Avertissement
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Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part. L'objectif
de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
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Pilotage de la revue des
processus Ressources Humaines France en lien avec
le déploiement des Processus Ressources Humaines et Orientations du siège groupe. |
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Référence
bibliographique à rappeler pour tout usage :
Pilotage de la revue des processus Ressources Humaines France en lien avec le déploiement des Processus Ressources Humaines et Orientations du siège groupe, MICHEL Rocio, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne |
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RÉSUME FM
Logistic fait partie
des entreprises leaders sur le marché de la logistique en
maîtrisant la chaîne logistique globale et se positionne
comme partenaire de référence sur ce marché.
FM Logistic a choisi de s’appuyer sur la démarche de Management par la Qualité pour maîtriser sa croissance et fédérer les différents acteurs de l’entreprise autour de l’amélioration continue et de la satisfaction des cinq parties prenantes que sont les clients, les collaborateurs, les actionnaires, les partenaires et l’environnement. Le passage à la norme version 2000 et la stratégie de certification pays ont été deux étapes à franchir pour engager FM sur la voie de l’excellence. C’est également à travers la démarche de Management par la Qualité que FM Logistic souhaite :
Mes missions se sont concentrées sur 2 objectifs principaux :
Le présent rapport
relate les méthodes employées,
les résultats obtenus durant le stage ainsi que les futures
actions à effectuer.
Mots clés : amélioration continue, Processus RH, socle commun, revue de processus. |
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ABSTRACT FM
Logistic belongs to
the leading companies on the logistic market by controlling the global
supply chain and positions itself like a partner of reference on the
market.
FM Logistic chose a management style based on the Management by Quality in order to control its growth and to federate the actors of the company around the continuous improvement and the satisfaction of the five basis of the company which are: customers, collaborators, shareholders, partners, and the environment. The update to the standard version 2000 and a strategy of certification by country were two milestones to reach to engage FM on the way of excellence. It is also through Management by Quality that FM Logistic wishes:
My mission focused on 2 main points:
This report the methods employed, the results obtained during the training course as well as the future actions to be carried out. Key words: continuous improvement, Process RH, common base, review of process, amelioration of process. |
Je
remercie tout
particulièrement mon tuteur de stage Emilie
Schapman,
Chef de Projet TQM,
pour son temps, sa gentillesse ainsi que son transfert de
connaissance. Sa disponibilité, son soutien et son expertise ont
fait de ce
stage une expérience riche d’enseignements tant sur le plan
technique que sur le plan humain.
Je
souhaite remercier chaleureusement Dominique Chevalier, Chef de
Projet TQM et
Sécurité Alimentaire,
Valérie Col, Chef de
Projet
Amélioration Continue,
Fabien
Devillers, Chef de Projet HSE, Frédérick Guérin,
Ingénieur Méthodes & Process ICPE, Stéphanie
Nel, Chef de Projet QHSE pour leur aide,
leurs conseils, leur disponibilité et leur sympathie.
D’autres
personnes de chez FM Logistic se sont investies dans ce
projet et ont pris le temps pour répondre à mes
questions et m’aider
ainsi dans la réalisation de cette étude : Stéphane Bernier, directeur de
développement Ressources Humaines, Jean- Philippe
Labaronne, Directeur
Ressources Humaines, Nicolas Lanter,
Chargé de Recrutement Siège France, Veronique
Rumiano, Responsable
de
Un grand
merci également à tous les collaborateurs du siège
France de FM Logistic pour leur
accueil, leur gentillesse et leur qualité humaine.
Pour
finir, je suis reconnaissante envers mes professeurs de
l’Université de
Technologie de Compiègne, mon encadrant Gilbert
Farges, Louis Blache
ainsi que Jean-Pierre
Caliste pour les judicieux
conseils et l’enseignement qu’ils m’ont prodigués.
FM
Logistic propose à ses
clients des solutions adaptées afin de satisfaire de
manière efficace et
profitable leurs exigences (solutions logistiques globales innovantes).
A partir de ses métiers d’origine (transport
et entreposage), FM a su évoluer et s’appuyer sur les nouvelles technologies pour offrir des
prestations différenciées et rester ainsi
compétitif :
conditionnement, co-manufacturing, Supply Chain Management. FM fait partie des entreprises leaders sur le
marché en maîtrisant la chaîne
logistique globale et se positionne comme partenaire de
référence sur le
marché.
FM
Logistic
propose
à ses clients
des solutions adaptées afin de satisfaire de manière
efficace et profitable
leurs exigences (solutions logistiques globales innovantes). A partir de ses métiers d’origine, FM a su
évoluer et s’appuyer sur les
nouvelles technologies pour offrir des prestations
différenciées et rester
ainsi compétitif. FM fait partie des
entreprises leaders sur le marché en maîtrisant la chaîne logistique globale et se positionne
comme partenaire de référence sur le marché.
Valeurs
Fédératrices
Coordonnées
Siège France |
ZAC Paris
Oise – Parc d’activités - BP 16 60126
LONGUEIL SAINTE MARIE |
Date de
création de l’entreprise |
1967 |
Forme
juridique |
Société
Anonyme à Conseil d’Administration |
Conseil
d’Administration |
Co-Présidents
: J Gervis et JC Machet Directeurs
Généraux : H Dujardin, G Faure, ML Schreiber, O Faure |
Chiffre
d’affaires (estimé 2007) |
546 Millions € – 297 Millions € (France) |
Collaborateurs |
12 000 dans le
monde, 4200 en France |
Surface
d’entreposage |
1 300 000
m² dans le monde |
Figure 1 :
Evolution du CA de FM Logistic
Figure
2 :
Implantations de FM Logistic dans le Monde
Figure 3 :
Implantations de FM Logistic en France
La force de FM
Logistic
résulte d'une stratégie basée sur le
long terme ainsi que sur la recherche de la satisfaction des cinq
acteurs de
l'entreprise et sur un actionnariat uni dans une vision de
réussite de
l'entreprise.
FM Logistic a su faire
évoluer son offre afin de
répondre aux besoins de ses clients.
Ainsi,
successivement, FM Logistic a évolué des métiers
du Transport vers l’Entrepôt,
le Conditionnement et enfin le pilotage global de
Les clients de FM Logistic se dédient aux
secteurs suivants :
Figure
4 :
Répartition des secteurs d’activité des clients de FM
Logistic
Quelques clients de FM Logistic :Adidas, Ancel, Benedicta, Bic, Brother, Cadbury, Carrefour, Colgate-Palmolive, Conforama, Cora, Danone, Décathlon, Depalor, Dr Oetker, Eckès Granini France, Ferrero, GlaxoSmithkline, Groupe Seb, GLI, Groupe l’Oréal, Häagen Dazs, Henkel, Hewlett Packard, Ikea, Kraft Foods, Lapeyre, Leclerc, Les Restaurants du Coeur, Lorenz Bahlsen, Lu, Mac Cain, Masterfoods, Nestlé, Nutrimaine, Pastacorp, Procter & Gamble, Saupiquet, Unilever, Wrigley...
Figure 5 :
Répartition des activités au sein de FM Logistic
Cette
démarche vise à maîtriser les changements, les
mutations du marché par la
capacité à s’adapter et construire l’amélioration
continue autour du projet
d’Entreprise.
FM Logistic
a choisi de s’appuyer sur la démarche Management par
C’est
également à travers la démarche de Management par
-
mieux
structurer son fonctionnement et l’organisation de ses activités.
-
communiquer
et former les collaborateurs à ces règles de
fonctionnement
Dans un
premier temps, cette démarche s’est appuyée sur un plan
d’actions TQM 2002-2003
élaboré à partir d’un diagnostic interne, qui a
également permis de construire
un système de management de la qualité répondant
aux exigences de la norme ISO
Version 2000.
Le plan
d’actions TQM France 2002/2003 a été axé sur la
satisfaction des 3 parties
(clients, collaborateurs et actionnaires) et a abouti aux engagement
clients,
collaborateurs et à la démarche processus. Le plan
d’actions 2004/2006 a permis
d’intégrer
Le plan
d’actions 2007/2008 s’appuie sur une carte stratégique France et
permet de
développer la culture Sécurité, Santé au
Travail et en général contribuer à
faire de l’excellence un élément de la culture
d’Entreprise.
Depuis 1999, une mesure
de la perception auprès des
principaux clients est réalisée par un Cabinet
extérieur indépendant. Ce
baromètre permet de suivre leur satisfaction sur des
critères divers (qualité
des prestations effectuées, relation, communication…). Il a
également pour
objectif d’élaborer des plans d’actions spécifiques avec
chacun des clients
concernant leurs souhaits d’améliorations.
Le partenaire depuis 2003
:TNS SOFRES
C’est l’alliance des
compétences qui a permis à l’entreprise
de devenir un prestataire de référence.
Depuis deux ans, FM
LOGISTIC s’engage dans une
Démarche de Management par
Afin de démontrer
à ses collaborateurs qu’ils sont
l’essence même de l’entreprise, FM LOGISTIC s’engage sur 5
thèmes :
·
Faire
vivre les valeurs
·
Favoriser
ensemble les attitudes de respect et de considération des
personnes
·
Favoriser
les échanges
·
Informer
les collaborateurs sur la vie de l’entreprise pour contribuer ensemble
à la
réflexion de progrès FM
·
Fournir
les meilleurs services
·
Développer
ensemble la relation Client Fournisseur interne en améliorant
les outils et
méthodes de travail
·
Mettre
en valeur la performance
·
Assurer
à chacun une rémunération qui reconnaisse les
efforts et les performances
individuels et collectifs
·
Manager
le parcours professionnel
·
Expliquer
aux collaborateurs les possibilités d’évolution au sein
de l’entreprise, les
critères et les moyens mis à disposition.
-
Actions
correctives et préventives, réclamations, revue de
direction, revue de
processus…
-
L’aspect
Coordination est traité par la mise en oeuvre de réunions
de coordination,
animées par les directions générales,
opérationnelles et fonctionnelles
(réunions RRH, RMQ/RQHSE, Coordination informatique,
contrôle de gestion,
Comité de Coordination Sécurité, maintenance).
-
Différents
outils permettent de mesurer l’efficacité du système de
management de la
qualité et des processus : processus d’audits internes,
baromètres clients,
IPP (Indicateurs Physiques de Performance), autoévaluation des
Plates-formes.
Depuis 2002, une mesure
de la satisfaction des
collaborateurs est menée afin d’identifier des axes d’actions
d’amélioration
dans la vie au travail des collaborateurs.
Cet axe traduit la volonté permanente de l’ Entreprise de
Service de
cohérence entre la recherche de satisfaction du personnel et des
clients.
Les objectifs de
- Garantir, dans les
délais, les Ressources Humaines
en qualité et en quantité ;
- Faire vivre la gestion
des compétences et des
parcours professionnels pour répondre aux besoins de
l’Entreprise et à
l’engagement pris à l’égard des collaborateurs.
Pour cela le processus
« gérer les compétences,
l’emploi et les parcours professionnels des salariés »
définit les étapes qui
permettent :
- d’identifier les
besoins de l’Entreprise en ressources
humaines ;
- d’identifier les
compétences internes et les
souhaits de parcours professionnels des collaborateurs ainsi que les
performances ;
- de définir les
plans de progrès et les besoins de
formation ;
- de programmer les
évolutions et les sécuriser.
L’ensemble des
Métiers, emplois et fonctions
nécessaires au fonctionnement de l’Entreprise a donné
lieu à une cartographie
(MEF).
Chaque collaborateur
retrouve la finalité de sa
fonction et de ses missions dans le descriptif de fonction qui lui est
applicable,
chaque fonction étant référencée dans
A chaque descriptif de
fonction est associé un
support d’évaluation des compétences et de positionnement
(junior, confirmé,
autonome, expert) des collaborateurs.
La contribution des
collaborateurs au projet
d’entreprise passe par :
- la connaissance de
leurs rôle et mission dans les
processus en tant qu’acteur ou pilote, la réalisation des
objectifs fixés lors
des entretiens annuels de performance (EAP),
- la communication des
résultats des activités aux
équipes lors de débriefings, réunions internes et
par voie d’affichage.
Les compétences
associées à chaque fonction ont été
définies et intégrées au sein d’un
référentiel de compétences.
FM Logistic a
établi des aires de mobilité par
fonction permettant de présenter, pour chacune d’elle, les
parcours
professionnels accessibles à différents degrés
(proximité, adaptation, formation
et spécialité).
Par ailleurs, chaque site
décline son budget en plan
emploi mensualisé dans lequel apparaissent ses besoins en
ressources humaines
par fonction pour les 12 mois de l’exercice à venir (avril
à mars).
Plusieurs temps forts
sont désormais réservés aux
collaborateurs pour évaluer leurs performances et leurs souhaits
de parcours
professionnels :
- Les entretiens :
·
de
performance pour les cadres ;
·
POT
(Prime sur Objectifs Trimestriels)
·
de
progrès pour tous
Les objectifs des
entretiens de performance POT sont
:
·
Faire
le bilan de la période écoulée, fixer les
objectifs pour la période à venir
·
Fixer
la prime
Les objectifs de
l’entretien de progrès sont de :
• Positionner le
collaborateur dans sa fonction en
évaluant les compétences
• Définir un plan
de progrès / compétences non
acquises
• Evaluer
l’efficacité des formations aux outils,
méthodes, postes de travail
• Recueillir les souhaits
de parcours professionnels
(donnée d’entrée principale des entretiens de parcours)
et de mobilité
• Identifier les besoins
en formation
• Faire un suivi
intermédiaire et d’avancement des
objectifs assignés
Les sites
réalisent des People Review et des
Managements Review dont l’objectif est de :
- Prendre connaissance
des ressources humaines
internes du site sous l’aspect quantitatif et qualitatif
- Valider les potentiels,
les souhaits d’évolution et
de parcours professionnels, les besoins de formation
- Compte tenu des besoins
planifiés, définir le Plan
de Succession de Postes Internes (PSPI) le Plan de Recrutements
Externes (PREX)
éventuellement le Plan de Reclassements (PRECLA)
- Le Comité de
Direction France réalise une
Management Review plus particulièrement consacrée aux
statuts cadre et AM, dont
l’objectif est de :
- Prendre connaissance
des ressources humaines sous
les aspects quantitatif et qualitatif
- Valider les potentiels,
les souhaits d’évolution et
de parcours professionnels
- Suggérer
d’autres opportunités de carrière n’ayant
pas fait l’objet d’une demande de la part des collaborateurs
- Consolider les plans de
succession de postes
internes dans une approche multi-sites
- Définir les
besoins de recrutement au niveau
national
Gérer la formation
:
L’ambition et l’enjeu de
La politique formation
favorise ainsi :
·
l’adaptation
au poste de travail
·
le
maintien dans l’emploi
·
le
développement des compétences et accompagne les
collaborateurs dans leur
parcours chez FM (Intégration, Adaptation, Formation,
Reclassement, Evolution,
Management par objectif et mesure des performances individuelles).
Une note d’orientation
définit chaque année le plan à
venir et les actions stratégiques à retenir.
Les besoins en formation
sont identifiés à partir des
évolutions stratégiques et organisationnelles de
l’entreprise, des plans de
progrès définis en Entretien de Progrès, des
évolutions techniques et
réglementaires.
Le plan de formation
France est consolidé par le
département formation à partir des éléments
recueillis sur site, et ayant fait
l’objet d’une validation/infirmation au moment des People/ Management
Reviews.
La performance du
processus se mesure en partie au
travers des indicateurs de pilotage « taux de satisfaction des
collaborateurs
et managers ».
Pour alimenter cette
mesure, de nouveaux outils ont
été mis en oeuvre :
- l’évaluation
à chaud par l’apprenant ; elle porte
sur la satisfaction du formé et l’acquisition par celui-ci des
connaissances,
technicité et comportements ;
- La vérification
de l’acquis des compétences suite à
une formation par différents acteurs ; l’évaluation de
l’efficacité de la
formation porte sur la réalisation des connaissances,
technicité par le formé
en situation de travail et sur la satisfaction du manager.
On distingue quatre
familles d’actions de formation
auxquelles sont associés des moyens d’évaluation
spécifiques qui alimentent
tous un indicateur. Le processus « Gérer la formation des
salariés » explicite
la réalisation et le suivi du plan de formation.
Le recrutement et
l’intégration :
Le
recrutement et l’intégration sont mis en oeuvre selon les
dispositions définies
dans les processus « recruter les collaborateurs » et
« intégrer les
collaborateurs ».
Des
profils de poste permettent d’identifier clairement les
compétences associées
aux fonctions de l’entreprise. Ils sont utilisés pour le
recrutement en plus
d’une fiche d’expression des besoins. Différents outils sont mis
à disposition
des chargés de recrutement, des Responsables des Ressources
Humaines et des
managers qui sont amenés à recruter (tests, support de
recrutement). Un suivi
des recrutements est assuré afin de s’assurer du respect des
besoins exprimés.
- Former
et permettre au collaborateur de prendre en charge rapidement et de
manière
efficace les missions et tâches qui lui sont confiées.
- Assurer
la continuité et l’efficacité dans la réalisation
des prestations.
-
Présenter l’entreprise, ses valeurs, la démarche TQM et
positionner le collaborateur
dans la démarche. Selon le type d’intégration, un bilan
d’intégration est
réalisé par le manager et le responsable des ressources
humaines.
La gestion de la
ressource
intérimaire :
Le
recours à l’intérim suit des orientations définies
par
Une
estimation des besoins est intégrée dans
le Plan Emploi de chaque site, et consolidée au
sein du Plan Emploi France.
Les
Directions de sites définissent l’organisation et les
habilitations pour :
- la
commande des intérimaires,
- la
validation des commandes,
- le
contrôle des contrats,
- le
contrôle des factures.
Un kit
d’accueil est remis à chaque intérimaire par les
entreprises de travail
temporaire afin de présenter l’environnement de l’entreprise et
les règles
internes et de sécurité du site d’accueil.
Les
intérimaires, selon la nature de la mission confiée,
suivent une formation
adaptée.
Les relations
et le suivi des entreprises de travail temporaire sont assurés
au niveau local
par les Responsables des Ressources Humaines, qui consolident les
données
remontées sur la base des critères d’évaluation.
Un bilan
France permet de renouveler ou modifier la liste des entreprises de
travail
temporaire référencées au niveau national et de
procéder aux négociations
annuelles.
Afin
de cadrer la problématique et de bien cerner le sujet, j’ai
utilisé l’analyse
QQOQCP. Cela m’a permis d’éclaircir le sujet.
Figure 6 : QQOQCP permettant de cadrer la problématique
Figure 7 : Planification dynamique stratégique de mon stage
Figure 8 : Cartographie du processus relatif à mon stage
Tout
d’abord, voici le logigramme général :
Figure 9 :
Logigramme général.
Figure 10 : Diagramme de décision A.
Figure 11 : Diagramme de décision pour identifier les alternatives aux risques "projet" possibles
Figure 12 : Rétro-planning du déroulement de mon stage
Pour rappel, les
objectifs de mon travail sont :
•
Garantir
l’adéquation entre le processus et les orientations
RH récemment définis par le siège groupe et les
processus RH France existants.
•
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
Figure
13 :
Extrait du tableau de concordance
Sur la gauche, on
retrouve le nom du processus Groupe, les
critères et enfin les règles du socle commun.
Sur la droite, nous avons
le nom des processus France.
o
nombre
de recrutements ouverts
o
nombre
de recrutements lancés et annulés
o
nombre
de poste pourvus par statut
o
nombre
de refus et le motif associé
o
évaluation
et bilan annuel des collaborateurs CIPOS.
Des
exigences supplémentaires sont demandées dans le
processus France, nous devons
maintenant nous demander quelle est la valeur ajoutée de ces
exigences et si
oui ou non elles doivent être maintenues.
Figure
14 :
Organisation des groupes de travail
·
Le
fichier de
synthèse des écarts d’audits internes des sites
(confidentiel).
On y trouve les processus
concernés, l’intitulé de
l'écart, l’élément de preuve, le site
concerné, la référence de l’audit et la
typologie de l’écart.
·
Le
tableau d’analyse des tâches
Les données que
j’ai recueillies ont servi de données
d'entrée pour faire la revue des processus RH France. Le
document comporte un
onglet pour chaque processus.
Chaque onglet
décrit les règles à appliquer. Face à
celles-ci, les questions suivantes ont été posées
: cette règle est-elle
appliquée ? Que fait la plate-forme concernée en plus par
rapport à la règle ?
Pourquoi ?
Les questions ont
été posées pour l’ensemble des
sites ainsi que le siège France.
Ces
statistiques m’ont permis d’identifier les axes d’amélioration
prioritaires
pour éliminer les non-conformités et réduire les
écarts.
Figure
15 :
Diagramme des écarts France
De
plus, le
processus Groupe exige le suivi de certains indicateurs. Les groupes de
travail
ont mis en évidence les écarts suivants:
Figure 16 : suivi de l'utilisation des indicateurs
L’ensemble
des plans d’action est défini, avec un pilote et un
délai. Les 4 mois de stage
m’ont permis de finaliser cette analyse mais pas de la déployer.
C’est une
collègue de
·
Garantir
en permanence
l’adéquation entre les
processus et orientations RH fixées par le Groupe et les
processus RH France.
·
Résultat :
La
tableau de concordance a permis de
mettre en évidence la réalité de
l’adéquation entre les processus Groupe et
France. A partir de ce constat, les écarts, identifiés,
seront très
prochainement corrigés.
2ème
objectif :
·
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
·
Résultat :
Les groupes de travail réalisés avec
les différents utilisateurs des processus RH ont permis de
récolter de
précieuses informations pour réaliser cet objectif.
L’accent à été mis sur les
points identifiés comme prioritaires et des plans d’action sont
en cours.
Les
2 objectifs principaux ont donc été atteints. Les plans
d’actions sont en cours de réalisation et il faudra s’assurer de
leur suivi.
Je suis donc pleinement
satisfaite
de mon stage chez FM Logistic puisqu’il m’a permis de réaliser
ce souhait. J’ai
également eu la satisfaction de découvrir une entreprise
de dimension et de
renommée internationale.
Par ailleurs, ce stage
chez FM
Logistic m’a donné l’opportunité de découvrir un
monde inconnu pour moi
jusqu’alors : la logistique.
Je tiens à
souligner l’expérience
humaine qu’a représentée ce stage. J’ai eu la chance de
rencontrer de
nombreuses personnes passionnées par leur profession qui m’ont
beaucoup appris.
Je les remercie une nouvelle fois pour leur
disponibilité.
Ce projet m’a permis de
m’impliquer dans le processus de
revue des processus RH de FM Logistic. J’ai eu l’occasion de me
focaliser sur 2
objectifs :
·
Garantir
l’adéquation entre le processus et les orientations
RH récemment définis par le siège groupe et les
processus RH France existants.
·
Améliorer
l’efficacité des processus RH France
Je suis très
contente d’avoir pu
contribuer sur ce sujet, qui fait partie de la revue des processus
identifiés
comme clés du succès par le Groupe. Les bilans des plans
d’action ainsi que le
retour d’expérience qui seront réalisés dans les
prochains mois, nous diront si
le travail réalisé a eu un impact positif pour l’ensemble
des employés de FM
Logistic, ce que j’espère.
·
Site web: FM Logistic. Disponible sur :
http://www.fmlogistic.com (Page
consultée
le 25 fevrier 2008)
·
Intranet FM Logistic Disponible sur :
http://intranet.fmlogistic.fml:82/UIP/
·
Site web: Management de
la qualité- Extranet- cours 2
de QP01- Les outils de base de la qualité Disponible sur :
https://www.utc.fr/mastermq/
(Page
consultée le 18, 19 Mars 08, 22, 23, 24 Avril 08, 4, 5, 6 Mai 08)