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Si vous arrivez directement sur cette
page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et
doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des
imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit
admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la
période de formation et constitue avant-tout un travail de
compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur
des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils
et expériences sur les démarches qualité dans les
organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et
la duplication est libre. Si,
malgré nos précautions, vous avez des raisons de
contester ce droit d'usage, merci de nous en
faire part, nous nous efforcerons d'y apporter
une réponse rapide. L'objectif de la présentation
sur le Web est de permettre l'accès à l'information et
d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas
d'usage du document, n'oubliez pas de le citer
comme source bibliographique. Bonne
lecture... |
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L'impact du lean
management sur le contrôle à Thales système aéroporté
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Vincent VEUX |
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage :
L'impact du lean management sur le contrôle à Thales système aéroporté, VEUX Vincent, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2013, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 267 |
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Master Qualité - UTC -
Communication publique des résultats d'un stage de fin
d'études
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Remerciements
Pour m’avoir permis de réaliser
mon stage de fin d’étude dans l’entreprise et m’avoir fait
confiance je remercie :
Je désire remercier toute
l’équipe du service qualité pour son accueil, sa gentillesse et sa
disponibilité ainsi que toutes les personnes avec lesquelles j’ai
travaillé.
Je souhaite remercier l’équipe enseignante, notamment Gilbert FARGES mon tuteur académique ainsi que mes camarades.
Le Groupe Thales est un groupe français à rayonnement
international qui est implanté dans 56 pays, et dispose d’une
organisation par zone géographique comme le montre la carte
suivante figure 1.
Le groupe compte environ
67 000 salariés unis par des valeurs partagées par Thales
(être à l’écoute des clients, développer nos talents, innover,
améliorer nos performances). Contrairement à de nombreux groupes
Thales dispose de peu d’opérateurs : 27% de la masse
salariale, les 73% restant représentent des ingénieurs et des
cadres.
Sa stratégie se divise en trois axes
majeurs la croissance, l’innovation et la performance eux-mêmes
sous divisés.
Aujourd’hui le Goupe Thales est sur de nombreux
marchés, et pour certains de ses produits il dispose d’un
positionnement de premier plan mondial. Il est numéro 1 mondial
des sonars, des charges utiles pour satellites télécom, de la
gestion du trafic aérien. Mais détient pour la radiocommunication
tactique militaire, les multimédia de cabine et connectivité, les
systèmes de signalisation ferroviaire la seconde place. Il est les
troisième mondial pour l’avionique, les satellites civils, les
radars de surface.
Comme vous pouvez le constater chacun de ces
produits est dans un domaine distinct et demande des compétences
différentes. C’est pourquoi le groupe Thales est divisé en 7
divisions :
·
Produits de
radiocommunications
·
Sécurité des technologies
de l’information
·
Réseaux et systèmes
d’infrastructure
·
Systèmes de protection
·
Systèmes d’information
critiques
·
Systèmes d’armes avancés
·
Electronique de missile
·
Optronique
·
Armement
·
Véhicules protégés
·
Avionique civile
·
Avionique militaire
·
Avionique hélicoptères
·
Multimédia de cabine
·
Systèmes électriques
·
Entraînement et Simulation
·
Sous-systèmes d’imagerie et
d’hyperfréquences
·
Radar de surface
·
Gestion du trafic aérien
·
Opérations aériennes
militaires
·
Télécom
·
Observation, Science,
Navigation, Infrastructure
·
Equipement
·
Systèmes de combat
électroniques
·
Systèmes de mission
aéroportés
·
Systèmes de lutte sous la
mer
·
Systèmes de combat de
surface
·
Signalisation ferroviaire
grandes lignes
·
Signalisation ferroviaire
urbaine
·
Systèmes intégrés de
communication et de supervision
·
Systèmes de billettique
Chacune des divisions est composée de plusieurs
sociétés pour les faire fonctionner, dont Thales Système Aéroporté
de la division Systèmes de Mission de Défense, la société qui m’a
accueilli pour mon stage de fin d’étude.
TSA est implanté sur trois sites qui disposent
de leurs spécialités :
·
Radars, Guerre Electronique
et centre de conception système
·
Surveillance et patrouille
maritimes
·
Guerre électronique navale
et terrestre, centres de GE
·
Radars de combat et de
surveillance
·
Logiciels systèmes et
calculateurs
·
Systèmes de mission et de
surveillance (avions et drones)
Afin de synthétiser les informations sur TSA
vous trouverez ci-dessous la planification dynamique stratégique
de cette société.
3. Normes
et référentiel à Thales Système Aéroporté
Thales Système Aéroporté (TSA) applique comme tout grand groupe des normes pour répondre au besoin des marchés (devancer ou égaler ses concurrents), répondre aux exigences légales et répondre aux attentes de ses clients (dans notre cas son client principal est la DGA (l’armée)). Donc TSA applique 3 référentiels normatifs :
Ces normes sont sur des domaines différents et pourtant s’appuient
sur une dynamique commune le PDCA et traitent identiquement des
chapitres ce qui permet de les lier dans un même système
documentaire par ces parties que nous appelons le système de
management intégré (SMI) comme nous voyons dans la figure
ci-dessous.
Les avantages d’un système de
management intégré sont nombreux :
Cette approche permet de fixer des objectifs et des cibles globaux
en matière de qualité, d’environnement et sécurité, de les
réaliser et d’en donner la preuve, dans un objectif d’amélioration
continue de la performance globale de l’entreprise.
Bien entendu, ce ne sont pas les seuls normes
que le groupe utilise mais les autres sont des normes support pour
leur application, comme par exemple la norme NF L 06-160
sur les marque de contrôle pour aider à la gestion du chapitre 6.2
de l’EN 9001, ou encore l’AQAP 21 10 qui donne plus de
précision sur la méthode de gestion de certain chapitre de
l’EN 9001 (sur demande du client DGA).
Pour répondre à ces normes Thales système
aéroporté a mis en place un référentiel, CHORUS II, qui décline
les normes en processus et procédures. Ainsi le respect du
référentiel, permette de s’assurer que TSA couvre les normes.
Dans le but de se mesurer et de pouvoir se
situer par rapport à d’autre entreprise TSA, utilise pour le
développement le CMMI et pour la production SCORE. TSA souhaite
atteindre pour 2013 le niveau 2 pour le CMMI.
Le Lean management se traduit par un management au plus juste. Il
repose sur le concept de proposer au client un produit qui
correspond à ses exigences, à des prix bas et de haute qualité.
Pour ce faire deux idées sont au cœur du Lean management ; la
première est la suppression de tous les gaspillages sur toute la
suplain chain et la seconde est de mettre l’homme au cœur du
dispositif.
Ce type de management s’inspire du juste à
temps. Ainsi il se
développe depuis quelques décennies dans le monde mais les
précurseurs de cette démarche sont les Japonais avec notamment
Toyota en 1950.
Source :
[4][5]
2. La philosophie du Lean
Les principes du Lean
s’appliquent tout au long du processus soit de la définition du
besoin client aux approvisionnements. Autrement dit, il est
nécessaire de définir les besoins du client afin d’atteindre
l’efficacité, l’efficience des processus, et pour
améliorer la qualité perçue à un moindre coût.
Un certain nombre de point clés
qui forme les enjeux du Lean permettent de tendre vers une
organisation performante. Ainsi il faut agir sur :
Pour ce faire il faut donner de la souplesse à l’entreprise en la
rendant agile et réactive grâce à la suppression de tous les
gaspillages : ceux-ci étant associés à la valeur non ajoutée
au produit. Donc pour les éliminer il ne faut garder que ce qui
est de la valeur ajoutée ainsi nous diminuons les coûts. C’est
pourquoi nous avons identifié les 7 principales causes de
gaspillage (MUDA en Japonais).
Gaspillages |
Description |
La surproduction (Overproduction) |
· On produit alors qu’il n’y a pas de vente · Continuer à produire alors que la quantité de l’ordre de fabrication est atteinte |
Le temps d’attente (Wait Time) |
· L’opérateur attend la fin des cycles des machines · Les quantités de lot sont importantes et donc les pièces attendent pour passer à l’étape suivante |
Les déplacements inutiles (Motion) |
· Les mouvements inutiles des opérateurs qui n’apportent aucune plus-value ; exemple l’entrée et la sortie de stock d’une surproduction |
Les opérations inutiles (Overprocessing) |
· La sur qualité par les opérateurs, d’où l’intérêt de définir le niveau attendu de spécification et de se donner les moyens de les mesurer. |
Stocks excessifs (Stocks) |
· Le stock excessif conduit à des coûts important |
Gestes inutiles (Transportation) |
· Par une mauvaise conception des postes de travail on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles et donc à non-valeur ajoutée |
Produit défectueux (Defective products or Services) |
·
Définir les
produits défectueux et les réparer |
Il faut savoir que le mode
occidental, par ses mœurs, est un obstacle à l’élimination des
gaspillages car il ne cherche pas à résoudre les causes racines
d’un problème mais une solution pour les contourner. Ces parades
de contournement contribuent à l’augmentation des coûts.
Source :
[4][5]
3. Pourquoi le Lean management à Thales
Système Aéroporté ?
Comme il fut évoqué dans
l’introduction Thales Système Aéroporté (TSA) applique de nombreux
normes et notamment la norme EN 9100. Donc nous pourrions
nous poser la question pourquoi faire du Lean ? En quoi
est-il plus intéressant que la norme ?
Le Lean n’est pas plus
intéressant que la norme, ils sont complémentaires et la synergie
des deux permet d’obtenir la « qualité
rentable » représentée par la figure suivante.
Pour toutes
les démarches il y a des avantages et des inconvénients, donc dans le tableau
ci-dessous vous trouverez les principaux points en lien avec la
démarche Lean.
|
Avantages |
Inconvénients |
Sur le plan opérationnel |
· Mettre en place des processus simples · Se concentrer sur les besoins du client · Alléger et rendre flexibles les processus |
· Dans le cadre de cette réflexion, les nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie sont souvent mis en cause globalement sans tenir compte de la diversité des formes qu’ils peuvent prendre sur le terrain. · Le changement d'un modèle traditionnel à un modèle Lean production peut être différent d'une entreprise à une autre. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d'évaluer la situation où se trouve l'entreprise avant de s'incorporer à ce modèle. |
Sur le plan humain |
· Optimiser l’utilisation des ressources humaines · Ne pas imposer le concept à tous les membres d’une équipe ou d’une entreprise mais les amener à adhérer à la philosophie du Lean en améliorant le système d’information interne de l’organisation · Réduire le déplacement inutile du personnel sur l’espace de travail · Développer les compétences clés des employés · Donner plus de responsabilité au personnel pour prendre des décisions quand il le faut · Instaurer un challenge dans le travail des salariés et viser la perfection à travers le zéro défaut, zéro stock, et plus de variétés de produits. |
· La production juste à temps suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande, ce qui implique disposer d'une force de travail disponible et donner du travail aux fournisseurs quand il est nécessaire, transformer les travailleurs salariés en travailleurs autonomes ou qui assouplissent leur journée en fonction des nécessités de production. Ce type de travail sans sécurité de l'emploi et sans perspective a un résultat antagonique quand s’analyse la nécessité de précision et l’amélioration continue qui est requise au niveau du Lean Management. · L’intensification du travail apparaît comme la traduction la plus évidente des mutations des vingt dernières années et serait le moteur de la montée en puissance des phénomènes de stress pathogène et de charge mentale repris parfois sous le terme de risques psychosociaux. Ces risques comme l’absentéisme représentent un coût conséquent pour la société de l’ordre de 3 à 4 points de son PIB. |
Sur le plan structure |
|
La définition du système Toyota n'inclut pas habituellement une politique de ressources humaines spécifique, et par conséquent, les principales œuvres sur la méthodologie Lean ne définissent pas en détail les pratiques d'organisation qui devront être appliquées. Elles ne trouvent pas de différences entre le Lean et la gestion traditionnelle dans des aspects du travail qui affectent la hiérarchie organisationnelle. |
Sur le plan documentaire |
Réduire la documentation tout en s’assurant de la traçabilité et de la disponibilité des données |
|
Sur le plan stratégique |
· Applicable aux entreprises du secteur privé, de production industrielle, ainsi qu’aux autres structures publiques du domaine des services · Réduction des délais de réponses · Suppressions des activités inutiles · Réaffectation du personnel dans les services en besoin · Amélioration de la satisfaction de la clientèle · Planifier les processus pour anticiper la suppression des gaspillages · Planifier la flexibilité de la VSM (value streaming mapping) pour s’adapter aux changements et mieux répondre aux attentes du client. |
|
Sur le plan technologique |
Optimiser l’utilisation des ressources technologiques pour une meilleure qualité |
|
Sur le plan économique |
· Réduire les stocks, les coûts directs et indirects · Réduire les gaspillages et les activités de non-valeur ajoutée · Optimiser l’utilisation des ressources matérielles |
|
Ainsi TSA s’est lancé dans cette démarche
du Lean depuis 2 ans, c’est pourquoi la recherche des gaspillages
a mis en avant de nombreux point d’amélioration et notamment le
contrôle d’entrée car il est redondant avec le contrôle final des
fournisseurs.
2.
Le
contrôle chez Thales système aéroporté
Le contrôle a une place
prédominante dans le cycle de production de TSA. Tout d’abord,
comme pour tout produit il permet de s’assurer du respect et de la
conformité aux spécifications du cahier des charges et donc aux
exigences du client mais aussi par le temps qu’il demande. Ainsi,
aujourd’hui il est fait un contrôle à 100% des marchandises.
D’autre
statistiques que nous avons effectuées nous ont permit de mettre
en évidence que sur le contrôle d’entrée 82% des pièces reçues
sont conformes à nos spécifications
Afin de
correctement déterminer la problématique et le périmètre du
sujet, nous utiliserons comme outil le QQOQCP que vous trouverez
dans le tableau suivant :
Qui est concerné |
DIRECT |
INDIRECT |
Le service qualité Les contrôleurs Les RPS /IMI GDF Les fournisseurs |
La direction TSA Les fournisseurs |
|
Quel problème rencontré |
· De nombreuses anomalies détectées · L’allégement des contrôles d’entrée |
|
Ou est-il constaté |
Sur les quatre lignes de production des sites de Pessac et Brest |
|
Quand est-il constaté |
A chaque nouveau contrôle de marchandise |
|
Comment est-il suivi |
Par l’émission de rapport de non-conformité |
|
Pourquoi le résoudre |
· Gain de temps · Diminuer les coûts |
|
|
Comment alléger les contrôles d’entrée en s’assurant que les exigences sont respectées. |
La
problématique s’intègre dans une démarche assez longue et donc
durant la période de mon stage je ne pourrai pas aller jusqu’au
bout de la démarche. Ainsi je dois réaliser les premières étapes
qui concernent le traitement des anomalies. C’est pourquoi j’ai
comme objectif de faire un état des lieux, avoir des métriques
robustes, faire des indicateurs, et déployer les CADs.
A partir du moment où on
commence à faire du contrôle par échantillonnage quelque soit
la méthode il faut déterminer des niveaux pour lesquels on
accepte ou refuse un lot. Pour faciliter le choix de ces
critères, l’uniformiser pour des tailles de lot à la réception
différentes, afin d’obtenir les mêmes exigences qualité, il
faut déterminer un niveau de qualité acceptable (NQA). Le NQA
choisi en accord avec le fournisseur en déterminera le niveau.
Ainsi le fournisseur aura moins de chance de ce voir refuser
un lot et le client aura moins de risque d’accepter un lot non
conforme. Plus le NQA est proche de 0 plus le coût du contrôle
devient important car les quantités de lot sont de plus en
plus grandes et tendent vers le contrôle à 100%.
Maintenant que nous venons
de parler du niveau de qualité acceptable il nous faut
déterminer la valeur à prélever pour une quantité donnée. Pour cela la norme NF
ISO 2859-1 prévoit des tableaux qui déterminent pour un
effectif du lot une lettre et cette lettre donne les
quantités à prélever en fonction de la méthode
d’échantillonnage choisie. Ainsi nous savons maintenant dire
pour un effectif et un NQA donnés la quantité de
l’échantillon et les quantités pour l’acceptation ou le
refus du lot. Il nous reste donc à voir les
différentes méthodes d’échantillonnage qui existe.
Cette
méthode consiste à prélever la quantité N de l’échantillon, à
contrôler chaque pièce de l’échantillon et de vérifier que la
quantité de défectueux est inférieure à la valeur de rejet. Si
cette condition est validée, le lot est accepté.
Il
s’agit d’extraire du lot une première quantité M, de la
contrôler et de regarder si le nombre de défectueux est
strictement inférieur
à la valeur d’acceptation ou strictement supérieur à la valeur
de rejet déterminée pour le premier contrôle. Si nous sommes
dans l’un de ces deux cas on accepte ou on refuse le lot, mais
notre échantillon peut se trouver entre ces deux limites et
donc sans décision pour le lot. Dans ce cas un deuxième
prélèvement M est effectué avec des valeurs de critère
d’acceptation ou de refus différentes du premier prélèvement
et là nous nous retrouvons à appliquer le même principe que
l’échantillonnage simple. Si la quantité de défectueux est
inférieure à la valeur de refus le lot est accepté.
Le
principe de cette méthode est identique à l’échantillonnage
double. La différence se trouve dans le nombre d’occurrence
car il peut aller jusqu’à 7, mais en contrepartie la taille à
prélever est plus faible. Cependant la taille
d’échantillonnage étant faible il est rare de pouvoir accepter
un lot avant le troisième prélèvement.
Contrairement
aux méthodes précédentes celle-ci est visuelle. Elle s’appuie
sur un graphique avec une courbe pour déterminer la zone
acceptable et une autre courbe pour identifier la zone de
refus. Nous prélèverons les pièces une à une jusqu’à ce que la
courbe de pièces que nous dessinerons au fur et à mesure
rentre dans l’une des deux zones. Pour tracer la courbe il
faut se déplacer en abscisse chaque fois que l’on contrôle une
pièce et en ordonnée à chaque pièce défectueuse.
Cette
méthode
peut rapidement devenir longue et demander de nombreux
prélèvements avant d’obtenir un résultat.
Avec la précision des
différents plans d’échantillonnage possibles nous allons les
comparer (avantages / inconvénients) dans le tableau
suivant :
|
Simple |
Double |
Multiple |
Progressif |
Avantages |
· Méthode simple · 1 prélèvement |
· Plus économique que le simple car la taille de l’échantillon est plus petite. · Acceptation de lot plus fiable que le simple |
· Des échantillons faibles · Approprié pour les contrôles destructifs |
· Méthode simple et visuelle |
Inconvénients |
· Quantité de l’échantillon grande |
· Méthode complexe |
· Méthode complexe et lourde · Nombreux échantillons (max7) |
· Longue car prélèvement de 1 pièce par 1 pièce
|
Cette méthode est basée
essentiellement sur la communication avec le fournisseur et la
confiance. Avec cette méthode le lien avec notre fournisseur se
resserre et la situation maitre d’œuvre, maitre d’ouvrage diminue
bien qu’elle soit toujours présente.
Ainsi il y a un vrai couple client/fournisseur avec une
relation autre que financière, car les deux acteurs sont impliqués
dans l’amélioration de l’autre.
Nous ne sommes pas comme dans
la méthode précédente à donner au fournisseur un cahier des
charges avec un refus de la pièce si elle ne correspond pas aux
exigences. Mais à travailler avec lui pour lui permettre de
s’améliorer et trouver ensemble des solutions au problème. Cela
implique une transparence et donc de lui expliquer l’impact de sa
pièce dans notre moyen mais aussi pourquoi ces critères ont été
instaurés et comment ils ont été établis. Pour ce faire, une bonne
pratique est d’informer au plus tôt le fournisseur sur les
caractéristiques d’un produit, soit le faire participer à
l’élaboration de celui-ci. Ces actions permettent d’impliquer
notre fournisseur.
Pour la sensibilisation il faut
communiquer avec le fournisseur sur les anomalies rencontrées,
mais il ne faut pas juste l’informer de ce qui a été vu. Il faut
travailler avec lui sur la cause de non détection, la cause racine
du problème et sur les différente actions (curative, corrective,
préventive) à mener dans les deux entités. Pour le traitement de
l’anomalie Henri Tudor propose un guide [8] qui reprend les grandes
étapes à réaliser.
Pour ce faire, la mise en place de cette démarche se
traduit pour nous par :
3. Synthèse
et choix de la méthode
Comme nous venons de le voir
ces deux méthodes sont proches et peuvent sans difficulté se mener
en parallèle pour s’assurer d’obtenir des pièces conformes. La
première méthode permet de diminuer les quantités vérifiées en
contrôle d’entrée et la seconde un accompagnement du fournisseur
pour s’améliorer.
Les anomalies sont classées en 3 types :
les types 1 étant le traitement de non détection et la remise en
état de l’équipement (action curative) ; les anomalies de
type 2 traitent la non détection les actions curatives et
correctives ; les types 3 traitent la non détection, les
actions curatives, correctives et préventives. Dans le périmètre
de mon stage il n’y avait que les anomalies de type 1 et 2.
- Anomalie de type 1
L’indicateur de la conformité
de la saisie des anomalies a révélé que seulement 31% des saisies
correspondaient à nos attentes. C’est pourquoi nous avons mis en
place une formation de rappel de la saisie dans SAP.
- Anomalie de type 2
Les CAD d’anomalie de type 2
étant déjà en place avant mon arrivée j’ai réalisé une
cartographie de ces instances (acteurs, ligne de production,
équipements, jour et heure de la réunion, périodicité,…) sur les
deux sites Brest et Pessac.
Le déploiement ayant déjà été
effectué nous avons concentré nos efforts sur les conditions dans
lesquelles se déroulent ces réunions (environnement, ressource,
moyen) mais aussi sur les sujets abordés comme s’assurer de cause
racine et ne pas traiter uniquement la remise en état du matériel.
Un groupe de travail a été créé pour établir
les règles de calcul de la maitrise de la conformité des
équipements livrés par les fournisseurs. Ce groupe s’occupe de
déterminer les données sources mais aussi le rôle de chaque
personne (contrôleur, responsable produit, gestionnaire de flux …)
en lien avec ce calcul, comment le mettre en place …
·
La conformité de la saisie
des anomalies
·
La conformité de
l’équipement par ligne de produit
·
La conformité par article
·
La typologie des défauts
par fournisseur
·
Le suivi du niveau de
compétence des CAD
Le Synoptique suivant
vous permet d’avoir une vue d’ensemble du projet, la
chronologie des tâches accomplies, ainsi que l’avancement du
projet (en vert les actions finies et en orange les actions
encore en cours).
Le Lean management
est l’un des moyens d’optimiser ces processus et de
répondre aux attentes de la norme EN 9100. L’application
des deux permet d’agir sur l’efficace et l’efficience,
et donc forme la qualité rentable. Thales système
aéroporté étant dans cette optique utilise ces outils
depuis plusieurs années ce qui a amené le groupe à
s’intéresser au contrôle et donc à la
problématique : Comment alléger
les contrôles d’entrée en s’assurant que les exigences
sont respectées.
Afin de répondre à
cette problématique un travail d’implication et de
sensibilisation des fournisseurs est mené. Ce qui nous a
conduits à réaliser une cartographie des
commissions d’analyses et de décision (CAD). Pour
répondre à ce besoin nous avions aussi besoin de
métrique fiable et donc dans ce but nous avons mis en
place des indicateurs de suivi et une formation de
rappel de SAP (la base de données de saisie des
anomalies). Il
nous fallait également agir sur les CAD, c’est pourquoi
pour les anomalies de types 1 nous les avons mis en
place avec nos fournisseurs et pour les anomalies de
type 2 nous avons travaillé pour les faire correspondre
au standard. Ainsi par rapport à ces deux points il
faut :
Dans le but d’optimiser le support de travail, la
création d’un fichier unique avec une interface directe
vers la base de données pour intégrer automatiquement
les informations du fournisseur serait un plus.
Comme notre travail à
un impact sur l’évaluation des fournisseurs nous avons
créé un groupe de travail pour aborder les règles de
calcul donc il reste à finaliser le plan d’action
associé à la mise en place de ces règles et leur
réalisation.
[1]
Thales, “Thales.” [Online]. Available:
http://www.thalesgroup.com/defence/. [Accessed:
05-Mar-2013].
[2]
VEUX Vincent, “L’impact du Lean management
sur le contrôle à Thales système aéroporté,”
https://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2011-2012/projets/03_Lean_ISO_9001/index.html
267,
2012.
[3]
Silya ING, “Mutualisation des systèmes ISO
14001 et OHSAS 18001,” Projet d’Intégration,
https://www.utc.fr/master-qualite, puis “Travaux”
“Qualité-Management” 145, 2010 2009.
[4]
Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous,
and Alain Courtois, Gestion de production -
4ième edition, EYROLLES. G53648, 2008.
[5]
Gisele ADECHIAN, Leila DROUCHE, Alfredo
CHOLELE, Andra COMAN, and Floriane SIEMBIDA,
“Outil d’autodiagnostic pour une ‘Qualité
Rentable’ : Mise en synergie du Lean Management et
l’ISO 9001 (FDX50-819),” Projet d’Intégration,
https://www.utc.fr/master-qualite, puis “Travaux”
“Qualité-Management” n°204, 2012 2011.
[6]
Norme, “NF ISO 2859-1 Règles
d’échantillonnage pour les contrôles par
attributs.” Afnor, www.afnor.org, 2000.
[7]
Daniel Duret and Maurice Pillet, Qualité
en production: De l’ISO 9000 à Six Sigma - 3ième
édition, EYROLLES. G53388, 2007.
[8]
CRP Henri Tudor, “GUIDE Gestion des
anomalies / demandes d’évolution,” aout 2005.
niveau compétence |
affirmations |
|
Ressources |
1 |
les bons acteurs sont présents, ponctuels |
Environnement |
1 |
la CAD est fait dans des conditions optimum |
Moyens |
1 |
le FRN a renvoyé le fichier renseigné
av la CAD |
1 |
les CAD sont planifiés et tenues |
|
Préparation CAD |
1 |
la Cad a été préparée |
Actions CADs précédentes |
2 |
Le délai des actions est respecté |
Responsabilité |
2 |
la responsabilité des FT est évoquée et partagée en séance, enregistrée dans le fichier, renseignée dans PM REA |
2 |
pour les FT don l'anomalie a été vu en intégration (post control d'entré), l'opération de Z lot retour a été réalisé |
|
2 |
la responsabilité de l'anomalie de type 1 (DU) est évoquée, partagée en séance, enregistrée dans le fichier et renseignée dans SAP |
|
FTQP |
2 |
le FRN a connaissance de l'existence du FTQP |
2 |
il existe une analyse de type 8D |
|
nouveau FT |
2 |
le FT et le RNC sont connus du FRN et pris en compte |
3 |
l'animateur et le fournisseur s'assurent que le problème n'a pas déjà été constaté |
|
2 |
l'animateur demande la cause de la non détection ou le fournisseur connait la cause de non détection |
|
2 |
les actions de filtrages existent et sont renseignées |
|
2 |
les DU ADPR ou REFF , font l'objet d'un FT |
|
3 |
la criticité et le risque sont abordés avec décision ouverture d'une analyse de type 8D |
|
cause racine |
2 |
Pertinence de la cause racine |
3 |
l'animateur s'assure qu'il n'y a pas eu de CIM (changement de machine, opérateur qualifié …) ou le fournisseur informe les différents CIM |
|
3 |
Pour les causes de type composant, l'animateur ou le fournisseur s'assurent de la nécessité d'expertiser le composant |
|
Actions correctives et préventives |
2 |
Les actions correctives et/ou préventives sont proposées par le FRNs et partagées |
Solde FT |
2 |
La décision est partagée et tracée |