Master Qualité -
Communication publique des résultats d'un stage de fin
d'études |
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Avertissement : Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture... |
Amélioration des
performances opérationnelles par la standardisation du
travail |
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Wassim GOUNI |
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Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : Amélioration des performances opérationnelles par la standardisation du travail, GOUNI Wassim, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", référence 290, juin 2014 |
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Remerciements
Je tiens à remercier les membres de la société
FAURECIA pour m’avoir accueilli au sein de leur entreprise et pour
m’avoir accordé leur confiance.
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon parrain de
stage Monsieur HERNANDEZ François, responsable qualité au
sein de l’entreprise FAURECIA, pour le temps qu’il m'a consacré et
les conseils pertinents qu’il n’a cessé de me procurer.
Mes vifs remerciements sont aussi adressés à Monsieur FARGES
Gilbert mon encadrant à l’Université de Technologie de Compiègne,
dont l’assistance et les recommandations m'ont été d’une aide
infinie.
Enfin, que toutes les personnes ayant contribué
de près ou de loin à l’achèvement de ce travail puissent trouver
ici l’assurance de mon gratitude.
A toutes ces personnes …
1.1 Présentation de l’entreprise
1.1.1 Présentation du groupe FAURECIA
1.1.2 Présentation du site d’Audincourt
1.2 Qu’est ce que le lean manufacturing ?
1.3 Les piliers d’une démarche lean manufacturing
1.4 La standardisation dans le lean
1.5 Les enjeux d’une standardisation
2.1 Interaction SDCA et PDCACe mémoire propose une démarche
de standardisation dite dynamique, qui adopte l’approche processus
dans la définition des processus opérationnels qui seront sujet de
standardisation.
L’analyse des risques est une étape importante qui précède
le formalisme du standard et sert à augmenter la prévention et
réduire l’occurrence des non-conformités dans un processus donné.
Cette démarche a été élaborée à partir des observations faites sur des processus logistiques notamment : la réception, l’expédition, le conditionnement et l’approvisionnement des postes d’assemblages au sein de l’entreprise Faurecia. La démarche dans ses grandes lignes reste valable pour des processus de fabrication et pour des prestations.
Ce mémoire est composé de trois chapitres :
Le premier chapitre porte
sur le contexte du sujet de mémoire qui est le lean manufacturing
et plus particulièrement la standardisation du travail.
Le deuxième chapitre propose une démarche de standardisation
incluant une analyse de processus et une étude de risque.
Le troisième chapitre présente la démarche de travail préconisé
pour la réalisation d’une instruction de travail.
1.1 Présentation du groupe FAURECIA
FAURECIA a été créé en 1997 à la suite de la fusion des sociétés Bertrand Faure et ECIA. La première était spécialisée dans les garnitures à ressort des sièges d’automobile et la seconde, une filiale de Peugeot, fabriquait des sièges, des blocs avant et des aménagements intérieurs des véhicules. Elle s’était également imposée comme un chef de file européen des systèmes d’échappement.
Le groupe Faurecia, dirigé par M.
DELABRIERE Yann, est présent sur 320 sites dont 30 centres de
recherche et développement dans 34 pays du monde entier. Le groupe
est leader dans ces 4 domaines d’activités :
Figure 1. Les 4
activités du groupe FAURECIA [1]
Quelques chiffres du groupe :
Le chiffre d’affaire du groupe n’a cessé d’augmenter depuis sa création. En 2013 il s’élève à 18,03 milliards d’euros. C’est l’Europe qui possède le plus grand chiffre d’affaire, soit 54% du groupe.
Faurecia a pour client les plus grands constructeurs automobiles, tel que le groupe Volkswagen, Ford ou PSA Peugeot-Citroën.
Evolution du chiffre d’affaire, en millions d’euros.
Figure 2. Chiffres d'affaire du groupe Faurecia [1]
1.1.1
Présentation du site d’Audincourt
Berceau historique de l’industrie automobile française, l’usine d’Audincourt voit le jour en 1896. Armand Peugeot crée la société des Automobiles Peugeot et fait construire l’usine pour y fabriquer ses premières voitures.
Aujourd’hui, le site accueille le siège de la division Europe du Sud de l’activité Faurecia extérieur d’automobile, un centre de recherche et développement pour l’ensemble des lignes de produits, un centre de développement pour les moyens industriels spécifiques (dont le nouveau process de peinture New Tech) ainsi que 3 unités de production.
Le site s’étend sur 17 hectares avec près de 770 personnes et environ 75 temporaires. Il détient 10 presses d'injections et 4 lignes peintures ainsi qu’une partie d'assemblage. Son chiffre d’affaire en 2013 s’élève à 77 millions d’euros.
1.1.2 Les produits et les clients
Ce site se concentre sur la production de moteurs GMV (groupe moteurs ventilateurs), pièces de rechanges (PR) et bloc avant (pare-choc et face avant). Ses clients sont majoritairement représentés par PSA Sochaux, PSA Mulhouse et Renault. On y fabrique, entre autres, les blocs-avant pour les 308, 3008, 5008, DS5.
Le site possède environ 150 fournisseurs avec 2400 références et compte en moyenne 100 départs de camion par jour. Les 3450 références clients répartis sur 17 clients :
L’usine fournit, en juste-à-temps séquencé, des pare-chocs aux sites PSA Peugeot Citroën de Sochaux et Mulhouse.
Le volume de production moyen par mois est de :
Figure 3. Les
produits en image [1]
1.2 Qu’est ce que le lean manufacturing ?
Avant la deuxième guerre mondiale de 1939-1940, les modèles industriels étaient basés sur une production de masse destinée à réduire les coûts, tel celui de Ford. A cette époque, la demande était plus importante que l’offre et les entreprises ne connaissaient pas la surproduction.
Figure 4.
Évolution de l’offre et la demande client [3].
La nécessité d’avoir des entreprises agiles est apparue lorsque l’offre a largement dépassé la demande client. Les entreprise agiles s’adaptent et répondent rapidement aux attentes des clients grâce au pilotage en temps réel et à la recherche d’amélioration continue.
Le Lean Management a été inventé
dans les années 70 par Toyota. Le concept s’appliquait à l’origine
au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains
l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un cadre
théorique cohérent.
1.3 Les piliers d’une démarche lean manufacturing
Le lean [2] est un processus qui vise à améliorer la performance de l’entreprise par la suppression de différentes formes du gaspillage, toute en respectant les exigences du client en termes de qualité, coûts, délais et réactivité.
Il repose sur deux grands
principes qui sont un système de management axé sur la culture
d’amélioration continue et sur les individus :
Ces deux piliers se basent sur des fondations solides qui sont : la production lissée, le management visuel et des processus stabilité et standardisés
Figure 5. Maison du lean manufacturing [3].
1.4 La standardisation dans le lean
Le travail standardisé est bâti
sur le formalisme d’instructions précises qui s’adressent aux
opérationnels : ces instructions de travail décomposent les tâches
des opérateurs et supportent le processus de réalisation des
tâches (production, Logistique…) en ciblant l’amélioration du
rythme de production et du flux de matières et de produits.
La formalisation du travail standardisé se concrétise par la mise
en place des documents standards au poste de travail :
La fiche de capacité du processus : ce document renseigne la capacité du procédé de fabrication et décrit chaque étape d’un processus. Elle comprend les temps de cycle, les temps de changement d’outils et la capacité de production par cycle.
La fiche des temps opératoires : elle comprend les temps de cycle manuel, automatique et les déplacements. Ce document permet de mesurer les dérives machine opérateur et de redéfinir le takt-time si besoin.
La fiche opératoire standard : elle définit chronologiquement les déplacements des opérateurs pour réaliser un cycle de fabrication. Sur cette fiche apparaissent les valeurs standards (cible).
1.5
Les enjeux d’une standardisation
La maitrise des processus opérationnels et le respect des exigences liées à la qualité du produit ainsi que la pérennisation des bonnes pratiques de réalisation passent par la mise en place d’un standard de travail qui décrit la meilleure façon de procéder pour garantir la qualité du produit tout en supprimant les manipulations inutiles qui consomment du temps et qui augmentent le risque d’apparition des non conformités.
Les standards doivent préciser
les pratiques à mettre en œuvre et spécifier les mesures à prendre
en cas d’anomalies. Ils servent aussi à consolider une
amélioration faite sur un processus. C’est la façon la plus sûre
et la plus facile de reproduire une tâche et d’en assurer la
qualité pour le client.
Un standard de travail doit être efficace, efficient et répand aux
exigences et préconisations du client et des
spécifications-produit requises.
Figure 6.
Planification dynamique stratégique [3].
Un standard permet de :
retour sommaire
1.6
Problématique
Face à des processus opérationnels complexes et compliqués, le risque de ne pas aboutir aux objectifs d’efficacité, d'efficience et de qualité est considérable surtout si les opérateurs qui agissent dans le processus ne disposent pas de la compétence nécessaire pour l’accomplissement des tâches.
La variabilité des actions et les
diverses façons d’agir des opérateurs peuvent aussi être à
l’origine des non-conformités et donc de la non-qualité.
L’utilisation d’un standard de travail décrivant la
meilleure façon un mode opératoire est un point important dans la
réduction de la variabilité des processus et dans leur stabilité.
Figure 7.
Cadrage de la problématique [3].
CHAPITRE
2: STANDARDISATION DES PROCESSUS
2.1
Interaction SDCA et PDCA
Le SDCA (Standardize-Do-Check-Act) (figure 8) est une démarche de suivi des standards. Elle met en épreuve le standard, le maintien ou l’améliore via une dynamique PDCA.
Figure 8.
Démarche de standardisation [3].
Le SDCA-PDCA est dynamique, c’est un processus qui crée du
changement et qu’il faut faire vivre en améliorant les standards.
Un manager à lui seul ne peut pas mettre en place les standards.
Il est important que le standard soit approuvé par les
utilisateurs et en permanence mis à l’épreuve.
Les standards évoluent constamment, ils stimulent les améliorations. Là où il n’existe pas de standards, il ne peut y avoir d’amélioration. Il est donc important d’améliorer les standards pour éviter le retour à des situations antérieures et les faire évoluer.
La standardisation des processus se fait en recueillant des informations sur le terrain pour en déduire la meilleure façon de procéder pour atteindre un objectif défini (exemple d’objectif : réaliser une boucle d’approvisionnement des lignes d’assemblage dans une durée d’une heure). Une fois que l’objectif est défini et que le processus du meilleur fonctionnement possible est formalisé, on procède à la standardisation des processus. Il reste à bien former les personnes impliquées dans ce processus pour qu’elles visent toutes le même objectif et adoptent la même façon de l’atteindre.
Mettre à l’épreuve le standard en l’appliquant sur le terrain permettra de détecter si la standardisation du processus a été faite de manière correcte ou complète, et de savoir si ceux qui appliquent le standard l’ont bien compris ou qu’il faut les former plus précisément.
Cette façon de travailler permet d’obtenir la meilleure qualité, le meilleur coût, les délais les plus judicieux.
Figure 9. Rôle du standard dans l’amélioration continue [3].
Deux activités majeures sont nécessaires et fondamentales
dans toute démarche d’amélioration :
Ces deux notions étroitement liées
se combinent pour donner naissance à la notion de la
standardisation dynamique des processus.
L’approche processus est l’un des huit principes de management de la qualité préconisée par la version 2008 des normes de la série ISO 9000 qui consacre les processus comme des outils de référence d’une démarche qualité.
L’approche processus :
Cette approche vise à l’identification et le management méthodique
des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement
les interactions de ces processus. En outre, elle propose une
nouvelle vision de l’organisation, transversale et non plus «
métier » ou fonctionnelle, par le biais des processus.
Le processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives
qui transforme des éléments d’entrés en éléments de sorties (norme
ISO 9001: 2008). Les processus peuvent être classés comme suit :
2.3
Analyse fonctionnelle d’un processus opérationnel
Chaque processus doit développer
des méthodes et des pratiques afin de réaliser sa finalité et de
produire ses données de sortie. Généralement, elles existent déjà.
Même si les pratiques ne sont pas formalisées par des instructions
de travail ou des procédures, les acteurs d’un processus ne
travaillent pas n’importe comment.
Il convient de procéder à
l’organisation interne du processus. Pour cela, il faut
identifier, pour chaque donnée de sortie, les modes opératoires
correspondants. Il faut ensuite se poser la question de
l’efficacité de ce mode opératoire. Grâce aux fameuses méthodes
analytiques [4] qui nous conduisent à nous poser
les questions du QUOI, du QUI, du Où, du QUAND, du COMMENT et du
POURQUOI.
Il est important de distribuer les rôles à l’intérieur des
processus de manière à ce que chacun se sent responsable d’une ou
de plusieurs données de sortie.
Le Quoi est destiné au découpage du mode opératoire en opérations élémentaires. Chaque opération élémentaire peut être une tâche simple.
Le Qui est destiné à identifier qui effectue la tâche ou l’opération élémentaire. La compétence de cette personne habilitée à réaliser l’opération peut être définie par une matrice de compétence. Ce genre de document est un standard des systèmes de management de la qualité. De cette manière, il est possible d’assurer sans risque une réalisation élémentaire de l’opération.
Le Où est destiné à identifier le lieu le plus adapté à l’opération. Le choix du lieu doit permettre d’éviter les déplacements, les transports inutiles et d’optimiser les flux et les trajets.
Le Quand est destiné à identifier le moment le plus opportun pour réaliser l’opération.
Le Comment est destiné à préciser les bonnes pratiques à mettre en œuvre, les outils et documents dont on a besoin pour réaliser la tâche avec efficience et en respectant les exigences qualité, sécurité et environnement.
Le Pourquoi est destiné à
remettre en question la tâche en elle-même. Est-elle réellement
utile? Ne peut-on pas la supprimer? Si nous la supprimions, que se
passerait-il ? Pouvons-nous la remplacer par une autre tâche ou la
combiner avec une autre tâche ?
D’autres outils qui peuvent servir à analyser un processus :
Tableau 1. Outils d’analyse processus.
Raisonner en processus est une
pratique qui facilite l’amélioration continue et qui met en
évidence tous les éléments d’un processus et leurs interactions.
Améliorer un processus et le standardiser doit s’effectuer à
travers une démarche de résolution de problème pour bien cerner le
problème et de mettre en place de nouveaux objectifs de
performance qui se déclineront après en actions concrètes qui
doivent être standardisées pour les pérenniser.
2.4
Démarche de résolution du problème PDCA
La démarche de résolution de
problème demande de passer par quatre étapes dont les frontières
sont assez précises. Il s’agit de l’identification du problème, de
la recherche des causes, de la recherche des solutions et de
l’implantation de la solution.
Figure 10. Les étapes de résolution du problème.
Ces quatre étapes se retrouvent dans le fameux cycle PDCA de W.
Edward Deming (amélioration continue).
Figure 10.
Étapes de résolution du problème [3].
Le cycle PDCA complète la démarche proprement dite de la
résolution du problème en ajoutant des étapes qui portent sur le
suivi et le raffinement de la mise en application. Dans une
démarche d’amélioration continue de la qualité, ce cycle se répète
pour former une spirale d’amélioration.
Tableau
2. Les étapes détaillées de résolution de problème
[3].
Au Cours de la démarche de
résolution de problème, il ne faut pas négliger le risque qualité
lié à la mise en place des actions d’amélioration. Pour cela il
est judicieux de procéder à une analyse de risque pour le
processus concerné par l’amélioration. Cette analyse
permettra de lister toutes les défaillances potentielles qui
peuvent affecter la qualité des données de sortie du processus.
Pour les traiter il faut mettre en place des gammes de contrôle
spécifique à chaque risque pour tous les étapes du processus. Le
contrôle et l’autocontrôle sont des pratiques dont l’importance
est primordiale dans la qualité de données matérielles ou
immatérielles résultantes d’un processus donné et qu’on
trouve lister dans un plan de surveillance.
Un plan de surveillance [5] de processus est un document qui contient la
liste des dispositifs en place pour surveiller les paramètres de
fonctionnement du processus et les caractéristiques du produit.
Les principaux éléments qui figurent dans un plan de surveillance
sont :
En entête:
Une ligne pour chacune des
caractéristiques surveillées contenant :
La mise en place et la mise à jour d’un plan de surveillance est
l’une des exigences particulières au secteur automobile des normes
ISO-9001 (ISO/TS 16949) [6]. Ces exigences
concernent le système de management de la qualité qui doit établir
et mettre en œuvre une planification avancée de la qualité du
produit.
Tableau 3. Plan de surveillance [5].
Le plan de surveillance appliqué à un processus servira comme référence de contrôle de tous les points sensible est potentiellement source de non-conformité qui devront être déterminés par une analyse de risque de type AMDEC.
Le risque est défini par la norme ISO comme étant « l’effet de l’incertitude sur les objectifs ». La maîtrise d’un processus contre tout risque consiste à surveiller les différentes composantes contribuant à sa valeur ajoutée. La maitrise d’un processus passe d’abord par une analyse de risque puis une gestion de risque.
Parmi les méthodes les plus utilisées dans l’analyse des risques dans le secteur industriel est l’AMDEC. C’est une méthode inductive qui examine pour chaque élément les façons (ou modes) par lesquelles elle cesse d’assurer ses fonctions requises. Les différents modes de défaillances du système sont analysés pour trouver leurs causes et leurs effets sur le système. La hiérarchisation de ces modes de défaillance est effectuée en se basant sur l’évaluation de leurs trois attributs : la fréquence d’apparition, la gravité et la non-détectabilité. Le produit de ces attributs, qui constitue une mesure du risque liée au mode de défaillance. Le mode de défaillance est autant plus critique que la valeur de sa criticité est élevée. Un plan d’action est toujours associé à une étude AMDEC pour éradiquer ou atténuer ces risques.
L’AMDEC processus [7]
a pour objectif la validation de la gamme de fabrication d’un
produit en fonction de sa conception ou un mode opératoire en
fonction de sa finalité. Elle propose des modifications
éventuelles du mode opératoire ou d’une gamme de fabrication pour
garantir au mieux les exigences qualité client et les
spécifications-produit requises.
- Éviter la production de défauts.
- Satisfaire les exigences qualité client.
- Réduire les coûts de non-qualité.
- Respecter les délais.
L’AMDEC processus est un outil d’analyse qui permet d’éliminer les risques de production des produits ou prestation non conformes:
L’AMDEC processus est un travail
de groupe qui met en commun l’expérience et les compétences de
chaque participant. Cette méthode fait ressortir la nécessité de
mettre en place des dispositifs anti-erreurs (poka-yoke).
1. Choisir le processus à étudier et créer le groupe de travail :
- un animateur/pilote, garant de la méthode, de
l’analyse et de son aboutissement;
- des participants concernés par l’analyse
(études, méthodes, fabrication, qualité…);
- des spécialistes ou experts (ponctuellement en
cas de difficultés).
2. Elle nécessite une phase de préparation dans
laquelle il faut constituer le dossier contenant:
- fonctions du produit;
- environnement du produit;
- exigences de fabrication;
- objectifs qualité et fiabilité;
- conditionnement du produit;
- historique qualité sur des produits
similaires;
- décomposition du processus ;
- plan de surveillance prévisionnel.
3. Rechercher les défauts potentiels : à partir
du diagramme de flux , analyser les opérations composant le
processus et rechercher, pour chacune d’elles, les défauts
potentiels selon les
quatre modes de défaillance :
- l’opération n’est pas réalisée;
- l’opération est réalisée de manière dégradée;
- l’opération est réalisée par
intermittence;
- l’opération cesse de se réaliser.
4. Décrire l’effet de chaque défaut potentiel, pour le client.
5. Énumérer pour chaque défaut potentiel toutes les causes possibles et calculer l’indice de criticité (C) de chaque cause de défaut potentiel : C = D \ O \ S :
- D :
probabilité de ne pas détecter une cause de défaut ;
- O : Fréquence de génération de défaut dans le
processus;
- S : gravité de la conséquence du défaut sur
le client.
1. Classer les défauts potentiels par importance;
2. Recenser ceux dont l’indice de criticité est supérieur à la limite fixée par le groupe et rechercher les actions correctives pour résoudre les défauts retenus;
3. Réévaluer les défauts en tenant compte des actions correctives : si l’indice de criticité est toujours supérieur à la limite fixée, rechercher d’autres actions correctives;
4. Planifier et mettre en œuvre les actions
prévues.
CHAPITRE
3: DÉMARCHE DE RÉDACTION D'UNE INSTRUCTION DE TRAVAIL
L’instruction de travail est un aspect de standardisation exigée
par l’ISO/TS 16949 dans le chapitre « réalisation produit ». Elle
doit être établie à partir des sources telles que le plan de
surveillance ou plan qualité et doit être accessible au poste de
travail. La réalisation d’une instruction de travail doit passer à
travers un cycle d’amélioration continue PDCA.
Le formalisme d’une instruction de travail et un processus qui
prend comme éléments d’entrée les objectifs d’amélioration,
les spécifications techniques et les exigences client.
Tableau 4.
Éléments de rédaction d’une instruction de travail [3].
Lors de la collecte des
informations sur les pratiques déployées dans le terrain, il
faut constamment s’assurer de leur fiabilité et leur conformité
aux standards qualités. Il se peut qu’un opérateur procède d’une
façon susceptible de nuire à la qualité du produit sans qu’il se
rende compte.
Avant de réaliser une instruction de travail pour un poste donné,
il est judicieux d’identifier tous les risques liés à la sécurité
de l’opérateur et à la qualité du produit manipulé. Cette analyse
de risques donne suite à la mise en place d’un plan de
surveillance dans lequel figure tous les contrôles et
autocontrôles à réaliser et qui servent comme barrières (figure
12) pour sécuriser le client (Interne / externe) contre toute
non-conformité.
Pour réaliser un plan de
surveillance, il est intéressant de se référer à une étude
AMDEC ou aux critères de conformité de produit et du processus de
réalisation.
Figure
11. Rôle de l’autocontrôle dans l’assurance qualité [3].
Une instruction de travail sert
comme un support pédagogique pour former le personnel. Elle doit
être autoporteuse de sens, enrichie par des illustrations
pratiques.
La gestion visuelle de l’information est un facteur clé dans la
standardisation, dans la mesure où :
Il est possible d’utiliser
des symboles « pictogrammes » pour donner des repères liés à
la sécurité, qualité et pour faciliter la compréhension.
Les instructions chargées d’écriture et moins riches
d’illustrations sont difficiles à lire et à comprendre, Il faut
donc utiliser un langage simple avec des phrases courtes et
compréhensibles et réaliser des photos cohérentes qui décrivent la
même séquence de travail.
L’amélioration d’un standard peut
être envisagée suite à de nouvelles exigences client, à une
réclamation client ou suite à une démarche de résolution de
problème 8D générée par un constat factuel de baisse de la qualité
du produit ou de prestation.
Les résultats obtenus concernent la création des documents de
travail standardisé. Il est important d’avoir une cohérence entre
les trois éléments : Synoptique, Plan de surveillance et
l’instruction de travail et que le plan de surveillance fait
références aux autres documents. Le synoptique illustre un
enchainement d’opérations numérotées et définit le périmètre de
travail, le plan de surveillance définit les contrôles et les
alertes pour chacune de ces opérations, l’instruction de travail
quant à elle décrit comment réaliser ces opérations, comment les
contrôler et précise les actions à mener en cas d’un
dysfonctionnement.
3.2 Processus de réalisation d’une instruction de travail
Tableau 5. Processus de réalisation d'une instruction de travail [3].
Pour que les standards de travail deviennent une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise, ils doivent être préparés avec la participation des opérateurs. Une instruction de travail devient donc facilement acceptée en cas de changement de pratique, adaptée au langage et au métier des opérateurs. Une fois standardisées, les instructions de travail doivent continuer à vivre et à être révisées et évaluées suite à des audits.
La mise à jour des instructions de travail se fait suite à (figure 13) :
La création d’une instruction circonstancielle (voir figure 13) vient pour sécuriser et bloquer toute non-conformité en interne avant qu’elle arrive chez le client. Elle indique souvent des contrôles systématiques à réaliser sur la partie du processus qui génère la non-conformité. Elle précise comment réaliser les tâches, qui doit la réaliser et responsabilise les différents acteurs du processus.
Figure 12. Mise à jour de l’instruction de travail [3].
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Le lean manufacturing a apporté une panoplie d’outils et de
concepts qui ont bouleversé l’industrie de nos jours. Parmi ces
concepts, la standardisation de travail qui consiste à stabiliser
un processus en déterminant la meilleure façon de procéder pour
garantir la qualité du produit ou d’une prestation.
L’analyse fonctionnelle du processus opérationnel permet de définir son périmètre, de préciser ces éléments d’entré/sortie, ces différents acteurs, ces étapes, ces tâches et ces actions ainsi que de cerner sa vraie valeur ajoutée et de mettre en évidence les différentes formes de gaspillages qui affectent la performance du processus.
Dans une optique d’excellence opérationnelle passée par une analyse de risque permet d’agir par prévention sur les différentes causes de défaillance d’un processus et de mettre en place une politique de contrôle et surveillance adéquate. Dans ce mémoire le choix de la méthode d’analyse de risque a porté sur l’AMDEC
Les résultats de l’analyse AMDEC alimente le plan de surveillance qui recueille tous les contrôles à appliquer sur un processus donné. La standardisation doit être le résultat d’une analyse fonctionnelle et de risque ainsi qu’une déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques d’un processus.
La standardisation se concrétise par la mise en place des documents tels que : La fiche des temps opératoires, La fiche opératoire standard, l’instruction de travail. Cette dernière doit décrire comment procéder pour réaliser les différentes tâches d’un processus et décrire le mode de contrôle issue du plan de surveillance.
Un standard à lui seul ne garantit pas la performance d’un processus, il doit être constamment mis en épreuve sur le terrain par des audits réguliers. Les utilisateurs du standard doivent avoir la compétence nécessaire pour le déployer correctement. Il est donc important de former le personnel à l’utilisation et à l’application du standard.
BIBLIOGRAPHIE[1]Faurecia, Site internet de la société. Disponible à l'adresse: http://www.faurecia.com/fr, consulté en Février 2014.
[2] DIES Agnès,
VERILHAC Thierry. 100 questions pour comprendre et agir la
démarche lean.Edition Afnor,2010 .
[3] GOUNI Wassim, Université de Technologie de
Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations
(QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage
professionnel de fin d'études, juin 2014,
www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management",
réf n°290.
[4] MOUGIN Yvon, Processus : les outils d’optimisation de la performance, Edition d’organisation EYROLLES, 2004
[5] BETTAYEB Belgacem, Conception et évaluation des plans de surveillance basés sur le risque Limitation des incertitudes qualité avec des ressources limitées de maîtrise, 2010
[6] AFNOR.
Systèmes de management de la qualité - Exigences particulières
pour l'application de l'ISO 9001:2008 pour la production de série
et de pièces de rechange dans l'industrie automobile.Disponible à
l’adresse : http://sagaweb.afnor.org/[Consulté le 16/03/2014].
[7] GALLAIRE Jean–marc, les outils de la
performance industrielle, Edition d’organisation EYROLLES, 2008.
ANNEXES
Annexe 1 : CHARTE
PROJET
Annexe 2 :
Risques projet (AMDEC)