Master Qualité - Communication
publique des résultats d'un stage de fin d'études Master Qualité
- UTC - rue du docteur Schweitzer - CS 60319 - 60203
COMPIEGNE Cedex - France - master-qualite@utc.fr
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concepts, méthodes, outils et expériences sur les
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Bonne lecture...
Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Exemplarité en Organisation, R.
Kari, I. Khedji, A. Lopez, M. Roldan, N. Roustide, Université
de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans
les Organisations (QPO) et Mastère Spécialisé
Normalisation, Qualité, Certification, Essai (NQCE)
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet
d'intégration, janvier 2016, www.utc.fr/master-qualite,
puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 336, https://doi.org/10.34746/p6yp-3024
RÉSUMÉ
L’économie globale est en
changement permanent, les technologies évoluent sans
cesse et les attentes de la société sont de plus en plus
exigeantes. Par conséquent, les organisations sont
désormais très attentives à leurs images afin d’attirer
les talents, assurer un profit, améliorer son
attractivité clients et employeurs, de soigner son
éthique, sa vision à long terme et l’innovation,
c’est-à-dire rechercher l’exemplarité. Faire face à la
concurrence, être en adéquation avec les attentes des
clients nécessitent une série de changements internes et
requièrent une stratégie flexible, tout en continuant à
mieux mener ses activités et à augmenter son niveau de
qualité. Dans ce contexte l’exemplarité sert donc aux
organisations à pérenniser leur savoir-faire et leur
savoir-être, en s’engageant au niveau interne comme
externe vers l’évaluation et le progrès en permanence.
Pour aider les organisations à progresser en
exemplarité, un référentiel ainsi qu’un outil
d’auto-diagnostic ont été créés pour faciliter
l’évaluation et définir des axes de progrès.
Mots clés : Exemplarité; Référentiel;
Autodiagnostic; Performance
ABSTRACT
The Global Economy is permanently changing,
technologies change continually and expectations of
society are increasing. Therefore, Organizations are
now very attentive to their image in order to
attract talents, make profits, and improve their
customers’ and employers’ appeal, by working on
their ethics, long-term vision and innovation.
Naturally, exemplarity is the way to integrate all
of those organizations’ requests. To face
competition, organizations must be in line with
customers’ expectations that require a series of
internal changes and a flexible strategy, while
continuing to better carry out their activities and
increase their quality level. Within this context,
exemplarity enables organizations to sustain their
knowledge and attitudes by committing themselves
internally and externally for a constant progress.
To help organizations growing in exemplarity, a
framework and a self-assessment tool were created to
evaluate and define areas to be improved.
L’équipe projet tient tout d’abord à remercier Mme
Cathy BOU pour avoir proposé ce sujet, pour sa disponibilité, sa
réactivité et ses encouragements tout au long du déroulement du
projet.
L’équipe projet remercie aussi toute
l’équipe pédagogique pour l’accompagnement et le temps accordés.
Un grand merci à Mme Agnès FRAGNIER D’AGESO
et M. Mathieu MOREAU de BSIndustrie pour leurs remarques et
retours d’expérience.
Enfin, un grand merci à toutes les personnes et
organisations qui de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation de ce projet.
Bonne pratiques : processus ou produit documenté et
mis au point par la communauté des utilisateurs, comprenant
les fournisseurs et les clients et agissant en équipe pour
établir des usages professionnels. [1]
Développement durable : développement qui répond
aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures à répondre aux leurs.
NOTE : Le développement durable vise à combiner les
objectifs d'une haute qualité de vie, de santé et de
prospérité avec ceux de justice sociale, tout en maintenant la
capacité de la Terre à supporter la vie dans toute sa
diversité. Ces objectifs sociaux, économiques et
environnementaux sont interdépendants et se renforcent
mutuellement. Le développement durable peut être considéré
comme une façon d'exprimer les attentes plus larges de la
société en général.[2]
Économie circulaire : système économique d’échange
et de production qui, à tous les stades du cycle de vie des
produits (biens et services), vise à augmenter l’efficacité
de l’utilisation des ressources et à diminuer l’impact sur
l’environnement tout en développant le bien être des
individus.
L’économie circulaire doit viser globalement à
diminuer drastiquement le gaspillage des ressources afin de
découpler la consommation des ressources de la croissance du
PIB tout en assurant la réduction des impacts environnementaux
et l’augmentation du bien-être. Il s’agit de faire plus et
mieux avec moins.[3]
Organisations : entité ou groupe de personnes et
d'installations, structuré sur la base de responsabilités,
d'autorités et de relations, et ayant des objectifs
identifiables.[2]
Parties prenantes : Personne, groupe ou
organisation qui a un intérêt direct ou indirect dans
l’organisation.[2]
Redevabilité : état consistant, pour une
organisation, à être en mesure de répondre de ses décisions
et activités à ses organes directeurs, ses autorités
constituées et, plus largement, à ses parties prenantes.[1]
Transparence : accessibilité des informations
relatives aux décisions et aux activités ayant une incidence
sur la société, l'économie et l'environnement, et volonté
d'en assurer une communication claire, exacte, opportune,
honnête et complète. [1]
Vigilance et précaution : démarche globale,
proactive d'identification, visant à éviter et atténuer les
impacts négatifs sociaux, environnementaux et économiques,
réels et potentiels, qui résultent des décisions et
activités d'une organisation sur tout le cycle de vie d'un
de ses projets ou activités. [2]
Leadership : À tous les niveaux, les dirigeants
établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour
atteindre les objectives qualités de l'organisme.
L'établissement de la finalité et des orientations et
l'implication du personnel permettent à un organisme
d'aligner ses stratégies, politiques, processus et
ressources afin d'atteindre ses objectifs.[4]
Transmission de savoir : Il s’agit de transmettre
ses connaissances à une entité externe qui peut avoir des
préférences et des modes d’apprentissage très différents, il
est essentiel de comprendre le contexte de celui qui recevra
la connaissance et adapter leur pédagogie.
L’analyse des compétences pertinentes dans
l’entreprise aujourd’hui et demain doit permettre de
sélectionner et de prioriser celles qui feront l’objet du plan
de transmission (définition adaptée « Transmettre les
compétences et les savoir-faire à une autre génération »).[5]
Innovation : Ensemble du processus qui se déroule
depuis la naissance d'une idée jusqu'à sa matérialisation
(lancement d'un produit), en passant par l'étude du marché,
le développement du prototype et les premières étapes de la
production.
Processus d'influence qui conduit au changement
social et dont l'effet consiste à rejeter les normes sociales
existantes et à en proposer de nouvelles.[6]
Standardisation : Réduction de la diversité des
conduites à des comportements conformes aux normes. La
standardisation est l’action de rendre une production
conforme à certaines normes de référence.
L’un des synonymes est normalisation lorsqu’elle
fait appel à des normes ISO [7]
Valeur, éthique et humanisme : Volonté politique
des dirigeants de cadrer et d’orienter les comportements des
collaborateurs. Ces principes ont pour objectif de fournir
aux personnes de l’entreprise des repères précis concernant
la manière d’aborder les conflits ou les ajustements de
valeurs qui se posent dans leur pratique professionnelle. On
peut alors définir l’éthique organisationnelle comme
l’ensemble des règles objectives, formalisées et affirmées
par les dirigeants.[8]
Introduction
L’économie globale est en changement permanent,
les technologies évoluent sans cesse et les attentes de la société
sont de plus en plus exigeantes. Par conséquent, les organisations
sont désormais très attentives à leurs images afin d’attirer les
talents, assurer un profit, améliorer son attractivité clients et
employeurs, de soigner son éthique, sa vision à long terme
et l’innovation, c’est-à-dire rechercher l’exemplarité.
Faire face à la concurrence, être en adéquation avec les attentes
des clients nécessitent une série de changements internes et
requièrent une stratégie flexible, tout en continuant à mieux
mener ses activités et à augmenter son niveau de qualité. Pour
affronter le défi de l'excellence, il est important de se situer
par rapport aux autres organisations.
Il existe des organisations qui ont défini leurs propres bonnes
pratiques. L'idéal serait d'inciter les organisations à se
renseigner sur les bonnes pratiques, afin de s'améliorer, en se
les appropriant et les adaptant. Le référant de base devrait être
exemplaire.
L’exemplarité pourrait s'appliquer à grande échelle, celle de la
nation, jusqu’à celle de l’individu même, en passant par l’échelle
des organisations. L‘organisation a des impacts économiques,
sociétaux, sociaux, et environnementaux, et répond aussi aux
attentes de l’individu, de la société et de l’environnement.
L’évènement de la COP21, en matière de développement durable et
d'économie circulaire, s’est fixé l’exemplarité en termes
d’organisation comme objectif.
Dans le cadre de l'unité d'enseignement Ingénierie de Projet de
l’Université de Technologie de Compiègne, nous travaillons sur le
sujet « Exemplarité dans l'organisation ».
Étant donné que l’organisation et
les parties prenantes (individus et groupes) sont au cœur de la
société, les liens suivants surgissent :
• La relation
entre l’organisation et la société
• La relation entre l’organisation et ses
parties prenantes
• La relation entre ses parties prenantes et la
société
Figure 1 : Influence des capacités innées sur la
société, ses interactions et ses enjeux [Source :
auteurs]
Ces relations sont indissociables et
en interaction continuelle, chaque lien a des répercussions sur un
ou plusieurs contextes que ce soit économique, politique ou
environnementale.
Ces liens font en sorte que
l’individu modifie son comportement en fonction de l’intérêt qu’il
a envers l’organisation à laquelle il appartient et vice versa.
Cette place vitale qu’occupe
l’organisation dans le système social et sociétal, amène cette
dernière à prendre la responsabilité d’être exemplaire.
2. ENJEUX
La notion d’exemplarité concerne
tous les individus et groupes au sein de la société. En
l’intégrant dans leurs vies quotidiennes, ils transmettront des
habitudes exemplaires aux futures générations et ainsi serviront
le développement durable.
Être une organisation exemplaire
permettra aussi de donner une reconnaissance de son image, en
interne et en externe, qui contribuera à la compétitivité sur les
marchés. Par conséquent, elle servira de référence pour les
autres.
Vu les impacts que les
organisations et les parties prenantes représentent, l’exemplarité
de ses dernières pourrait être transmise à un plus large périmètre
de sociétés d’ordre publique (Etat, Administrations, entreprises
publiques, etc.), de sociétés semi-publiques, et privées.
Le groupe projet, étant une partie
prenante, est sensibilisé à la problématique de l’exemplarité. Le
groupe s’est servi de ses forces et de ses prérequis pour saisir
des opportunités que présente l’exemplarité sur le plan
professionnel et personnel, tout en cernant un certain nombre de
faiblesses et de menaces. Ci-dessous la matrice S.W.O.T représente
les enjeux de cette problématique pour l’équipe projet :
FORCES :
•Bonne réactivité du client
COP21
•Maitrise des outils Qualité
•Implicationdes membres
du groupe projet
FAIBLESSES :
•Manque de ressources
bibliographiques concernant l’exemplarité
•Complexité de l’outilMacro-Excel
•Méconnaissance de la notion
de l’exemplarité par le groupe
OPPORTUNITÉS :
•Accès aux supports
externes
•Contact avec des
organisations
•Développement d’un
outil utilisable dans le monde professionnel
•Appropriation
personnelle de l’exemplarité au quotidien
MENACES :
•Gestion de deux clients en
parallèle : UTC-COP21
•Méconnaissance de
l’exemplarité auprès des organisations
•Résistance aux changements
•Risque defaire une
reprise partielle/totale de l’outil Excel
d’auto-diagnostic
•Gestion de projet en chemin
critique
Tableau 1 : S.W.O.T Enjeux
projet [Source : auteurs]
L’État Français a exprimé le
besoin d’être exemplaire dans le cadre de la circulaire du 3
décembre 2008 relative à l'exemplarité de l'État au regard du
développement durable dans le fonctionnement de ses services et de
ses établissements publics.
Vu que l’État Français s’est
intéressé à la problématique de l’exemplarité au point de mettre
en place une circulaire, cela indique le degré d’importance que
l’exemplarité commence à prendre ainsi que l’ampleur grandissante
du phénomène.
Le président actuel de la
république Française a insisté, lors d’un communiqué de presse
récent, qu’il « Faut être exemplaire au service de la république
».
Selon les contextes actuels
précédemment cités, il est imposé aux États publiques, aux
organisations, et aux parties prenantes, d’agir et d’opérer de
façon exemplaire dans tous les domaines d’action.
L’exemplarité est devenue garante
du lien social, la crise oblige les organisations à intégrer
l’exemplarité dans leurs politiques de fonctionnement pour donner
le bon exemple aux parties prenantes qui les font vivre.
Cette nécessité accrue d’être
exemplaire dans les organisations nous mène naturellement à
réfléchir à la problématique suivante : « Comment rendre
exemplaire son organisation ? »
Pour donner une vision globale à
la problématique, le groupe de projet s’est fixé des valeurs, des
missions, et des objectifs, qui sont exprimées ci-dessous dans une
planification dynamique stratégique (voir figure no. 2, page
suivante).
Figure 2 : Planification dynamique stratégique projet
[Source : auteurs]
Après avoir identifié les
questions centrales et les principaux domaines d'actions de
l’exemplarité dans les différents secteurs d’activités d’une
organisation précise, et dans son environnement global, il serait
plus que recommandé selon le contexte précédemment décrit
d’intégrer l’exemplarité dans un maximum d’organisations.
Ce qui est certain est qu’un
nombre définit de bonnes pratiques est à suivre dans n’importe
quelle type d’organisation afin d’intégrer l’exemplarité dans le
processus de développement durable de cette dernière.
L’équipe projet a résumé les
intérêts et les objectifs généraux de l’exemplarité en :
• Pourcentage
des organisations exemplaires à l'échelle nationale et
internationale
• Des attentes mesurables des organisations
envers les parties prenantes
• L’efficience de productivité de chaque
organisation et partie prenante
L’horizon que décrit l’équipe
projet se résume à des objectifs globaux à long terme qui
pourraient être :
• Mettre en
place un nombre de cartographies générales par domaine d’activé de
tout type d’organisations, précisant le score d’intégration de
l’exemplarité, ainsi que le pourcentage rationnel correspondant.
• Mettre en place un tableau de bord des
indicateurs de performances de chaque type d’organisation
intégrant l’exemplarité à part entière.
Dans le cadre de la COP21,
l'exemplarité de la logistique de l'événement en matière de
développement durable et d'économie circulaire a été mise en
place, un nombre de principes de l'exemplarité a été définit, et
un outil d'auto-diagnostic de l'UTC a été adapté (voir en
annexes).
Dans le cadre de ce projet,
l’équipe projet a pour objectifs vis-à-vis de la COP21 :
• Revoir,
rajouter et/ou redéfinir un nombre de principes cohérentes
intégrant nos propres réflexions extérieures au travail adapté par
la COP21.
• Améliorer l’outil d’auto-diagnostic et
d’évaluation de l’intégration de l’exemplarité dans les
organisations.
• Tester l’outil d’auto-diagnostic dans 5
entreprises.
L’équipe projet a pour objectifs
vis-à-vis de l’UTC :
• Honorer tous
les livrables des jalons 1,2 et 3, conformes aux exigences et
attentes finales de l’unité d’enseignement « Ingénierie de Projets
».
• Respecter les délais dédiés à chaque
restitution des livrables de chaque jalon.
Pour répondre à cette question,
il est important de définir qu’est-ce que c’est l’exemplarité.
Lors de l’identification de différentes approches sur
l’exemplarité émise dans de différents domaines, l’équipe projet a
concentré tous ses efforts pour des bonnes pratiques et de
l’évaluation des impacts, en développant un référentiel robuste.
Devenir exemplaire pour une organisation est un défi établi à long
terme, qui cherche l’implication des acteurs de sa sphère
d’influence dans un sens partagé d’un modèle de travail, qui
inscrit toute son équipe dans une perspective d’amélioration
continue, offrant des lignes directrices pour toute autre partie
externe concernée.
Celui qui montre comment il
travaille, pour que ses collaborateurs puissent s’en inspirer,
recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses
collaborateurs l’apprentissage des nouvelles procédures. Pourtant,
l'exemplarité de l'un influence celle de l'autre et inversement;
il s'agit bien d'une coresponsabilité. Une organisation qui veut
devenir exemplaire agit en tenant compte des attentes et des
besoins de ses parties prenantes, tout en étant consciente de son
rôle de partie prenante auprès des organisations de sa propre
sphère d’influence. Cette position est fondée sur des rapports
mutuellement bénéfiques citées dans la Philosophie Deming sur le
management de la qualité, qui émerge l’importance des relations de
confiance avec les fournisseurs comme des partenaires dans la
qualité (quatrième point de la philosophie Deming).
[1]
Une autre approche aux bénéfices
mutuelles entre parties prenantes est abordée par l’ISO 9000 :
Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire. Les principes de management servent de cadre à
l'amélioration des performances, dont le huitième propose : « Un
organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des
relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des
deux organismes à créer de la valeur. » [2]
L’exemplarité sert donc aux
organisations à pérenniser leur savoir-faire et leur savoir-être.
Cela au moment que l’entreprise soit engagée au niveau tant
interne comme externe vers l’évaluation et le progrès en
permanence. C’est en étant exemplaire sur les qualités attendues
des parties prenantes, que l’organisation consolide sa légitimité,
installe la confiance réciproque et promeut l’efficacité et la
satisfaction au travail fondée sur les rapports mutuellement
bénéfiques précédemment mentionné qui peut se traduire comme :
Création de la valeur pour toutes les parties impliquées.
Rapidité des réactions face au changement.
Établissement des relations qui équilibrent les gains à
court terme et qui a des considérations à long terme.
Communication claire et ouverte.
Partage d'information.
Inspiration, encouragement et reconnaissance des
améliorations des parties impliquées.
Développement de l’efficacité autant individuelle que
collective.
Développement tant l’efficacité individuelle que collective.
L’équipe projet a démarré cette étude
d’exemplarité dans les organisations en partant d’aucune
connaissance particulière, aucune définition existante de
l’exemplarité, ni aucune bibliographie précise à son sujet.
L’équipe projet s’est particulièrement inspirée de la norme
IS02600 [2], la norme ISO20121 [1], et sur l’EFQM.[9]
L’équipe projet a reçu dans un premier temps, un outil
d’auto-diagnostic intégrant une caractérisation de l’exemplarité
en matière de développement durable et d’économie circulaire
COP21.
L’outil d’auto-diagnostic reçu, est développé en Excel, reprend la
forme d’un outil conçu pour la norme ISO 9001 :2015, et contient
les fonctions présentées dans la Figure 3.- ci-dessous.
Dans le mode d’emploi, il y a une présentation des éléments de
l’outil avec les objectifs de celui-ci. Aussi, l’outil présente un
schéma graphique de la caractérisation de l’exemplarité sous la
forme d’un arbre.
Les autres parties de l’outil sont liées à l’utilisation, incluant
un questionnaire-type d’évaluation de tous les principes, un
onglet de résultats et d’actions généraux, où l’utilisateur peut
trouver un tableau de bord général d’indicateurs tous confondus,
en illustrant les résultats, et les tableaux de plans
d’actions. Puis un onglet des résultats par article
(principes), incluant des illustrations des résultats et des
tableaux de plan d’actions.
En dernière partie de l’outil se trouve un onglet conseils pour
atteindre le respect de l’exigence, définissant quoi et qui pilote
l’action.
Figure 3 : PBS de l’outil d’auto-diagnostic de la COP21
[Source : auteurs]
Cet outil nous servira comme base à considérer comme option pour
l’élaboration de notre outil.
En Annexe 2 est présenté l’arbre des
caractéristiques COP21 initialement reçu, dans lequel est
proposée, une approche à l’exemplarité en matière de développement
durable et économie circulaire. Cette approche ne correspond pas
aux objectifs souhaités de ce projet, ces derniers consistent à
faire une caractérisation générale de l’exemplarité pour tout type
d’organisation hormis les organisations étatiques.
Cet arbre reçu est considéré comme une donnée d’entrée pour
réaliser une nouvelle caractérisation.
Pour passer de la théorie à la pratique, un
défi majeur émerge, celui de définir un modèle d’exemplarité qui
soit compréhensible et compatible avec tout type d’organisation.
Partir du concept général de l’exemplarité et le concrétiser pour
donner une vision claire est la ligne directrice du référentiel de
l’Exemplarité. Le travail développé est le résultat de la
réflexion de l’équipe projet à partir de bibliographie existante
sur la responsabilité sociétale, le management des événements à
travers l’aspect de l’environnement durable[3] et
l’excellence organisationnelle. Ces derniers offrent un appui au
développement du sujet. En effet, l’exemplarité regroupe plusieurs
axes déjà abordés par ces différents référentiels, mais
l’exemplarité veut aller plus loin : offrir un chemin pour
développer de liens de confiance avec ses parties prenantes et
dégager des gains environnementaux et économiques qui peuvent
découler d’un agir en exemple.
Figure 6 : Le référentiel d’exemplarité proposé par
l’équipe projet [Source : auteurs]
Pour rendre robuste ce référentiel innovant,
il a été élaboré en collaboration avec le Secrétariat général de
la 21e Conférence des Nations Unies sur les Changements
Climatiques (COP21/CMP11) et avec des entreprises mandatées par ce
dernier.
Le référentiel est composé des 10 principes de l'Exemplarité
constituant le premier niveau. Un deuxième niveau détaille les
facteurs composant chaque principe (Figure 3). Les facteurs sont
déclinés en indicateurs mesurables qui permettent une
auto-évaluation simple du déroulement des activités au sein de
l’organisation. La simplicité de cette démarche permet à tout type
d’organisations de s’engager vers l’exemplarité en commençant par
une observation de sa situation actuelle, ses points critiques à
améliorer et ses points forts à maintenir et renforcer.
Dans un souci de crédibilité, chaque principe a dû répondre à la
question « En quoi ce principe sert à l’exemplarité ? » :
Standardisation : Pour donner un sens collectif aux
activités et maintenir un niveau de performance
Valeur éthique et humanisme : Pour créer une culture
d’organisation centrée sur l’aspect humain (autour de la
cohésion et de la motivation des collaborateurs)
Transparence : Pour établir la confiance et éviter les
mauvaises interprétations
Redevabilité : Pour respecter ses engagements contractuels
et moraux
Leadership : Pour répondre au mieux à la vision, valeurs,
objectifs de l’organisation
Crédibilité : Pour renforcer l’image et la notoriété de
l’organisation
Vigilance et précaution : Pour anticiper et réagir en temps
opportun pour assurer son fonctionnement permanent
Transmission du savoir : Pour pérenniser le savoir
Innovation : Pour s’améliorer continuellement et favoriser
la créativité
Développement durable : Pour répondre aux attentes des
parties prenantes et renforcer son image
A la fin d’une première caractérisation de l’exemplarité, une
question est naturellement apparue : Est-ce que le référentiel est
applicable ? Cette question prend toute son importance lorsque
l'on se rend compte que sa réponse est la clé pour donner un sens
à notre référentiel en le rendant applicable et justifié auprès de
nos parties prenantes. Le processus pour rendre le référentiel
applicable, consiste à descendre l'échelle d'abstraction de
l'abstrait, l’exemplarité, au concret, des indicateurs de suivi.
Il faut justifier le pourquoi de chaque principes avant d'exprimer
comment la mesurer.
Le logigramme suivant résume la démarche et les différentes étapes
d’élaboration de notre référentiel (Figure 4)
Figure 4 : Démarche d’élaboration de référentiel [Source :
auteurs]
Une fois les principes de l’exemplarité établies, deux options
s’ouvrent à nous, chacune présente des avantages et inconvénients :
Option N°1 : Faire une hiérarchisation des principes en fonction de
leurs importances
Option N°2 : Garder la fleur de principes simple
Option
N°1 :
Option N°2
Avantages
Inconvénients
Avantages
Inconvénients
Donne
un ordre aux principes
selon leurs importances et permet ainsi d’avoir un
résultat unique et comparable
Manque
d’expertise pour choisir une pondération crédible et
robuste
Donne
la liberté à l’expert de donner une pondération en
fonction de son activité
Donne
un fil conducteur pour les utilisateurs pour une
démarche postérieure
Peut
pénaliser l’organisation car il peut y avoir plusieurs
hiérarchisations en fonction du domaine d’activité
L’utilisateur
peut décider sans être influencé, l’importance à
donner à chaque principe
pour commencer une démarche
Tableau 2 : Avantages et inconvénients des options
possibles [Source : auteurs]
Nous avons opté pour la deuxième option parce
que nous estimons que nous n’avons pas aujourd’hui l’expérience
nécessaire pour établir une pondération qui soit crédible et juste
pour tous les secteurs d’activités, de plus le fait d’imposer une
pondération dans la phase lancement de notre référentiel pourrait
décourager les organisations à collaborer avec nous. Dans la phase
maturité de notre référentiel, le retour d’expériences des
organisations et leurs choix de pondération nous permettra d’avoir
une base de données de pondération par activité et pouvoir ainsi
proposer une pondération par secteur d’activité dans l’avenir.
L'application que nous avons choisie pour
utiliser l'arbre de l'exemplarité est donc un outil
d'auto-diagnostic L'objectif de cet outil est qu'il puisse être
utilisé par tout type d'organisation, sans qu'aucune formation ne
soit requise. Il s'agit d'un moyen pour évaluer son organisation
dans le but de définir son niveau d'exemplarité et de l'améliorer
si besoin.
L'outil doit remplir un certain nombre de fonction explicité dans
le diagramme suivant :
Figure 7 : Fonctionnalités et options attendus pour
l'outil [Source : auteurs]
Ces fonctionnalités et options sont indépendantes de la
forme de l'outil. Plusieurs options se sont présentées sur la
réalisation de l'outil, résumés dans le diagramme suivant :
Figure 8 : Options pour le développement de l'outil
[Source : auteurs]
Pour chacune de ces options, il existe des
avantages et inconvénients rapportés dans le tableau 3.
Le choix dans la façon de développer l'outil a été principalement
conditionné par les compétences actuelles de l'équipe projet et
les délais à respecter. L'ergonomie a aussi été jugée importante.
L'option répondant au mieux à tous ces critères est la création
d'un nouvel outil sous Excel simple (option numéroté 4 dans le
tableau 3).
Au fur et à mesure du développement de l’outil, il a été décidé
d’intégrer au sein de l’Excel simple une interface de navigation
Visual Basic afin d’optimiser l’ergonomie de l’outil.
Options
possibles
Avantages
Inconvénients
1)
Reprise et modification de l'outil existant
Temps
de réalisation plus court par rapport aux autres
options
Mise
en forme rapide
Expertise
d'Excel pas nécessaire
Outil
déjà choisi et compris par la partie intéressée
Outil
peu adapté et peu ergonomique pour tout type
d’utilisateur
Mise
en forme en décalage avec les attentes de l’équipe
projet
Perte
de temps lié à la compréhension des formules et des
fonctions utilisées lors de sa conception
2)
Développer un nouvel outil
Mise
en forme pertinente et organisée
Meilleure
ergonomie de l’outil
Pas
de perte de temps liés à la compréhension et
l'appropriation des travaux précédents
Facilité
pour l’incorporation des nouvelles fonctions
Expertise
d’Excel nécessaire au développement de l'outil
Temps
de réalisation plus long
3)
Développer un nouvel outil sous Excel
Appropriation
totale de l'outil au travers de sa conception
Adéquat
pour le temps du planning projet
Problème
possible de compatibilité entre différente version
d'Excel
Diffusion
de l’outil plus compliquée
Expertise
d’Excel nécessaire au développement de l'outil
4)
Développer un nouvel outil sous Excel simple
Temps
de réalisation le plus court pour un développement
sous Excel
Bonne
maitrise des fonctions et formules nécessaires
Peu
ergonomique (différentes interfaces réparties sur
différents onglets, navigation peu intuitive)
5)
Développer un nouvel outil sous Excel avec une
interface Visual Basic
Ergonomie
désirée par l’équipe (incorporation de tous les
composants au travers d'une seule interface)
Expertise
d’Excel lié au Visual basic nécessaire
Temps
d’élaboration le plus long pour un développement sous
Excel
6)
Développer un nouvel outil directement sur le Web
Facile
d'accès pour tous les utilisateurs
Diffusion
de l'outil simple et rapide
Peut
toucher un plus grand nombre d'utilisateur potentiel
Meilleure
ergonomie
Compétence
nécessaire en programmation et base de données
Temps
long pour l’élaboration du site
Besoin
d’un domaine (.com, .fr, …)
Tableau 3 : Options avec leurs avantages et inconvénients
[Source : auteurs]
Afin de rendre crédible nos réalisations,
l’équipe projet a défini un processus de validation applicable
à notre construction du nouveau référentiel de l’exemplarité,
et sur la construction de l’outil d’auto-diagnostic du niveau
d’exemplarité de tout type d’organisation. Cela résume tout
simplement de se mettre en place du meneur de l’exemplarité,
et à la place du receveur de bénéfices de l’exemplarité, en
étudiant les relations mutuellement bénéfiques pour construire
notre raisonnement.
Ci-dessous notre processus de validation :
Figure 9 : Processus de validation du référentiel et
de l’outil auto-diagnostic proposé de l’exemplarité [Source
: auteurs]
D’un point de vue utilité, et du
référentiel que l’équipe projet propose, nous basons notre
étude sur l’exemplarité par une remise en question autour
principes et leurs existences assurant les relations
bénéfiques entre les organisations, les parties prenantes, et
l’environnement général, en posant les filtres (voir Fig.4) de
questionnement entre les niveaux de principes.
L’équipe projet est à présent en phase d’utilisabilité,
l’outil d’auto-diagnostic est basé sur un référentiel
d’exemplarité intégrant trois niveaux, qui alimentent l’outil
qui est construit en respectant le processus de validation et
le cahier des charges techniques (voir Fig.6).
Pour l’étape finale de l’outil, l’équipe projet travaille la
partie saisie manuelle des évaluateurs pour pouvoir obtenir
des retours mesurés. Aussi, en cette phase d’utilisabilité,
l’équipe projet fait subir à l’outil une série de tests pour
arriver à une version finale utilisateur, qui par laquelle
l’outil ainsi que le référentiel seront donc en phase
d’utilisation.
Par ces attentes que l’équipe projet a définies, celles-ci
permettent à l’utilisateur d’appréhender l’exemplarité en
interaction intuitive avec l’outil et le référentiel.
Au final, l’équipe projet souhaite que le référentiel de
l’exemplarité et l’outil d’auto-diagnostic soient utiles,
utilisables et utilisés.
Afin de mener notre projet dans de bonnes conditions, une
étude de risque a été menée. Deux principaux risques projets
sont identifiés et présentés dans le tableau suivant :
Risque
Criticité
Conséquence
Solutions préventives,
alternatives
Tutrice externe injoignable
pour le reste du projet – Perte de support
extérieur
Peu
probable
Modérément grave
Pas de retour d'expériences
liées aux organisations participants à la COP 21- Perte
de crédibilité du projet
Solution
alternative :
Rentrer en contact nous-même
avec des entreprises afin de tester l'outil
Mlle Marianna ROLDAN
indisponible pour le reste du projet (Perte de
notre expertise Excel lié au fonctionnement de
l'outil)
Peu
probable
Grave
Perte de temps significative
pour se réapproprier le fonctionnement de l'outil
- Possibilité de ne plus pouvoir respecter les
délais
Action
préventive :
Travail lié à la modification
de l'outil réalisé en binôme => transfert de
l'expertise Excel
Tableau 4 : Analyse de risques du projet [Source :
auteurs]
Dans une première partie, une présentation sur la
définition de l’exemplarité est donnée aux utilisateurs
afin de bien rendre compréhensible la thématique et les
gains possibles qu’aurait une organisation
exemplaire.
Figure 10 : Définition de l’exemplarité [Source :
auteurs]
B. Présentation des éléments qui constituent
l’outil :
Afin de transformer les exigences
fonctionnelles de l’outil d’auto-diagnostic, précédemment
décrites en Chapitre 2 de ce mémoire, l’équipe projet
étant consciente de la nécessité de rendre la tâche
d’évaluation facile et en un minimum de temps, a décidé
d’intégrer des fonctionnalités de navigation par boutons
Excel. Avant l’utilisation du fichier, un résumé de ce que
les utilisateurs peuvent trouver dans les différentes
parties de l’outil est présenté. L’outil est constitué de
plusieurs sections telles que présentées dans la figure
ci-après :
Figure 11 : Présentation des éléments de l’outil
d’auto-diagnostic de l’Exemplarité [Source : auteurs]
Les résultats obtenus à la fin dépendent
des échelles d’évaluations utilisées, la détermination de
ces dernières dépend de la cohésion des indicateurs
validés. Dans le cas de notre étude sur l’Exemplarité dans
les Organisations [2], l’équipe projet a défini des taux
d’intégration des indicateurs proposés de l’Exemplarité,
par questionnement sur les niveaux d’intégration de ces
derniers. Ci-dessous, le tableau des niveaux et des taux
d’intégration des indicateurs de l’Exemplarité :
Les niveaux et les taux d’intégration des indicateurs de
l’Exemplarité vont être traduits par un niveau
d’Exemplarité calculé, sur la base du taux moyen minimal
et maximal des libellés explicites des niveaux
d’Exemplarité, ces taux sont adaptés à tout type
d’organisation.
Ces taux sont des valeurs par défaut, ils sont évolutifs,
seul l’utilisation dans plusieurs organisations et la
capitalisation de l’expertise des professionnels
d’auto-diagnostic et leurs banques de données statistiques
empiriques collectées au fur des utilisations,
permettra d’ajuster les taux selon le type de
l’organisation. Voir ci-dessous l’échelle de niveau
d’Exemplarité utilisée dans l’élaboration de cet outil
d’auto-diagnostic proposé.
Dans l’objectif de garantir la fluidité du déroulement de
l’évaluation, le mode d’emploi détaillé est mis à
disposition de tout utilisateur, lui présentant ainsi une
multitude de fonctionnalités, et surtout un scénario
optimisé, pour gagner du temps de l’utilisation, exprimé
selon retour d’expérience collecté à environ 25 minutes.
Ci-dessous l’aperçu du mode d’emploi de l’outil :
Figure 12 : Aperçu du mode d’emploi de l’outil [Source :
auteurs]
E. Boite de saisie des informations de
l’utilisateur :
À la fin de la page d’accueil les utilisateurs peuvent
directement cliquer sur Commencez, et comme déjà décrit
dans le Mode d’emploi de cet outil, une saisie de
traçabilité de l’évaluation est obligatoire, afin de
garantir cette exigence, l’équipe projet a décidé de créer
une boite de saisie rapide sur Excel, ci-dessous un aperçu
:
Figure 13 : La boite de saisie des informations propres
à l’évaluateur et à son organisation [Source : auteurs]
1.2 GLOSSAIRE
DYNAMIQUE DES CARACTERISTIQUES A ÉVALUER
Pour assister l’utilisateur pendant tout
le processus d’évaluation, l’équipe projet offre deux
fonctionnalités dynamiques dans cet outil d’auto-diagnostic :
le symbole aide qui permet d’afficher instantanément dans une
bande fixe (en haut de la fleur voir figure 15 ci-contre) le
‘Pourquoi’ de chaque grand axe de l’Exemplarité, et les boites
de définitions disponibles au clique de ces derniers (voir
figure 16 ci-dessous).
Figure 14 : Fleur de l’Exemplarité [Source : auteurs]
L’équipe projet a choisi de rendre l’outil dynamique afin de
clarifier au maximum à l’utilisateur le vrai sens de chaque
grand axe de l’Exemplarité, en enlevant toutes les ambiguïtés
possibles entre les acquisitions initiales de l’utilisateur et
les définitions conventionnelles confirmées par des
établissements officiels.
Figure 15 : Boîtes de définitions des principes
proposés de l’Exemplarité [Source : auteurs]
Après la présentation du sujet à
évaluer et des différentes fonctionnalités à disposition
de l’évaluateur, il a donc à sa disposition la feuille
intégrale du diagnostic de l’Exemplarité. Elle intègre une
entête de traçabilité qui se remplie automatiquement.
Quand l’évaluateur aura fini son diagnostic, la feuille
est prédisposée pour une impression en PDF ou en papier
A4, pour apposer sa signature à la version finale du
diagnostic.
La feuille de diagnostic intègre tous les principes et
leurs indicateurs, tout est numéroté, sans
hiérarchisation.
L’utilisateur a à sa disposition une liste déroulante de
choix de véracité d’Évaluation des indicateurs, ainsi
qu’une case de saisie pour d’éventuels commentaires.
Ci-dessous un aperçu d’une feuille de diagnostic.
Figure 16 : Aperçu d’une feuille de diagnostic de
l’Exemplarité [Source : auteurs]
La feuille de diagnostic compte
facteurs distincts, dès lors que l’évaluation est
réalisée, les résultats globaux sont calculés
automatiquement par cumul des scores de chaque indicateur,
permettant ainsi de présenter les résultats des niveaux
d’Exemplarité sous forme d’un histogramme. L’utilisateur
peut donc percevoir sur l’histogramme les niveaux
d’initiation, d’engagement, de performance et
d’Exemplarité.
Par la même occasion, les données calculées permettent
d’alimenter le Radar des niveaux d’Exemplarité de toutes
les principes de l’Exemplarité, ainsi que le Radar de
toutes les facteurs et des indicateurs du niveau 3.
Veuillez voir ci-après le tableau de bord des
niveaux d’Exemplarité.
Figure 17 : Exemple de tableau de bord des
niveaux d’Exemplarité [Source : auteurs]
L’utilisateur a aussi à sa disposition
le tableau de synthèse des résultats moyens de son
évaluation (voir tableau 9 de la page suivante), dans
laquelle figure les taux d’intégration des actions qui
reflètent le niveau des 10 grands axes et leurs facteurs
respectives.
Figure 18: Synthèse des niveaux moyens obtenus
lors de l’évaluation [Source : auteurs]
Dans une dernière partie l’utilisateur
aura un regard sur des résultats par principe, avec un
radar de chacune d’entre elle pour avoir une vision plus
détaillée et pouvoir définir un plan d’action à mettre en
place pour l’amélioration de chaque point.
Figure 19 : Aperçu d’une feuille des résultats
par principe [Source : auteurs]
Pour donner aux utilisateurs des guides d’amélioration pour
chaque axe de l’exemplarité, l’onglet a été mis à
disposition. Dans celui-là se présente de manière
synthétique des recommandations pour faciliter la
compréhension des facteurs ainsi que le ou les
département(s) responsable(s) des plans d’actions liés à ce
principe.
2.4
ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE L’OUTIL
D'AUTO-DIAGNOSTIC :
Lors de la construction du référentiel
de l'exemplarité et de l'outil d'autodiagnostic, de
nombreuses pistes d'amélioration liées tant par rapport
aux méthodes de travail qu'aux produits finis, l'outil et
le référentiel, ont été identifiées.
L'exemplarité est une notion complexe, compliquée,
difficilement objectivable malgré les efforts de l'équipe
projet en ce sens. La possibilité de rajouter, enlever ou
modifier des indicateurs de l'exemplarité est envisageable
selon le profil de l’utilisateur du référentiel et de
l'outil. Cependant, toute modification doit se faire selon
les méthodes de l'équipe projet décrites au chapitre 2,
cela afin de préserver l'intégrité et la cohérence entre
définition, référentiel et outil. Sans cette condition,
les modifications réalisées risquent de sortir de la
définition de l'exemplarité et de sa mesure, toutes les
deux cadrées par l'équipe projet. Cela amène la nécessité
de redéfinir le référentiel de l'exemplarité ainsi que
l'outil d'auto-diagnostic lié à ce référentiel.
Tout comme les indicateurs de l'exemplarité, les principes
de cette dernière peuvent eux aussi être sujet à des
modifications par une organisation donnée, selon ses
objectifs, sa stratégie, ses valeurs, sa vision etc.
Cependant, comme pour les indicateurs, les modifications
des principes de l'exemplarité doivent suivre la même
condition que précédemment pour les mêmes raisons.
Une option à envisager lors de l'utilisation de l'outil
est la pondération relative de chaque principe de
l'exemplarité pour une meilleure représentation de
l'exemplarité vis-à-vis d'une organisation donnée. Par
exemple, une organisation liée à l'art et à la création
pourra chercher à pondérer vers le bas le principe de «
standardisation » de l'exemplarité, considérant cet aspect
peu important, voir être un frein dans son domaine.
Lors de la rédaction de ce document, des améliorations
sont en cours d'intégration au sein de l'outil et ne sont
donc pas représentées à l'intérieur de l'outil présenté
dans ce document.
Figure 20 : Extrait du formulaire d’évaluation de
l’outil d’auto-diagnostic [Source : auteurs]
Au lancement du projet, les objectifs initiaux
peuvent être qualifiés comme étant scolaires, ils consistaient à
revoir/rajouter les principes qui définissent le modèle
d’exemplarité en terme de développement durable et d’économie
circulaire développé par le porteur du projet.
Au fur et à mesure que le projet avance, que la
recherche bibliographique s’approfondit, l’équipe projet se
rendu compte de l’envergure et de l’importance des enjeux de
l’exemplarité dans les organisations, cette prise de recul a
rendu les objectifs initiaux plus ambitieux et professionnels,
le travail ne consiste plus à rajouter des principes ou de
revoir celles proposées par le porteur du projet, non, il a
fallu aller plus loin !
Désormais, l’objectif est de créer un
référentiel d’exemplarité compatible avec tout type
d’organisation, crédible et justifié, en utilisant une démarche
robuste qui consiste à descendre l'échelle d'abstraction de
l’abstrait, à savoir l’exemplarité, au concret, à savoir,
des indicateurs pertinents pour mesurer cette exemplarité, tout
en justifiant à chaque fois le « pourquoi » de chaque principe
choisie avant de chercher le moyen pour le mesurer.
La particularité de ce référentiel proposé, à
la différence des normes pouvant faire l’objet de certification
(exemple ISO9001-V2015), ou des lignes directrices (exemple la
norme ISO26000 [2]), est qu’il assure des relations mutuellement
bénéfiques entre tous les collaborateurs d’une organisation
donnée, d’une manière dynamique, en recherchant l'excellence
managérial et opérationnelle (Cf. EFQM [4]) et en imposant une
politique de Leadership. L’Exemplarité proposée assure un
épanouissement au travail et une vie pendant le travail.
L’outil d’autodiagnostic proposé de
l’exemplarité permet aux organisations de définir leurs
situations initiales et de se comparer pour identifier leurs
besoins. Le référentiel et le guide des bonnes pratiques vont
accompagner l’entreprise dans la planification de leurs plans
d’action, afin de s’orienter vers l’horizon de l’exemplarité et
ses potentiels gains (Figure 19).
Figure 21. Processus de l'exemplarité
Les manques illustrés par le radar des
résultats globaux traduisent les gains possibles. Le schéma
ci-dessus illustre la situation initiale et la situation
finale souhaitée après l’application du processus de progrès.
Cependant, pour atteindre le maximum de ces taux, une
organisation intéressée doit s’engager dans ce processus
innovant à tous les niveaux des parties prenantes.
Divers enseignements ont été retirés de ce projet qui
s’inscrit dans une démarche d’innovation, à savoir le
questionnement et la justification du « Pourquoi » de chaque
choix réalisé, et de se mettre toujours dans la peau de
l’utilisateur final et des parties prenantes et essayer de
prévoir leurs comportements et réactions vis à vis de
l'exemplarité. Ceci étant l’un des meilleurs moyens pour
assurer la robustesse de ces travaux.
L’étape suivante de ce projet est de faire rayonner le
référentiel d’exemplarité et de le faire connaître auprès des
organisations. Ce référentiel étant innovant et évolutif, le
retour d’expérience est la meilleure façon de le faire vivre
et de le perfectionner. Une fois atteint un niveau de maturité
important, une certification ou un label d’exemplarité est à
envisager.
L’un des apports principaux de ce projet est le fait de
travailler sur un sujet, une notion très peu définie et
cernée, et pourtant très utilisée : l’exemplarité ! Qui ne
s'est pas entendu dire ou n'a pas un jour dit « Montre
l'exemple ! ». Ainsi, ce projet a permis d’innover en mettant
en place un référentiel dynamique et évolutif qui donne enfin
un sens commun à cette fameuse exemplarité et de permettre aux
entreprises de s’auto-évaluer. Enfin, ce projet a marqué toute
l’équipe que soit sur le plan personnel ou professionnel.
[1] AFNOR, « NF ISO
20121: Systèmes de management responsable appliqués à
l’activité événementielle. » Edition AFNOR, août-2012.
[2] AFNOR, « NF ISO 26000 Lignes directrices
relatives à la responsabilité sociétale ». Edition AFNOR,
nov-2010.
[3] GELDRON Alain, « FICHE TECHNIQUE
ÉCONOMIE CIRCULAIRE : NOTIONS ». Direction Économie
circulaire et déchets ADEME (Agence de l’Environnement
et de la Maîtrise de l’Énergie) Angers, oct-2014.
[4] AFNOR, « NF EN ISO 9000: Systèmes de
management de la qualité-Principes essentiels et vocabulaire
». Edition AFNOR, oct-2015.
[5] Journal du Net, L’économie demain, «
Transmettre les compétences et les savoir-faire à une autre
génération », 26-sept-2013. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.journaldunet.com/management/expert/55318/transmettre-les-competences-et-les-savoir-faire-a-une-autre-generation.shtml.
[Consulté le: 17-nov-2015].
[6] Dictionnaire de français Larousse, «
Innovation ». 2014.
[7] Dictionnaire de français Larousse, «
Définitions : standardisation », 2014. [En ligne]. Disponible
sur:
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/standardisation/74454?q=standardisation#73616.
[Consulté le: 17-nov-2015].
[8] P. Saielli, « Analyse critique de
l’éthique organisationnelle ».
[9] Groupe EFQM, Le Modèle D’Excellence
EFQM. EFQM Publications, 2012.
[10] Techniques de l’ingénieur, «
Performance globale : réaliser un diagnostic ». 11-déc-2015.
[11] Ministère de l’écologie, du
développement durable et de l’énergie, « Référentiel pour
l’évaluation des agendas 21 locaux. », Que trouve-t-on dans ce
référentiel ? [En ligne]. Disponible sur:
http://www.developpement-durable.gouv.fr/Que-trouve-t-on-dans-ce.html.
[Consulté le: 24-nov-2015].
[12] R. Directeur adjoint du Laboratoire
Parisien de Psychologie Sociale Appliquée Finkelstein, «
Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on
attend des autres », Performance, 03-mars-2015. .
[13] ISO, « Principes de management de
la qualité ». 2013.
[14] The Deming Institute, « THE FOURTEEN
POINTS FOR MANAGEMENT. » [En ligne]. Disponible sur:
https://www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints.
[Consulté le: 14-nov-2015].
[15] Audencia Nantes, Région Pays de la
Loire, et Comité 21, « Démarche partagée RSE en Pays de la
Loire - Base d’indicateurs », Démarche partagée RSE en Pays de
la Loire en partenariat avec Audencia Nantes, nov-2012. [En
ligne]. Disponible sur:
http://www.paysdelaloire-rse.fr/outils/base-dindicateurs/.
[Consulté le: 06-nov-2015].
[16] Institute national de la statistique et
des études économiques, « La responsabilité sociétale des
entreprises : une démarche déjà répandue. », Insee -
Entreprises - La responsabilité sociétale des entreprises :
une démarche déjà répandue. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&ref_id=ip1421&page=graph#graphique1.
[Consulté le: 06-nov-2015].
[17] Institute national de la statistique et
des études économiques, « Développement durable. », Insee -
Développement durable. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/developpement-durable.htm.
[Consulté le: 14-oct-2015].
[18] Site officiel de l’Institut de
l’économie circulaire, « Économie circulaire », Économie
circulaire. Site officiel de l’Institut de l’économie
circulaire. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.institut-economie-circulaire.fr/. [Consulté le:
14-oct-2015].
[19] T. Melkonian, « Les cadres supérieurs
et dirigeants face au changement imposé: le rôle de
l’exemplarité », 2006/07, vol. 1, p. 30, oct. 2006.
[20] ADEME, Agence de l’environnement et de
la Maîtrise de l’Énergie, « Nos expertises, Économie
circulaire », ADEME. [En ligne]. Disponible sur:
http://www.ademe.fr/expertises/economie-circulaire. [Consulté
le: 14-oct-2015].
[21] P. Wattier, Les sept clés du
leadership. L’Archipel, 2011.
[22] Institute national de la statistique et
des études économiques, « Les immigrés récemment arrivés en
France - Une immigration de plus en plus européenne », Insee -
Population - Les immigrés récemment arrivés en France - Une
immigration de plus en plus européenne. [En ligne]. Disponible
sur: http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1524.
[Consulté le: 07-oct-2015].
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