Master Qualité -
Communication publique des résultats d'un stage de fin
d'études UTC - rue Roger Couttolenc - CS 60319 - 60203 Compiègne Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Tél : +33 (0)3 44 23 44 23
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cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le
lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et constitue
avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne
faisons aucun usage commercial et la duplication est
libre. Si, malgré nos
précautions, vous avez des raisons de contester ce
droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous
efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique.
Bonne lecture...
Amélioration des
indicateurs de mesure de la qualité des offres
Référence bibliographique à
rappeler pour tout usage : Amélioration des indicateurs de mesure de la qualité des
offres, MOERPRATIWI Dyah Okty, Université de
Technologie de Compiègne, Master Qualité et
Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence
Méthodologique du stage professionnel de fin
d'études, www.utc.fr/master-qualite, puis
"Travaux", "Qualité-Management", réference n° 294,
juin 2014
RESUME
Ce mémoire est centré sur la dimension
méthodologique utilisée pour le déroulement du stage. Il
en expose la méthode et en démontre « l’intelligence »,
c’est-à-dire l’adaptation au contexte et aux besoins du
client, puis il en propose un premier bilan dans une
logique de capitalisation du retour d’expérience.
L’objectif principal du stage est d’étudier les modalités
d’utilisation d’une approche de type Non Quality Cost dans
les differentes Business Unit d'Entreprise X : Partner
(Divisions : Building, Eco-Business, Retail, Partner
Projects), Energy, IT, Industry.
Compte tenu de l’importance de la qualité dans
l’industrie, l’étude porte à la fois sur les
possibilités d’améliorer le niveau de la qualité des
produits, et sur les opportunités de réduire les coûts
globaux des produits; il est donc proposé de concevoir ou
adapter des éléments disponibles pour proposer un système
pratique d’amélioration de la mesure de la Non Qualité
Cost au sein des Business Units d'Entreprise X.
Les pratiques actuelles liées à l’Offer Quality
Performance (OQP) étant centrées sur la mesure des
produits (Field Failure Rate (FFR), Equipment Default
Rates (EDR) et Plant Return Rate (PRR)), l’amélioration
des mesures nécessite donc aussi de définir la
façon de corréler la logique de Non Quality
Cost et celle des réductions des retours produits (FFR,
EDR, PRR).
Les résultats attendus du stage sont donc triples :
identifier le ou les modèles de coûts à proposer pour
faire évoluer les pratiques d'Entreprise X, puis proposer
un plan d’actions pour la mise en œuvre des évolutions qui
auront été retenues, et enfin définir la façon de les
combiner aux mesures actuelles.
Pour ce faire, le stage a été organisé en quatre phases,
selon le principe DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control):
une phase Define, qui consiste à définir le projet,
identifier le problème et les objectifs, les livrables,
ainsi que les risques de ce projet ;
une phase Measure, qui consiste à étudier l’état de
l’art des approches par les coûts dans l’industrie, afin
de comparer les différents modèles existants et de
permettre de choisir celui qui est le mieux adapté au
contexte Entreprise X;
une phase Analyze qui consiste à analyser les
résultats de l’enquête sur les pratiques des différents
départements d'Entreprise X en matière de coûts et à les
croiser avec l’étude comparative des modèles de l’état
de l’art, afin d’aider à choisir les évolutions à mettre
en œuvre;
une phase Improve, qui, dans le contexte de ce stage,
est plutôt une phase Propose. Les propositions sont
composées de trois parties :
Définir la méthode de Cost of Qualité qui est
approprié avec le système;
Définir les actions nécessaires pour permettre le
déploiement des évolutions décidées, sous la forme d’un
plan d’actions opérationnel; cela porte sur
l’identification des indicateurs à collecter dans une
base de données informatique, afin de nourrir le futur
tableau de bord de suivi des coûts;
Consolider Non Quality Cost avec les Offer Quality
Performance actuels avec les ratios sur les processus de
coûts et enfin sur une logique de travail utilisant ces
ratios combinés, afin de correspondre des Business
Units.
Mots-clés: Non Quality Cost, Quality Cost, Business
units, Product failure, and Return rates.
ABSTRACT
This thesis focuses on the
methodological dimension used for the internship. It
describes the method and shows the "intelligence" which
means the adaptation to the context and needs of the
client, then proposes an initial assessment in a logic
of capitalization feedback.
The main objective of the course is to study how to use
an approach like Non Quality Cost in the several
Entreprise X Business units : Partner (Divisions :
Building, Eco-Business, Retail, Partner Projects),
Energy, IT, Industry.
Knowing of the importance of quality in the industry,
the study focuses on both opportunities to improve the
level of product quality, and the opportunities to
reduce the overall costs of products; it is proposed to
design or adapt elements available to provide a
practical system for improving the measurement of Non
Quality Cost in Business Unit of Entreprise X.
Current practices related to the Offer Quality
Performance (OQP) is centered on the measurement of
products (Field Failure Rate (FFR), Equipment Default
Rates (EDR) and Plant Return Rate (PRR)) therefore the
improvement measures is required also to define how to
correlate the logic of cost reduction and the reduction
of product returns (FFR, EDR, PRR).
The expected outcomes of the course are threefold: to
identify the cost models to propose to change the
practices of Entreprise X, and propose an action plan
for the implementation of changes that have been
adopted, and finally define how to combine the current
measures.
To do this, the course was divided into four phases,
according to the principle DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control):
Define phase, to define the project, identify the
problem and objectives, deliverables, and risks of the
project;
Measure phase, to examine the state of the art
approaches costs in the industry, in order to compare
different models and to enable choose one that is best
suited to the Entreprise X context;
Analyze phase, to analyze the results of the
investigation into the practices of the various
departments of Entreprise X in terms of costs and
cross them with the comparative study of models of the
state of the art, in order to help choose to implement
changes
Improve phase, which in the context of this
internship is rather propositions phase. The proposals
consist of three parts:
Define the method of Cost of Quality is
appropriate with the system;
Define the actions necessary to enable the
deployment of changes decided in the form of an
operational action plan; it focuses on the
identification of indicators to be collected in a
computer database, to feed the future dashboard
monitoring costs;
Consolidate Non Quality Cost with Quality Offer
Quality Performance with current ratios on process
costs and finally a working logic combining these
ratios to match the Business Units.
Keywords:
Non Quality Cost, Quality Cost, Business
units, Product failure, and Return rates.
Avant toute chose, mes
souhaits les plus chers seront de remercier vivement ma mère,
mon père, et mon grand frère qui de loin, se sont impliquées
dans la réalisation de ce rapport par leur soutien.
Je remercie tout particulièrement tout particulièrement à l'équipe
pédagogique et plus précisément Monsieur Gilbert Farges et
Monsieur Nicolas-Louis Duclos qui m'a conseillée et a répondu
régulièrement à mes questions tout au long de mon stage.
Je réserve des remerciements particuliers à Monsieur
François Mondino mon tuteur de stage, VP Global Quality Excellence
in Offer Creation, qui a bien voulu m'accueillir comme stagiaire
au sein du département.
Je remercie également Madame Odile Florent, Monsieur François
Jullien, Monsieur François Tetart pour l’aide et les conseils
concernant les missions évoquées dans ce rapport.
Je tiens à remercier Madame Laurence Becu-Longuet, Madame
Sylvie Richard, Madame Eleonore J. Achard, Monsieur Emilien Royere
de m'avoir accueillie dans leur département, et de m'avoir faite
travailler dans la bonne humeur.
Enfin, j'aimerais remercier tous les employés de l'entreprise
toujours disponibles et bienveillants qui m'ont fait découvrir
chaque poste.
Étudiante Master 2 en Qualité et Performance dans les
Organisations de l’Université de Technologie de Compiègne, j’ai eu
l’opportunité de réaliser un stage de fin d’études au sein de
l’équipe Global Customer Satisfaction & Quality
d'Entreprise X.
Je souhaite ainsi mettre mon expérience et ma passion pour le
sujet de la qualité au service d’une situation professionnelle.
J’y apporte mes connaissances dans les domaines de la qualité et
de la gestion de projet. Mon ambition est, par la suite, de
poursuivre une carrière dans une entreprise de classe mondiale.
Cela a renforcé ma motivation pour faire mon stage à Entreprise X.
Cette entreprise réputée m’a permis de mettre à profit mon
expérience et de valider de nombreux concepts dans le domaine des
coûts de la qualité, j’ai pu travailler avec des collèges d’un peu
partout dans le monde. J’espère ainsi que je pourrai être utile à
Entreprise X, et que mon stage valorisera mes points forts en
adéquation avec mon projet professionnel.
Le sujet de stage consiste à proposer l’établissement d’un nouvel
indicateur de Cost of Quality répondant aux attentes et compatible
avec les systèmes d’information actuels de la Business Unit.
Si l’on considère la littérature, le Cost of Quality est composé
de Quality Cost et de Non Quality Cost. L’état de l’art fournit de
nombreuses références, et presque autant de variantes sur la façon
de définir et de mesurer les coûts de qualité et de non qualité.
Les principales exigences réglementaires de COQ sont donc
différentes selon les activités et les modèles génériques : cela
dépend beaucoup des contextes, des cultures et des pratiques
d’entreprise.
Il faut donc réaliser un benchmark afin de pouvoir choisir et
adapter le COQ au Groupe Entreprise X. Cela exige de commencer par
une étude des différentes variantes qui existent dans les
pratiques des Business Units. J’ai donc contacté les différents
départements, en leur demandant de répondre à plusieurs questions
portant sur leur contexte socio-économique relatif, afin de voir
comment envisager une standardisation du CoQ pour tout le Groupe
:
• Quel Cost of Quality (CoQ) est utilisé dans
votre Business Unit, et comment est-il calculé ?
• A quelle fréquence d’exécution et de suivi
est-il utilisé ?
• Quels sont les documents et le reporting
utilisés pour le suivi des coûts ?
Ces éléments m’ont paru très intéressants. Ils m’ont également
permis, depuis février 2014, de découvrir le monde de la
Qualité dans le secteur énergie et électrique.
I.1 Contexte de Mémoire Intelligence
Méthodologique (MIM)
Sur le plan pratique, ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique (MIM)
a été réalisé dans le cadre de mon projet de fin d’études (Février
2013 – Juillet 2014) du Master Qualité et Performance dans les
Organisations à l’Université de Technologie de Compiègne. Ce n’est
pas un rapport de stage en tant que tel, mais un document issu de
mon expérience de stage.
Le contexte précis de l’entreprise et ses pratiques professionnelles
ne sont pas décrites ici, pour des raisons de confidentialité. La
cible de ce Mémoire d’Intelligence Méthodologique (MIM) est de
fournir :
• La description générale de la mission, sur le
plan méthodologique ;
• La méthode choisie pour mener mon approche
opérationnelle et pour mener les actions d’investigation ;
• Les résultats obtenus (points-clés de l’analyse,
conclusions théoriques et recommandations pratiques)
Contrairement à un rapport de stage, ce document est public et peut
être diffusé à condition qu’il soit cité en source bibliographique.
Il demeure la propriété intellectuelle de son auteur.
I.2
Contexte et Enjeux de Mission
La mission qui m’a été confiée par le département Global Customer
Satisfaction & Quality est l’établissement d’un nouvel
indicateur Cost of Quality en général et Non Quality Cost en
particulier.
En tant que leader mondial de l’énérgie et éléctricité,
le
Groupe Entreprise X
doit toujours améliorer de qualité de ses produits
[1]
. Pour parvenir cette mission, l’une des actions
privilégiées est d'évaluer les coûts de non qualité des produits.
Cette mesure devrait à terme être harmonisée et appliquée dans
toutes les Business Units.
Principalement, le périmètre de la mission est le suivi des parties
finance et qualité de toutes les business units. Cela doit permettre
de :
• obtenir des retours factuels sur les pratiques
réelles effectuées dans le périmètre de chaque Business Unit sur le
Cost of Quality en général et le Non Quality Cost en particulier, ce
pratiques étant diverse aujourd’hui;
• définir les pratiques standards de Cost of
Quality et Non Quality Cost à promouvoir, en les adaptant
éventuellement à leurs périmètres;
• consolider des Non Quality Cost avec l’Offer
Quality Performance afin d’améliorer l’approche globale d'Entreprise
X, sur Product Failure, and Return Rates.
L’objectif final est donc de faire des propositions qui soient à la
fois conformes à l’état de l’art industriel et suffisamment adaptées
au contexte et aux pratiques d'Entreprise X pour être perçues comme
réalistes, et avec une valeur ajoutée suffisante pour être retenues
et généralisables.
I.3 Plan
d’Action
Pour parvenir à atteindre l’objectif du stage, le plan a été
construit et mis à jour pendant 6 mois. La phase «Improve» a duré
plus longtemps que prévu, car pour réussir cette mission, il fallait
tenir compte des pratiques de l’entreprise, qui sont forcément très
spécifiques. De plus, j’ai eu besoin de consacrer une part
importante de mon temps à mener les actions de terrain, notamment
pour la collecte des données. Je n’ai donc pu aborder la phase
finale de définition du mode de calcul de nouveaux indicateurs qu’à
la fin du stage, assez tardivement.
Figure
1: Le planning d’action de parvenir la mission
[2]
Les jalons dans cette mission sont partagés de trois parties :
= Jalon 1 (17 Fév. 2014 - 31 Mars 2014)
= Jalon 2 (01 Avril 2014 - 30 Mei 2014)
= Jalon 3 (01 Juillet 2014 – 14 Juillet 2014)
= Une série d'activités
= Tranches des livrables
La méthode que j’ai utilisée pour mettre en œuvre cette mission est
issue de l’approche SIX SIGMA (6). Elle m’est apparue comme
appropriée par rapport aux caractéristiques des CoQ du Groupe
Entreprise X.
Le processus systématique de SIX SIGMA (6S) utilise 5 étapes
majeures: Define - Measure - Analysis -Improve - Control , que j'ai reprises pour mener mon stage. De plus, cette
théorie était déjà connue dans l'entreprise. Enfin, je pense
qu'elle est simple à comprendre et utiliser par les differents
acteurs concernés.
Dans le cadre du lancement de Non Quality Cost comme une nouvelle
Key Performance Indicator (KPI) du Groupe, le Design of SIX SIGMA
(6) est un outil qui concourt à la réussite de la mission. A la
fin, en lançant le Non Quality Cost, les pertes de productions dans
le domaine qualité de toutes Business Units peuvent être présentées
de façon complète à Entreprise X, au sein d’un rapport de l’outil de
reporting actuel, One Reporting.
Figure
2: 6 sigma comme un outil pour définir le nouveau Key
Performance Indicator (KPI)
[3]
Le phasage utilisé pour ma mission est la démarche DMAIC.
Théoriquement, DMAIC signifie Define, Measure, Analyse, Improve,
et Control. J’ai un peu adapté ce découpage pour le faire mieux
correspondre aux objectifs de mon stage.
Figure 5:
QQOQCP de définition du problème du rapport [6]
La première étape qui doit être construite au lancement du projet
est Define. La signification précise de cette mission est
l’établissement d’un nouveau Key Performance Indicator (KPI) dans
la qualité qui s’appelle Non Quality Cost (NQC).
En fait, l’inclusion d’un nouvel indicateur NQC dans KPI est
nécessaire pour analyser les difficultés rencontrées dans ce
domaine par les Business Units (BU). Le défi principal de ma
mission a donc été d’identifier comment faire pour définir un
nouveau KPI de NQC puis comment l’intégrer aux différentes BU du
Groupe Entreprise X.
L’objectif est de réaliser un nouveau KPI d ost of Quality (CoQ)
qui contienne à la fois la Quality Cost (QC) et la Non Quality
Cost (NQC) ; et qui puisse être uniformisé dans les différentes
Business Units, via l’outil ONE REPORTING.
Concernant l’établissement de nouveau(x) KPI, l’enjeu majeur de
cette mission est d’intégrer la qualité et les coûts. Le périmètre
de cette mission concerne les quatre Business Unit d'Entreprise X
: Energy Business, IT Business, Industry Business, et Partner
Business.
L’unité Partner Business comprend elle-même quatre divisions :
Partner Project Division, Retail Division, Eco-Business Division,
Buildings Division.
Les principaux livrables sont au nombre de trois :
Pour appréhender les divers risques inhérents au sujet du stage,
et à mon projet en général, j’ai retenu le tableau suivant pour
l’identification des Analyses Préliminaires de Risques :
II.2
Measure
Après Define, il faut passer à l’étape Measure. Cette étape sert à
identifier l’écart entre la performance actuelle et la performance
visée. J’ai fait des recherches sur les Méthode CoQ utilisées en
général et dans l’industrie en particullier. J’ai étudié les NQC
en particulier. De plus, j’ai construit un Benchmarking
d’utilisation des CoQ dans plusieurs types d’industries.
a. Méthode mesurant mes Coûts d’Obtention de
la Qualité (CoQ)
Une lecture détaillée de la méthode CoQ est importante pour bien
comprendre les définitions proposées. Après avoir comparé les
différentes approches possibles, j’ai fait une synthèse sur la
méthode d’utilisation CoQ.
Les points importants à prendre en compte sont :
• Identification des 4 domaines clés qui
participent aux CoQ (matériel, machine, main d’œuvre et business).
• Evaluation des CoQ dans ces domaines.
b. Benchmarking sur
plusieurs types d’industries
Le Benchmarking CoQ permet de comprendre et d’évaluer les
pratiques réelles du système CoQ dans diverses industries dans le
monde. De plus, ce benchmarking nous permet d’identifier l’écart
entre la performance actuelle et la performance future nécessaire.
J’ai construit le benchmarking sur plusieurs industries, avec les
quatre modèles génériques de CoQ – sans prendre en compte les
variantes qui existant ça et là. La majorité des industries que
j’ai étudiées correspondent au secteur manufacturing.
Figure 14:
Benchmarking d’utilisation de modèle P-A-F dans l’industrie [10]
Figure
15: Benchmarking d’utilisation du modèle Crosby dans l’industrie [10]
Figure 16: Benchmarking d’utilisation du modèle Opportunity and
Alternative Cost dans l’industrie [10]
Figure
17: Benchmarking d’utilisation de modèle Process dans
l’industrie [10]
Figure
18: Benchmarking d’utilisation du modèle ABC dans l’industrie [10]
II.3
Analyse a. Analyse du Cost of Quality dans Entreprise
X
Avant d’analyser la situation précise d'Entreprise X, j’ai
organisé une enquête auprès de toutes les Business Units pour
connaître la situation quotidienne dans le domaine du Cost Of
Quality,et leur ai posé les mêmes questions. Les résultats de
cette enquête seront publiés dans un rapport interne à Entreprise
X et ne figurent pas dans ce MIM, pour des raisons de
confidentialité.
Afin d’analyser et de présenter clairement les résultats de ce
questionnaire, j’ai fait une analyse par autodiagnostic et avec le
principe RADAR. Le premier tableau porte sur les types de
pratiques existantes. J’ai identifié un ratio, afin de faciliter
la classification de ces différentes pratiques.
Figure
19: Autodiagnostic de la mise en œuvre du Cost of Quality [15]
J’ai ensuite cherché à évaluer la contribution de la mise en œuvre
du Cost of Quality, en triant en catégories de pourcentages.
Figure
20: Echelle de classement des niveaux de contribution [16]
En pratique, les questionnaires utilisés pour la réunion avec les
Business Units portent tous sur le Cost of Quality. Le Cost of
Quality utilisé est constitué des quatre catégories Prevention,
Appraisal, et Internal Failure avec External Failure. Pour plus de
détails, se reporter aux tableaux considérés et au questionnaire.
Figure
21: Principaux indicateurs composant le périmètre du Cost of
Quality [17]
Un graphique de type RADAR a été utilisé pour visualiser les
résultats présentés dans ce tableau. Il s’agit d’un graphique à 8
axes, un axe par BU/Division. L’échelle de ce radar est
positionnée de 0% à 100%. 0% correspond aux valeurs
inexistantes ou non connues.
Les données des graphiques montrent une situation délimitée
en deux aspects : les internal and external failures sont suivis
efficacement dans une partie de l’organisation. En revanche, les
aspects Prévention et Appraisal sont peu suivis en termes de
coûts. Cela montre l’apport qu’aurait la mise en place d’une
démarche de suivi des CoQ.
Figure
22: Graphique Radar des domaines PAF de l’ensemble des Business
Units
NB : les valeurs ont été modifiées pour des raisons de
confidentialité [18]
b. Analyse de la méthode Cost of Quality
Le deuxième sujet de comparer les méthodes d’évaluation du CoQ.
Celle-ci, dans ses variantes P-A-F et Process cost model, est
comparée à la méthode ABC (activity based costs). Cela a permis de
choisir le type de calcul de CoQ à proposer à Entreprise X.
Figure
23: Comparaison des méthodes CoQ et ABC [19]
Figure
24: Comparaison des méthodes CoQ et ABC [19]
II.4
Improve a. Définir la méthode de Cost of Quality
Dans la phase Improve, j’ai commencé par chercher à corréler le
niveau de coûts avec la difficulté de conception et de mise en
œuvre.
Figure
25: Estimation croisée du niveau du coût de la difficulté de
mise en œuvre des différents modèles [20]
Au niveau du design, PAF apparait comme la méthode la plus simple
à mettre en place dans le contexte d'Entreprise X (descriptions
globales des activités et des coûts).
Au contraire, les autres méthodes exigent beaucoup plus
d’informations de haut niveau. Par exemple le Process Cost Model a
besoin des informations des processus d’établissement de
l’activité ; de même, l’ABC Model, s’il est construit au niveau de
processus, a besoin d’être croisé finement avec les descriptifs
des différents processus.
De plus, il n y a pas besoin de catégorisation compliquée dans la
PAF approach parce que la catégorisation ne relève que du niveau
de prevention, appraisal, et failure. La catégorisation de
l’activité est plus fine et compliquée pour les Process Cost
Model et ABC Model. Le Process Cost Model est sous-divisé en
conformance ou non conformance. Le modèle ABC est catégorisé par
activité, selon qu’elle plus positive ou négative dans sa
contribution au projet.
Le modèle P-A-F est considéré comme le modèle le plus « classique
», car c’est celui qui est à la fois le premier sur le plan
historique, et qui reste le plus fréquemment utilisé au niveau
mondial. Les autres modèles ont été créés par adaptation du modèle
PAF, en le sophistiquant, ce qui le rend plus compliquées à
utiliser.
Figure
26: Estimation des avantages de mise en œuvre du modèle CoQ [21]
Au niveau des avantages de la mise en œuvre CoQ, le modèle PAF
apparait comme le plus intéressant: ses quatre catégories
prevention, appraisal, internal failure, et external failure sont
plus simples, plus faciles à appréhender que celles des deux
autres modèles.
Au niveau de la performance, je pense que les trois modèles sont
comparables, sous réserve qu’ils soient suffisamment bien adaptés
au contexte de l’entreprise. Afin de bien prendre en compte les
particularités du contexte et les besoins d'Entreprise X, j’ai
réalisé un autre tableau comparatif pour croiser les comptabilités
de ces modèles avec le système à Entreprise X.
Figure
27: Compatibilité des modèles de coûts avec le contexte
d'Entreprise X [22]
Il existe déjà plusieurs outils et méthodes implantées dans les BU
d'Entreprise X. Une de cette méthodes est l’Offer Quality
Performance (OQP). Entreprise X utilise divers indicateurs comme
le FFR (Field Failure Rate), le PRR (Plant Return Rate), et l’EDR
(Equipment Defect Rate). Le tableau suivant montre la corrélation
entre les différents éléments.
Figure
28: Corrélation entre les modèles de coûts et les indicateurs
utilisés à Entreprise X [23]
En conclusion, je propose une approche progressive : choisir le
modèle PAF dans un premier temps. Une fois ce modèle bien installé
et utilisé par toutes les BU, une deuxième étape pourra consister
à choisir un nouveau modèle, plus élaboré. Concernant les
Prevention Appraisal Failure, la corrélation de mise en oeuvre
dans le contexte Entreprise X est illustrée par le schéma suivant.
Figure 29
: Adaptation de mise en œuvre du modèle PAF dans le contexte
Entreprise X [24]
b. Définir les actions de plans
La mise en œuvre de la catégorisation P-A-F exige de descendre à
un niveau plus fin, au niveau des indicateurs à retenir pour le
calcul des coûts. J’ai donc réalisé un tableau reprenant les
indicateurs types généralement utilisés pour le modèle PAF, en le
croisant avec les indicateurs à utiliser dans le contexte
Entreprise X. J’ai fait la distinction entre deux types
d’indicateurs: ceux qui existent déjà en interne et ceux qu’il
serait intéressant de créer pour les ajouter.
Ces deux catégories d’indicateurs, s’ils sont retenus,
constitueront donc les informations à rentrer dans la nouvelle
base de données informatiques des coûts.
Figure 30 :
Identification des indicateurs du modèle PAF dans le contexte
Entreprise X [25]
De façon générale, les indicateurs proposés correspondent à des
activités valorisables et peuvent donc être converties en coûts.
Certaines sont déjà suivies mais pour d’autres, un indicateur doit
être mis en place.
Plan d’actions :
Les actions à mettre en œuvre sont :
1. Affiner la définition de chacun des
indicateurs proposés, afin que les règles soient harmonisées au
niveau groupe, et donc identiques pour l’ensemble des Business
Units/Divisions.
2. Construire les règles de valorisation de ces
activités, ainsi que les méthodes de collecte des données. Ces
données peuvent se trouver dans les divers systèmes d’information
d'Entreprise X.
3. Dans la mesure où il existe déjà un système
de reporting centralisé :
3.1 Décrire, pour chaque indicateur proposé, le
processus de reporting associé (qui est Accountable pour quelle
donnée, comment récupérer l’information (numéro 2), comment ce
reporting s’inscrit les reportings existants.
3.2 Réaliser une spécification de modification
de l’outil de reporting global pour d’une part accueillir ces
données, d’autre part proposer les méthodes de consolidation, et
de d’extraction, afin que ces résultats puissent être exploités.
Chacune de ces étapes doit être validée avec les acteurs concernés
des entités (Business Units, Usines, Pays/Operations), afin de
s’assurer de la faisabilité pratique. Bien entendu, l’ensemble de
ce changement doit également se traduire par la mise en place d’un
plan de déploiement:
- Du côté corporate : réalisation de la
transformation des outils comme mentionné ci-dessus, réalisation
de module de formation, mise en place du plan de déploiement
- Du côté des entités : identification des
sponsors et des acteurs, formation des contributeurs, mise en
œuvre du plan de déploiement au niveau local.
Pour les règles de valorisation de ces activités, il y a besoin de
complément pour l’utilisation conjointe des indicateurs produits
(return rates) et des indicateurs préventifs. La mise en place des
nouveaux indicateurs ne doit pas se faire de façon alternative aux
indicateurs déjà en place (FFR, EDR). La question se pose donc de
pouvoir les utiliser conjointement.
Cela pose une double difficulté : d’une part, leur consolidation
directe (qui est toujours possible, sur le plan quantitatif)
risque de perdre du sens dans la mesure où l’on ne mesure pas la
même chose dans les deux cas.
D’autre part, il s’agit de facteurs « non concourants » :
l’amélioration de l’un n’entraine pas forcément l’amélioration de
l’autre, voire entraine l’inverse. Par exemple, le fait de réduire
un FFR risque de générer des coûts ponctuels et récurrents (liés
au renforcement du processus), qui peuvent dégrader les efforts de
réduction des coûts. La meilleure solution serait donc
probablement de suivre les indicateurs de prévention et les ratios
de retours, en comparant leurs évolutions respectives, et en
déduisant les actions à mener, via l’utilisation de « règles
d’itération entre le niveau des indicateurs et les actions
correctives à mettre en place ».
Premier exemple de règle :
Soient un coût Ct (total cost of ownership) décomposé en C1, Cn,
où C3 correspond aux coûts préventifs et C6 aux coûts liés aux
retours (coûts directs et indirects);
• Si C6/Ct est supérieur à la moyenne des coûts
habituels liés au produit (s’il est « grand »), alors il convient
de prioriser des actions portant sur les retours ; donc,
déclencher un dialogue abvec la BU concernée, pour qu’elle propose
un plan correctif (dont l’impact sera suivi).
• Si C6/Ct est inférieur à la moyenne (s’il est
« petit »), alors il convient de prioriser les actions portant sur
le processus global PA).
Ainsi, on génère un effet d’« équilibrage » entre les deux types
d’indicateurs, chaque cas contribuant à renforcer le dialogue
itératif entre l’auipe qualité et les Bu, sur la bse du reporting
remonté par les opérationnels.
Autre exemple de règle :
On mesure le ratio C6/C3
• Si C6/C3 <=1, ne pas agir;
• Si C6/C3> 1, envisager d’agir, en
dialoguant avec la BU.
Ces exemples pourraient donner lieu à un graphique de suivi
(abscisse = temps, ordonnée = BUs), sur lequel on placerait les
plans d’actions correctifs proposés par les BU. On pourrait ainsi
suivre l’évolution du double suivi PA-Rates, et voir les effets
induits par les plans d’actions (ainsi que leur fréquence). Les
plans d’actions pourraient par exemple être tracés via trois logos
spécifiques, correspondant à des types d’actions différentes, ou
des sujets différents. Le suivi de ce graphique serait un outil de
dialogue supplémentaire avec les BU, afin de mieux les
sensibiliser au travail itératif avec l’équipe qualité, ce qui
réduirait le risque qu’ils soient tentés de se « limiter » à faire
remonter des indicateurs.
L’idée générale est de ne pas perturber les bonnes pratiques déjà
en place (return rates) et de garder un système souple, qui
favorise le travail coopératif : « la qualité est l’affaire de
tous ». Les spécialistes qualité sont les experts, les garants du
système, mais leur efficacité dépend bien sûr de l’implication
dans BU dans l’alimentation du reporting et aussi dans leur
contribution au dialogue nécessaire pour bien analyser et
exploiter ce reporting.
Les trois principaux résultats de ce travail sont la constitution de
l’état des lieux, la proposition d’un modèle de coût plus complet
que celui actuellement en place, et la proposition d’un plan
d’actions d’amélioration.
Ce modèle est le modèle P-A-F (Prevention Appraisal Failure), qui
élargit le spectre actuel limité aux Failure.
Le plan d’actions propose des indicateurs pour les phases P et A,
avec des recommandations sur la logique d’utilisation du nouveau
modèle, afin de concilier les indicateurs liés aux Product Failure
et aux Return Rates des produits, et ceux liés aux phases P et A.
Si l’on se réfère aux objectifs initiaux du chapitre 1, il restera
donc à compléter et préciser ces éléments de consolidation afin
d’aboutir au modèle opérationnel final de suivi des coûts.
La perspective est donc d'en tirer des enseignements, et de
commencer la mise en œuvre du plan d’actions, afin d’aider les
acteurs des unités à s’approprier progressivement pratiques qualité
et de suivi des coûts.
Pour ma part, ce travail m’a permis d’approfondir les notions de
Quality Cost et Non Quality Cost des différentes Business Units, qui
m’est apparu comme un sujet plus complexe que je ne le pensais au
départ. Cela a été une expérience très enrichissante.
Effectuer mon projet de fin d’études dans une entreprise de renommée
internationale telle que Entreprise X a constitué une réelle
opportunité pour moi. Ca m’a permis de mettre en pratique mes
connaissances universiataires et d’accroître mon expérience en
milieu professionnel.
Le fait d’effectuer ce stage dans la qualité Corporate m’a permis de
bien comprendre le fonctionnement des grandes entreprises et du top
management. J’ai ainsi pu avoir une vision et élaborer des actions
qui seront communiquées au niveau global pour être ensuite
appliquées au niveau local dans les centres qualités, business
units, et finances.
Grace à stage, j’ai acquis les capacités de mettre en pratique mes
connaissances dans les domaines de la qualité et des coûts. Il m’a
permis d’améliorer mes capacités à travailler en équipe
pluridisciplinaire aussi bien que mes capacités de communication et
à bien penser bien pour contribuer à un projet. J’ai pu effectuer
les missions en toute autonomie tout en ayant des collègues prêts à
m’aider et à me faire part de leur expérience.
En conclusion, cette expérience me permettra de mieux élaborer les
plannings pour mes projets futurs. J’espère que cette expérience me
permettra de mettre rapidement à profit mon projet professionnel à
l’international.
[6]Dyah
Okty Moerpratiwi, QQOQCP de définition du problème du rapport.
2014.
[7]Dyah
Okty Moerpratiwi, Livrables du stage. 2014.
[8] AFNOR, “FD
X50 - 117 Management de projet - Gestion du risque - Management
des risques d’un projet,” saga web, 2003.
[9] Dyah Okty
Moerpratiwi, Grille de criticité sur le projet. 2014.
[10]A. Schiffauerova,
V. Thomson, A review of research on cost of quality models and
best practices, International Journal of Quality &
Reliability Management, 2006.
[11]Dyah Okty Moerpratiwi, Description des modèle P-A-F et de
Crosby, 2014.
[12]Dyah Okty
Moerpratiwi, Description du modèle Opportunity or Intangible
Cost, 2014.
[13]Dyah Okty
Moerpratiwi, Process Cost model, 2014.
[14]Dyah Okty
Moerpratiwi, Description du modèle A-B-C, 2014.
[15]Dyah Okty
Moerpratiwi, Autodiagnostic de la mise en œuvre du Cost of
Quality, 2014.
[16]Dyah Okty
Moerpratiwi, Echelle de classement des niveaux de contribution,
2014.
[17]Dyah Okty
Moerpratiwi, Principaux indicateurs composant le périmètre du
Cost of Quality, 2014.
[18]Dyah Okty
Moerpratiwi, Graphique Radar des domaines PAF de l’ensemble des
Business Units, 2014.
[19]N.M. Vaxevanidis,
G. Petropoulos, J. Avakumovic, A. Mourlas, Cost of Quality
Models And Their Implementation In Manufacturing Firms, Vol.3,
No. 1, 2009.
[20]Dyah Okty
Moerpratiwi, Estimation croisée du niveau du coût de la
difficulté de mise en œuvre des différents modèles, 2014.
[21]Dyah Okty
Moerpratiwi, Estimation des avantages de mise en œuvre du modèle
CoQ, 2014.
[22]Dyah Okty
Moerpratiwi, Compatibilité des modèles de coûts avec le contexte
d'Entreprise X, 2014.
[23]Dyah Okty
Moerpratiwi, Corrélation entre les modèles de coûts et les
indicateurs utilisés à Entreprise X, 2014.
[24]Dyah Okty
Moerpratiwi, Adaptation de mise en œuvre du modèle PAF dans le
contexte Entreprise X, 2014.
[25]Dyah Okty
Moerpratiwi, Identification des indicateurs du modèle PAF dans
le contexte Entreprise X, 2014.
Annexe
0 : Fiche d’auto-évaluation de capacités avant et après le stage
Remarques
Une difficulté que j’ai rencontré pendant mon stage seulement la
langue de communication au bureau en français mais, j’ai appris et
parlé beaucoup avec mes collègues au bureau pour améliorer mon
français.
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