’un outil de
mesure de l’organisation a été choisi pour être traité.
Comment mesurer l’organisation dans une entreprise?
La France recense plus que 30000 entreprises certifiées.
Ces entreprises se soucient de mesurer la satisfaction de
leurs clients et elles auditent leurs procédures mais
elles ne disposent pas d’une mesure associée à leur
organisation.
Néanmoins, les comptes sociaux ne donnent qu’une image
réductrice de l’entreprise. Pour en apprécier toute la richesse
il est essentiel de savoir évaluer et mesurer son capital
immatériel.
Description des enjeux
La valeur d'une entreprise ne se mesure pas seulement à ses
résultats financiers ou à sa production, mais inclut des autres
facteurs bien plus immatériels, tels que sa capacité à innover,
à maitriser les processus et l'enthousiasme de ses
collaborateurs.
Ce projet essayera de pénétrer au cœur du capital immatériel de
l'entreprise afin de permettre d'en découvrir les sources
et d’essayer de les mesurer.
En effet, un système de mesure de l’organisation immatérielle
sera proposé dans ce projet.
La compréhension de la notion d’organisation est
une des clés du succès de tout organisme, c’est pour ces raisons
qu’il est important d’avoir les outils adéquats pour mesurer le
capital immatériel : c’est donc l’organisation, le principal
objectif de ce projet.
D’où les finalités qui sont :
Identifier et analyser les critères de
mesures de l’organisation,
Disposer d’un outil associé à ces critères de
mesure.
Présenter les résultats sous forme graphique.
Chapitre
1: Approche de la mesure
de l'organisation
« L’organisation n’est pas la désorganisation à l’envers » .
C’est découvrir les éléments simples et les règles simples à
partir de quoi s’opèrent les combinaisons variées et les
constructions complexes.
Qu’est ce que l’organisation?
En première définition du dictionnaire : «l’organisation est
l’agencement des relations entre composants ou individus qui
produits une unité complexe ou un système, doté de qualités
inconnues au niveau des composants. »
Une deuxième définition: extraite de la norme ISO 9000
Termes relatifs à l'organisme:
« Ensemble des installations et de personnes avec des
responsabilités, pouvoirs et relations.
EXEMPLE Compagnie, société, firme, entreprise, institution,
œuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, association, ou
parties ou combinaison de ceux-ci. […]
La définition ci-dessus est valable pour les besoins des normes
relatives aux systèmes de management de la qualité (3.2.3). Le
terme «organisme» est défini de manière différente dans
l’ISO/CEI Guide 2.
L’Organisation est l’ensemble des responsabilités, pouvoirs et
relations entre les personnes. Cet ensemble est généralement
structuré.
L'organisation devrait être formalisée dans un manuelle qualité
ou un plan qualité d'un projet.
Le champ d'une organisation peut inclure des interfaces
pertinentes avec des organismes externes. »
Selon Henry MINTZBERG, auteur phare de la théorie des
organisations, « il s’agit de la somme totale des façons
de diviser le travail entre les membres et de coordonner les
résultats des différentes tâches. »
D’après ces trois définitions : Les processus organisationnels,
les infrastructures technologiques, les systèmes
d’information, les actifs relationnels, naturellement sont les
connaissances implicites présentent dans les cerveaux de
chacun des collaborateurs d’une entreprise ou d’une
organisation, c’est-à-dire une étendue du champ et difficultés
de tout exercice de modélisation et de valorisation.
Ceci d’autant plus que ces facteurs se caractérisent par
une grande instabilité : contrairement aux biens matériels, les
ressources immatérielles ne créent de valeurs que combinées
entre elles ainsi qu’aux dispositifs matériels.
L’organisation est constituée d'une série de critères liés aux
trois axes fondamentaux de toute organisation:
A. Gestion des compétences : Fiches de postes,
B. Relation, communication et implication du
personnel,
C. Délégation de l’autorité.
A. Gestion des compétences : Fiches
des postes.
La gestion des ressources humaines implique l’intégration des
nouvelles mesures prises en faveur de l’organisation des
parcours professionnels à travers l’élaboration des fiches de
postes : définition des rôles et des missions (qui ? fait quoi
?) La fiche de poste décrit les rôles, les missions et les
activités qui incombent à un agent dans une organisation donnée
(service, unité...).
Elle précise sa situation au sein de cette organisation :
situation fonctionnelle, positionnement hiérarchique,
responsabilités exercées, spécificités (déplacements, horaires).
Les fiches de poste sont traditionnellement utilisées dans le
cadre du recrutement interne des agents. Cette utilisation n’est
pas la seule possible et, en fonction des informations qui les
constituent, elles peuvent être le support de nombreux suivis en
matière de gestion du personnel, de leurs compétences, de leur
professionnalisation, etc.
La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de
gestion entre un agent et le responsable de son unité.
Contenu :
Pour décrire avec précision le poste
considéré, les éléments suivants seront présentés :
Présentation générale de la situation
de travail et de ses conditions d’exercice
Intitulé du poste ;
Corps et grades ciblés ;
Programme(s) concerné(s) ;
Situation géographique ;
Responsabilités exercées : encadrement,
responsabilités juridiques ou réglementaires,... ;
Moyens alloués (humains, financiers,
matériels) ;
Contacts ;
Éléments relatifs au contenu et au
contexte du poste :
Missions et activités afférentes au
poste ;
Positionnement au sein de la structure
;
Renseignements utiles sur l’unité elle
même, son organisation, ses enjeux ;
Situation fonctionnelle ;
Appartenance à un réseau métier ;
Contribution à des activités
mutualisées,... ;
Éléments relatifs aux compétences et
ressources requises pour l’exercice des missions et activités :
Qualités, aptitudes, expériences,
niveau de qualification et/ou de compétences principales ;
B. Relation,
communication et implication du personnel
L’objectif premier des organisations est de satisfaire
les clients en répondant à leurs exigences, mais la satisfaction
des clients externes ne peut être atteinte que si la
satisfaction des « clients internes » : (personnel,…) l’est
aussi.
La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une
priorité en termes de qualité d’organisation. Or, assurer cette
gestion des ressources humaine c’est s’investir dans la
planification de son activité externe d’emploi et de carrière,
dans le management des compétences, dans l’utilisation d’outils
de mesure de la performance, sans oublier le suivi de leur
satisfaction, leur implication dans leur travail et leur
attachement à leur entreprise.
« Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même
d’un organisme et une totale implication de leur part permet
d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ».
L’ISO 9001- version 2000 exige que les compétences du personnel
soient connues et évaluées pour s’assurer que la réalisation de
leurs activités est faite avec efficacité. De plus, le personnel
doit avoir conscience de l’importance de ses activités et
de ses contributions à la réalisation des objectifs.
Ce principe sera traité avec plus de détail dans le chapitre 3
qui suit.
Une délégation de l’autorité, est un acte juridique par lequel
une autorité (le délégant) se dessaisit d'une fraction des
pouvoirs qui lui sont conférés et les transfère à une autorité
subordonnée (le délégataire)
La délégation de pouvoirs désigne également, dans les
organisations le processus par lequel un responsable délègue des
tâches à un subordonné. Il s'agit généralement de tâches moins
importantes que d'autres, mais qui peuvent être urgentes comme
les tâches importantes et non urgentes.
Domaine de la délégation :
Le domaine de délégation peut difficilement être prouvé sans un
écrit. C'est le délégataire qui sera poursuivi et il est donc
nécessaire de prouver qu'il a accepté la délégation. Elle
peut être faite à un dirigeant du groupe, l'autorité
hiérarchique s'exerce au sein du groupe.
Conditions de la délégation
La délégation doit être précise et non pas être une délégation
générale.
Il ne peut y avoir cumul de délégations : Les délégations
doivent être certaines et sans ambigüité, le cumul de plusieurs
délégations pour un même travail étant, au surplus, de nature à
restreindre l'autorité et à entraver les initiatives de chacun
des prétendus délégataires.
Les conditions de mise à disposition des moyens financiers ou
techniques, de la compétence et de l'autorité sont cumulatives.
« La possibilité de délégation n'est pas reconnue dans les
domaines qui sont considérés comme de la responsabilité ultime
du chef d'entreprise. Il en est ainsi pour le fonctionnement de
la vie sociale »
La personne doit avoir les compétences et un "chargé d'affaires"
dont "la qualification exacte est incertaine ne saurait
être désigné valablement comme responsable de l'exécution des
travaux […] "
En effet, c’est par la synergie entre trois actifs immatériels :
Gestion des compétences, capital humain et délégation de
l’autorité que le fonctionnement interne sera le plus efficace.
C’est donc par la coopération entre le DRH, le directeur de
l’organisation, et les collaborateurs que cette synergie
s’instaurera: c’est le résultat des actions efficientes et
coordonnées vers un objectif d’organisation dite « global ».
[Figure 1] :
L'organisation génère du capital immatériel : Source de
synergies (ou de flexibilité)[9].
En conséquence, des méthodes de mesure de
l’organisation seront proposées, pour favoriser le partage
d’évaluation et garantir sa pertinence en s'attachant à l'analyse
du niveau de la maturité et de la performance des parties
prenantes.
Il s'agit, au-delà de l'analyse du ressenti du personnel, de
mesurer les performances de l'organisation, avant d'en identifier
les origines.
Cette évaluation doit être une étape d'identification des axes de
progrès partagés.
Chapitre
2: Éléments
de mesure associée à l’organisation
Le terme « organisation
» employé dans cette étude a un caractère générique. Il peut très
bien s’agir de grosses ou de petites entreprises,
d’administrations, d’associations, il existe également des
règlementations spécifiques pour des domaines d’activité
particuliers tels que le secteur médical, le secteur bancaire, les
sociétés cotées en bourse et bien entendu d’autres secteurs
sensibles tels que l’armement, le militaire, l’aérospatiale et les
secteurs à très forte concurrence.
Chaque entreprise définie des processus
pour répondre aux objectifs quelle s’est fixée. Mais une fois que
ces processus sont définis, beaucoup d’organisations rencontrent
des problèmes pour les mettre à exécution en sélectionnant les
bonnes pratiques et en affectant les ressources appropriées. C’est
typiquement un problème de maturité des processus d’organisation.
On définit la maturité d’une organisation comme la capacité à
atteindre le but qui lui est attribué. Plus sa capacité et sa
performance sont élevées plus les résultats qu’elle produira
seront maîtrisés, le but final étant de parvenir à une
amélioration continue du processus d’organisation. Il en va de
même pour les organisations dans un domaine donné.
Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les
processus seront maîtrisés et en amélioration.
Qu’il s’agisse de maturité de processus ou d’organisation ;
l’amélioration est orientée vers les processus, les résultats
servant de base à l’amélioration des pratiques.
L’évaluation de la maturité
organisationnelle en projet permet aux organisations de mesurer
leur situation actuelle, d’en déduire les actions à prendre pour
atteindre le niveau requis compte tenu de leurs objectifs. Plus
particulièrement, cela permet :
•
D’identifier et comprendre les processus qui ont été constamment
utiles dans l’organisation,
• De mener à des pratiques
d’amélioration des procédés pour atteindre le degré supérieur de
maturité organisationnelle.
• D’évaluer l’habileté de
l’organisation à la planification stratégique et tactique tant au
niveau de la gestion des projets individuels que des groupes de
projets
• D’intégrer les meilleures
pratiques organisationnelles à la gestion de portefeuille, de la
gestion de programmes et de projets pour permettre la
comparaison avec d’autres organisations, il est
souhaitable d’utiliser comme cadre de référence, une approche de
maturité reconnu .
[Figure
2] : Bonnes pratiques et
affectation des ressources appropriées afin d’atteindre la
maturité des processus [9].
Cette méthode est suivie par un système
d’évaluation constitué de niveaux de maturité :
• Initiation &
Planification : Toute organisation a par défaut le niveau 1.
La gestion des projets n'est pas définie au sein de
l'organisation. L'efficacité repose sur les compétences et la
motivation des individus. Aucun contrôle n'est opéré.
Le projet peut aboutir mais avec dépassement des coûts et des
délais.
Les facteurs de réussite ne sont pas identifiés, et le projet ne
se construit pas sur les expériences passées.
• Définition : Les processus
de pilotage des projets sont étendus à l'ensemble de
l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils
et méthodes définis également au niveau de l'organisation.
L'ensemble de l'organisation dispose d'une discipline
appliquée de manière cohérente.
L'organisation surveille et gère l'amélioration de ces
processus.
• Analyse : La réussite
des projets est quantifiée.
Les causes d'écart peuvent être analysées.
Les performances des processus sont prévisibles en quantité
comme en qualité.
• Optimisation :
Amélioration continue des processus de manière incrémentale et
innovante.
Les évolutions sont anticipées.
Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester en
adéquation avec les objectifs.
Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre
niveaux de maturité des processus dans une organisation.
[Figure
3] : Relation entre les
différents niveaux de la
maturité des processus
d’une organisation [9].
Comme le montre la figure ci dessous, la
représentation étagée exprime l’évolution des pratiques de
développement de la maturité en fonction d’une vision
organisationnelle. La première étape est de définir le
périmètre à observer : « l’organisation ». Puis, on observe
son comportement au regard des 4 niveaux de maturité.
[Figure
4] : Niveaux de la maturité des
processus dans une organisation [9].
Le projet de l’évolution du niveau de la
maturité devait placer l'amélioration continue au centre des
activités d'une entreprise afin que celle-ci puisse mûrir et
se développer dans un environnement international très
concurrentiel.
La mise en œuvre de cette évolution continue
se traduit par :
• Le développement du
professionnalisme et de la compétitivité.
• Des gains en
productivité et la réduction des coûts
• La diminution des
défauts de développement.
Ces trois critères traduisent la
performance des processus dans une organisation.
La mesure de
la performance d’une organisation est une
question toujours d'actualité pour
toute équipe dirigeante.
L’engagement des entreprises dans le développement durable
consiste à conjuguer les performances.
La performance financière ne suffit plus à apprécier la
performance d’une entreprise. Dès lors, les entreprises doivent
mesurer leurs progrès à partir d’une performance plus globale
incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions
sociale et environnementale.
A présent, comment mesurer cette performance organisationnelle ?
Existent-ils des outils de mesure de la performance ? Sinon
comment approcher cette mesure ?
Quels paramètres entrent en compte dans cette mesure ?
Définition de
la performance de l’organisation
La notion de performance trouve son origine dans la théorie du
pilotage : « piloter une organisation », répond à trois objectifs
:
Atteinte des objectifs fixés, la
comparaison réel / prévu, le calcul d’un écart et le retour
aux objectifs,
Faire de mieux en mieux : notion de
progrès continu qui s’obtient par un apprentissage.
Fournir des qualités de base
interne et externe, toujours nécessaires, des services offerts
et des signes de qualité qui sont perçus par un client.
D’où La performance qui est une position d'équilibre
entre efficacité, efficience et qualité perçue (interne et
externe).
[Figure
5] : Approche
performance : interaction entre Efficacités, efficience et
qualité perçue [9].
La mesure des performances n’est pas un objectif en soi mais un
moyen mis à la disposition pour progresser.
On peut considérer que la performance est le résultat d’une
bonne pratique d’organisation sous toutes ses déclinaisons.
Néanmoins, la notion de la performance, en intégrant en
particulier le concept d’agilité et de robustesse, se place non
seulement dans une logique de résultats mais traduit avant tout la
réflexion et la mise en place d’une stratégie de moyens.
L’art de l’organisme agile est de conjuguer opérationnellement les
tensions créées par les divergences entre un présent de
contraintes, un passé de structures, et un futur d’émergences :
Les contraintes sont liée à la
conjoncture et sont donc liées au présents,
Les structures sont un héritage construit
patiemment et et s’inscrivent dans le passé,
L’émergence d’innovations et de
nouveautés s’inscrit lui dans le futur.
L’organisme doit représenter l’espace concret d’actions où
s’expriment, se gèrent et s’anticipent ces multiples tensions.
[Figure
6] : Eléments
de mesure associée à l’organisation [9].
1-
Critères clés d'une organisation: agilité et
robustesse
Lorsque les règles Agilité et robustesse sont réellement et
complètement implémentées, l’organisation dispose d’un fantastique
outil de résolution de la « complexité de son environnement ». La
détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer
à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui échappent
généralement aux niveaux supérieurs compte tenu de leur faible
visibilité.
Ainsi, l’entreprise Agile maîtrise en continu la complexité d’un
environnement mouvant, en traitant, dès leur détection, les
évolutions émergentes.
Les entreprises et organisations sont confrontées à un contexte de
plus en plus complexe, incertain et instable : économie,
réglementations, marchés, missions, métiers, technologies… Alors,
la planification ne suffit pas :
Complexité => Problématique difficile
à découper
Incertitude => Prévision illusoire
Instabilité => Pas le temps de
déployer une action d’ensemble.
Alors, il devient crucial de renforcer leur agilité, c’est-à-dire
leur capacité à s’adapter de façon :
Empirique (expérimentation)
Réactive (exécution rapide de la
stratégie)
Durable (évolutivité).
Les domaines clés de l’agilité
d’entreprise.
Pour être agile, l’entreprise doit agir plus particulièrement dans
les domaines clés suivants :
Le Système d’Information, dans son
ensemble, omniprésent et trop souvent frein à l’agilité
La Gestion de Portefeuille de Projets,
pour piloter et coordonner les transformations de l’entreprise
La Relation Client, qui caractérise et
différencie l’entreprise aux yeux de marchés toujours plus
mouvants et exigeants
La Relation Salarié, pour développer un
capital humain adéquat et accompagner l’évolution des
réglementations, des cultures et des modes de travail.
Les Référentiels de données, car disposer
d’une information de référence fiable est un pré-requis à
toute démarche transverse évolutive (entreprise étendue,
alignement opérationnel, marketing multi canal, pilotage de
réseaux multi-sites, business intelligence, gouvernance /
conformité / risque, sites internet, intranet, extranet...)
« Matière noire » du système
d’information, comme nous nommons les applications
périphériques développées dans les départements pour assurer
leur propre agilité (souvent avec des technologies
bureautiques), matière qu’il s’agit de rendre « grise » en la
structurant et en la partageant mieux sans en compromettre la
simplicité ni la souplesse, dans un équilibre à trouver entre
décentralisation (autonomie et réactivité des entités locales)
et centralisation (intégration, robustesse, normalisation,
rationalisation des coûts).
Le travail d’animation et de changement élimine les rivalités et
soude l’entreprise. C’est un apprentissage du groupe du type de
celui qui crée « les équipes sportives efficaces ».
L’organisme devenu « équipe » sait affronter l’aléa : les membres
de l’entreprise peuvent anticiper les réactions de l’organisation.
L’organisation ne réagit plus séquentiellement mais parallèlement.
L’imprévu n’est donc plus une source d’inquiétude.
L’objectif ultime d’une boucle décisionnelle est moins
l’augmentation du rythme des actions pour atteindre l’objectif
fixé que l’accélération de l’adaptation de l’entreprise à son
environnement changeant.
Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la
possibilité de re-planification en cas d’événements ou de
déroulements imprévus, qu’il s’agit de détecter au plus vite.
Pour s’adapter, c'est-à-dire réagir à bon escient et vite,
l’entreprise doit garder l’initiative et adapter de manière
continue sa stratégie aux changements de contexte (l’environnement
du marché) et, se remettre en cause en continu, s’adapter aux
évolutions inévitables de la concurrence, à ses propres failles, à
des conjectures fausses, ou à un manque initial de connaissances.
Cela nécessite une planification robuste et dynamique, ainsi
qu’une organisation agile pour la mise en œuvre de cette
planification.
La planification robuste se caractérise par un plan peu sensible
aux perturbations externes et internes. Elle protège des coups du
sort, mais elle ne permet pas de se saisir des opportunités.
La planification dynamique permet de sortir de l’asservissement de
réaction aux événements et produit une stratégie adaptative.
L’objectif d’une planification dynamique est de favoriser a priori
l’adaptation. Pour cela, il s’agit de garder l’initiative pour
disposer de la liberté d’action.
L’approche par les effets est utile pour la prise de décision dans
le cadre d’une démarche apprenante, car elle repose sur
l’adaptation (anticipative) du dispositif de l’entreprise aux
réactions et aux changements d’intentions de son environnement.
Les différents acteurs de l’approche par les effets (décideur,
concepteurs, opérationnels) doivent en permanence disposer d’un
portefeuille d’options leur permettant d’exploiter ou de contrer
l’imprévu.
Ceci résulte d’une organisation privilégiant toujours les
embranchements à fort potentiel de choix ultérieur. En cas
d’imprévu
(positif ou négatif), les échelons opérationnels pourront toujours
se rabattre sur une solution de secours.
Chapitre 3: Outil de
mesure associée à l’organisation
La mesure de l'organisation est ainsi conçue comme étant un
système, soit un ensemble d’éléments en interaction,
regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de
communication pour faciliter la circulation de l'information, dans
le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs
déterminés.
Après avoir définit les éléments de mesure de l’organisation c’est
l’étape de mesure de l’organisation qui suit, subséquemment il
faut un outil de mesure.
Grille de mesure de l'organisation
Le processus d'élaboration d'une grille de mesure requière l'étude
de l'organisation, de l'information existante pour effectuer une
meilleure sélection des paramètres clés : Premier chapitre de
cette étude.
L’élaboration de la grille de mesure passe par une deuxième phase
qui consiste à rechercher quelles sont les sources de
renseignements préexistants qui seront éventuellement utilisables.
En effet, faire référence aux normes (ISO 9000)) pour déterminer
les critères essentielles pour la mesure de la performance :
(efficacité, efficience et qualité perçue) ainsi que agilité et
robustesse aux niveaux de gestion des compétences (ISO
9004) pour la relation, communication et implication du personnel
et (ISO 17025) pour la délégation ; C’est une étape fondamentale
pour étoffer les questions de la grille de mesure.
La grille de mesure est un système de mesure de l’organisation qui
fournit un panorama rapide mais complet du niveau de
l’organisation. Elle intègre des valeurs significatives des
résultats obtenus des trois ensembles de paramètres liés aux
processus internes de l’organisation qui l’informent sur son
environnement actuel et sur ce qu’il est possible de prévoir.
(Voir annexe : grille de mesure de l’organisation).
La grille de mesure apporte des réponses aux questions
primordiales elle relie les différentes mesures de l’organisation
: la performance et la maturité.
Ce modèle de grille d'évaluation sur un échelle allant de 1à 5 est
un document complet pour cerner de manière exhaustive les forces
et faiblesses de l’organisation. (Voir annexe : grille de mesure
de l’organisation)
Forces et faiblesse de l’organisation à travers le système de
pondération des critères.
Chaque question de la grille peut être évaluée au niveau de
maturité mais aussi en performance (efficacité, efficience et
qualité perçue) ainsi que agilité et robustesse.
Le tableau ci-dessous montre bien le système de pondération pour
chaque critères.
[Figure
10]: Diagramme
d’ISHIKAWA : Détermination des critères de l’organisation [9].
[Figure
11]: Exemple de
pondération des critères de l’organisation [9].
Une fois que l’attribution des
notes de 1 à 5 est faite et suivie de pondération des critères
comme le montre le tableau ci-dessus on aboutira à ces deux
représentations graphiques ci-dessous qui montrent les niveaux
de maturité (communication et implication du personnel,
délégation et gestion des compétences) et l’état de la
performance (efficacité, efficience et qualité perçue).
[Figure
12]:
Agilité et robustesse de l’organisation [9].
[Figure
14]:
Agilité et robustesse de l’organisation [9].
Pour les critères de l’agilité et de la robustesse le
tableau ci-dessous classifie l’organisme sujet de la mesure
dans une situation bien déterminé par rapport aux résultats
obtenus.
La notion de mesure de
l’organisation est certainement une des notions les plus
laborieuse à cerner et les définitions qui sont données
sont souvent multiples et parfois discutables.
La mise en place
d’un système de mesure permettra d’évaluer le niveau
d’organisation, qui permettra à l’entreprise de se
‘‘performer’’ et de se situer par rapport à ses
concurrents.
Néanmoins,
l’objectif porte sur la mesure de l’organisation et non
sur la théorie de l’organisation qui pouvait être aussi
clarifié d’une façon exhaustive.
En effet, la mesure de l’organisation nécessite des
critères fondamentaux de référence pour porter un résultat
précis. Pour cela la mise en place des critères
fondamentaux organisationnels, issus des principaux
processus s’avère essentiel.
D’où, les perspectives de cette étude qui portent sur :
• Valider l’outil de mesure
de l’organisation.
• Capitaliser les retours
d’expérience pour améliorer l’outil.
• Elaborer un référentiel de
bonnes pratiques pour une meilleure organisation qui
pourra être le sujet d’une étude suivante .
Henri Mintzberg,Manager, ce
que font vraiment les managers d'aujourd'hui , Editeur :
Vuibert. Date de parution : 13/07/1998
Henri Mintzberg ,Le
management, voyage au centre de l’organisation, Editeur
: Organisation. Date de parution : avril 2004.
Henri Mintzberg, Structure et
dynamique de l’organisation, Editeur :
Organisation. Date de parution : 13/07/1998.
Henri Mintzberg,Grandeur et
décadence de la planification stratégique, Editeur :
Dunod. Date de parution : 19/08/2004
Henri Mintzberg, Pouvoir et
gouvernement de l’entreprise, Editeur :
Organisation. Date de parution : 31/07/2004.
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