Par la curiosité de la France et le goût des sciences,
j’ai fait des études en génie des matériaux à
l’Université de Technologie Sino-Européenne de
l’Université de Shanghai pendant ma formation de
licence. Pendant la formation et plusieurs visites
d‘entreprises françaises localisées à Shanghai, j’ai
constaté une diminution de mon intérêt d’être ingénieur
des matériaux métaux, et au contraire une augmentation
des soucis sur la qualité des produits chinois. C’est
pourquoi j’ai choisi le master en management de la
qualité pour continuer mes études.
Dans le cadre du stage professionnel de fin d’études,
pour connaitre un environnement de travail réel dans
l’industrie, me préparer au maximum pour ma future
employabilité, valoriser les connaissances théoriques
requises lors du cursus master de qualité mais aussi la
partie mécanique et électrique lors le cursus à
l’université en Chine, j’ai approfondie mes recherches
personnelles de stage dans des industries diverses,
notamment celles liées à l’industrie cosmétique,
automobile ou bien encore aéronautique.
Mon profil correspondant aux attentes et besoins du
service qualité du Thales Avionics Electrical Motors,
j’ai pris la décision de postuler afin de proposer mes
services.
La diversité des missions proposées, l’atmosphère
d’harmonie pendant l’entretien et aussi la
correspondance avec mes attentes m’ont rapidement
motivée.
Cette expérience m’a donnée l’opportunité de découvrir
la culture d’entreprise française, de mettre en œuvre
les connaissances théoriques en pratique, et d’entrainer
les savoir-faire à s’entendre avec les personnes de
différentes culture, profil, caractéristique et niveau
hiérarchie dans un délai le plus bref. De plus, cette
expérience m’a permis d’intégrer un environnement
linguistique méconnu jusqu’à ce jour. J’ai pu par ce
biais réaliser des progrès non-négligeable tout autant
d’un point de vue des langues francophone-anglo-saxonne,
en écriture, lecture et parlé.
Au cours de cette expérience, plusieurs tâches m’ont
été confiées. Je vais aborder dans ce mémoire les 5
missions qui me semble les plus importantes en terme
d’impact pour TAEM et qui m’ont permis de découvrir une
multitude de thématiques.
1.
Introduction
1.1.
L'industrie aéronautique : Ses acteurs, ses marchés, ses
enjeux
L’industrie aéronautique et spatiale est une industrie
d’une importance majeure tant par sa taille (effectifs)
que pour les applications induites et son rôle
économique et stratégique : Elle constitue pour la
France un secteur d’excellence reconnu.
Son marché est mondial, majoritairement civil, composé
de secteurs indépendants et spécifiques, qui peuvent
fluctuer rapidement et impacter lourdement des pans
entiers d’acteurs économiques locaux.
L’aéronautique française représente aujourd’hui une
force industrielle de premier plan : une main-d'œuvre à
haute qualification, un chiffre d’affaires considérable
dont les trois quarts sont réalisés à l'exportation,
pour moitié en liaison avec le programme Airbus.
Elle est présente sur tous les segments, avec des
retombées substantielles en matière de R&D 15 % de
leur chiffre d’affaires, un niveau supérieur à celui des
entreprises des grands pays concurrents. Les dépenses
publiques et privées de R&D atteignent 2,4 milliards
d’euros, permettant l’emploi de 15 000 salariés dont 13
000 chercheurs.
Les acteurs publics sont très présents dans la
recherche avec notamment l’ONERA (Office National
d'Études et Recherches Aérospatiales) qui compte 2 000
salariés dont 1 500 chercheurs, le CNES (Centre
Nationale d’Étude Spatiale) qui participe activement aux
programmes de l’agence spatiale européenne, ainsi que
les centres nationaux de recherche et de technologies
spécialisés (CNRT).
Les résultats 2008 traduisent à nouveau le haut degré
de compétitivité de l’industrie aéronautique et spatiale
française même si la crise économique et financière qui
a débutée à l’automne 2008 marque la fin d’un cycle de
plusieurs années de croissance. La baisse du trafic
aérien et le ralentissement de la demande devraient
cependant être endigués par des commandes record
enregistrées ces dernières années, garantissant un
niveau de production élevé.
Après les inquiétudes de 2009, la filière aéronautique
française redécolle. Mais faut-il encore parler d’une
filière française ? Airbus, comme chacun sait, est une
joint-venture anglo-franco-germano-espagnole. Et hormis
les fleurons nationaux bien connus que sont Dassault,
Safran, Eurocopter, Arianespace et Thales, la France
accueille de nombreux acteurs internationaux du secteur…
Le secteur est structuré autour d’une dizaine de
groupes occupant chacun une position de premier plan,
voire de leader mondial sur son créneau : Thalès groupe,
leader mondial des systèmes d'information critiques sur
les marchés de l'aéronautique et de l'espace, de la
défense et de la sécurité. En aéronautique les deux
maîtres mots sont : « sécurité » et « fiabilité », qui
riment avec réglementation légale, certifications et
agréments.
Ces obligations réglementaires et normatives
entraînent, tout au long de la chaîne de valeur, le
suivi et la traçabilité des pièces et cela dès
l’élaboration de la matière première. Pour répondre à
ces exigences, les donneurs d’ordres imposent des
systèmes de management de la qualité de plus en plus
exigeants : Certification EN 9100, elle reprend le champ
de la certification ISO 9001 auquel s’ajoutent les
exigences spécifiques du secteur aéronautique comme
gestion de configuration, la revue de premier article
etc.
Pour conclure, les normes, agréments et autres
règlements internationaux verront leur importance accrue
dans les années à venir eu égard à l’accroissement de la
demande en nouveaux aéronefs. Des pays émergents comme
la Chine et l’Inde cristallisent à eux seuls une grosse
partie des besoins. Voici sous forme graphique la
projection de cette demande mondiale à l’horizon 2026 :
Avions à construire de
2007 à 2026
Estimation de la
demande à long terme de nouveaux aéronefs
1.2. Le Profil de
THALES
Présent dans 56 pays et employant 67 000
collaborateurs, Thales est leader mondial des systèmes
d’information critiques sur les marchés de la défense et
de la sécurité, de l’aérospatial et du transport. Il
existe depuis 1968, avec la naissance de Thomson-CSF.
Thalès est avant tout implanté en France où sont
employées plus de 35 000 personnes. Mais l’entreprise
s’affiche aussi sur toute la planète comme le montre la
représentation ci-dessous.
De plus en plus, elle se délocalise dans d’autres pays
comme l’Arabie Saoudite, l’Afrique du Sud, la Chine et
bien d’autres. Thalès représente actuellement 67 000
employés de par le monde.
Figure
1 : Thales groupe dans le monde
Implantations : Acteur
mondial, Thales est présent dans 56 pays
Chiffre d'affaires :
13,03 milliards d’euros en 2011
Fort de son expérience sur les marchés civils et
militaires et de sa dimension internationale, Thales se
positionne sur le marché des services comme un
partenaire capable de répondre à la demande de ses
clients en termes de services à haute valeur ajoutée :
concession, maintenance globale et externalisation.
Ses secteurs d’activité :
Thales officie principalement sur deux segments de
l’industrie des hautes technologies et offre une gamme
complète de produits, de systèmes et de services.
Figure 2 : Secteurs d’activités du Thales Groupe
Le groupe est mondialement reconnu pour sa longue
expérience du développement en synergie des technologies
duales. On constate effectivement un transfert équilibré
des solutions civiles vers le domaine militaire et vice
et versa. Autrement dit les produits conçus par Thales
trouvent des applications autant dans le secteur civil
que dans le secteur militaire.
1.3. La division
Aéronautique de Thales
Thales Avionics (DAV) est l’une des sociétés du
Business Group Avionics, anciennement Sextans Avionique,
née le 12 juillet 1989 de la fusion des sociétés
CROUZET, SFENA, EAS, filiales d’Aérospatiale, et de la
division avionique générale de Thomson-CSF.
Elle représente 21% du total des activités du groupe.
Cette division fournit à ses clients des équipements de
pointe. Elle se positionne en 1ère place au niveau
européen et en 3ème place dans le monde, avec un chiffre
d'affaire de 2,7 milliards d'euros en 2011.
Afin de se maintenir au meilleur niveau, la division
investit 28% de son chiffre d'affaire dans le pôle
"Recherche et Développement".
Chiffre clés de la Division
en 2011 :
Effectifs : 13
500 dont 4 000 Hors de France
Implantation
: 8 pays (France, Royaume-Uni, Allemagne,
Russie, États-Unis, Canada, Chine, Singapour)
1.4. THALES
Avionics Electrical Systems
THALES AVIONICS SAS est la principale filiale de la
division Aéronautique puisqu’elle représente à elle
seule plus de 50% des effectifs et du chiffre d’affaires
de la division. Elle est détenue à 100% par le groupe
THALES.
THALES AVIONICS se trouve dans la branche « avionique »
du pôle aéronautique. Son secteur d’intervention est
l’électronique de vol, civile et militaire. La branche
avionique s’engage à tous les niveaux, depuis le
développement jusqu’à l’intégration et à la
certification à bord de l’avion : génération électrique,
convertisseurs de puissance, alimentations de secours,
électronique de vol et multimédia de vol.
C’est une Société par Action Simplifiée au chiffre
d’affaires supérieur à un milliard et demi d’euros et au
capital de 230 M€ qui emploie 6700 personnes à travers
le monde.
Dirigée par Jean-Marc ALIAS THALES AVIONICS est un
partenaire majeur des fabricants d’avions et
d’hélicoptères ainsi que des opérateurs, qu’ils soient
civils ou militaires.
Les principaux clients de THALES AVIONICS sont :
Airbus, Boeing, EADS Eurocopter (Tigre, Écureuil), ATR,
Dassault Aviation (Mirage 2000, Rafale)
Thales Avionics Electrical Systems (THALES ELS) est une
Business Line de la Division Avionics dont TAEM est la
filiale.
THALES ELS est constituée de 4 sociétés réparties sur 5
sites :
THALES AES
(France) 2 sites : Chatou et Méru
THALES AEM
(France) Conflans-Sainte Honorine
THALES AVIONICS INC
(États-Unis) Edison
THALES AVIONICS ASIA
(Singapour) Singapour
1.5. Thales
Avionics Electrical Motors
La société a été créée en 1956 sous le nom de SFMI
(Société Française de Moteurs à Induction. Elle a été
rachetée en janvier 2001 par le groupe THALES et
rattachée à la division Aéronautique par le biais de
THALES AES.
Figure 3 : TAEM au
sein du Thales groupe
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1.5.1.
Présentation générale
La mission de TAEM est de concevoir, de fabriquer, de
distribuer et de maintenir les moteurs courant
continu/courant alternatif et les ventilateurs. Il y 54
employés dont 4 en R&D et dont 21 en production.
La spécialité de structure de TAEM est assez petite par
rapport aux autres sites aéronautiques. C’est assez
facile de trouver l’aspect « multi-casquettes » de
presque chaque responsable de service et les opérateurs.
Par exemple la fonction « Qualité et Axe de progrès »
dévolue à Matthieu BOURLAUD, couvre les trois périmètres
que sont « l’Assurance Qualité Fournisseurs et
Performance Fournisseurs », « l’Assurance Qualité Usine
» et « l’Assurance Qualité R&D ».
De la même façon la fonction d’un opérateur peut être
le montage de certains styles de moteurs ainsi que le
contrôle des tests finaux.
Sur un site de taille plus importante ces fonctions
seraient davantage segmentées, chacune de ces casquettes
faisant l’objet d’un poste distinct avec, pour
corollaires, une dilution des responsabilités, un
périmètre restreint et une vision globale diminuée. Si
cela amoindrie la richesse du poste, l’efficacité elle,
ne change pas. La taille modeste du site de THALES AEM
implique quasi obligatoirement ce cumul de casquettes.
L’avantage de cette « organisation contrainte » réside
dans une meilleure appropriation des dossiers par les
différents responsables de processus. Cela n’exclut
évidemment pas l’attribution des justes ressources en
appui de ces responsables de processus.
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1.5.2. Produits
essentiels
TAEM fournit à ses clients des composants dans le
domaine de la motorisation électrique et de la
production d’énergie électrique avec une capacité
maximale de 40KW.
Il s’agit pour l’essentiel de :
Moteurs
électriques : Ils sont conçus et fabriqués
chez TAEM et développent jusqu’à de 40KW de
puissance. Certains d’entre ces moteurs sont
capables d’atteindre une vitesse de rotation de l’ordre
de 100 000 tours/minute. Ils ont une plage d’utilisation
qui peut aller de -54°C à +300°C.
Il existe plusieurs types de moteurs que je vous
présenterai par la suite, avec les applications
afférentes.
Ventilateurs
: Les ventilateurs mis au point par TAEM sont de
deux types, à courant continu ou à courant alternatif.
Ils peuvent atteindre une fréquence de 400 Hertz et sont
conçus pour des environnements allant de -40°C à +100°C.
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1.5.3. Les
applications
- Les commandes de vol pour avions commerciaux et
avions d’affaire
- Commandes de vol primaires ou secondaires
- Les équipements de vol aérospatial
- Pompes à carburants et pompes hydrauliques,
refroidissement de baies électroniques, actionneurs de
portes, systèmes de train d’atterrissage, actionneurs
d’inverseur de poussée, orientation de la poussée,
actionneurs de freins électriques, mini-marchés
- Les équipements de confort et optionnels
aéronautiques
- Actionneurs pour valve de conditionnement et de
prélèvement d’air, actionneur pour siège pilote, tapis
de chargement pour avion-cargo
- Les missiles et torpilles
- Allumage et verrouillage, actionneur directionnel
- Mais aussi, refroidissement cryogénique, déphaseur
radar, treuil pour hélicoptère
Figure 4 : Les applications des produits de TAEM
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2.
Démarche qualité
2.1. Le démarche
qualité du Thales groupe : Chorus 2
Au sein de Thales group, il existe un intranet
‘Peopleonline’ contenant toutes les informations
du groupe. Il y a « Eureka » qui permet à l’ensemble des
collaborateurs partout dans le monde de soumettre leurs
idées de progrès et ainsi de participer à la démarche
bottom-up du Groupe, « Probasis » vise à faciliter
la recherche et compréhension des informations sur les
objectifs du groupe, « Référentiel groupe », «
Responsabilité d’entreprise », « Environnement », «
Recherche et Technologie », « Partage de connaissance »
, « Emploi et handicap » et « Vie Syndicale » 7setceurs.
Pour les qualiticiens dans le groupe, le « Chorus » est
le nom donné au référentiel du groupe. Basé sur les
exigences de paragraphe 4.1 d’ISO 9001 (2008), il existe
une cartographie des processus. Cette cartographie est
une représentation graphique du fonctionnement du Groupe
Thales à travers un ensemble de processus. Il contient 3
« méta processus » :
Le
processus de management :
Définir la stratégie-->
piloter et contrôler-->gérer les
compétences-->améliorer et capitaliser
Le
processus de réalisation:
Conduire les offres et
projets-->concevoir--> développer et qualifier la
solution-->acheter et produire-->préparer et
assurer le service client
Le
processus de support :
Soutenir les processus
opérationnels
Figure 5: Cartographe
des processus dans Thales Groupe
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2.2. Le Système de
Management Qualité du TAEM
Tel qu’expliqué avant, dans le secteur les organismes
évoluant aéronautique sont soumis à des exigences
normatives (AS/EN/JISQ 9100) et surtout réglementaires.
Ils doivent satisfaire à des agréments délivrés par
l’EASA (Agence Européenne de la Sécurité Aérienne), pour
TAEM il s’agit de la partie 21 G (Production) du
règlement CE N°1702/2003 et de la partie 145
(Réparation) du règlement CE N°2042/2003. Ces agréments
garantissent le bon respect des règles internationales,
européennes et nationales. L’OSAC (Organisme pour la
Sécurité de l’Aviation Civile), filiale de l’APAVE
(Association des Propriétaires d'Appareils à Vapeur et
Électriques) et œuvrant pour le compte de la DGAC
(Direction Générale de l’Aviation Civile), a pour objet
exclusif d'assurer la mission de contrôle technique.
C’est ainsi que de façon régulière l’OSAC, via des
inspecteurs, vient chez TAEM pour inspecter les
périmètres et la bonne application des agréments et
autres règlementations.
La cartographie du processus du TAEM représentée
ci-dessous, crée par M. Alban HUREL, (ancien responsable
du service qualité chez TAEM) est spécifique à la
structure de l’entreprise (taille, activités
commerciales, produits, organisation d’entreprise), tout
en y intégrant les exigences du secteur aéronautique :
celle-ci est déclinée suivant la cartographie CHORUS. 2
représentée précédemment, utilisée au sein du groupe
THALES.
Figure 6 : Cartographe
des processus chez TAEM
Chaque terme est correspondant aux exigences d’un
chapitre de la norme EN 9100. Par exemple, le terme
«POC3 : approvisionner, produire et livrer » est la
correspondance du chapitre 7 «réalisation du produit »,
le sous-processus « PS2 : piloter les achats »
correspond le chapitre 7.4 «Achat» de la norme.
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3.
Travaux et réalisations
3.1. Cadre du
stage
A mon arrivée au sein de l’entreprise, après une
semaine d’observation, j’ai trouvé que le système de
management de la qualité chez TAEM est relativement
complet et mûr par rapport aux certificats et agréments
énoncés ci-dessous.
- Certifications détenues par TAEM :
- ISO/EN 9001: Système de management de la qualité
en 2004
- ISO/EN 9100: Système de Management de la qualité
Exigences pour les
organismes de l’Aéronautique, l’Espace et la Défense en
2004
- ISO 14001 : Management environnemental en 2007
- OHSAS 18001: Occupation Health and Safety
Assessment Series en 2007
- Agréments Aviation Civile (PART) détenus par TAEM :
- Partie-21G, section A, sous-partie G, n°
FR.21G.0026 par la DGAC en 2004
- Partie-145, n° FR.145.342 par la DGAC en 2004
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3.1.1.
Présentation de la norme EN 9100
La norme EN9100 comprend les exigences générales dans
la norme ISO 9001 et aussi les exigences spécifiques
pour l’industrie aéronautique.
Figure 7 : les apports de l’EN 9100 sur le management
de la qualité
Les spécificités de l’EN 9100 qui ont directement
impacté le contenu de ma mission de stage sont les
suivantes : Revue de premier article, Procédés Spéciaux
et l’analyse des risques.
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3.1.2.
Présentation des règlements
L’aéronautique civile européenne impose aux
équipementiers d'appliquer des réglementations par
rapport aux ses propre activités. Pour la production en
particulier, le PART 21G (règlement 1702/2003), en vue
d'obtenir un agrément par la DGAC (en France) et de
pouvoir délivrer un certificat de navigabilité (EASA
Form1) avec les équipements neufs livrés. Pour la partie
de réparation, Il faut appliquer des réglementations
d'entretien, en particulier le PART 145 (règlement CE
2042/2003) afin d’obtenir un agrément par la DGAC et
pouvoir délivrer un certificat de navigabilité (EASA
Form1) pour les équipements réparés ou révisés.
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3.1.3. Mes
missions au cours du stage
La problématique du stage chez TAEM a consisté à
contribuer au maintien la certification EN 9100 et les
agréments de PART 21G et PART 145, et les missions qui
m’ont été confiées sont principalement orientée sur la
partie des retours non-conforme et les thèmes
spécifiques à l’industrie aéronautique. Mes travaux se
sont concentrés sur les points suivants :
- Suivre et manager les Retours Zéro Heure
- Suivre le parc d’équipement de mesure
- Qualifier les Procédés Spéciaux
- Réaliser les Revues de Premier Article
- Mettre à jour les documents du Système Management de
la Qualité
Les objectifs majeurs de ces 5 principaux travaux
réalisés contribuent notamment à prévenir tout rétrofit
potentiel sur les produits retournés et par la même
occasion d’éviter la perte de certification et les
agréments.
J’ai pu constater qu’un management insuffisant sur les
non-conformités liées aux clients risque de conséquences
irréversibles de rétrofit, c’est-à-dire les clients
renvoient l’intégralité des appareils sur lesquelles les
moteurs/ventilateurs en cause a été monté, y compris les
appareils qui sont obsolètes en attendant le
remplacement du composant plus récent sans modifier la
fonction. La conséquence financière de rétrofit sera
énorme et dramatique pour une petite structure comme
TAEM.
D’ailleurs, les autorités de surveillance de l’’OSAC
exigent au travers des standards élevés de sécurité de
l’aviation civile sur tous les aspects afin de garantir
la sécurité des vols. Les considérations insuffisantes
sur les exigences de la norme et les agréments, dans le
pire de cas, aller jusqu’à la perte de la certification
et le retrait des agréments. La perte de la
certification affecte énormément les business avec les
clients. Je tiens à souligner que, sans ces deux
agréments, la société ne peut pas livrer ni réparer les
produits. Pour TAEM, les produits manufacturés destinés
à l’aviation civile, représentant approximativement 90%
du volume globale, cette situation aurait des
conséquences catastrophiques pour la société.
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3.2. Le traitement
des non-conformités : le cas de Retour Zéro Heure (RZH)
3.2.1. Contexte
La sécurité des personnes embarquées et survolées, la
sureté des aéronefs et des installations et les
relations entre l’état, l’industrie et les usagers sont
les 3 grands axes des règlements aériens. Une des quatre
finalités de la norme EN 9100 met l’accent sur la
sécurité du vol et aussi sur les passagers. Dans les
règlements et la norme, ils listent les exigences de
chaque aspect de chaque processus pour assurer la
sécurité. Une des exigences est de maitriser le produit
non conforme. Dans la norme EN 9100 paragraphe 8.3, il
exige que les entreprises aéronautiques soient capables
de maitriser les produits non conformes, notamment ceux
renvoyés par les clients.
Dans l’industrie aéronautique, le retour du client est
appelé un Retour Zéro Heure.
Un retour zéro heure désigne un article (pièce
détachée, produit semi-fini ou produit fini) qui a été
détecté non conforme chez un client sans jamais avoir
été monté sur son ensemble final (zéro heure de
fonctionnement).
Les produits retournés hors garanties après expédition
devront systématiquement être géré en réparation et non
en retour zéro heure.
Le but d’une bonne gestion des retours pour les clients
est de garantir la qualité des produits, de satisfaire
la clientèle et conserver la bonne image d’entreprise
sur le marché. En interne, cela permet d’identifier les
problèmes intervenant de la conception jusqu’au service
après-vente. Et au finale améliorer continuellement la
qualité des produits ainsi que les services associés.
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3.2.2.
L’initiation du raisonnement
Dès mon arrivée, en l’absence de mon tuteur, je me suis
consacrée à l’étape initiale concernant l’exploitation
du référentiel qualité de TAEM. Celui-ci est un système
documentaire constitué d’un ensemble de procédure et
d’instruction, bien structuré suivant la cartographie
des processus.
Figure 8 : Pyramide de système documentaire
A partir de la description de poste et du référentiel,
j’ai pu avoir une première impression sur les tâches que
j’allais réaliser à TAEM. Contrairement à ce que
j’avais imaginé avant mon arrivée, j’ai constaté que les
travaux sont plus orienté technique (qualité produit),
pas seulement sur la qualité système.
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3.2.3. Le
processus de traitement du retour zéro heure
Le premier cas que j’ai traité a été réalisé suivant
les instructions de mon tuteur. Il m’a enseigné le
processus du traitement, dirigé vers les personnes
concernées, expliqué les fonctionnalités du progiciel
utilisé au sein de TAEM. A partir du deuxième cas, j’ai
pu travailler en pleine autonomie afin de piloter ce
thème.
Parmi l’ensemble des cas traités jusqu’à présent, je
vais vous présenter ci-dessous un des cas le plus
représentatif.
- Réception de la pièce au service qualité
Avant la réception, j’ai
déjà l’information retournée par client. Avec le moteur
donné par le magasinier, j’ai vérifié la correspondance
entre le retour et les informations retournées
préalablement : la quantité, la Part Number et le Serial
Number. Tout correspond excepté une trace circulaire
anormale sur l’interface client qui a attiré mon
attention.
Figure 9 : Trace anormale du retour
- Recherche de l’historique de la pièce
Au sein de TAEM, il y a un
tableau de suivi comme la base de données qui enregistre
toutes les informations sur tous les retours. Après
analyse, j’ai pu constater que ce moteur était déjà
revenu une fois chez TAEM mais avec un résultat
d’expertise "No Fail Found" non concluant d’où
imputation client.
- Enregistrement du retour (du client vers TAEM)
L’enregistrement contient 2
parties : l’enregistrement dans le GPAO, à savoir SAP
pour TAEM et l’enregistrement dans le tableau de suivi
de RZH.
- L’enregistrement dans SAP a pour but de créer un OF,
comprenant l’ensemble des opérations suivantes sur le
produit potentiellement non conforme à ce stade de
l’expertise. Les informations contiennent :
- La date de réception (afin de calculer le lead time,
un indicateur d’efficacité de traitement)
- Le client
- Numéro de série (la traçabilité)
- Motif du retour (donnée d’entrée pour l’expertise)
- L’enregistrement dans le tableau de suivi. Les
informations suivantes :
- Information de traçabilité :
- Numéro de RMA (Retour du Matériel Autorisée)
- Numéro d’OF (Ordre de Fabrication)
- Client
- P/N
- S/N
- RNC Client (Rapport Non-Conformité)
- Numéro de facture
- Informations générales
- Quantité
- Motif du retour du client
- Statut de RZH
- Numéro de rapport d’expertise
- Information pour les indicateurs
- Immobilisation (Prix Unitaire de Vente * Quantité)
- Date de réception
- Date édition BL (Bon de livraison)
- Lead time (jour) : l’écart entre les deux dates
précédentes
- Numéro d’Avoir
- Imputation : client ou TAEM
- Famille de défaut
- La recherche de la cause racine au travers de
l’expertise technique du moteur
J’ai amené le moteur en
Plateforme d’essais pour confirmer le défaut et chercher
la cause racine. Dans le motif du retour client la trace
provisionne suite à mauvaise performance a été
mentionnée. Nous avons fait le test suivant le PVA
correspondant : le moteur est conforme. Suites aux
informations obtenues lors du dernier retour, sachant
qu’il a été retourné au client en état conforme, nous
avons fait l’hypothèse que le client a mal monté le
moteur lors l’intégration dans leur système bien que
nous n’ayons aucune preuve factuelle. Dans l’autre cas,
si le défaut avait été confirmé sous la responsabilité
de TAEM, nous aurions dû continuer de chercher la
cause racine, proposer les actions immédiates et les
actions correctives.
- Validation du rapport
Apres la finalisation du
rapport, ce dernier doit être validé par les
participants, le responsable qualité et la direction
générale. Dans notre cas présent le retour du moteur est
imputé au client, par conséquent il doit payer un
forfait d’expertise. Le rapport, dans ce cas, doit être
obligatoirement validé par le responsable commercial
pour confirmer le paiement ou non du forfait
d’expertise.
- Traitement du retour
Nous avons précisé
l’imputation client et la proposition de réparation dans
le rapport d’expertise: le service administration des
ventes sera alors en mesure d’établir le devis de
réparation approprié. Au plus d’information, la figure
ci-dessous a pour vocation de décrire la façon de
réaliser le traitement d’un RZH en y explicitant les
différentes étapes séquentielles.
Figure 10 : Logigramme de traitement de Retour Zero
Heure
- Feedback du client
Le traitement du RZH demande
énormément de suivi et communication vis-à-vis du
client, notamment en terme de réactivité de réponse face
à leur attentes.
- Résultats obtenus
Sur la période du début de
mon stage jusqu’à ce moment de gestion de RZH, j’ai
piloté 28 expertises sur 13 types de moteur ou
ventilateur différents. Je présente les indicateurs
ci-dessous.
Figure 11 : Résultat obtenus au cours des 3 derniers
mois : montant d’immobilisation des RZH
retour sommaire
3.3. Outil de
traitement des NC : le PDCA Form
Pendant les 3 mois de gestion de Retour Zéro Heure,
j’ai piloté une ’expertise sur chacun des 28 cas
différents. Mais sur ces 28, 6 ont impacté le même type
de ventilateur. La quantité de retour arrive jusqu’à 38
pièces ! De plus les retours sont de différents clients
mais le motif est similaire. Dans ce cas précis il est
préférable d’initier une alerte qualité, et ce à titre
préventif. Nous avons donc décidé d’investiguer une
recherche pour répondre des demandes clientèle de plus
en plus souvent et améliorer la qualité du produit,
retour sommaire
3.3.1. Choix de
l’outil
De plus en plus de clients imposent la méthode de "8D"
pour rechercher la cause racine et au final éradiquer le
problème. Cependant, compte-tenu de la taille de la
société, de son organisation et de la multi-compétence
des effectifs, nous avons choisi un outil plus simple
créé en interne de TAEM mais tout aussi complet : le
PDCA Form.
Un PDCA Form est un formulaire équivalent a la méthode
8D qui assemble les outils qualités tel que QQOQCP, la
méthode 5M et l’idée de roue de Deming.
Figure 12 : Comparaison des méthodes 8D et
PDCA Form
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3.3.2.
Constitution de l’équipe du travail
Apres la prise de décision sur l’outil de synthèse, mon
tuteur m’a guidé sur les différents profils des
intervenants. Selon la matrice de compétence synthétisée
ci-après, dans le cas traité, l’équipe s’est composée de
3 personnes.
Poste Périmètre
d’intervention Fonction
Ingénieur qualité Qualité et
interface client Recherche et pilotage
des axes de progrès
Ingénieur produit
Technique Analyse de défaillance
fonctionnelle et proposition d’amélioration
Responsable produit série Produit et
process Analyse des propositions et
mise en place
Figure 13 : Matrice de compétence
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3.3.3.
Définition du problème
Basé sur les informations collectées lors du traitement
du retour et celles contenues dans le tableau de suivi,
j’ai réalisé une synthèse intégrant l’ensemble des
informations antérieures similaires au cas traité.
Pendant la première réunion, j’ai exposé ce tableau afin
qu’on puisse définir le problème avec le groupe de
travail.
Nous avons utilisé un QQOQCP au cours d’un
braintstorming collectif afin d’aboutir un consensus
pour bien spécifier le problème relatif à chacun des
aspects.
Figure 14 : Définition
du problème
Les données obtenues ci-dessus démontrent que le
problème mise en cause est récurrent et ne laisse pas
apparaitre un effet de lot. Il nous est désormais
important de cibler les paramètres influents pouvant
aboutir à ce type de défaut.
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3.3.4. Recherche
de la cause racine
Après première réflexion de mon côté, je me suis
orientée sur une nature de problème pouvant impacter la
conception du produit ainsi que la qualité des pièces
achetées s’y rapportant. Mais après une recherche
approfondie en collaboration avec l’équipe de travail,
seule la deuxième hypothèse a été jugée pertinente.
Suite à collecte puis analyse des précédents rapports
d’expertise du retour intégrant cette même nature de
défaut, j’ai pu constater qu’une mauvaise tenue
mécanique de rondelle élastique et qu’un problème de
diamètre de l’arbre étaient mis en cause : ces deux
éléments engendrent un jeu important qui pouvant
potentiellement produire du bruit. De plus, le bruit est
un facteur assez subjectif dépendant de la sensibilité
de l’operateur testant l’équipement.
Par ailleurs, j’insiste sur le fait qu’un écart avait
été émis à ce sujet courant décembre 2011 lors de
l’audit interne OSAC PART 21G.
Figure 15: Extraite du
rapport d’audit OSAC
Nous avons énuméré les causes principales dans le
diagramme d’Ishikawa présenté ci-dessous.
Figure 16 : Recherche des causes racines du problème
de bruit
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3.3.5. Mise en
place des actions de confinement
L’analyse de risque a été prise en compte lors l’étape
de la définition du problème. (cf.phrase de client )
Figure 17 : demande d’analyse de risque du client
En fait, après l’analyse avec l’ingénieur produit, nous
pouvons affirmer que le problème en question ne touche
aucun cas les caractéristiques fonctionnelles du
produit. Donc nous n’avons pas engagé les actions de
sécurisation telles que l’isolation du produit, l’arrêt
d’expédition, communication vers le client à titre
préventif etc.
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3.3.6.
Réalisation des corrections
Les défauts étant localisés au niveau de l’arbre et des
rondelles, au-cours de l’expertise des produits, nous
avons remis en conformité les ventilateurs incriminés en
réalisant la succession d’étapes ci-après :
- Changements des rondelles élastiques de calage +
circlips par du matériel neuf ;
- Remplacement des roulements à billes, à titre
préventif;
- Tests plateforme d’essais suivant le Procès-Verbal
Acceptation (recette destinée au client)
Au final, toutes les actions énumérées précédemment
nous permettent d’aboutir un produit respectant le
cahier des charges utilisé dans le circuit de produit
neuf.
Note : Pour la majorité de produits manufacturés par
TAEM, il existe des PVA spécifiques à la station de
réparation. Dans notre cas de RZH, le PVA utilisé
adéquat est celui du neuf et un renouvellement de la
garantie légale est appliqué.
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3.3.7.
Déterminations des actions correctives et mise en
pratique
Afin de résoudre le problème de l’arbre, nous avons
modifié le plan d’arbre et commandé les nouvelle pièces
au fournisseur. A ce jour nous n’avons pas encore reçu
les nouvelles pièces représentatives qui feront l’objet
d’une FAI ultérieurement.
Pour éliminer les bruits environnants pouvant perturber
les opérations de tests, un nouvel îlot fermé dédié au
montage ainsi qu’aux essais a été construit : ce plan
d’action a permis de solder la DAC mentionné au
paragraphe 3.3.4.
D’autres améliorations et actions préventives
sont effectuées ont été réalisées dans le cadre ce PDCA
Form. Chaque action qu’comporte un pilote ainsi qu’une
date de clôture prévisionnelle.
Figure 18 : Actions
correctives
25% des actions d’amélioration et 50% des actions
préventives sont actuellement au statut de solder.
(Vérification de l’efficacité incluse)
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3.3.8. Examen
sur le retour d’expérience
Après une recherche approfondie, nous avons constaté
que dans la même famille de produit pouvant être impacté
par cette nature de défaut : un Part Number a été
identifié. Par conséquent, l’intégralité des actions du
paragraphe 3.3.7 sont déclinées à ce dernier afin de
prévenir tout problème similaire.
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3.3.9. Feed-back
et clôture
Après la validation du PDCA Form par les membres du
groupe de travail et l’approbation du contenu par la
direction générale, je l’ai diffusé aux clients de rangs
N+1 voire N+2 concernés. Globalement, les feedbacks de
la part des clients sont positifs (seules quelques
demandes d’apport d’informations complémentaires ont été
stipulées).
Désormais, nous attendons que toutes les actions soient
définitivement réalisées afin de mesurer et vérifier
factuellement l’efficacité des actions menées. (Ex :
quantité de pièces défectueuses retournées dans un
intervalle de temps représentatif donné). Si les
résultats démontrent une efficacité suffisamment
satisfaisante, nous pourrons alors entériner la clôture
de ce PDCA Form.
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3.4. La validation
des processus de production : le First Article
Inspection
Une revue de premier article, appelé First Article
Inspection en anglais, est un terme spécifique dans le
secteur l’aéronautique. C’est une des exigences
spéciales de la norme EN 9100 V2009 par rapport à la
norme ISO 9001 V2008. La FAI est décrite en détail au
travers la norme EN 9102 « série aérospatiale : revue de
premier article ».
Une revue de premier article est un processus de
contrôle physique et fonctionnel complet, indépendant et
documenté pour vérifier que les méthodes de production
prescrites ont permis de réaliser un article acceptable
conformément à la définition, à la planification, aux
commandes d’achat et aux spécifications.
Chez TAEM nous distinguons 2 types de FAI :
- Le FAI chez les fournisseurs de TAEM pour les
produits approvisionnés ou sous-traités pour les
besoins de TAEM
- Le FAI conduit en interne sur les processus de
production de TAEM et destiné aux clients
Les FAI fournisseur ou/et client peuvent suivre le même
format que celui adopté par TAEM, ou ils ont leur propre
formulaire qui doit être obligatoirement conforme
suivant les exigences de la norme EN9102.
Le FAI doivent être validé par les deux parties
concernées avant la mise en production série définitive
de ce produit.
Pendant mon stage chez TAEM, j’ai réalisé un FAI
complet sur un moteur destiné à l’ajustement de plan
horizontal (défini en tant que paramètre critique sur un
aéronef) sur divers modèles de business jets. Cette
revue de premier article a été initiée suite à la
demande expresse du client lors de son dernier audit de
surveillance PART 145(cf. interruption prolongée de
l’activité incluant notamment le changement de l’induit)
présenté ci-dessous :
Figure 19 : FAI
formulaire
La première page du dossier présente les informations
générales et de traçabilité du moteur : le motif et
périmètre de FAI, les informations spécifiques au
client.
Dans les prochaines pages du formulaire, je liste tous
les éléments concernant la réalisation du Part Number
étudié: les documents applicables avec l’indice associé,
les équipements référencés et validés, les matériaux,
les composants, les ingrédients, les équipements de
mesure utilisés, les opérateurs qualifiés et les
éventuels procédés spéciaux. Les derniers trois thèmes
abordés précédemment font parties intégrantes du
périmètre de ma mission. Le paragraphe relatif au PS
sera approfondi ultérieurement au sein du paragraphe 3.6.
Figure 20 : extrait des informations exhaustives de FAI
En l’occurrence, les induits finis livrés dernièrement
par notre fournisseur ne sont pas conformes aux critères
techniques attendus. De ce fait nous sommes dans
l’attente de la prochaine livraison d’induits conformes
prévues fin juin suite à l’émission d’avis qualité
fournisseur suivi par les fonctions opérationnel, achat
et qualité. Si les induits réceptionnés sont conformes,
nous serons en mesure de les intégrer dans les moteurs
associés. Toutes les informations du moteur ayant fait
l’objet de cette FAI seront collectées, examinées et
archivées.
Suivant la pertinence des informations présentées dans
le dossier complet, la FAI sera acceptée ou refusée par
le responsable industriel et le responsable qualité, le
responsable technique pouvant être de même sollicité à
ce stade. Ce sera l’approbation ou le refus définitif du
livrable par client qui nous autorisera ou non à
commencer la fabrication des produits en vie série.
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3.5. La
réalisation des audits
3.5.1. Contexte
Un audit qualité est un processus de vérifications
détaillés pour déterminer si le système de management de
la qualité est conforme aux dispositions planifiées, aux
exigences de la norme EN 9100 et aux exigences du
système de management de la qualité mis en place par
TAEM.
Chez TAEM, il y a 3 types d’audits qualité :
- L’audit de première partie : audit interne
- L’audit de seconde partie : audit
fournisseur/sous-traitant ou audit client
- L’audit de tierce partie, conduit par des organismes
externes et indépendants. Ex : audits PART 21G et 145
(OSAC) et audit EN 9100(Bureau Veritas Certification).
Figure 21 : l’information générale de différents audits
Les audits internes (EN 9100, PART 21G et PART 145) et
les audits fournisseurs/sous-traitants (Assurance
Qualité Fournisseur) sont conduits par le service
qualité de TAEM. Le responsable qualité s’assure que
tous les éléments du système qualité sont examinés au
moins une fois dans une période de 2 ans, cycle de
recommandation préconisé au sein du manuel qualité, MOP
et MOE (niveau haut de la « pyramide documentaire »).
Donc chaque fin d’année le programme des audits est
élaboré ou réactualisé par le responsable qualité.
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3.5.2. La
planification des audits internes
Dans le cadre de la préparation d’un audit produit
client ciblé ainsi que l’audit de suivi numéro 2 EN 9100
V2009, tout d’abord, il faut bien préparer l’audit
interne suivant les 2 étapes de préparation ci-après:
- Analyse de sujet à auditer
Au préalable, nous analysons
les exigences correspondantes aux champs d’audit. Il
s’agit des documents relatifs au SMQ tels que le manuel
qualité, les procédures etc. ce premier travail m’a
permis de m’imprégner des prérequis indispensables à la
compréhension des activités propres au site, aux
personnes concernées, au champ d’application étudié etc.
Figure 22 : Planification d’audit
- Planning de rendez-vous avec les parties auditées
Après l’analyse
documentaire, il est indispensable de concevoir un plan
d’audit : il comprend nécessairement les informations
telles que l’audité, la planification horaire sur le
terrain par rapport aux sujets à auditer, les exigences
transcrites au travers les paragraphes du référentiel en
question ainsi que toutes autres informations utiles.
Apres on lance les invitations d’audit aux différents
participants identifiés. Le planning d’audit peut faire
l’objet de réajustement ultérieur selon la disponibilité
de ceux-ci.
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3.5.3. La
réalisation des audits
Concrètement lors de l’audit interne annuel de la
station de réparation, j’ai pu interviewer les audités
en posant les questions telles que préparées au
préalable dans la check-list spécifique au plan d’audit
annoncé. J’ai pu constater qu’il était primordial de
vérifier l’application réelle des procédures propres à
chaque opération, exigences ou tout autre référentiel.
En même temps, c’est une vérification réalisée via
prélèvement par échantillonnage pour confirmer si les
documentations sont toujours mises à jour et en vigueur
suites au dernier indice. Pendant l’audit, j’ai
recueilli les preuves tangibles afin de rappeler le
séquencement et la démarche d’audit lors la réalisation
du rapport.
En cas de détection d’une remarque ou non-conformité
mineure/majeure, il faut absolument les notifier en
séance avec l’accord de l’audité sans attendre afin
d’éviter toute ambigüité d’interprétation voire une
difficulté de consensus a posteriori.
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3.5.4. Le suivi
des actions correctives suite aux audits
Figure 23 : Suivi des
actions correctives
Toutes les actions correctives sont suivies par un
responsable au sein de TAEM. La date par rapport à
chaque action est prévue pour vérifier l’efficacité de
l’action. (Ce référer à l’annexe 1)
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3.6. Qualification
des procédés spéciaux
3.6.1. Contexte
Un procédé spécial est un procédé, dont les résultats
ne peuvent pas être entièrement vérifié a posteriori par
un contrôle ou un essai du produit, et dont la
conséquence de déficiences dans la mise en œuvre, ne
peuvent apparaitre qu’a l’utilisation de ce produit.
La qualification des procédés spéciaux est obligatoire
notamment dans les secteurs exigeant tels qu’automobile,
ferroviaire et aéronautique. Ce thème est d’autant plus
important dans l’industrie aéronautique étant données
les contrainte particulièrement sévère lié à
l’environnement de fonctionnement.
Ces procédés spéciaux font l’objet d’une vérification
de plus en plus accrue, tout particulièrement lors des
audits client et OSAC.
L’importance de qualification de procédés spéciaux :
- Les risques de déficiences pouvant apparaître au
cours des vols peuvent engendrer des
conséquences irréversibles, mettant en péril la vie
des personnes embarquées
- Chacune des preuves de tests destructifs sont
essentielle vis-à-vis de la démonstration de la
conformité du produit (responsabilité de la société
TAEM engagée).
La qualification des procédés spéciaux s’applique chez
TAEM mais aussi chez ses fournisseurs/sous-traitants.
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3.6.2. Les PS
internes et les PS fournisseurs
Avec la pression exercée par les partenaires pour une
réduction permanente des coûts, ainsi que celle liée aux
acteurs émergents dans le secteur, afin de maintenir un
niveau de compétitivité pérenne, TAEM a été contraint de
sous-traiter beaucoup de ses métiers.
Après la vérification du répertoire interne, j’ai
étudié les différentes familles de procédés spéciaux,
tout autant réalisés en interne qu’en externe :
- TAEM : collage, imprégnation (vernis), sertissage
(contact de connecteur, cosses)
- Sous-traitant : traitement de surface (Alodine 1200,
cadmiage Bichromatage), brasure, imprégnation,
procédés divers (surmoulage)
Globalement, lors de la phase d’initialisation du
chantier, j’ai pu constater des carences au niveau de la
mise à jour des dossiers de qualification,
principalement au niveau des items suivants :
- La liste des opérateurs qualifiés après la
vérification de matrice d’habilitation des opérateurs
- La liste des documents après la vérification du
répertoire de SMQ
- La liste des matières
- La liste de moyens de réalisation après la
vérification du répertoire de suivi des équipements de
mesure relatif au parc métrologique de TAEM
Suite à la demande du dirigeant responsable, je me suis
chargée d’établir une liste exhaustive des procédés
spéciaux actuellement effectués au sein de la société
puis de les hiérarchiser afin de mettre la priorité sur
les 3 plus important.
J’ai repris en intégralité le répertoire des procédés
spéciaux existant, puis confirmé avec le responsable de
production ainsi que l’ingénieur produit l’adéquation
des informations contenues dans celui-ci. Nous avons pu
identifier les types problèmes suivants :
- Externalisation de procédé depuis TAEM vers un
sous-traitant accrédité
- Manque de preuves factuelles (quantitativement et
qualitativement)
- Expiration de la date limite de validité du dossier
qualifié
- Déficit de qualification des opérations de collage
courantes (Ex : Loctites)
A partir de ce constat, nous avons décidé de mettre les
priorités sur le procédé de collage « Loctite » et tout
particulièrement sur un aspect plus urgent qui concerne
le collage de garnitures destiné au même moteur que
celui mentionné précédemment dans le paragraphe 3.4 «La
validation des processus de production : le First
Article Inspection ».
Note : la dernière revue en date réalisée 5 ans
auparavant concernant les garnitures du disque de frein
n’est pas totalement représentative en termes de tests
pratiqués ainsi que les éprouvettes.
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3.6.3.
Préparation de qualification des procédés spéciaux
- Phase N°1 : Conception de test
J’ai demandé à l’ingénieur
produit de concevoir les tests destructifs adaptés aux
deux types de collages.
- Phase N°2 : Choix des tests
Nous avons fait un
brainstorming avec l’ingénieur produit ayant pour
principe objectif de trouver la façon de les réaliser.
Par la même occasion j’ai pris initiative de présenter
les différentes possibilités ci-dessous au moyen de la
matrice décisionnelle.
Figure 24 : matrice décisionnelle
Prenant en compte les facteurs essentiels tels que le
caractère urgent de la qualification ainsi que le budget
alloué à cette section, nous avons décidé de faire les
tests en interne.
Le seul inconvénient que j’ai pu relever en interne est
le manque de moyen spécifique (machine de traction et
machine d’arrachement etc.). En se basant sur
l’utilisation des machines en interne, nous possédons
pour le collage Loctite, une presse hydraulique avec
puissance de 15 Tonnes.
J’ai fait le calcul sur la force exigée par rapport aux
matériels, la surface des éprouvettes et les
performances du produit spécifiées dans la fiche
technique de la colle. Les résultats théoriques
démontrent la faisabilité et la crédibilité de notre
choix.
Au contraire, le test destructif de cisaillement exige
trop de force qui dépasse les spécifications maximale du
couple mètre ainsi que la force de l’humain (740 N
calculé au lieu d’une centaine de Newton dans
l’hypothèse initiale). Au finale, cette constatation
nous a contraints à chercher d’autre solution plus
faisable.
Après l’entretien avec le responsable technique de
bureau d’étude, nous avons trouvé une des solutions
envisageables : diminuer la surface de colle dans un
rayon d’action bien défini sans en affecter les
performances inhérente aux spécifications propres à
cette colle.
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3.6.4. Audit de
la mise en œuvre de l’installation de procédé spécial
A cause de la disponibilité restreinte de mon collègue
qui se charge de la partie de mise en application
pratique (choix des matériaux et préparation des
éprouvettes), nous n’avons pas encore amorcé cette
étape.
Quand nous serons prêts à démarrer cette partie, nous
examinerons la conformité des installations. Ensuite, la
réalisation des éprouvettes sera strictement mise en
œuvre suivant le protocole et les conditions prévues
associées: personnel habilité et à la manipulation de ce
procédé au moyen d’une documentation pertinente et à
jour, dans des conditions industrielles standards.
Dès lors que la réalisation des éprouvettes conformes
sera achevée, nous effectuerons les tests destructifs
sur les pièces représentatives d’un processus maitrisé.
Au cours de ces essais, nous enregistrons les valeurs
obtenues.
Nous cherchons à ce que ces dernières soient au moins
égales ou supérieures à celles inscrites dans la fiche
de données techniques du fabricant : plus le coefficient
de sécurité atteint sera élevé, plus le test sera
concluant. De plus, si à l’issue de ces tests les pièces
n’ont pas fait l’objet d’une quelconque destruction, le
process pourra être qualifié sans aucune réserve.
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3.6.5.
Établissement du dossier de qualification
Bien que la formalisation des résultats obtenus soit
impossible à ce stade d’avancement, j’ai pu tout de même
établir le dossier de qualification contenant la
majorité des informations sur le procédé en question.
Figure 25 : Dossier de qualification de
procédés spéciaux
Bilan : la conformité des pièces manufacturées, le
strict de respect du processus de fabrication et des
résultats finaux concluants assurent une bonne
crédibilité de qualification.
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4. Conclusion
4.1. Bilan pour
TAEM
Figure 26 : Bilan TAEM
L’importance de mon travail pour TAEM, à mon sens, au
travers la gestion de RZH permet d’améliorer la relation
entre TAEM et ses clients, la qualification des Procédés
Spéciaux permet de garantir la qualité de produit puis
la sécurité du vol, les suivis et surveillances des
activités qualité permettent la pertinence et
l’efficacité du système qualité.
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4.2. Bilan
personnel
Figure 27 : Bilan
personnel
Ce stage m’a vraiment aidé mettre en pratique les
connaissances théoriques acquises à l’UTC. En réalisant
mes tâches et en communiquant avec mes collègues, ce
stage m’a permis de maîtriser les méthodologies de
travail et le traitement des problèmes dans différentes
situations au sein d’une entreprise réelle.
Au final, le développement effectif de ces différentes
compétences m’a permis d’envisager de nombreuses
perspectives professionnelles telles que la compétence
de synthétiser, la compétence de l’animation et la
fermeté en décision etc.
Pour conclure, je souhaiterai vous introduire deux
citations illustrant parfaitement mon ressentia ce stade
de mon apprentissage :
En Chine, Le Maître dit : « Étudier sans réfléchir est
une occupation vaine ; réfléchir sans étudier est
dangereux. » « Celui qui repasse dans son esprit ce
qu'il sait déjà, et par ce moyen acquiert de nouvelles
connaissances, pourra bientôt enseigner les autres. »
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5. Bibliographie
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qualité - Archivage de documents, Ed 1, 10.
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aérospatiale - Systèmes qualité - Ligne conductrices
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fournisseurs, Ed 1, 27.
- ASD-STAN. (2005, juillet 12). EN 9103. Série
aérospatiale - Systèmes de management de la qualité -
Management de la variation des caractéristiques clefs,
Ed 1, 18.
- ASD-STAN. (2006, avril 27). EN 9102. Série
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Règlement (CE) No 2042/2003. Relatif au maintien de la
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équipements aéronautiques, et relatif à l'agrément des
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Spécifications de l'Organisme d'Entretien « M.O.E ».
Conflans Sainte-Honorine: Thales Avionics Electrical
Motors.
retour sommaire
Glossaire
- 8D : 8 Disciplines (8 actions à réaliser)
- APAVE: Association des Propriétaires d'Appareils à
Vapeur et Électriques
- EASA Form 1 : le certificat libératoire autorisé
- FAI: First Article Inspection
- RZH: Retour Zéro Heure
- TAEM : Thales Avionics Electrical Motors
- OSAC : Organisme pour la sécurité de l’aviation
civile
- DGAC : Direction Générale de l’Aviation Civile
- GPAO: Gestion de Production Assistée par Ordinateur
- SAP: System, application and products
- PVA: Proces Verbal d’Acceptation
- DAC: Demande d’Action Corrective