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 CHAPITRE 1 : MISE EN SYNERGIE DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET DU LEAN CHEZ NATIXIS

1.     Le contexte : la banque Natixis

a.    Présentation de Natixis

b.    Présentation de Natixis Global Transaction Banking (GTB)

    Natixis GTB est chargée de distribuer et de gérer, au niveau mondial, les offres suivantes:

• La tenue de compte et la mise à disposition de produits de trésorerie,
• Le Cash Management c'est-à-dire l’ensemble des techniques, produits et services mis à la disposition d’un trésorier d’un groupe d’entreprise lui permettant d’obtenir la meilleure gestion possible des flux monétaires et financiers,
  
• Le trade finance,
  
• Le Correspondent Banking qui permet le traitement d’opérations en devises.
  
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    Au sein de cette dernière, il existe le département Qualité et Réglementaire et plus particulièrement le service Qualité et Optimisation des processus au sein duquel le projet a été suivi.

c.    Le service Qualité et Optimisation des processus de Natixis GTB

2.     Le management de la qualité

a.    La série de normes  ISO 9000 : les aspects du management de la qualité

b.    La norme européenne ISO 9001 version 2008 : le management de la qualité

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Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus [5]

L’application de ces principes au sein de l’organisation présente des avantages mais aussi des inconvénients.

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c.    Les avantages et les inconvénients de l’ISO 9001

Les avantages de l’ISO 9001

    L’application de la norme permet tout d’abord d’avoir de bonnes pratiques formalisées afin de disposer d’une bonne gestion de l’organisation et ainsi satisfaire les clients. En effet, l’ISO 9001 permet de réduire la non qualité et par conséquent les coûts de celle-ci et les réclamations des clients grâce à l’amélioration en continu de l’organisation entre autre.
    La communication externe et interne est aussi améliorée, et par conséquent, les relations sont plus transparentes entre les différentes parties prenantes (clients, fournisseurs…) et vont permettre d’augmenter l’efficacité du personnel.
    De plus, l’application de l’ISO 9001 peut aboutir à la certification de l’organisation suite à un audit réalisé par un organisme extérieur, accrédité par le COFRAC, ce qui va apporter des bénéfices externes. En effet, ce certificat permet de donner une bonne image de marque auprès des clients et des fournisseurs, de pouvoir être reconnu à l’international pour son système de management de la qualité et ainsi d’acquérir de nouveaux marchés et d’augmenter ses ventes. Cependant, il est à noter que pour certains types d’organisation, la certification ISO 9001 peut être imposée par la relation client/fournisseur et peut présenter des inconvénients dans sa mise en place.

Les inconvénients de l’ISO 9001

    L’ISO 9001 est une norme qui peut être difficile à comprendre et un travail d’interprétation des exigences est souvent nécessaire pour les adapter à son secteur d’activités et plus particulièrement aux activités de service.
    De plus, une mise en place de l’ISO 9001 peut prendre entre 12 et 24 mois et coûter quelques milliers d’euros en fonction des critères de l’organisation (taille, activité, existence ou absence d’un SMQ, compétences du personnel…), ce qui peut représenter un frein pour des organisations [8] [9].
    La participation du personnel est également un paramètre très important pour l’obtention de la certification et il est parfois difficile d’obtenir son implication.
    Enfin, en terme de thèmes abordés, l’ISO 9001 ne traite pas des notions de santé et de sécurité des employés, de la protection de l’environnement, du développement durable… En effet, l’ISO 9001 n’aborde que l’aspect d’efficacité, c'est-à-dire l’atteinte des résultats mais ne prend pas en considération l’optimisation des ressources (l’efficience) financières, matérielles, humaines…

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3.     Le Lean management : améliorer l’efficience

a.    Les objectifs du Lean management

    Le Lean est un concept crée dans les années 70 par l’entreprise automobile Japonaise Toyota consistant à améliorer la performance (l’efficacité, la qualité perçue et l’efficience) et accroître la valeur ajoutée (VA)  des industries [10].
    Mais, dans les années 2000, sous la pression des contraintes financières et des exigences croissantes de qualité des clients, le Lean management fait apparition dans les secteurs du service qui sont à la recherche de nouveaux modèles de gestion pour optimiser leur organisation et ainsi augmenter leur VA.
La notion de valeur ajoutée (VA) peut être distinguée sous deux angles :

• La VA pour le client (VAC) qui correspond à une activité dont le client externe est prêt à payer et qui est donc nécessaire pour satisfaire ses besoins et/ou objectifs. Cependant, il faut noter que le client ne sera pas forcément prêt à payer pour une option qu’il n’a pas demandée,
• La VA pour l’organisation (VAO) correspondant à une activité qui n’apporte pas de valeur pour les clients externes mais qui permet l’atteinte d’objectifs organisationnels (par exemple, un contrôle rendu obligatoire par la loi).

    Afin d’augmenter le taux de VA dans les processus de l’entreprise, il est nécessaire de réduire les activités à non valeur ajoutée (NVA) en éliminant les gaspillages (ou MUDAS) qui peuvent être de sept types (Figure 4) [11] :

• La surproduction : produire en avance, trop vite ou en plus grande quantité que la demande du client (exemple : envoi de documentation inutile au client),
• Le stockage inutile de produits, matière… (exemple : trop de dossiers),
• Les transports inutiles comme par exemple la recherche de dossiers dans le local à archives,
• Les corrections, autrement dit tout ce qui n’est pas bon du premier coup et qui nécessite une correction (exemple : un formulaire mal rempli),
• Les attentes inutiles qui empêchent la transaction de se dérouler de manière continue (exemple : l’attente d’une signature),
• Les gestes inutiles (exemple : agrafer et désagrafer),
• La surqualité : servir le client au-delà de ses besoins (exemple : plusieurs contrôles pour un risque faible).
  
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Figure 4 : Les sept gaspillages [7]

Ces gaspillages sont donc sources de coûts inutiles et peuvent être optimisés voire éliminés grâce à des concepts propres au Lean.

b.    Les concepts du Lean pour les services

    Tout d’abord, le Lean ne doit pas être abordé tel un projet mais comme une recherche permanente de la perfection par l’élimination de toutes les sources d’inefficacité [12]. Il existe de nombreux concepts liés au Lean mais beaucoup sont destinés aux industries et il est parfois difficile de les appliquer dans le domaine bancaire. Toutefois, certaines pratiques peuvent être mises en œuvre telles que :

• Le Kaizen qui est une philosophie à adapter basée sur l’amélioration continue à petits pas. Ce mode de pensée repose sur des améliorations faites constamment par les collaborateurs jour après jour sans gros investissement [13],
• La VSM (Value Stream Mapping) qui permet de cartographier les flux de création de valeur pour ainsi visualiser les sources de NVA et agir en conséquence,
• Le management visuel afin de mettre en lumière un dysfonctionnement et ainsi sensibiliser et faire contribuer le personnel à sa résolution. Il peut s’agir par exemple d’afficher à la vue des collaborateurs le tableau de bord des indicateurs,
• Le 5S tiré de cinq mots japonais signifiant : Trier (Seiri), Ranger (Seiton), Nettoyer (Seiso), Conserver en ordre et propre (Seiketsu) et Formaliser et impliquer (Shitsuke). Cette méthode permet d’optimiser les conditions et le temps de travail pour ainsi réduire les pertes de temps inutiles telles que la recherche d’un objet [13],
• Les Poka Yoke qui sont des détrompeurs permettant ainsi d’éviter une erreur. Dans une application informatique, il peut s’agir par exemple de la saisie d’une date : elle ne se fait que par des numéros et avec un nombre de caractères obligatoires (exemple : 01032013 correspondant au 01er Mars 2013),

    L’application de ces concepts Lean peut présenter des avantages et des inconvénients au sein de l’organisme.

c.    Les avantages et les inconvénients d’une démarche Lean

Les avantages du Lean

    Le principal avantage d’une démarche Lean est la réduction des coûts grâce à :

• L’adoption d’une démarche d’amélioration continue qui se fait petit à petit sans gros changement ni gros investissement,
• Une meilleure exploitation des ressources matérielles, humaines, financières…,
• La réduction du temps de traitement d’une opération (par l’élimination des gaspillages) et, par conséquent, l’augmentation de la volumétrie de traitement à ressources constantes.

Les inconvénients du Lean

    En cherchant à réduire le temps de traitement d’une opération, le personnel peut se sentir chronométré, stressé, coupable de faire une erreur et avoir un rythme de travail trop soutenu [14].         D’autre part, en se focalisant uniquement sur la réduction au minimum des coûts, la démarche Lean peut devenir une source de dégradation de la qualité et donc de non satisfaction des clients en ne répondant plus à ses exigences.
    De plus, la démarche Lean manque d’un système de gestion qui permet d’agir sur des processus maîtrisés et de pérenniser les gains ainsi que les bonnes pratiques. C’est pourquoi, il est important d’associer la démarche Lean à un SMQ bien structuré.

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4.     Les enjeux de la mise en synergie du système de management de la qualité (ISO 9001) et de l’efficience (Lean)

    Pour l’AFNOR : « mettre en synergie Lean et ISO 9001 a pour ambition de faire plus de « Qualité Rentable » en développant la performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans l'entreprise. » [15] Ce concept de « qualité rentable » peut être schématisé par la figure 5.

Figure 5 : Concept de la "Qualité Rentable" [16]

    Le  tableau suivant (tableau 1) permet de visualiser ce qu’apporte l’ISO 9001 au Lean et inversement. La combinaison des deux permettant principalement de travailler sur des processus structurés communs.

Apports de l’ISO 9001 au Lean	Apports du Lean à l’ISO 9001
Agir sur des processus stabilisés Préserver la satisfaction des clients et la maîtrise des fournisseurs Pérenniser les gains et les bonnes pratiques Lean	Rendre les processus plus compétitifs, plus fluides, plus réactifs, plus agiles et plus participatifs

Tableau 1 : Les apports de l'ISO 9001 au Lean et inversement [17]

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    L’exploitation combinée de l’ISO 9001 et du Lean va permettre à Natixis GTB de devenir ou de rester compétitive face à la concurrence. Effectivement, de plus en plus d’entreprises possèdent la certification ISO 9001 puisque fin décembre 2010, plus de 1 100 000 certificats ISO 9001 ont été délivrés dans 178 pays soit une augmentation de 4% par rapport à l’année 2009 (Figure 6) [18]. Il est donc intéressant d’augmenter la valeur ajoutée pour le client tout en réduisant ses coûts, c’est un aspect important dans ce nouvel environnement économique qui encourage à faire toujours mieux sans gaspillages.

Figure 6 : Nombre de certificats ISO 9001 délivrés dans le monde par année [7] (Selon les données ISO Survey 2010)

    De plus, Natixis GTB doit s’inscrire dans le Programme d’Efficacité Opérationnelle (PEO) mis en place au sein de l’ensemble de Natixis dans le but de fonctionner de manière rentable. D’autre part, Natixis GTB ayant subi et va subir des départs en retraite donc des réductions d’effectifs ainsi ce programme permet à Natixis GTB d’optimiser ses ressources par rapport au nombre d’opérations à traiter manuellement tout en gardant son certificat ISO 9001 et ses processus structurés.

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Enfin, Natixis GTB pourra obtenir le label « Lean Responsable » suite à un focus Lean réalisé par l’AFNOR lors d’un audit de certification. Ce label « Lean Responsable » repose sur six conditions [25] :

• Le respect des fondamentaux du Lean Management (le kaizen, la réduction des gaspillages…),
• La formation des acteurs au changement en organisant des formations pour les parties prenantes internes,
• La mise en œuvre des améliorations mutuellement bénéfiques pour les parties prenantes : les dirigeants, le personnel, les clients, les fournisseurs, la société et les générations futures,
• L’intégration de la démarche dans le système de gestion de la Qualité en appliquant les recommandations du FD X50-819,
• Le réinvestissement dans l’innovation et le développement des compétences,
• La participation au développement durable.
  

CHAPITRE 2 : STRATEGIE DEVELOPPEE POUR METTRE EN SYNERGIE L’ISO 9001 ET LE LEAN

1.     Le choix du FD X50-819

    La norme NF X06-091 [19] concernant les démarches Lean Six Sigma aurait pu être choisie pour intégrer le Lean au SMQ puisqu’en effet, elle est applicable aux organisations cherchant à optimiser sa performance. Cependant, cette norme ne décrit que les exigences des compétences minimales à acquérir en Lean Six Sigma des chefs de projets  et des animateurs souhaitant piloter des projets d’amélioration ou animer des ateliers plus ou moins complexes. La démarche à suivre pour associer le Lean et le SMQ n’est pas traitée dans cette norme.

    L’ISO 9004 version 2009 [20] aurait pu être une autre solution pour intégrer la démarche Lean dans l’organisation car elle fournit les lignes directrices pour gérer des performances durables par une approche de management de la qualité et est recommandée pour les organismes souhaitant aller au-delà des exigences de l’ISO 9001. En effet, l’ISO 9004 donne des conseils pour l’amélioration de l’efficacité mais également pour l’amélioration continue de la performance et de l’efficience. Cette norme reste en cohérence avec l’ISO 9001 au travers de leurs structures identiques et au travers de la complémentarité dans leur utilisation [21]. Cependant, disposer de deux normes distinctes (ISO 9001 et ISO 9004) pour associer le management de la qualité et le Lean peut paraître difficile.

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    Ainsi, le guide FD X50-819 [6] [22] [23] relatif aux lignes directrices pour mettre en synergie le Lean management et l’ISO 9001 est le premier guide international qui reprend les chapitres 4 à 8 de la norme ISO 9001 enrichis des apports du Lean identifiables en caractères bleus et entre crochets. Il se présente sous forme de tableaux en donnant d’un côté les apports de l’ISO 9001 et de l’autre les apports du Lean puis fourni des recommandations pour mettre en synergie les deux démarches. Il s’agit d’un guide, publié en juillet 2011, destiné à tout type d’organismes (quels que soient sa taille, sa localisation, son secteur d’activité…) souhaitant intégrer la démarche Lean dans son SMQ. Il peut être utilisé pour un organisme possédant une démarche qualité ISO 9001 ou appliquant déjà le Lean management ou pour un organisme non initié dans les deux démarches. Ce guide parait donc idéal et bien approprié pour Natixis GTB certifiée ISO 9001 et disposant déjà d’un SMQ structuré, efficace et à la recherche d’efficience.

2.     La démarche suivie pour mettre en synergie l’ISO 9001 et le Lean

    La démarche mise en place se découpe en cinq grandes phases :

• Le cadrage du projet,
• Le diagnostic de la situation actuelle,
• La recherche de solutions et la construction d’un plan d’actions,
• La mise en place du plan d’actions,
• Le suivi et la pérennisation des actions.
  

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Ces cinq étapes sont calquées sur la méthode DMAIC (Figure 7) souvent utilisée dans les conduites de projet Lean [24].

Figure 7 : La méthode DMAIC [7]

a.    Cadrer le projet (phase 0)

b.    Diagnostiquer la situation et trouver des solutions (phases 1 et 2)

c.    Construire et mettre en place un plan d’actions (phase 3)

    Suite à ces réunions d’analyse de la VA et de la recherche de PO, les différentes PO trouvées ont été intégrées à la matrice de temps (MAT) liée au processus.
    Cette matrice de temps est un tableau renseignant l’ensemble des activités décrites dans le TAC en y associant un volume, un temps de traitement et un nombre d’ETP (Equivalent Temps Plein correspondant au nombre total de personnes à temps plein nécessaires pour réaliser une activité) nécessaire à la réalisation d’une activité. Cette matrice permet par la suite de suivre ces paramètres et peut servir à visualiser les activités à optimiser. De plus, cette matrice permet de faire des simulations c'est-à-dire de modifier les volumes ou le temps d’une activité pour ainsi visualiser le nombre d’ETP nécessaire.
    En y intégrant les PO et en mettant à jour la MAT, il sera intéressant de visualiser les impacts des PO sur les activités : combien d’ETP totaux sont gagnés sur l’ensemble des activités pour une PO ? Une activité est-elle supprimée par une PO ?
    Cette première estimation de gain permettrait de statuer sur l’importance d’une PO, cependant, en juin 2013, les MAT ne sont pas mises à jour par le Pop. Il est donc difficile d’estimer le gain.
    De plus, il est important de recueillir l’avis de l’équipe concernée avant de lancer des actions la concernant.
    Ainsi, afin de statuer sur l’importance et sur la faisabilité d’une PO pour lancer des actions, il est intéressant de réaliser le second temps des réunions brainstorming  « recherche des marges d’optimisation » d’un processus.

Second temps : Tri des idées d’optimisation et lancement des actions

    Cette seconde étape se présente également sous forme de brainstorming avec les mêmes participants que les brainstormings de recherche de PO.
    Celui-ci se déroule en passant en revue les différentes PO et en les éclaircissant si besoin afin d’être clair sur leurs dénominations et sur leurs compréhensions pour l’ensemble des participants.
    Par la suite, les participants statuent par consensus sur la faisabilité F et sur l’importance I de la mise en place de la PO. Pour ce faire, ils attribuent une note de 1 à 4 pour les deux paramètres. Cette échelle a été choisie de manière à ne pas avoir de note centrale.
    Pour le paramètre de l’importance, les participants attribuent la note selon leur estimation faîte sur les gains financiers, de temps, de volumes et d’ETP.

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    Ainsi, grâce aux notes données pour chaque PO, il est facile de prioriser sur le lancement des actions en fonction du résultat I*F  en fonction du tableau suivant (Tableau 5).

Résultat I*F		Importance de l'action I
		1 Pas important	2 Peu important	3 Important	4 Très important
Faisabilité de l'action F	1 Pas faisable	1 A abandonner	2 A abandonner	3 A abandonner	4 A abandonner
	2 Peu faisable	2 A abandonner	4 A abandonner	6 A étudier	8 A étudier
	3 Faisable	3 A étudier	6 A étudier	9 A lancer	12 A lancer
	4 Très faisable	4 A étudier	8 A étudier	12 A lancer	16 A lancer

3.     Résultats de la démarche

    Après l’application à un processus des quatre phases (cadrage, diagnostic, recherche de solutions, mise en place d’un plan d’actions) relatives à la gestion du projet de mise en synergie du management de la qualité et du Lean, un plan d’actions a été construit avec l’équipe concernée afin de diminuer la Non Valeur Ajoutée de son processus. Certaines actions sont lancées ou seront à lancer suite à une étude d’opportunité.
    La démarche mise en place sous forme de brainstormings a été appréciée par les participants et efficace sur la recherche de pistes d’optimisation avec une vingtaine d’idées pour un processus et avec la construction d’un plan d’actions. Ces brainstormings ont également permis de recueillir les avis de différents niveaux dans l’équipe : RSP, Pop, gestionnaire ou signataire…
    De plus, les collaborateurs à cette démarche ont été participatifs lors des brainstormings et compréhensifs vis-à-vis de l’optimisation de leur processus en proposant de nombreuses idées.
    Au niveau des résultats concernant les gains de la démarche Lean à proprement parler (gain de temps ou financier sur une activité par exemple), ils ne sont pas encore estimés par manque de temps. En effet, il sera intéressant de se pencher sur les gains et sur l’efficacité des actions lorsque celles-ci seront mises en place depuis un mois et lorsque les matrices de temps seront à jour et renseignées régulièrement avec le volume traité et le temps consacré à la réalisation d’une tâche.
    De plus, le projet attribué en 2013 a surtout consisté à tester la démarche d’analyse et d’optimisation de la VA sur un processus et à statuer sur l’efficacité de cette démarche. En effet, il n’y avait pas d’objectifs fixés à atteindre en terme de gains de la démarche Lean.
    Il a été décidé de mener la démarche jusqu’au bout (de la phase 1 à 4) sur le processus test et, par la suite, de l’élargir à l’ensemble des processus de Natixis GTB en commençant par les processus de réalisation et en continuant par les processus de support et de management.

    Afin que l’ensemble des collaborateurs ait connaissance du projet en cours de mise en synergie du management de la Qualité et du Lean, il est indispensable de communiquer dessus. De plus, pour tous les projets en cours de réalisation, il est nécessaire qu’un suivi soit réalisé.

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4.    Suivi du projet et communication

    a.    Le suivi opérationnel du projet

    Afin de mener à bien le projet, il est nécessaire qu’il soit suivi et que des points sur son avancement soient réalisés pour ne pas partir dans de mauvaises directions.
    Pour ce faire, un rendez-vous hebdomadaire, dit « bilat », avec le responsable du service Qualité et Optimisation des processus est réalisé. Cette bilat permet de revenir sur les activités de la semaine écoulée et particulièrement sur les réunions avec les équipes afin de partager des impressions, des remarques, des suggestions d’amélioration ou des modifications par rapport au déroulement des réunions ou au compte rendu. De plus, ce rendez-vous permet de définir la suite du projet et d’être guidé.
    Avec ce point d’avancement hebdomadaire, le projet doit également être suivi par le(s) sponsor(s) défini(s) dans la note de cadrage du projet. Ainsi, à chaque fin de phase du projet, une réunion avec le(s) sponsor(s) doit être réalisée afin de lui/leur présenter le résultat de chaque phase. Cela permet de le(s) tenir au courant de l’avancement du projet et de recueillir ses suggestions d’amélioration et de poursuite.

    La communication autour de la présentation et de l’avancement du projet ne doit pas être restreinte au(x) sponsor(s) mais doit s’étendre à l’ensemble des collaborateurs concernés.

    b.    Le pilotage des chantiers Qualité et la communication sur le projet

    Comme tous projets, il est important de communiquer aux collaborateurs sur la réalisation d’un projet les concernant afin qu’ils soient sensibilisés et prennent connaissance des objectifs du projet.

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    Pour ce faire, il existe plusieurs instances :

• Le Comité Qualité GTB réalisé tous les deux mois et servant de comité de pilotage du projet. Il réunit le responsable du département Qualité et réglementaire, le responsable du service Qualité et Optimisation, le directeur, les responsables des différents départements et les RSP ce qui permet de rassembler des fonctions qualité mais aussi des fonctions métiers. Ce comité permet de piloter les chantiers Qualité et de lancer des alertes si besoin.
  En effet, lors de cette réunion, un point est fait sur l’animation, la santé et l’évolution du SMQ  au niveau des hommes et des outils, un retour sur les audits est également réalisé. Puis, l’ensemble des projets en cours de réalisation sont passés en revue avec leur état d’avancement et leur « météo » qui peut être de quatre niveaux (Figure 10) par rapport aux jalons, au budget, au périmètre et aux risques. 

Figure 10 : Niveaux de "météo" des projets [7]

Un zoom est ensuite effectué sur chaque projet afin de visualiser son planning associé avec les différentes phases, les faits marquants de la période, les jalons à venir et les points d’attention à surveiller. A la fin, le plan Qualité GTB prévu pour la suite est présenté.

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• La Revue de Direction organisée deux fois par an et rassemblant le directeur de GTB, les responsables des différents départements, les responsables des départements Qualité et réglementaire et implémentation ainsi que le responsable du service Qualité et Optimisation. Plusieurs points sont abordés lors de cette instance :
• L’avancement de la stratégie de GTB en abordant les différents projets en cours de réalisation participant à l’engagement de la Direction,
• La performance de GTB avec une vision générale GTB avec une étude du tableau de bord performance, une vision client (notamment une analyse sur les réclamations et l’écoute client) et une vision processus avec une synthèse des revues de processus,
• La maîtrise et l’évolution du SMQ présentant une synthèse sur les audits, la dynamique du SMQ (documentaire, tenue des instances…), l’avancement du plan Qualité (présentation sommaire des projets) et les perspectives d’évolution qui peuvent impacter le SMQ,
• Le suivi des actions issues de la dernière Revue de Direction.

    Ces deux instances font l’objet d’un compte rendu diffusé aux RSP, aux Pop et à l’équipe Qualité. Il est également remonté dans la base documentaire interne de GTB, accessible à l’ensemble des collaborateurs, ce qui permet la prise de connaissance des projets en cours de réalisation.

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Conclusion et perspectives

Références bibliographiques

Annexes

Annexe 1 : Organigramme de Natixis Global Transaction Banking [7]
Annexe 2 : Cartographie des processus de premier niveau de Natixis GTB [7]
Annexe 3 : Note de cadrage du projet « Diagnostic de l’efficience des processus de Natixis GTB » [7]  
Annexe 4 : Analyse des risques du projet « Diagnostic de l’efficience des processus de Natixis GTB » [7]   
Annexe 5 : Photographies des post-it « pistes d’optimisation » issus du brainstorming [7]   
Annexe 6 : Extrait du plan d’actions d’un processus lié à l’efficience [7]   

Annexe 1 : Organigramme de Natixis GTB [7]

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Annexe 2 : cartographie des processus de premier niveau de Natixis GTB [7]
(Basée sur la cartographie de Natixis GTB présente dans la base documentaire interne)

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Annexe 3 : note de cadrage du projet « Diagnostic de l’efficience des processus de Natixis GTB » [7]
(D’après un document interne à Natixis GTB)

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Annexe 4 : Analyse des risques du projet « Diagnostic de l’efficience des processus de Natixis GTB » [7]

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Annexe 5 : Photographies des post-it « pistes d’optimisation » issus du brainstorming [7]

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Annexe 6 : Extrait du plan d’actions d’un processus lié à l’efficience [7]