Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études UTC - rue Roger Couttolenc - CS 60319 - 60203 Compiègne Cedex - France - master-qualite@utc.fr - Tél : +33 (0)3 44 23 44 23

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LA QUALITE CLIENT : Traitement des réclamations et amélioration la performance

Yangyun ZHENG

Référence LA QUALITE CLIENT : Traitement des réclamations et amélioration la performance, ZHENG Yangyun Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2015, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 328

RESUME Etant donné que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus contraignant : la concurrence est exacerbé, les produits sont souvent banalisés, les clients bien informés et plus exigeants, alors la fidélisation des clients est aussi importante que l’accroissement des parts de marché. Dans ce contexte, la qualité de la relation avec les clients est devenue un atout majeur de la politique commerciale des entreprises. Les trois principaux aspects permettant de rencontrer les attentes du client sont la personnalisation de l'offre, les relations personnalisées ainsi que le service et support après-vente. Ce projet concerne le troisième aspect au sein de Service Qualité chez Faurecia qui est un équipementier international. L’objectif de ce projet est de travailler comme correspondant Qualité Client spécifiquement pour McLaren à traiter les réclamations et alertes qualité et aussi travailler comme adjoint de la responsable qualité pour améliorer la performance de la chaîne de production. Mots clés : Qualité Client; Satisfaction client; Réclamations; Améliorer la performance; Production

ABSTRACT Given that companies operate in a more restrictive environment: competition is exacerbated, the products are often unmarked, customers informed and more demanding, so customer retention is as important as increasing market share. In this context, the quality of the relationship with customers has become a major asset of the commercial policy of companies. The three main aspects to meet customer expectations are customizing the offer personalized relationships and service and after sales support. This project concerns the third aspect within Service Quality Faurecia is an international supplier. The objective of this project is to work as a correspondent Customer Quality McLaren specifically for handling complaints and alerts quality and also works as an assistant of the quality manager to improve the performance of the production chain. Keywords: Customer Quality; Customer satisfaction; claims; Improve performance; production

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REMERCIEMENTS

A l’issue de ce projet fin d’étude, je souhaite tout d’abord remercier le département Master Qualité de l’UTC pour permettre aux étudiants d’effectuer un stage dans l’industrie, et notamment er M. Gilbert Farges, enseignant-chercheur en génie biomédical et management de la qualité de m’avoir aider et suivi la recherche de stage et m’avoir orientés tout au long de ce semestre dans la réalisation de mon travail.

J’adresse un grand merci à mon tuteur entreprise, M. Kevin BOUCHET, Responsable qualité de l’unité production McLaren, pour avoir fait grand confiance à moi et m’avoir donné grande dégrée d’autonomie, et aussi pour m’avoir orienté, conseillée, aidé et critiquée tout au long de ce stage. Ses conseils et ses critiques lors de l’exécution des tâches et lors de la rédaction de documents m’ont permis de mieux comprendre le fonctionnement de Qualité Client et donc d’être plus efficace dans mon travail. J’exprime également ma gratitude envers M. Arnaud JAUDOIN, Responsable de Qualité interne, pour sa patience, son expérience, sa disponibilité et pour m’avoir apporté de nombreuses connaissances. 

De façon plus générale, je voudrais aussi saluer ici tous ceux avec qui j’ai pu être en contact au cours de ces 26 semaines pour leur amabilité, leur bonne humeur, leur aide, leurs remarques constructives et m’avoir permis de bien m’intégrer au sein de Faurecia automotive composites Theillay. Je remercie plus particulièrement l’ensemble des membres de l’Unité autonome de production McLaren : M. Thierry BROUT, M. Philippe JOURDANT, M. Steven ROESCH, M. Bruno BEGUIN et M. Christophe LAMONERIE.

Et enfin, le dernier mais pas des moindres, je remercie Sophie MACE,  Remi PINET et Kerfalla SOUARE, eux apprentissages avec qui j’ai partagé une formidable expérience tant professionnelles que personnelles.

• INTRODUCTION
• CHAPITRE 1 CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLÉMATIQUE 
    1.1    Présentation de l’organiseme d’accueil   
       1.1.1)    Présentation du groupe Faurecia   
       1.1.2)    Présentation du Faurecia automotive composites Theillay   
       1.1.3)    Service Qualité Client specifiquement pour McLaren
    1.2    Enjeux   
       1.2.1)    Les enjeux du SAV et SQC   
       1.2.2)    Enjeux de la culture d’entreprise   
       1.2.3)    Enjeux du projet   
    1.3    Problématique et objectifs   
       1.3.1)    QQOQCP   
       1.3.2)    Les objectifs Visés   
  
• CHAPITRE 2 MÉTHODE DE RÉSOLUTION
    2.1    Processus de traitement des réclamations   
       2.1.1)    Enjeux de traitement des réclamations   
       2.1.2)    Ce que dit la norme ISO 10002 au sujet des réclamations   
       2.1.3)    Démarches et les outils qualités   
    2.2    Traitement les retours clients   
    2.3    Amélioration la performance   
       2.3.1)    Plan surveillance   
       2.3.2)    Chemin de contrôle ( critère d’acceptation)   
       2.3.3)    Standard de travaille   
       2.3.4)    Audit qualité   
  
• CHAPITRE 3 RESULTAT OBTENUS 
     3.1    Réclamations et Retours Client   
     3.2    Amélioration de la performance  
  
• CONCLUSION ET PERSPECTIVE 
  
• REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 

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La mondialisation et la grande concurrence de marché d’aujourd’hui sont deux phénomènes qui s’implantent de plus en plus dans la vie économique. Donc, toute structure leader de son secteur d’activité cherche à garder ses parts de marché.  

Tous ces facteurs expliquent le niveau d’exigence assez élevé auquel doivent répondre les entreprises, d’où l’intérêt d’intégrer une démarche qualité dans la stratégie de toute structure, afin d’améliorer ses performances : production, services, etc….Cette amélioration des performances doit être déclinée auprès de toutes les parties prenantes de l’entreprise ainsi que les clients.

Avoir un service client de qualité est incontournable pour tout bon relation client qui se respecte : c’est grâce à une disponibilité et une réactivité sans failles que vous fidéliserez et agrandirez votre clientèle. C’est le service qualité qui dit clientèle fidèle, dit réussite à long terme.

La qualité des produits et des services est au coeur des préoccupations de Groupe Faurecia. De ce fait, la qualité client suit de près le cycle de vie du produit sur son marché, permettant de capitaliser et d’optimiser la qualité. La site du Theillay est rachté par groupe Faurecia depuis 2012, donc il y a des problèmes restant comme la traitement des réclamations ne sont pas efficent. Les nombre de réclamations clients McLaren ouvertes sont beaucoup plus dépasse que l’objectif. De ce fait, ce projet est consist à utiliser les outils et démarches qualité à traiter les réclamations pour atteindre les objectifs afin de satisfaire les clients.

Ce manuscrit comporte trois chapitres :
Le premier chapitre porte sur la présentation de l’entreprise ainsi que du scope du sujet et objectifs
Le deuxième chapitre détaille et justifie les méthodes du travail utilisées pour atteindre les objectifs du projet.
Le dernier chapitre présente les résultats ainsi que les perspectives de ce projet.

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CHAPITRE 1 : CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLÉMATIQUE


1.1    Présentation de l’organiseme d’accueil

         1.1.1)    Présentation du groupe Faurecia

Faurecia est un groupe français d'ingénierie et un des plus grands équipementiers automobiles mondiaux.  FAURECIA a été créé en 1997 à la suite de la fusion des sociétés Bertrand Faure et ECIA. La première était spécialisée dans les garnitures à ressort des sièges d’automobile et la seconde, une filiale de Peugeot, fabriquait des sièges, des blocs avant et des aménagements intérieurs des véhicules. Elle s’était également imposée comme un chef de file européen des systèmes d’échappement. 

Le groupe Faurecia, dirigé par M. DELABRIERE Yann. Il apporte des solutions innovantes aux défis de l’automobile. Il accompagne les constructeurs dans le développement de voitures plus propres, plus légères, plus confortables et personnalisables.  Partenaire de référence des grands constructeurs mondiaux et 6ème  équipementier automobile mondial, Faurecia conçoit et développe des solutions d’allégement dans ses quatre activités[1]:

Figure 1: Les 4 activités du groupe FAURECIA [1]

• Siège   

             -->  N°1 mondial des mécanismes et structures de sièges
             --> N°3 mondial des sièges complets

• Systèmes d’intérieur (planches de bord, panneaux de porte, éléments de décoration et modules acoustiques...)

             --> N°1 mondial

• Technologies de contrôle des émissions (échappements)

             --> N°1 mondial

• Extérieurs d’automobile (blocs avants, pare-chocs…).

             --> N°1 mondial

  Quelques chiffres clés :                                               
   l'entreprise est présente dans 34 pays, via 320 sites et 30 centres de R&D, avec environ 94 000 salariés dont 6000 ingénieurs et techniciens[2].

Figure 2: quelques chiffres clés du Faurecia

Le chiffre d’affaire du groupe n’a cessé d’augmenter depuis sa création. En 2014 il s’élève à 19 milliards d’euros dont 14 milliards d’euros de ventes produits. C’est l’Europe qui possède le plus grand chiffre   d’affaire, soit 54% du groupe. Et c’est l’activité technologies de contrôle des émissions qui possède plus grand chiffre d’affaire en 2014 [3].

Figure 3: Évolution du chiffre d'affaires (en M€) [3]

Figure 4: Répartition du chiffre d'affaires par région [3]

Figure 5: Répartition du chiffre d'affaires par activité (en M€) [3]

Quant à profitabilité, en 2014, la marge opérationnelle s’élève à 673 millions d’euros. L’EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and amortization) atteint 1 229 millions d’euros tandis que le résultat net s'élève à 166 millions d'euros. 

  

Figure 6: Évolution du résultat net (en M€)[3]

 
 Portefeuille clients
Faurecia s’attache à développer la diversité de son portefeuille clients, tant en termes de segments que de marchés [3]. 

 

Figure 7: Répartition des ventes produits par client[3]

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        1.1.2)     Présentation du Faurecia automotive composites Theillay

Une des 4 activités du Faurecia, Faurecia Automotive Exteriors dispose de 3 gammes de produits: pièces en plastique du corps (y compris les pare-chocs.), Module frontal et Composites. 

La réduction des émissions polluantes est un impératif pour l’industrie automobile, avec des normes réglementaires de plus en plus sévères en la matière. Pour atteindre ces objectifs, notamment en matière d’émissions de CO2, Faurecia conçoit et développe des solutions technologiques de rupture pour rendre les véhicules plus légers et donc moins « gourmands » en carburant. L’allégement du véhicule est un levier central qui passe par l’introduction de nouveaux matériaux et procédés de fabrication, en particulier de composites.

La division Faurecia Automotive Composites (FAC), créée en 2012 et s’appuyant sur 15 années de savoir-faire, est entièrement dédiée au développement des technologies composites. L’acquisition des activités automobiles de Sora Composites, en juillet 2012, a renforcé l’expertise de Faurecia sur ce marché à fort potentiel de développement [4].

Faurecia entérine l’acquisition des activités automobiles du groupe mayennais Sora Composites. Les deux usines concernées sont les usines Sotira 41 de Theillay (Loir-et-Cher) et Sotira 35 à Saint-Méloir des Ondes (Ille-et-Vilaine). La unité Theillay réalisent un chiffre d’affaires d'environ 30 millions d'euros en 2014 avec 300 personnes. 

Dans l’histoire, la site Theillay est reprise par 4 groupe :

Figure 8: Timing de la reprise du site[Source auteur]

 

Figure 9: Plant Overview du site Theillay [source auteur]

 

Figure 10: Les clients principaux[source auteur]

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           1.1.3)     Service Qualité Client specifiquement pour McLaren

Le site de Theillay comprend de multiples services, allant de la Logistique à la Technique, en passant par la Qualité ou le Commercial et bien sur la Production. Il n’y a pas de hiérarchie entre les services, mise à part la direction au-dessus de tous, mais il existe cependant des interactions entre chaque service.

D’ailleur, pour chaque atelier, il est distribué un Service Qualité pour favoriser la collaboration direct avec les opérateurs mais il est fonctionnement rattaché par Service Qualité Central. D’ailleur UAP 3 sert spécifiquement pour McLaren, il posède une chaîne entière (préparation, assemblage, peinture, retouche, contrôle finale et expédition). Comme McLaren est un client bien informé et plus exigeant qui a besoin de haute gamme qualité pour ses produits, donc UAP 3 est particulier par rapport deux autres atelier. Il y a un représentant du site viend de McLaren à UAP3 et lui ne contact pas souvent la Service Qualité Client Central mais plutôt directement la Responsable Qualité de UAP 3.

Ceux-ci sont tous réunis sur l’organigramme suivant :
                                                                                                    

Figure 11: organigramme du site Theillay[source auteur]

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                        Impact sur la performance du produit

Qualité, est une source clé de différencier les produits entre les entreprises dans le marché et donner les avantages compétitifs aux organisations qui sont très conscients qualité. Il intègre la capacité de l'organisation à répondre aux besoins et exigences spécifiques, tels que la livraison à temps des exactement la bonne qualité, emballés de manière appropriée, entre autres. Il est donc pas une préoccupation du produit seulement, mais un système sain de faire les choses dans une organisation, y compris le service aux clients avant, pendant et après un achat [5]. Alors SAV contribue à la troixème partie et SQC  fait une partie du SAV.

Quant à SAV, il est considéré comme la soutien de produit, le point de contact avec les consommateurs après les achats. Il influence de manière significative la perception du consommateur sur l'offre ainsi que la fidélité des consommateurs à la marque de l'entreprise. Ce SAV ajoute à la réputation et de l'offre du marché. 

Qualité est envisagé par SAV comme outil concurrentiel tous au long de la chaîne de service. Ceci révèle ainsi que, le SQC donne des majeurs valeurs ajoutés au SAV par résoudre la défaillance du produit, réduire ou d'éliminer les cas de perte de temps, et aussi par donner les informations supplémentaires sur les problèmes fournis, ainsi la perception de la haute qualité ainsi que la satisfaction du client. La performance du produit et le SQC sont étroitement liées à un programme de qualité : plus l'attention à la qualité des produits dans la production, moins la demande sur le fonctionnement du SQC pour corriger les problèmes ultérieurs. Outre ses fonctions habituelles, le SQC peut agir comme un système d'alerte précoce pour détecter les problèmes de qualité du produit. Des sondages mesurant la performance du produit peut aussi aider à des difficultés de contrôle de la qualité.

                         Impact sur la relation client

Comme on vient de le constater, la valeur à vie d'un consommateur n'est pas statique. L'entreprise a la possibilité d'influencer cette valeur et c'est l'un des principaux objectifs de la gestion de la relation client. Pour se faire, la Relation Client Manager(CRM) préconise de miser sur la qualité des services. les méthodes proposées par la CRM pour influencer la perception de la qualité des services. Le mot perception ici est très important, car on se rappellera que le consommateur de façon générale achète les produits ou services lorsque ses attentes sont dépassées en termes d'offre et de personnalisation. Pour ce faire, trois aspects sont définis sur lesquels les entreprises se doivent de se concentrer si elles veulent survivre à long terme, soit: la personnalisation de l'offre, les relations personnalisées ainsi que le service et support après-vente[6].

 

Figure 12: Trois zones distinctes d'intérêt pour le client [source auteur]

La qualité du service à la clientèle après la vente est souvent aussi important que la qualité du produit lui-même. Une grande majorité des entreprises de haute technologie a réussi à développer avec succès au cours de la récente récession économique en développant leurs services après-vente. Dans le secteur de la haute gamme qualité, l'activité après-vente est très souvent une parties très rentable. Services après-vente comprennent non seulement 'la revendication et la garantie de gestion, mais aussi les opérations de maintenance, les pièces de rechange de planification et de logistique, et de toutes les opérations ayant un effet durable sur la satisfaction des clients.

D’ailleur, ce qui est plus importante est que la marge de service après-vente est beaucoup plus grande que celle du produit. De plus, la gestion du marketing fait de plus en plus d’attention sur fielidé d'un client et le maintien de relations à long terme avec les clients. De ce point de vue de la relation client, le SAV est considéré comme un facteur important qui a un impact sur l'établissement de bonnes relations avec les clients. Acceptant les réclamations retournés par clients est les plus rentables, car il nécessite moins d'efforts de marketing et de établir les relations, service après-vente acquiert un rôle essentiel en tant que moyen de parvenir à la satisfaction du client et la fidélité[7].

                         Les activités principales par rapport Norme ISO 9001

La norme ISO 9001 est la plus connue dans le monde entier. ISO 9001 est utilisé pour confirmer que l'organisme a la capacité de fournir des produits ou des services aux besoins des clients et aux exigences réglementaires. Elle aide tout type d’organisme à améliorer la satisfaction du client et à appliquer l’amélioration continue. Les deux des objectives du SQC sont aussie de satisfaire client et améliorer continue. Donc, ISO 9001 oriente beaucoup SQC, surtout la chapitre 8 ( version 2008). 

Selons le processus de l’ISO 9001 v2008 chapitre 8 dessous, c’est facile de comprendre les activités principales du Service après ventre et Service Qualité Client : 

Figure 13: processus L’ISO 9001 v2008 chapitre 8 [8]

Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que l'étendue de leur utilisation [9].
Ce sont les fonctionnements du Service Après Ventre. Selon ces exigences, les activités principales sont :
-    Surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences ( Chapitre 8.2.1 du ISO 9001) ;
-    Mener des audits internes à intervalles planifiés sur produit ou processus ( Chapitre 8.2.2 du ISO 9001) ;
-    Rédiger et mettre à jour les plans surveillance sur produit ou processus par rapport les exigences du client (Chapitre 8.2.3 et Chapitre 8.2.4 du ISO 9001);
-    Définir les défauthèques des produits ( ex : faire les pièces types) et les critères d'acceptation ( Pièce OK/NOK) (Chapitre 8.2.4 du ISO 9001) ;
-    Traiter les réclamations  et négocier avec clients (Chapitre 8.3 du ISO 9001);
-    Traiter les retours clients non-comformes(Chapitre 8.3 du ISO 9001) ;
-    Analyser les causes racines des non-comformités et définir et pilotage des plans d'actions d’amélioration (Chapitre 8.5 du ISO 9001) ;
-    Déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du service(Chapitre 8.4 du ISO 9001)).

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           1.2.2)    Enjeux de la culture d’entreprise
 
                        Une culture de l’amélioration continue chez Faurecia

L’ambience d’entreprise influence beaucoup sur service qualité. Ca va être plus facile de mettre en oeuvre des plan d’action d’amélioration et des décisions sur qualité dans une entreprise qui a une bonne culture qualité. Alors la groupe Faurecia déploie sur l’ensemble de ses sites une véritable culture de l’amélioration continue : cette démarche est indispensable pour atteindre l’excellence opérationnelle. Ceci lui permet de garantir efficacité, performance, compétitivité et qualité partout dans le monde.

Le Système d’Excellence Faurecia (FES), développé et déployé par le Groupe, s’appuie sur des outils, une méthodologie et une culture partagés par tous les collaborateurs.

Le FES est basé sur les meilleures pratiques internes et externes au Groupe et enrichi en permanence. Il couvre l’ensemble des métiers et fonctions, de la recherche et développement  à la gestion de programmes,  en passant par la production et les fonctions support[10].

                      Une culture de la performance chez Faurecia

Le coeur d’entreprise est l’humain. Ce sont les opérateurs à coté du service qualité pour mettre en oeuvre les plans d’action d’amélioration. Il a besoin de la responsablité, autonome et volonté. Une simple exemple est la méthode 5S, le dernier ‘S’ est de standardiser et de respecter. Si les opérateurs ne comprenent pas les intérêts et ne comprenent pas la responsablité, aucun démaches qualité va réalisé et l’entreprse va perdre la performance à la fin. Une culture de concerner les talents des opératuers va favoriser la performance du service qualité. 

Faurecia s’aperçoit ce point. Au-delà de l’excellence, au quotidien, dans ses opérations, Faurecia a pour ambition de créer de la valeur, à long terme, pour l’ensemble de ses parties prenantes : clients, fournisseurs, collaborateurs… Cette ambition s’appuie sur une véritable culture de la performance, portée par trois valeurs managériales-clés : la Volonté d’entreprendre, l’Autonomie et la Responsabilité. « Nous voulons que nos collaborateurs se sentent vraiment responsables de leurs résultats et qu’ils prennent des initiatives pour optimiser leur performance », souligne Patrick Koller, Directeur général délégué aux opérations.

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          1.2.3)    Enjeux du projet

  Pour évaluer les enjeux de ce projet fin d’étude, la matrice SWOT a été mise en place comme figure15.   La matrice  SWOT  me  permets  de  connaître  mes  forces  et mes faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles je fais face. 

Figure 15: Matrice SWOT du projet [source auteurs]

- Faiblesses : Je ne connaître pas les produits au début. Il va passser du temps de savoir les caratéristiques des produit et les critères d’acceptation. D’ailleur, je suis jeune et seulement une stagiaire, je ne suis pas habileté à convaincre les personnes et peut-être communiquer pas très professionnel. En plus, la façon de penser est un peu simple. J’ai pas une vision générale de la groupe.

- Menaces : Comme je suis très jeune et viends d’entrer à la société. Je manque sens commerciaux et peux tomper à les pièges commerciales. Je pense trop sur ‘ client est le roi’ et dis toujour ‘Oui’ aux clients.

- Opportunités :  C’est première fois de communiquer directement, vis à vis avec client. C’est va m’aider de communiquer plus professionnellement. J’étais une assistante qualité client, mais pas une responsable qualité client. Je va posséder plus dégrée d’autonome mais prendre plus de la responsabilité. Ca va m’aider de comprendre mieux la sociétes et la commerce.

Les actions préventives déterminées selon cette matrice sont :
• Faire un état de l’art sur les méthodes existantes de la QP
• Maintenir une bonne communication avec les différents métiers
• Solliciter les aides pour compléter les aspects manquants (design, technique, etc.)
• Bien planifier pour respecter les contraintes du temps

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1.3    Problématique et objectifs

           1.3.1)    QQOQCP
Afin d’apporter plus de clarté à mon problématique et par conséquent rendre la problématique plus compréhensible, l’outil QQOQCP a été utilisé pour cet effet. 

Figure 16: QQOQCCP du projet [source auteur]

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           1.3.2)    Les objectifs visés

                                 Fixés par l’entreprise

Figure 17: les indicateurs du service qualité client de l’UAP 3 [resource auteur]

De plus le nombre de pièces rejetées a une tendance d’augmenter depuis septembre 2014. Arrivant à janvier 2015, Il est deux fois plus dépasse l’objectif. Donc je devais assister mon tuteur la responsable qualité l’UAP 3 à régler les incidents ouvert, faire un point quotidienne avec client et améliorer la performance de l’usine afin de diminuer les indicateurs à attendre les objectifs. 

                        Personnels

Au delà de ces objectifs professionnels, je me suis fixé différents objectifs personnels au cours de ce stage assistant ingénieur : 

•      Acquérir des méthodes de travail efficaces et adaptées au monde de l’entreprise
•      Savoir adapter la théorie enseignée à la réalité
•      Savoir m’organiser et gérer mes priorités
•      Améliorer ma capacité de communication
•      M’intégrer facilement au sein d’un groupe déjà structuré
•      Être écouté et considéré des autres services de l’entreprise en tant que collègue et non  en tant que stagiaire

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2.1    Processus de traitement des réclamations
  
         2.1.1)     Enjeux de traitement des réclamations

On peut admettre que la bonne relation clientèle s'organise autour de trois pôles d'intensité variable :
  - Le quotidien de la relation qui peut présenter son lot de "soucis" et qui fait la trame de fond de la satisfaction du client.
  - Les perturbations qui sont les petits problèmes inévitables de toute relation clientèle.
  - Les temps d'orages qui se manifestent par des insatisfactions et des réclamations

En réalité, il faut savoir que près de 90 % des clients insatisfaits ne le font pas savoir et que 75 % d’entre eux risquent de partir à la concurrence en cas de renouvellement d’un contrat à échéance ou de nouveau contrat (source : TARP). Il convient donc d’aller au-devant des clients pour rechercher leur réel niveau de satisfaction. Donc c’est nécessaire de mettre en oeuvre le processus de traitement des réclamations qui permet de s’inscrire dans une relation mutuellement bénéfique avec ses clients comme l’amélioration continue des performances de l’entreprise, l’établissemet des relations durables avec ses clients et la fidélisation.

En face aux réclamations, la QC doit donner une attitude positive parce que une réclamation est une chance d'apprendre de ses erreurs. Le client doit être ainsi considéré comme un partenaire et non comme un adversaire. Le personnel doit donc être disposé à enregistrer chaque réclamation avec politesse et à les traiter selon l'urgence de celle-ci.
Le traitement des réclamations est un outil à la fois stratégique et tactique qui permet :

•      Une (ré)action de court terme par la mise en place des mesures d’urgence pour répondre au mécontentement du réclamant.
•      De suivre et de classifier les réclamations par produits, par origine géographique, par type de clients, etc. (Tableau de bord).
•      D’alimenter le processus de veille concurrentielle grâce aux retours d’informations des clients concernant la concurrence.

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L'ISO 10002:2014 fournit des recommandations sur le processus de traitement des réclamations relatif aux produits au sein d'un organisme, notamment en matière de planification, conception, fonctionnement, mise à jour et amélioration. Le processus de traitement des réclamations décrit est destiné à être utilisé en tant que l'un des processus d'un système de management de la qualité global.

Cette norme précise 9 principes directeurs permettant de créer les conditions d’un traitement efficace des réclamations[11] :
1.    Visibilité : les clients, employés et autres parties associées doivent savoir comment et où formuler une réclamation.
2.    Accessibilité : le processus de traitement des réclamations doit être facilement accessible à tous les réclamants (informations associées rédigées dans un langage clair, facile à comprendre et à utiliser).
3.    Réactivité : il convient d’accuser réception immédiatement de chaque réclamation auprès du réclamant.
4.    Objectivité : chaque réclamation doit être traitée de manière équitable et objective tout au long du processus de traitement des réclamations.
5.    Frais : les frais relatifs au processus de traitement des réclamations ne doivent pas incomber au réclamant.
6.    Confidentialité : il convient de ne pas divulguer les informations à caractère personnel du réclamant sans son consentement.
7.    Approche orientée client : l’entreprise doit encourager les retours d’informations, y compris les réclamations, et démontre par ses actions son engagement à résoudre les réclamations.
8.    Responsabilisation : l’organisme établit clairement les responsabilités et délégations pour les actions et les décisions de l’organisme concernant le traitement des réclamations.
9.    Amélioration continue : il convient que l’amélioration continue du processus de traitement des réclamations soit un objectif permanent de l’entreprise.

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          2.1.3)      Démarches et les outils qualités

                       4 phases principales

La Qualité Client travaille comme un pont entre client et l’entreprise. Elle assure l’interface d’échange des information sur la satisfaction qualité et la chaine de production. Donc pour les réclamations, la qualité client intervient 4 phases principales[12] :

1. La prise en charge

C’est une phase essentielle qui consiste à bâtir la relation future sur de bonnes bases en engageant un véritable dialogue constructif avec le réclamant. Dans l’esprit du client, la prise en compte officielle de sa réclamation, à travers l’accusé de réception, déclenche le compte à rebours devant conduire au règlement du problème grâce aux solutions recherchées par l’entreprise. Il convient donc d’accuser réception immédiatement de chaque réclamation.
Il convient de donner les bonnes informations au bon moment sans aller trop vite dans les conclusions ni faire des promesses irréalistes, de respecter les étapes du traitement de la réclamation. 

2. Le traitement

Le traitement de la réclamation commence par une évaluation selon des critères comme la gravité, l’occurrence, la complexité, les répercussions. Cette première analyse permet de prioriser le traitement qui en découle. Dans un deuxième temps et selon l’importance de la réclamation, doit être décidé de la nécessité d’entreprendre :

• une action immédiate et rapide ;
• une action auprès de plusieurs clients ;
• aucune action.

3. La réponse

Dans tous les cas, le client doit en permanence être tenu informé de l’état d’avancement de sa réclamation.  Il faut communiquer régulièrement avec clients de manière professionnelle, comme bilan chaque jour. Il convient de donner les bonnes informations au bon moment sans aller trop vite dans les conclusions ni faire des promesses irréalistes, de respecter les étapes du traitement de la réclamation. De plus, toute réponse, négative ou positive, doit être argumentée pour que le client en comprenne les motivations.
D’ailleurs, dans le cas d’un recours favorable, un « juste » dédommagement financier ou commercial doit être entrepris (avoir, échange, réparation, reprise, prestation complémentaire, informations, excuses, etc…). Ce dédommagement doit être considéré comme un investissement pour maintenir une relation gagnant-gagnant avec les clients.

4. La communication en interne

Le processus de traitement des réclamations clients est transversal. Les réclamations clients peuvent en effet concerner tous les métiers de l’entreprise. Les réclamations sont souvent sur les produits, dont il faut transmêttre immédiatement ces défauts aux chaines de production concernes, comme présenter à la réunion quotidienne avec les autres responsables des autres services. D’ailleurs, il faut aussi assurer que tous les opérateurs concernes sont au courant. Chacune de ces étapes doit être consignée et enregistrée. Pour faire, une fiche de réclamation client, un tableau récapitulatif ou une alerte qualité interne peut être utilisées.

                          Actions concrètes

Pour assurer que les dispositions relatives au traitement des réclamations sont bien comprises et respectées, la formalisation du processus est nécessaire. La démarche de résolution de problème demande de passer par quatre étapes. Il s’agit de l’identification du problème, de la recherche des causes racines, de la recherche des solutions et de l’implantation et suivi de la solution .

 

Figure 18: Processus de traitement des reclamation/alerte qualité [source auteur]

•      La sécurisation du client et des expéditions est la priorité, il s’agit de protéger l’entreprise d’un éventuel incident client. La sécurisation de la ligne de production doit ensuite être assurée, par arrêt temporaire ou contrôler 100%. Enfin, le stock doit être contrôlé.

•      L’analyse des causes commence par analyser la traçabilité des pièces non-conforme trouvée par client pour trouver la responsabilité. Puis il faut analyser tous les causes potentielles et trouver une moyenne de valider les causes racines. En même temps, le personnel doit être informé de la non conformité (équipes du matin, de l’après midi, de nuit), et la mise en place de changement temporaire du processus (mesures conservatoires, dérogation, Fiches d’Attention…) peut-être effectuée afin de palier à la non conformité.

•      Le plan d’action correctif doit ensuite être mis en place afin d’éviter les récurrences, en collaboration avec le SQA, le BE et la Qualité Production.

•      Une enregistrement de ces analyses et ces plans d’acton est necessaire. Les outils utilise plus souvent par entreprise sont PDCA(8D) ou QRQC

•      Il faut ensuite clôturer le PDCA en proposant des actions préventives qui permettront d’éviter les récurrences en interne.

•      Enfin, l’étape la plus importante, par son impact direct sur les coûts de non qualité, est la transversalisation du plan d’action aux autres variantes ou projets relatives dans l’entreprise.

 
                       Logigramme type ( exemple spécifique pour client McLaren)

Un logigramme détaillé type pour traiter les réclamations chez Faurecia du site de Theillay pour client McLaren est comme si dessous :
                                                

En résumé, le but de la méthode 5W2H est d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les raisons ou les causes principales d’une situation ; d’identifier clairement et de manière structurée les aspects à traiter ou à améliorer; et surtout de ne rien oublier lors de la planification des actions correctives. 

La méthode 5W2H permet d’avoir rapidement une connaissance des besoins (information, matériel) et de faire une évaluation des moyens à déployer pour obtenir la solution recherchée. Elle permet d’avoir un jugement objectif d’une situation et de décider si oui ou non telle ou telle autre action est nécessaire. Elle peut parfois déboucher sur l’arrêt complet d’un projet.

Quoi ? (Objets, action, phase, opération) ; Qui ? (Est concerné, acteur, responsable) ;  Où ? (Lieu, distance, étape) ;  Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) ;  Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires) ;  Comment ? (Manières, modalités, procédures…) ;  Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.) ;

                          Tableau de bord

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

E.W. Deming avait écrit : « Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne mesurez pas ». L’un des fondamentaux du Lean est de parler avec des données, qu’il s’agisse d’indicateurs processus ou d’indicateurs résultats. Ces indicateurs suivront la cohérence SQCDME (Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Motivation, Environnement)

Le tableau de bord utilsé chez Faurecia du Thellay est de type SQCD (sécurité ; qualité ; côut ; délais) c. Pour Qualité Client, les trois indicateurs lui intéresse plus sont nombre de incidents client émis, nombre de incidents ouverts et nombre de retour client.


                          Le 8D/PDCA

Une document utilise souvent pour souvre l’avancem de traitement est 8D  (Raccourci en anglais pour 8 DO) Il intervient dans le cas d’une non-conformité récurrente ou dont l’impact est très important au niveau sécuritaire ou environnementale par exemple. Il a pour but de recueillir toutes les informations concernant le traitement de la non-conformité et également d’apporter une solution pérenne au problème.
La démarche d’amélioration permanente suit un cycle en 8 étapes réparties dans une logique PDCA :

 

Figure 20: Etapes de résoudre les problèmes [source auteur]

Comme ce qu’il est expliqué dans la partie ‘enjeux du SQC’, QC est comme un pont entre client et l’entreprise. Il est une rôle important pour la système information. Pour assurer que les informations sont bien diffusé aux services et personnes concernés, la fiche qualité interne est une moyenne efficace. La fiche doit être signé par tous les personnes concernés et affiché au poste. Ca va donne une effet de rappelle aux opérateurs pour faire plus d’attention pendant travaille. De plus, c’est comme une enregistrement des non-conformités ce que l’usine a rencontré et aussi comme une dossier de formation aux nouveaux entrants.

                        GANTT

L’outil GANTT présent une planification de la gestion des réclamations. Il est important pour bien gérer le temps selon la gravité de la réclamation, la difficulté des actions et autres éléments actuels. Souvent pour traiter completement une réclamation passe 2 mois. Donc c’est sûr qu’il y a chevauchement du temps entre quelques réclamation. C’est nécessaire de gréer une planification de la gestion du temps pour bien organiser votre tâches et éviter d’oublir les actions à réaliser.

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. Le diagramme permet :

•      de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;
•      d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
•      de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

                         7M /ISHIKAWA

 Le diagramme causes-effets, encore appelé « diagramme d'Ishikawa » au départ limité à 5M peut être étendu à un « diagramme des 7 M ». L'objectif reste inchangé c’est-à-dire: permettre une visualisation des causes de problèmes qu'il convient de traiter prioritairement.


                      

5 Pourquoi
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré. Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

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2.2    Traitement les retours clients

Chaque retour client possède beaucoup d’information, il faut enregistre les donnés importants afin d’analyser et suivre les défauts récurrents et puis donner des axes d’améliorations :

Les retours cients ont une grand lien avec service logistique et service commerciale. Donc il faut remplir les informations liées dans le tableau aussi :

Une processus détaillé défini au sein de service qualité client est obligatoir pour standardiser la façon de travaille. C’est le SQC qui gère tous les retours clients c'est-à-dire  les pièces défectueuses retournées par les clients à l ‘entreprise. Après analyse, le SQC met des actions pour que le problème ne se répercute plus ou envoie aux services relatives, comme SQA qui contrôle les produits qui arrivent de chez les fournisseurs ou  Qualité-Production (aussi appelé Qualité interne) qui contrôle les produits au cours de la Production.
Ce service intervient deux fois sur le processus des retours client de type réparation et une seule fois sur les retours de type sous-traitance:

•      Le service qualité client demande l’intervention du chargé des expertises pour faire le constat sur le produit retour. ( prendre les photos comme les preuves est nécessaire)
•      Cette deuxième intervention consiste à analyser les dossiers afin de savoir si le client est responsable ou pas de l’anomalie identifiée sur le  produit retour.

Une logigramme dessous explique plus détaille la démarche de traitment des retours McLaren :

    

Figure 21: Logigramme pour traiter les retours McLaren [source auteur]

   

Figure 22: Pareto Retours non-conforme McLaren [Source Auteur]

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2.3    Amélioration la performance

          2.3.1)    Plan surveillance

Le plan de surveillance est le document qui permet de mettre en place la stratégie de surveillance pour un produit sur le processus de production. Initié par l’AMDEC Procès, il s’organise autour des opérations de fabrications qui permettent de réaliser le produit et donc ainsi d'assurer la qualité tout au long du procès de fabrication.

La mise en place et la mise à jour d’un plan de surveillance est l’une des exigences particulières au secteur automobile des normes ISO-9001 (ISO/TS 16949). Ces exigences concernent le système de management de la qualité qui doit établir et mettre en oeuvre une planification avancée de la qualité du produit.

Les bénéfices que nous pouvons en retirer sont principalement des gains de temps, les gains d'image vis-vis de leurs clients et des changements de mentalité, de capitalisation de l'expérience et de traçabilité des données. Il est un véritable outil de travail indispensable au développement de nouveaux produits.

Pour commence, il faut vérifier si le synoptique de fabrication existe. Le synoptique de fabrication  décrit l’enchaînement des opérations de fabrication. 

Les principaux éléments qui figurent dans un plan de surveillance sont :
En tête:
-    Numéro de référence et Catégorie du plan de surveillance;
-    Révisions et mises à jour;
-    Informations sur l’objet surveillé;
-    Groupe de travail et approbation interne;
-    Approbations client (si nécessaire).

Une ligne pour chacune des caractéristiques surveillées contenant :
-    Numéro de référence et description de pièce/opération;
-    Nom du machine/outil de fabrication utilisé;
-    Les caractéristiques/ Spécifications et tolérances
-    Méthode utilisée pour contrôler la caractéristique surveillée( moyenne, taille, fréquence, résultat de validation)
-    Qui concernés
-    Actions correctives nécessaires pour éviter de produire des produits non conformes ou pour faire face à des hors contrôle.

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          2.3.2)    Chemin de contrôle ( critère d’acceptation) 

Chemin de contrôle est une document très important pour standardiser la mode de travaille des opérateurs du poste Contrôle final où les pièces sont décidés qu’ils sont conforme par rapport les critères d’acceptation. Suivi le chemin de contrôle peut éviter quelques point de contrôle sont oublis. Un chemin de contrôle rassemble les points qualité vient de Service Qualité Client et Service Qualité Prodution. 

Pour effectuer un chemin de contrôle, il faut au début de définir les point de contrôle. Pour une pièces, il y a plein de point qualité à contrôler. En vue de la productivité, c’est imposible de contrôler tous les points. Il faut choisir les 20 point au maxi des points où les défauts apparaît plus souvent et où la fonctionnement est plus importante. Donc pour choisir ces point il a besoin des informations des récents réclamations clients ou retours clients et des informations des audits internes. Arès choisir les points contrôles, il faut définir les moyennes de contrôle ( visuellement ou utiliser un outil, à combien de distance etc), les critères d’acceptation en présentant les photos OK/NOK dans instruction de travaille et les réactions quand les défauts sont détectés.

Selon le standard du Faurecia, le chemain de contrôle doit être mettre à jour chaque 2 mois en vérifiant si les défauts déja détecté par client sont reproduivent plus et s’il y a des autres défauts récurrent à ajouter dans le chemin de contrôle.

Après faire états des lieux, les chemins de contrôle à l’UAP 3 sont daté de 2/2014, ils ont besoin de renouveller. Pour bien réaliser ce chantier, un plan d’action est défini avec pilot et délai.

 

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          2.3.3)    Standard de travaille 

La quête de l’excellence opérationnelle entamée par les entreprises ayant adoptées le lean management comme orientation stratégique passe d’abord par une standardisation du travail.

Un standard est la meilleure façon de procéder dans le respect des exigences qualité. L’instruction de travail est un aspect de standardisation exigée par l’ISO/TS 16949 dans le chapitre «  réalisation produit ». 

Elle doit être établie à partir des sources telles que le plan de plan de surveillance ou critère auto-contrôle et doit être accessible au poste de travail.  Lors de la collecte des informations sur les pratiques déployées dans le terrain,  il faut constamment s’assurer de leur fiabilité et leur conformité aux standards qualités. Il se peut qu’un opérateur procède d’une façon susceptible de nuire à la qualité du produit sans qu’il se rende compte.    

Selon standard du Faurecia, l’instruction de travaille doit posède au moins 5 parties :
-    Information générale : quel processe de quel produit dans quel usine ; Indice et référence de la document ; qui la fait à quel date et validé par qui ;
-    Opérations : L’étape de réalisation avec quel outil ;
-    Critère Sécurité : les matériels à porter pour travailler ;
-    Auto-contrôle + Réaction : les actions qui servent comme barrières pour sécuriser le client contre toute non-conformité passe au poste suivant ;
-    Sécha(photo) : les photos peuvent exliquer plus clairement les opérations. Ca va être plus visuelle et faciliter à comprendre.

Avec les informations des réclamations ou retours clients, le Service Qualité Client peut donner des avis au service qualité production sur ajouter ou suprimer quelques critères d’autocontrôle pour améliorer la
qualité du produit.

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           2.3.4)    Audit qualité

Un audit qualité est l'évaluation formelle, systématique et indépendante que la qualité d'un produit, d'un processus ou d'un système respecte les dispositions établies. Il permet d'identifier les écarts par rapport à un référentiel donné.

                Audit produit

La définition générale de l’audit produit est qu’il consiste à auditer les caractéristiques du produit ou du service par rapport à un cahier des charges par exemple. L’audit produit intéressé par Service Qualité Client sont les non-comformités par rapport à alerte qualité crées et affiché au poste. Les alerts qualités affichés au poste doivent êtres suivi par Qualité Client pour savoir si les défauts reproduient encore au poste de travail. Si les non-comformité disparent après quelques fois de suivi de la qualité produit, les alertes qualité peuvent être enlevé.

                Audit process
L’audit processus qui consiste à auditer l’intégralité d’un processus ainsi que les interfaces entre ce processus et le ou les processus amonts et avals. Faire un audit avec responsable qualité sur un process avec des différents département ( sécurité, maintenance, production, qualité, service qualité fournisseur) permet Qualité Client de connaître bien le process et de bien comprendre les défectueuses du process. Ca va lui aider à analyser les causes racines des nouveux non-comformités détectés par clients.
 

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3.1    
 
Pendant ce projet fin d’etude, les objectifs  atteindre 66% à S22. L’objectif sur réclamations client est bien attent à 100% par contre l’objectif sur retours client arrive que 20%. Il y a un chantier sur retours client est établi. Ca va augementer la poucentage des résultat en Juillet 2015. Pour reste 10 semain, les efforts vont concentrer sur retours client.
                                                                                                                                                                                                         
                                                                                                

Figure 23: Revue des objectifs et des resultants [Source auteur]

                     Réclamation McLaren
Pendant ces 18 semaines, il y a 11 réclamations émis ( 2.75/mois), 10 anciennes réclamations sont fermés et 9 nouveaux réclamations sont traités. Tous les indicateurs sont inférieurs par rapport les objectifs. Pour les restes 4 incidents, 2 peuvent être fermé en mois juillet 2015.

Figure 24: Les resultants de traitement des reclamations [source auteur]

Figure 25: Les resultants mesurables sur retours client[source auteur]

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3.2    Amélioration de la performance

              Création d’une partie du plan de surveillance

Service Qualité Centrale du site Theillay conteste qu’une produit à UAP3 possède un gros souci. Le taux rebut beaucoup plus haut que l’objectif depuis longtemps. Pour améliorer la performance du processus de fabrication. Une plan de surveillance est demandé à construire. 

Généralement, le processus de fabriquer une pièce chez Faurecia automobile Composite du Theillay possède principalement 7 étapes : Moulage—Préparation—Collage—apprêtage (peinture) —Assemblage POE—Contrôle final – Expédition. La partie du plan de surveillance à construire dans mon projet fin d’étude concerne que les étapes de Collage jusqu’à Expédition qui sont les opérations à l’UAP3.

A la base des instructions de travail, de plan de surveillance général d’apprêtage, des plan de surveillance des autres produit et de interview physiquement avec les opérateurs. Le Plan de surveillance sur la processus de l’UAP 3 est prêt sous forme de figure dessous :
                                                

Figure 26: Un extrait du plan de surveillance[source auteur]

7 chemins de contrôle sont mis à jour et affiché au poste de contrôle final en coopérant avec Responsalbe Qualité Production. Une exemple comme cidessous : 

 

Figure 27: Un extrait de chemin de contrôle[source auteur]

Un audit process sur ligne de peinture de l’UAP 3 est fait avec responsable qualité de l’UAP 3 en mai 2015. C’était le premier audit sur ce ligne de painture. 

Phase de préparation : La réunion d’ouverture a animé par responsable qualité de L’UAP 3 à 18/05/2019 avec  6 département : HSE, Production, Qualité, Fournisseur, Logistique et Maintenance. Pour être plus efficace, la responsable qualité UAP a fait une planification de l’audit une semaine avant en précisant à la date, temps de interview, personne à présenter et les preuves à préparer. Une questionnaire de l’audit de forme Faurecia est disponible en combinant les normes et les standard Faurecia. 

Phase de réalisation :  Les interviews avec les responsables des différents département sont réalisé de façon vis à vis et sur terrain.Les preuves sont fournis et ses correction et conformité sont vérifiés par auditeur. Tous les défectueuse sont notés à fin de définir les plans d’action d’amélioration. A la fin, Les résultats de audit sur chaque département sont accordés entre responsables qualité de l’UAP3, Qualité Client et responsalbe de département.

Phase de clôture : un résultat global est obtenu : 36% hors conformité (Refuse)

   

Figure 28 : Un extrait de résultat de audit[source auteur]

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Étant  un  grand  secteur  concurrentiel,  le  secteur  automobile  demande  des  produits  très    séduisants  et  différenciant  pour  fidéliser  leur  clientèle  et  améliorer  leur  rentabilité.  Dans le but de satisfaire ses clients, l’entreprise a donc établi tous ces systèmes Qualité. Ce projet s’inscrit dans le cadre de l’amélioration de la qualité client au sein du groupe Faurecia par traiter les réclamations et les retours clients. Le but consiste à développer un guide présentant les étapes à suivre durant l’analyse et qui traite aussi les principaux défauts. 

Ce démarche avec des outils qualité associé permet certes d’aider entreprise former les nouvelle Qualité Client. 

Ce projet était une occasion pour traiter pleins de points importants et apprendre beaucoup de nouvelles notions en qualité. Ce projet donne un goût sur l’importance de la Qualité dans le fonctionnement de l’entreprise comme auprès du client.  

Les missions de la qualité client fait comprendre qu’il y aura toujours des problèmes à gérer au sein de l’entreprise, et que le service devra toujours innover afin d’améliorer la réputation des pièces auprès du client (en limitant un maximum les non conformités et en garantissant la qualité du produit). 

La perspective de ce projet est de bien définir les missions pour Qualité Client. Une guide de traitements des réclamations et une guide pour traiter les retours clients est nécessaire. D’autre part, s’il y a des budget, une logiciels permet de créer une fiche 8D numérique que les clients sont accessible mais non modifiable va aider la efficacité de la communication.

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