Avertissement | |
Si vous arrivez directement sur cette
page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et
doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la
période de formation et constitue avant-tout un travail de
compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur
des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
et expériences sur les démarches qualité dans les
organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et
la duplication est libre. Si,
malgré nos précautions, vous avez des raisons de
contester ce droit d'usage, merci de nous en
faire part, nous nous efforcerons d'y apporter
une réponse rapide. L'objectif de la présentation
sur le Web est de permettre l'accès à l'information et
d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas
d'usage du document, n'oubliez pas de le citer
comme source bibliographique. Bonne
lecture... |
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Superviser le lancement
d'une démarche qualité au sein du laboratoire Fluides et
Géochimie Organique du Groupe TOTAL |
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : Superviser le lancement d'une démarche qualité au sein du laboratoire Fluides et Géochimie Organique du Groupe TOTAL, AISSAT Hanane, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2), UTC, 2011-2012, https://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°211 |
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Ce
travail décrit la méthodologie déployée pour
l’initiation d’une démarche qualité au
sein
du laboratoire du Département Fluides et Géochimie
Organique « FGO » de la direction Exploration
et Production « E&P » du Groupe TOTAL à
PAU, en vue d’une éventuelle certification ISO 9001:
2008. En effet,
l’E&P a mis sous monitoring six de ses
laboratoires, dont celui de FGO, afin de se préparer à
une certification possible à moyen terme. Mon rôle a été d'aider
le responsable du laboratoire à mettre en place les
outils et les méthodes nécessaires pour lui permettre de
gérer, d’améliorer l’organisation, l’efficacité et
l’efficience de son service après avoir fait un état des
lieux initial. Mots
clés : Laboratoire
d’analyse,
Démarche qualité, Préparation à la certification
ISO9001 :2008, Approche processus, Gestion
documentaire, Actions d'amélioration. |
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This work describes the methodology
deployed for the initiation of a quality approach within
the Laboratory of the Department Fluids and Organic
Geochemistry " FGO " of Exploration and Production head
office "E&P" of TOTAL in PAU, in order to be able to
apply for ISO certification 9001: 2008. Actually, TOTAL E&P have put
under monitoring six of its laboratories, including the
one of FGO to be prepared for certification. My role was
to help the laboratory namager to set up tools and the
needed methods which could enable him to manage and
improve the organisation, the effectiveness abd the
efficiency of its department after having done the
inventory. Keywords:
Analysis laboratory, Quality approach, Preparation for
ISO certification 9001 2008, Process approaches,
Documentary management, Improvement actions. |
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Remerciement
A l’issue de mon stage au sein du département Fluides et
Géochimie Organique, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à
mon maître de stage monsieur
Antoine BAYLAUCQ pour sa disponibilité, son aide, sa
confiance dans la réalisation de mon projet et pour le temps
précieux qu’il m’a accordé.
Je remercie également M. Philippe Poli, M. Thomas
Pallier, Mme Françoise DOUMENJOU, et Mlle Aurélie LANUSSE pour
leur accueil et leur disponibilité. Ils m’ont apporté leur aide
dans cette démarche en répondant à toutes les questions
concernant le fonctionnement du laboratoire.
Mes
remerciements vont également à Monsieur Caliste, mon suiveur de
stage, pour ses
conseils, ses remarques pertinentes et surtout pour ses
critiques constructives lors de sa visite à Pau.
Merci
également à M. Gilbert Farges Chercheur à l’Université de
Technologie de Compiègne et Responsable du Master en Management
de la Qualité – pour son soutien et ses nombreux conseils.
Enfin
je tiens à dire merci à TOUTES LES PERSONNES du département
Fluides et Géochimie Organique qui ont contribué de près ou de
loin à la réussite de mon stage.
PARTIE 1 –
Présentation de l’entreprise (TOTAL)
1.2.
Organisation générale de FGO
1.3.
Organisation Qualité E&P :
Partie
2 – Problématique Qualité
2.4.
Planification dynamique et stratégique
2.6. Analyse
des risques projet
Partie
3 - Méthode de résolution de problème
3.1.
Mission et organisation du travail
3.2.
Présentation de la norme ISO 9001
3.2.1.
Les grands principes de la norme
4.3.
Résultats
des
actions planifiées dans le Tableau 1
4.3.1.
Chapitre
4 de la norme ISO 9001 : 2008
4.3.2.
Chapitre
5 :
Responsabilité
de la direction
4.3.3.
Chapitre
6 :
Management des ressources
4.3.4.
Chapitre
7 :
Réalisation du produit
4.3.5.
Chapitre
8 :
L’amélioration continue
Figure 1:
Historique du groupe Total
Figure
2: L’activité du groupe Total
Figure
4:Organisation générale du Département FGO
Figure
5: Organisation Qualité de l’E&P
Figure 6:
la pyramide des âges du laboratoire FGO
Figure 12:
Diagramme d’analyse des risques projet
Figure 13:
Autoévaluation du laboratoire PVT
Figure
14: Autoévaluation du laboratoire GO
Figure 15:
cartographie des processus FGO/LAB
Figure 16:
Pyramide documentaire du laboratoire
Figure 17:
graphique représentant le nombre des documents FGO
Tableau
1: récapitulatif des écarts par rapport à l’ISO 9001 et
inventaire des actions proposées
Tableau
2: récapitulatif de l’état d’avancement des actions
réalisées à la date 01/06/2012
Tableau
3: récapitulatifs des actions qui restent à réalisées
Le terme «démarche qualité» désigne l'approche et l'organisation opérationnelles afin d'atteindre les objectifs fixés par la politique qualité [1].
La mise en
place d’une véritable démarche qualité est basée sur une volonté
réelle de l’organisme (volonté de changement) pour faire évoluer
ses pratiques internes ou externes, son organisation et ses
moyens afin de mieux servir ses clients, de répondre à leurs
exigences, de faire face à la concurrence et de maîtriser
l’ensemble de ses processus ou certains d’entre eux sans oublier
l’évolution du système d’information associé .
La direction Exploration et Production« E&P » du Groupe Total a mis sous monitoring deux des processus laboratoire « la gestion des échantillons » et « la réalisation des essais », dans l’optique d’une éventuelle demande de certification ISO 9001 :2008. Une démarche qualité a donc été lancée au niveau des six laboratoires E&P du Centre Scientifique et Technique Jean Feger de Pau dont le laboratoire du département Fluides et Géochimie Organique « FGO » où s’est déroulé mon stage de six mois.
La réussite du
projet tient en grande partie à la communication qui en effet
permettra au personnel de connaître les actions engagées et de se
positionner dans ce projet.
L’identification et la
traçabilité sont des éléments essentiels de la qualité et sont
les vecteurs de réussite d’une telle démarche. Différentes
étapes ont été planifiées dès mon arrivée [2, 3], et à
la suite d’un état des lieux de l’existant, un plan d’action a été
élaboré pour réduire les écarts avec la norme ISO 9001: 2008.
Le
groupe TOTAL :
Crée le 28 mars 1924 sous
le nom de "Compagnie française des pétroles", TOTAL est un
groupe énergétique international parmi les plus grandes
entreprises pétrolières qui intègrent leurs activités de l’amont
(exploration, développement et production de pétrole et de gaz)
à l’aval (raffinage, distribution, échanges boursiers des
pétroles bruts et des produits pétroliers).
Le groupe TOTAL découle de
deux alliances consécutives : la première alliance qui engendra
TotalFina en 1999 fut celle de TOTAL avec la société
pétrolière belge Petrofina ; TotalFina fusionna ensuite avec Elf
Aquitaine pour donner naissance à TotalFinaElf en 2000. Et en
fin de compte, TotalFinaElf fut renommée TOTAL en 2003.
En mai 2006, TOTAL perd son
alliance avec le groupe Arkema lequel, depuis 2004 réunissait
les produits vinyliques, la chimie industrielle et les produits
de spécialité [4]
Figure
1: Historique du groupe Total [4]
Présent sur 5
continents et dans plus de 130 pays, TOTAL est la première
entreprise française et le cinquième groupe pétrolier. Le groupe
compte plus 540 000
actionnaires individuels français
et son chiffre d'affaires de l’année 2009 est de 131,3
milliards d'euros.
L’entreprise
s’emploie à répondre aux besoins croissants en énergie, tout en
intégrant dans ses métiers et ses activités une démarche
permanente de développement durable.
Ses activités qui se repartissent en trois secteurs dont l’amont, l’aval et la chimie, prennent en compte toute la chaine de l’industrie pétrolière :
L’amont qui englobe les départements Exploration & Production, Gaz & Électricité, a pour mission de rechercher, produire et commercialiser le pétrole et le gaz.
Ces activités de recherche et de production sont menées dans 42 pays donc 30 pays où sont produits du pétrole et du gaz. Les principales zones de production se situent en mer du Nord, en Afrique et au Moyen-Orient suivies de l’Asie du sud-est et des Amériques.
L’aval qui regroupe les départements Raffinage, Marketing, Trading et Shipping assure l’élaboration et la distribution des produits de qualité supérieure.
La chimie qui se
veut constamment créatrice dans le but de satisfaire les besoins
d’une société en perpétuelle mutation, s’adresse à tous les
aspects de la vie quotidienne. Elle est divisée en chimie de base
(pétrochimie et fertilisants) et spécialités (caoutchouc, résine,
adhésifs, métallisation). [4]
Figure 2: L’activité du groupe Total [5]
Situé à Paris (La Défense), le siège social regroupe l’ensemble des secteurs financiers, juridiques, éthiques, ressources humaines, évaluation des risques et communication et une partie des activités géosciences (projets nouveaux). Tandis que le CSTJF qui se situe à Pau est dédié exclusivement aux géosciences.
Le Centre Scientifique et
Technique Jean-Féger (CSTJF)
Le centre scientifique et technique Jean-Féger (CSTJF) crée en 1989, compte parmi les tout premiers centres intégrés d'ingénierie et de recherche pétrolière au monde. Concentré de toutes les expertises de l'Exploration & Production (E & P) de Total, il conjugue appui technologique permanent aux filiales de l'E&P dans le monde entier et conquête de nouveaux territoires pétroliers.
Site construit sur 25 hectares, le CSTJF abrite environ 2300 personnes dont des techniciens, des ingénieurs, des géologues, des géophysiciens et des informaticiens. Le site est divisé en plusieurs départements dont celui des Fluides et Géochimie organique (FGO) où s’est déroulé mon stage.
Les objectifs primordiaux du FGO sont d’acquérir, étudier de nouvelles données et de développer les méthodes de mesure pour les fluides pétroliers et les roches mères. Ainsi, le FGO détermine les fluides en réservoirs et les roches mères dans les bassins durant la phase d’exploration et de développement. En outre, le département FGO utilise et développe les logiciels pour la prédiction de la qualité et de la quantité des hydrocarbures [6].
Figure 3: Photos du
CSTJF [5]
1.2. Organisation générale de FGO :
Figure 6:
la pyramide des âges du laboratoire FGO [8]
Dans cette optique le choix de la norme ISO 9001 de management de la qualité à paru utile d’être choisie comme référentiel, une norme internationale reconnue permettant d’assurer également une meilleure visibilité vis-à-vis des clients et des partenaires internationaux et une meilleure reconnaissance du travail du personnel par la formalisation de leurs activités et de leur savoir-faire.
Qualité FGO =
Fiabilité des essais + Garantie de la traçabilité + Organisation
du travail
Figure 7: Sigle Qualité FGO [8]
Figure 8: QQOQCP [8]
Une planification dynamique stratégique a été réalisée, afin de donner du sens à la problématique mais aussi de structurer la planification des actions (figure 10)
Figure 10: PDS [8]
Un planning
prévisionnel des actions à réaliser a été établi (Figure 11)
Figure 11 : planning projet
Pour le bon déroulement du stage, une analyse des risques projet a été réalisée afin d’anticiper et de trouver des alternatives à des risques éventuels.
Figure 12:
Diagramme d'analyse des risques projet
La mission
qualité au FGO dans un premier temps, a été une contribution à
la bonne organisation du laboratoire afin d’assurer la
traçabilité et la pérennité des prestations réalisées. Le rôle
principal de ce stage a été la formalisation du savoir faire
et la déclination des processus et des procédures définis par
l’E&P au niveau du laboratoire.
Dans un
premier temps, une phase d’intégration a été mise en place,
afin de connaître l’activité précise du laboratoire, ainsi que
le rôle de chaque acteur. Des réunions avec Monsieur BAYLAUCQ,
responsable du laboratoire, et des techniciens ont été
programmées afin de sensibiliser le personnel et leur
transmettre le message que l’obtention de la certification
n’est
pas
une
fin
en soi
mais une
éventuelle
formalisation des modes de fonctionnement du laboratoire
pour améliorer en continue les prestations
réalisées, l’objectif étant surtout d’obtenir leur adhésion et
participation, en expliquant les enjeux et la démarche.
Quatre personnes
ont été nommées pour aider à l’avancement de cette
démarche : deux techniciens, l’assistante technique et
une secrétaire.
Ensuite, la
norme ISO 9001 : 2008 a été étudiée dans le détail, pour
dégager les écarts entre l’activité du laboratoire et les
exigences de cette norme.
En parallèle
des réunions « Qualité E&P » sont organisées une
fois par mois, afin de dégager un processus
commun aux activités laboratoire mises sous monitoring par
l’E&P (analyse laboratoire et gestion des échantillons
roche et fluide).
Système de management de
la qualité est une norme organisationnelle [9].
·
Norme internationale et
reconnue : gagner en visibilité et en crédibilité
(certification)
·
Généraliste : adaptée à
tous les secteurs d’activité
·
Flexible : le personnel
reste l’expert de son domaine
·
Approche processus
-
Définir
les missions de l'unité
-
Structurer
les activités et les moyens de l'unité
·
Maîtrise documentaire
-
Formaliser
un savoir-faire et sauvegarder des informations (externes,
internes, procédés, formulaires…)
·
Amélioration continue
-
Assurer
une application efficace du système
-
Répondre
à l’évolution continue de l’environnement du travail [10]
Chaque plan
d'action est un projet à part entière avec un état initial, un
état à atteindre, avec des moyens prévus et selon un planning
rigoureux. Avant de lancer une démarche qualité dans le
laboratoire FGO, il fallait élaborer une stratégie en synergie
avec la stratégie de l’E&P afin d’avoir une cohérence
entre les objectifs des deux acteurs.
A la suite
d’une prise de connaissance complète de l’environnement de
travail, une analyse des modes de fonctionnement des pôles
PVT et GO a été menée. Une première évaluation a été faite
au niveau du système documentaire existant. En effet, il y a
un travail important à faire pour évaluer les documents
existants et ceux qui sont à rédiger.
La démarche
au sein de FGO s’intégrant bien dans une démarche plus
globale, mais le manque de flux d’information et de
communication entre l’E&P et le laboratoire FGO a porté
à confusion le déroulement de la démarche, car des documents
qualité existaient dont le manuel qualité et les six
procédures exigées par l’ISO 9001. Il ne restait donc qu’à
se concentrer sur les documents fonctionnels
« Procédures et Modes Opératoires ». Pour cela une
nomenclature et une codification ont été imposées par
l’E&P pour que les documents puissent être intégrés dans
son référentiel documentaire.
Un deuxième
état des lieux a été réalisé à partir d’une grille
d’autoévaluation développée par des anciens étudiants du
Master [11, 12], elle
nous a permis de dégager les écarts existants entre les
exigences requises par la norme et les pratiques réelles
concernant les activités du laboratoire. A partir des
résultats obtenus, des actions correctives à entreprendre
ont été déterminées et entreprises.
La première
autoévaluation a été effectuée en début de stage. Le
résultat est représenté par les figures suivantes qui
permettent de s’apercevoir en un coup d’œil des faiblesses et
des écarts présents dans le système.
Figure 13 : Autoévaluation du laboratoire PVT
Figure
14: Autoévaluation du laboratoire GO
Les
graphiques montrent que l’écart entre les exigences ISO 9001
et le déroulement des activités dans les différents pôles est
relativement important, notamment au niveau des chapitres
« 4 : Exigences documentaire, 5 :
Responsabilité de la direction et 8 : Mesure, analyse et
amélioration » des exigences de la norme, le laboratoire
n’est pas certifiable actuellement mais les écarts ne
présentent pas de complexité particulière.
Une autre
évaluation de ce type sera réalisée à la fin du stage afin de
mesurer l’avancement des actions mises en œuvre dans le cadre
de la démarche qualité.
En fonction
des résultats de ce premier état des lieux, des actions
prioritaires ont été déterminées et un plan d’action complet
élaboré
(Tableau
1).
Tableau 1
:
récapitulatif
des écarts par rapport à l’ISO 9001 et inventaire des
actions proposées
Avant de mettre
en œuvre toutes ces actions, un modèle d’organisation a été
choisi c’est « l’Approche
processus » afin d’avoir une base solide du Système
de Management de la Qualité,
qui amène un gain d'efficacité et de performance à
l'organisme [13], et aussi pour être en
cohérence avec la démarche de l’E&P qui tend à dégager un
processus commun pour tous les laboratoires.
La structure du
laboratoire est assez complexe, la force de l’approche
processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En
effet, raisonner processus c’est faire «sauter» les cloisons
qui séparent les services, c’est optimiser les flux et
améliorer la circulation de l’information.
Selon l'ISO
9000:2005, un processus est un « ensemble d'activités corrélées
ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments
de sortie » [14,15].
Il existe trois types de
processus :
Une cartographie des
processus du laboratoire englobe ces différents processus (Figure 15).
La cartographie
des processus est un outil permettant de formaliser
synthétiquement l’approche processus. La cartographie peut, en
outre, servir de vecteur de communication en interne [16].
Après avoir bien
assimilé le fonctionnement du laboratoire, la cartographie des
processus a pu être établie, ce qui a permis de servir de base
au travail de préparation à la certification ISO 9001 : 2008.
Figure
15 : cartographie des processus
FGO
Modélisation des processus : pour la modélisation des
processus laboratoire, l’E&P propose de le faire sous le
logiciel ARIS, pour cela nous avons eu une formation de deux
jours, des exemples sont présentés en
Annexe 1
et
Annexe 2. Ce logiciel
permet une traçabilité efficace que ce soit pour
l’identification des rôles de chaque personne ou des documents
associés à chaque étape du processus.
Fiche de processus :
des fiches ont été établies afin de décrire chaque processus,
On trouve dans chaque fiche
les renseignements suivants : l’objectif de chaque processus,
le pilote et les intervenants, les données d’entrée et de
sortie, les points de vigilance, les indicateurs du processus
[17], un logigramme représentant le
déroulement du processus et enfin un tableau qui décrit chaque
activité, un exemple est représenté dans l’Annexe
3.
Sur l’intranet
de TOTAL, un site Qualité E&P existe avec un répertoire
« documents qualité » où on retrouve le manuel
qualité et les six procédures exigées par l’ISO 9001, ces
informations sont accessibles par tous, mais pas forcement
utilisées car il y a un manque de communication, et les
personnes du laboratoire ne sont pas toutes au courant de
leur existence. Une campagne d’information devrait être
lancée.
Au niveau du
laboratoire, un tri des documents « procédures et Modes
opératoires » existants à été réalisé, et une liste des
documents qui sont à rédiger ou à revoir a été élaborée.
Le
fonctionnement du laboratoire PVT est apriori, plus simple
et plus facilement structurable que le laboratoire GO qui
est subdivisé en plusieurs pôles. De ce fait au PVT nous
avons différentes procédures qui regroupent un certain
nombre de mode opératoires, il existe des modes opératoires
communs aux différentes procédures (Annexe 4).
Le
laboratoire GO fonctionne avec des plans d’opération
« PO » qui diffèrent selon les échantillons à
analyser, chaque plan d’opération représente un enchaînement
des différentes préparations et analyses qui peuvent être
effectuées sur l’échantillon concerné ; on peut
retrouver les mêmes analyses pour les différents plans
d’opération, alors pour minimiser le nombre de documents,
les « PO » seront considérés comme des procédures,
les préparations et analyses comme des modes opératoires.
Par la suite des matrices sous format Excel ont été mises au
point pour corréler les analyses qui vont avec chaque
préparation (Annexe
5)
et avec chaque Plan d’Opération « PO » (Annexe 6)
Une
codification a été imposée par l’E&P, ainsi que la trame
des documents, il fallait donc les appliquées, pour que ces
documents puissent être intégrés dans le référentiel
E&P.
Une procédure
de gestion des documents existe au niveau de l’E&P, elle
a été déclinée au niveau de FGO, (Annexe 7)
Pour les procédures :
FCT
EP/DEV/GIS/FGO/labo nnn
Pour les modes opératoires :
UTL
EP/DEV/GIS/FGO/labo nnn
Une arborescence a donc été proposée et
validée par le responsable laboratoire (Annexe 3).
Figure 17: graphique
représentant le nombre des documents FGO [8]
Si on estime le temps
nécessaire pour écrire tous les documents, tout en sachant
qu’un document demande une journée entière de travail.
Les vingt techniciens
du laboratoire occupés par un plan de charge significatif
ainsi que par des missions en filiale, on peut estimer
à :
165
documents pour 165 jours / 20 personnes = 8 jours = 8*8h=
64 h
Sachant
qu’ils ne peuvent consacrer au maximum que 2h par jour.
64……………………......
32 jours Il faut un mois
environ pour écrire tous les documents
Concernant les priorités de rédaction,
les procédures ont été définit comme les plus importantes,
un certain nombre a été rédigé notamment en PVT.
La demande et
les données d’entrée sont fournies soit directement par la
filiale, soit par les responsables d’étude, cette demande
donne lieu à une proposition de travaux (PDT) qui est éditée
à partir de la Base Etude et Activité « BEA » et
qui constitue le programme initial de travail. En parallèle
un devis est crée avec la Base Devis, une autre preuve
formelle de l’engagement du laboratoire ; Le devis sert
également à « chiffrer » l’étude en temps et en
euros.
Le laboratoire
définit les conditions d'échantillonnage, il fournit alors
les instructions nécessaires ou se charge de sa réalisation.
Des rapports de préconisation d’échantillonnage et de
proposition de supervision sont alors générés.
A réception
des échantillons, pour le PVT, l’assistante technique les
étiquète et les enregistre dans la Base Echantillons et sont
par la suite distribués selon les études à réaliser. Au
niveau du laboratoire GO, c’est le technicien qui s’occupe
des échantillons qu’il enregistre dans BASIL. La traçabilité
des échantillons sont donc assurés grâce à ces bases de
données.
Par la suite
la réalisation des études « analyses » est
planifiée. Chaque technicien se réfère à l’arborescence des
documents fonctionnels (Procédure et Mode opératoires) pour
réaliser les essais qui sont enregistrés sur le réseau
interne du département.
Un rapport
d’analyse PVT est enfin édité grâce à une base RAPPORT
récemment crée (Annexe 8).
Après
validation des résultats, le rapport est transmit au
responsable de l’étude « interprète ».
Des réunions ont
été planifiées, et des tableaux récapitulatifs des
documents à rédiger ou à revoir avec le nom de la
personne qui s’en charge ont été établis et communiqué
au personnel.
Des
fiches d’évaluation annuelle du personnel avec leurs
objectifs annuels sont enregistrées et bien classées,
cependant un plan de formation ainsi que des fiches de poste
décrivant le profil requis n’existent pas sauf pour quelques
nouveaux embauchés. Une base de données
« Personnel » serait à envisager. Les fiches
seront archivées
par la direction fonctionnelle Ressources Humaines et
accessibles de façon restreinte (collaborateur, hiérarchie,
fonction RH).
Des réunions
de planification et de clôture des études sont organisées,
mais pas forcément formalisées. Les bases de données
« Devis, BEA, Rapport» serviront de support pour
garantir la traçabilité des prestations réalisées.
Une fiche de
gestion des achats a été élaborée pour définir les
conditions de maitrise des achats généraux qui ont un impact
sur la conformité des prestations (Annexe
9).
Concernant la
métrologie, la traçabilité des étalonnages ou des
vérifications ainsi que la maintenance, vont être regroupés
dans une base de données "Matériel" qui est en cours de
création; cela a été facilité par l'interventaire du
matériel laboratoire existant. Cette base permettra aussi de
suivre les coûts et l'évaluation des fournisseurs (Annexe 10 ).
A partir de cette base de données, des fiches de vie
Matériels seront éditées au fur et à mesure de son
alimentation par les différents paramètres (maintenance,
étalonnage, vérification…).
Une carte de
contrôle [18] automatique à été réalisée
et validée par le responsable laboratoire (Annexe 11).
Elle
devra être mise en place et adaptée sur les différentes
techniques du laboratoire, la traçabilité à long terme sera
garantie par une sauvegarde dans la base de données
Matériel.
Une fois que
tous les outils de suivi et de traçabilité seront mis au
point, le système qualité devra être animé.
Actuellement
des réunions mensuelles sont organisées, pour faire le point
sur le fonctionnement du laboratoire et relever les points à
améliorer, cela pourrait être considéré comme une donnée
d’entrée pour des éventuelles revues de direction qui vont
permettre une analyse globale du fonctionnement du processus
laboratoire grâce aux indicateurs définis.
Les pilotes
nommés devront faire vivre le SMQ et donc le surveiller,
l’analyser et l’améliorer, pour cela il faudrait :
·
Mettre en place des
processus de surveillance, analyse et amélioration après la
mise sous monitoring des laboratoires dès le mois de juin
2012.
·
Planifier des audits
internes.
·
Entreprendre des
actions correctives et préventives.
·
Réaliser des revues
de direction (suivi des tableaux de bord, mise en place d’un
plan d’amélioration continue, définir de nouveaux
objectifs).
Pour le suivis des
indicateurs, exemple le respect des délais, taux de
validation des études…etc, un
logiciel « Business Object » existe au niveau de
l’E&P (Annexe 12), il permet de réaliser des tableaux de bord et
des rapports annuels sur l’atteinte des objectifs, mais
pour le bon fonctionnement de ce logiciel il faudrait
alimenter continuellement la
Base de Données des Etudes et Activités
« BEA », cependant la Base Devis
peut être aussi utilisée comme outil de suivi de l’état
d’avancement des études du laboratoire.
Le stage ne
sera achever que le 17/ 08/2012, les actions planifiées ne
sont donc pas toutes mis en œuvre. Le tableau ci-dessous
représente l’état d’avancement des actions réalisées à ce
jour 01/06/2012.
Tableau
2: récapitulatif
de l’état d’avancement des actions réalisées à la date
01/06/2012
Pour la suite
de mon stage, il reste la base Matériel à alimenter, les
fiches de poste à mettre à jour, continuer la modélisation
des processus sur ARIS ainsi que le suivi des actions qui
seront planifiées par l’E&P.
L’évolution du
SMQ repose sur la volonté du responsable laboratoire, il a
donc fait appel à une boite de consulting nommée
« ALTRAN » qui va prendre en charge la suite de
réalisation des actions Qualité.
J’ai donc
listé ci-dessous les
actions à réaliser pour faire vivre le Système de management
de la qualité, cela devrait permettre de faciliter le
travail de la personne désignée en charge du SMQ.
Tableau
3: récapitulatifs des actions qui restent à
réaliser
Le laboratoire
Fluide et géochimie organique s’inscrit dans une démarche qualité
d’amélioration continue, cette démarche s’intègre dans la mise
sous monitoring des processus laboratoire de l’E&P dont le but
est d’avoir un processus commun pour tous les laboratoires, ce qui
a un peu retardé l’avancement du projet FGO car il fallait
s’assurer que chaque action réalisée correspond aux objectifs et
aux exigences de la direction.
Il était important
de rechercher un maximum de cohérence dans l’approche processus et
leur description
La culture qualité
ne s’est pas totalement installée chez le personnel, un grand
effort reste à faire sur ce point. Cependant plusieurs outils sont en
cours de réalisation pour aider à la pérennité et à la
traçabilité des prestations réalisées. Mais il reste
encore des axes d’améliorations (audit et suivis des
non-conformités…) avant de pouvoir être certifié.
Ce stage représente pour moi une belle transition entre le système
étudiant et le monde de l’entreprise. Durant ces quatre mois,
j’ai eu l’opportunité de mettre en pratique des connaissances déjà
acquises et d’en développer de nouvelles, j’ai pu prouver que je
pouvais être en mesure de m’adapter, d’apprendre,
d’exécuter et de faire preuve de créativité dans mon travail.
Ce stage m’a permis d’évoluer personnellement, il m'a
beaucoup apporté sur les plans technique et organisationnel, mais
aussi humain. J'étais en contact quasi permanent avec les
ingénieurs, les techniciens et les différents acteurs du projet,
pour pouvoir m'intégrer à l'équipe, j’ai appris à oublier ma
timidité, à prendre confiance en moi et à aller vers les autres,
j’ai aussi beaucoup appris des réunions qualité E&P.
Les
difficultés rencontrées sont toujours très formatrices, elles
permettent de nous confronter à des situations inhabituelles, et
par conséquent de nous organiser et nous améliorer.
En outre, j’ai pu bénéficier
d’une relativement grande autonomie durant ce stage me
permettant, d’un point de vue professionnel, de gagner en
maturité et en confiance.
[1] http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/demarche-qualite.php3
[2] http://philippedantagnan.com/fichierspdf/aq.pdf. LA QUALITE, LA DEMARCHE
QUALITE, LA QUALITE GLOBALE OU L’ASSURANCE QUALITE
[3]
Extraits de retours d'expérience présentés par Mme Anne
DEBETHUNE, dans le cadre de la Validation des Acquis de
l'Expérience (VAE), pour l'obtention du Diplôme Master
"Sciences et Technologies" de l'UTC, spécialité "Management de la Qualité",
année 2010-2011.
[4] http:// www.total.com
[6]
Document interne du département Fluides et Géochimie Organique.
Superviser le lancement de la démarche qualité au sein
du du laboratoire FGO,AISSAT Hanane, Stage professionnel de fin
d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ-M2),
UTC, 2011-2012, https://www.utc.fr/master-qualite, puis
"Travaux" "Qualité-Management", réf n°211
[9] NF
EN ISO 9001:2008 «Systèmes de management de la qualité -
Exigences», éditions AFNOR, 2008, www.afnor.org
[10] Enjeux de la Qualité et Norme ISO 9001, A.
Rivet, ANF
Autrans, 2011, Journées
Qualité et Chimie.
[11] Démarche
ISO 9001 pour Master Qualité, Mathieu ALBOUY, Ophélie
LECLAIR, Cyrielle RIFFAUD, Projet d'intégration MASTER
Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008. URL : https://www.utc.fr/mastermq
; Université de Technologie
de Compiègne
[12]
Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000,
simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal
BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet
d'Intégration,MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC,
2006-2007, URL : https://www.utc.fr/mastermq; Université de
Technologie de Compiègne
[13] ECKL Petra & HARMAND Christian. Guide
du Management Intégré - Une approche processus. 1ère édition.
Ed. AFNOR. 2008. 168 pages. ISBN10 : 2-12-475597-8, ISBN13 :
978-2-12-475597-4, EAN13 : 9782124755974.
[14] NF
EN ISO 9000 :2005 «Système de management de la qualité :
Principes essentiels et vocabulaire». www.afnor.org
[15] FD X50-176 : "Outils de management.
Management des processus", AFNOR, Octobre 2005
[16] Le
livre blanc. Qualiblog, le blog du manager QHSE : Votre démarche
qualité… en 10 étapes ! Jérémy
CICERO – www.qualiblog.fr
[17]
GESTION DE LA QUALITÉ, Construction des
indicateurs, Michel
Boutry,
http://www.univ-nancy2.fr/Amphis/images/films/Gest-Qual_ConstructionIndicateurs.pdf (consulter le
20/03/2012)
[18] labo-stat, Guide de validation des
méthodes d’analyse, Max Feinberg. LAVOISIER, 2009.
Annexe 1:
Modélisation de la cartographie des processus avec le
logiciel ARIS
Annexe 2:
Exemple de modélisation de processus avec le logiciel ARIS
Annexe
3 : Exemple de procédure descriptive du processus
Annexe
4 : Arborescence documentaire du
laboratoire PVT
Annexe 5:
Matrice Excel « analyse_ PO »
Annexe 6:
Matrice Excel « analyse_ Préparation »
Annexe 7:
Procédure élaboration et gestion des documents
Annexe 8: Capture écran base rapport PVT
Annexe 9:
Procédure gestion des achats
Annexe
12 : Capture d’écran du suivis des indicateurs avec le
logiciel « Business Objects »
Annexe
1: Modélisation
de la cartographie des processus avec le logiciel ARIS
Annexe
2: Exemple de modélisation de processus
avec le logiciel ARIS
Annexe
3 :
Exemple de procédure
descriptive du processus
Annexe
4 : Arborescence documentaire du laboratoire
PVT
Annexe
5: Matrice
Excel « analyse_ PO »
Annexe
6:
Matrice Excel
« analyse_ Préparation »
Annexe 7:
Procédure élaboration et gestion des
documents
Annexe 8: Capture écran base rapport PVT
Annexe
9:
Procédure
gestion des achats
Annexe
12 : Capture
d’écran du suivis des indicateurs avec le logiciel
« Business Objects »