Avertissement
|
|||
Si vous arrivez
directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport
d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc
comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur
doit admettre et donc supporter. Il a été
réalisé pendant la période de formation et
constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique,
d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées
aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les
démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la
duplication est libre. Si vous avez des raisons de contester ce droit
d'usage, merci de nous en faire part .
L'objectif de la présentation sur le Web est de
permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi
les échanges professionnels. En cas d'usage du document,
n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne
lecture...
|
|||
Management de Projet en Réseau (multi-sites, multi-organismes, multi-partenaires) | |||
Frank MELIN |
Huong Lan TRINH |
Armand DAUSSE |
|
Référence
bibliographique
à
rappeler
pour
tout
usage
:
Méthodologie management de projet_multi partenaires_multi organismes_multi sites. Frank MELIN, Lan TRUNH HUONG,Youssef JOUNDI, Armand DAUSSE, Projet d'Intégration MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2009-2010, URL : https://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne |
|||
Cet
article présente l'étude des pratiques de management de
projet en mode réseau (multi-sites, multi-organismes,
multi-partenaires). Un comparatif de différents
référentiels conduit à identifier des bonnes
pratiques applicables à tous les secteurs d'activités.
L'outil d'autodiagnostic est basé sur le fascicule documentaire
FDX50 551 (Qualité en recherche - Recommandations pour
l'organisation et la réalisation d'une activité de
recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau) et
permet au coordonateur et/ou au chef de projet d'évaluer la
performance à chacune des phases du projet (élaboration,
montage, réalisation, valorisation, clôture et bilan).
Cet outil d’autodiagnostic est téléchargeable gratuitement (www.utc.fr/master-qualite, rubrique "Travaux", n°122). Il est très simple d’emploi et basé sur un tableur à calcul automatique. Les graphes de résultats permettent l’analyse immédiate des situations et des écarts. Les points à améliorer ou les enseignements à tirer sont facilement perceptibles. Mots clés : Projet en réseau, FD X 50-551, ISO 9004, Autodiagnostic. |
|||
This
article presents a study of practices of project management in network
mode (multi-site, multi-agency, multi-partner). A comparative of
different repositories leads to identify best practices in all sectors.
The diagnostic tool is based on the documentary FDX50 Issue 551
(Quality Research - Recommendations for organizing and conducting a
research project mode in particular through a network) and allows the
coordinator and / or project manager to assess performance at each
phase of the project (design, editing, production, recovery, and
closing balance sheet).
This diagnostic tool is freely downloadable (www.utc.fr/master-qualite, under "Travaux", No.122). It is very easy to use and based on a spreadsheet to automatically calculate. Graphs of results allow immediate analysis of situations and differences. Areas for improvement and lessons learned are easily discernible. Key words : Network Project , FD X 50-551, ISO 9004, Autodiagnostic. |
|||
ZONE
DE TELECHARGEMENT |
|||
Poster |
Outil d'autodiagnostic |
Remerciements
La réalisation de
ce travail n'aurait pas été possible
sans le concours de certaines personnes que nous tenons à
remercier très
sincèrement ici Monsieur Gilbert FARGES et Monsieur Jean Pierre
CALISTE,
responsables respectivement des formations « Management de la
qualité» et «
NQCE », pour leurs conseils avisés tout au long du
déroulement du projet et
pour avoir su nous transmettre une partie de leur savoir.
Sommaire |
Introduction
I. Définition du projet
A. Contexte et
problématique
B. Thème
proposé
C. Planification Dynamique
Stratégique
D. Les risques liés
à la
réalisation du projet et les alternatives
II. Etude comparative des
référentiels
A. Choix des
référentiels
B. Comparaissions des
référentiels
choisis
1.
Critères de comparaison
2.
Résultat de la comparaison
3.
Décision pour traiter la
méthodologie
III. Methodologie
A. Etude synthétique
de la norme FD X 50
551
1. Elaboration
de l’avant projet
2. Montage du
projet
3.
Réalisation du projet
4. Valorisation
du résultat
5.
Clôture du projet
6. Bilan global
et amélioration
B. L’outil d’autodiagnostic
1.
Caractéristique de l’outil
2. Approche de
l’outil
3.
Structuration de l’outil
4. La grille
d’autodiagnostic
5.
Résultat
6.
Représentation graphique des
résultats
7. Fiche de
retour d’expérience
IV. Conclusion
Introduction |
Dans le
cadre de l’Unité d’Enseignement QP10, nous sommes
chargés d’un projet d’intégration proposée par un
enseignant-chercheur à l’UTC M. Gilbert Farges.
Notre mission
est de définir et de réaliser une
méthodologie pour bien manager un projet en réseau (multi
partenaires, multi organismes, multi sites).
Dans un premier
temps, nous allons décrire la situation et le
contexte pour nous aider à dégager une
problématique et les interrogations qui en découlent.
Dans la
deuxième partie, nous vous présentons une
étude comparative entre les référentiels
applicables pour les activités en mode projet en réseau.
Dans la
dernière partie, nous parlerons de l’outil
d’autodiagnostic que nous avons défini ainsi que la mise en
place de cet outil au sein d’une activité de recherche de l'UTC.
I. Définition du projet |
Aujourd’hui, les centres de recherche rentrent dans une nouvelle phase de mondialisation. En effet, leurs projets de recherche ne se limitent plus à des processus à l’intérieur d’un site. La collaboration entres différents organismes est devenue un enjeu vital.
On trouve les premières références à des activités communautaires de recherche dans le Journal officiel n° C 208 d’aout 1983 qui lancera le premier Programme Cadre de Recherche et Développement Technologique (PCRDT) pour la période de 1984 à 1987 [1].
Pour son 7ème PCRDT 2007 – 2013, la Commission Européenne a lancé 53 appels à projets [2]. Bien que les thématiques générales soient définies, les sujets précis ouvrent un éventail de possibilités assez large. Par exemple, 29 appels sont, entre autres, ouverts sur les thématiques dites « prioritaires » : santé, agroalimentaire, Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), nanotechnologies, énergie, environnement, transport, sciences socio-économiques et humaines, espace et sécurité, avec des sujets ciblés. La principale obligation est que les projets doivent être réalisés en collaboration avec des organismes partenaires émanant de différents pays de l’UE, qu’il s’agisse d’universités, d’industries, de centres techniques, de PME,…
Un exemple plus proche de nous sera l’UTC qui s’efforce de promouvoir une recherche à la fois pertinente dans un domaine donné et ouverte aux interfaces entre les domaines. En 2004, l’UTC participe à 6 projets européens dédiés à la recherche dont 4 réseaux d’excellence [3] :
EUR2EX qui harmonise les applications et infrastructures de recherche dans le domaine du rail
ENACTIVE qui propose des solutions concrètes et efficaces aux principales difficultés rencontrées aujourd'hui dans le domaine des technologies d'interface
PASCAL qui explore les principes des méthodes d'analyse de forme, la modélisation statistique et l'apprentissage automatique
KALEIDOSCOPE qui explore les besoins et développe les technologies d'apprentissage en E-Learning.
Mais l’UTC, qui rassemble près de 300 acteurs de la recherche et 280 doctorants, s’ouvre à des partenariats scientifiques soutenus par des Etablissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) comme :
l’ADEME (Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie)
l’ANVAR (Agence Nationale de Valorisation de la Recherche)
le CEA (Commissariat à l'Energie Atomique)
le CIRAD (Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement)
le CNES (Centre National d'Etudes spatiales)
l’INERIS (Institut National de l'environnement industriel et des risques
Mais ce nouveau contexte a fait
émergé de nouveaux problèmes
liés à la gestion des projets recherche en réseau
(multi partenaires, multi
organismes,
multi sites). Cette organisation en réseau est complexe à
mettre en œuvre et
engendre des difficultés organisationnelles et structurelles.
La commission de normalisation a ressentit ces difficultés et elle a proposé un référentiel: FD X 50-551 [4]. Ce référentiel est recommandé par l’AFNOR pour les entités de recherche qui souhaitent conduire leur activité de recherche en mode projet.
Mais est-ce que ce référentiel nous donne une méthodologie qui correspond à tous les projets en réseau (multi partenaires, multi organismes, multi sites) ? Est-t-il est aussi applicable au sein du monde industriel ?
Afin de répondre à ces questions, un enseignant-chercheur à l’UTC, M. Gilbert Farges, a proposé à ses étudiants comme sujet d’étude de créer un outil d’autodiagnostic qui permettrait d’apporter une méthodologie pour bien manager les projets en réseau.
Il s'agit de prendre connaissance du référentiel FD X 50-551 "Démarche Qualité pour une Recherche en mode projet de multi partenaires (MP), multi-organismes (MO) et multi sites (MS) " et de se l'approprier.
Afin de trouver la méthodologie la plus efficiente pour le management des projets en réseau, nous devons faire une étude comparative entre FD X 50-551 avec les autres référentielles qualités utilisable en recherche comme : Bonne Pratique en Laboratoire, ISO 9001, ISO 17025, FD X50-550, ISO 9004, ISO 10006 (Cf. II-A).
Après cette étude, il nous faut créer un outil d’autodiagnostic sur la démarche préconisée par le FD X 50-551 [a]. Pour cela, nous allons nous inspirer des travaux réalisés précédemment (projets MQ n° 86, 58, 28 et projets biomédicaux « bonnes pratiques biomédicales »). Cet outil sera utilisé par tous les acteurs du projet. La capitalisation des réponses permettra au chef de projet de connaître les axes prioritaires d’amélioration pour mieux manager son projet.
Pour valider cet outil d’autodiagnostic, nous l’appliquerons au moins sur une activité de recherche de l'UTC ou une unité membre du réseau qualité-recherche.
[a]
Autodiagnostic : Désigne un outil
par lequel un organisme peut repérer seule, la cause de ses
dysfonctionnements
(une auto-évaluation reposant sur des phases de bonne
pratique, qui a pour
finalité de lister les thèmes à améliorer)
Afin de bien définir la
problématique et avoir une vision
globale du sujet, nous avons fait un plan dynamique stratégique
(PDS) qui nous
a permis de mieux agir et donner du sens aux actions quotidiennes des
acteurs de
notre projet
(Cf. Figure 1 et annexe).
Figure
1
:
PDS
du
projet
[13] |
Après avoir fait la PDS, nous avons bien compris la problématique et les objectifs du projet. La PDS nous a permit d'expliciter les missions à remplir pour cette étude.
Les conséquences attendues après
notre étude sont que :
Un des objectifs de notre projet est de trouver une méthodologie qui facilitera la gestion et l’organisation des projets en réseau. Cela permettra de réduire le temps, et par conséquence le coût, de réalisation d’un projet multi partenaires, multi organismes et multi sites.
D. Les risques liés à la réalisation du projet et les alternatives
Pour éviter de tomber dans des impasses au
moment de la
réalisation de notre projet, nous avons listé l’ensemble
des risques du projet.
Afin d’avoir une liste complète, nous avons utilisé
l’outil
"Brainstorming" pour
récupérer toutes les idées des membres du groupe.
Après avoir obtenu 29 idées
pour 4 personnes pendant 10 minutes, nous avons remonté
l’échelle d’abstraction
en regroupant ces idées par item (7 items au total). Les
détails de cette phase
du projet (Figure
2 et Figure
3)
se
trouvent
en
annexe.
Figure 2 : Diagramme d'affinité des risques projet [13] |
Nous avons voté pour trouver les 3 risques prioritaires et
ainsi dégager les alternatives associées à
ces risques.
Figure 3 : Diagramme des décisions [13] |
Ainsi, nous tenterons d'éviter la non
réalisation du projet QP10.
II. Etude comparative des référentiels |
Maintenant que nous connaissons les risques projets, nous pouvons
commencer notre étude de façon plus sereine.
A.
Choix des
référentiels
Le porteur du projet nous a proposé une liste de 7 référentiels qui peut nous aider dans notre étude comparative. Nous avons volontairement éliminé certains référentiels de l'énoncé originale et rajouté l'ISO 9004. Ces choix se sont effectués car l'un de nos principaux objectif était d'élargir notre méthodologie pour manager un projet en réseau à tous les secteurs.
Les Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL) regroupent les principes émis par l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) [5][6]. L’objectif des BPL est d'assurer l'obtention de données d'essais fiables et de grande qualité sur des substances et préparations chimiques industrielles pour quelles soient acceptées mutuellement par tous les pays.
L’ISO 9001 est une norme relative aux systèmes de management de la qualité [7]. Le respect des exigences émises conduit à une certification que de nombreuses entreprises exploitent grâce à sa renommée mondiale [8].
L’ISO 9004 présente des recommandations pour un succès durable par l'amélioration continue des performances sans être un référentiel de certification [9].
L’ISO 17025 spécifie les exigences de qualité et de compétence propres aux laboratoires d'essais et d’analyses et sert de référentiel pour une accréditation [10].
L’ISO 10006 donne des recommandations sur l'application du management de la qualité aux projets [11]. Cette norme est un recueil de conseils qui exploite l’approche ISO 9001 appliquée à un projet.
Le FD X 50-550 est un fascicule qui fournit des recommandations pour mettre en place une démarche qualité dans les activités de recherche ainsi que dans le fonctionnement des entités dans lesquelles elles sont menées [12].
Le FD X 50-551 est un fascicule destiné aux entités de recherche qui ont à conduire leur activité de recherche en mode projet dans le cadre d'un réseau multi-partenaires, multi-organismes et multi-sites tel que les projets européens [4].
Nous avons remarqué lors de l'étude
de ces référentiels que
2 axes se dégageaient :
Nous avons synthétisé notre
réflexion dans le tableau
ci-dessous (Tableau 1).
Tableau 1 : Orientation des référentiels | |
Les référentiels qui ont apportés des notions sur le fond de l'étude | Les référentiels qui ont apportés des notions sur la forme de l'autodiagnostic |
les BPL | l'ISO 10006 |
l'ISO 9001 | la FD X 50-550 |
l'ISO 17025 | la FD X 50-551 |
l'ISO 9004 |
B. Comparaissions des référentiels choisis
Pour comparer ces référentiels, nous avons essayé de nous mettre à la place des acteurs d'un projet en réseau. Nous avons pensé que leur souhait principal était d'éviter tous ce qui pourrait empêcher le projet d'aboutir. C'est pour cela que nous avons choisi de tenter d'identifier les risques pour un projet en réseau.
De plus, cet axe de comparaison va nous permettre d'améliorer notre outil d'autodiagnostic et de mieux comprendre les difficultés pour la gestion du projet.
Pour nous aider dans notre réflexion, nous avons décomposé l'expression "activité en mode projet en réseau" comme indiqué ci-après (Cf. Figure 4)
Figure 4 : Décomposition du thème en idées [13] |
En utilisant cette méthode et l'outil brainstorming, nous avons pu dégager les risques majeurs du projet en réseau. Ils sont rassemblés dans la Figure 5 ci-dessous.
Figure
5
:
Diagrammes
ISHIKAWA
des
Risques
du
projet
en
réseau
[13]
|
Maintenant que grâce au brainstorming, nous connaissons les risques majeurs pour les activités recherche en mode projet en réseau et les référentiels à étudier, nous pouvons commencer la comparaison.
Pour
organiser
nos
idées
de façon structurées,
nous avons fait notre relever dans un tableau Excel (Figure 6 et annexe
). Par exemple, la non prise en compte des charges de travail annexe.
On trouve des références pour les BPL dans le sous
chapitre 1.2 et le sous chapitre 8.2 (rectangle rouge). On obtient donc
un vision complète mais peu lisible.
Figure 6: Exemple de l'étude comparative entre les risques et la norme BPL [13] |
Nous
avons
donc
créé
un
tableau récapitulatif pour
améliorer la lisibilité. On retrouve le risque du tableau
du brainstorming (tableau 2). On avait 2 références dans
le tableau (en rouge dans le figure 6) mais il n’y a qu’une croix et
pas de notion de valeur. En effet, on s’est rendu compte qu’il
était très difficile de noter les
référentiels les un par rapport aux autres. Nous avons
donc choisit d'utiliser une échelle absolue (présent ou
non dans la norme).
3. Décision pour traiter la méthodologie
Après voir étudié la comparaison des référentiels concernés, nous avons décidé de prendre la norme FD X 50 551 comme la base pour notre outil d’autodiagnostic.
Comme la FD X 50 551 est une norme recommandée pour les activités en recherche, notre travail maintenant est de la généraliser afin d’avoir une méthodologie global pour toutes les activités au sein des entreprises industriels.
On va s’appuyer sur notre comparatif pour ajouter des questions pertinentes pour compléter l’outil d’autodiagnostic.III. Methodologie |
Après l'étude
précédente, le fascicule FD X 50-551 est le
plus approprié pour nous assister dans la réalisation de
cet outil d'autodiagnostic.
Figure
7:
Diagramme des acteurs principaux dans un projet
|
Figure 8: Le cycle d'un projet sous forme processus (issue de la norme FD X 50-551) |
1.
Elaboration
de
l’avant
projet
Le client peur être des chercheurs, des
commanditaires… Il fait une étude sur
l’intérêt du projet
(pertinence, opportunités et risques). S’il est convaincu de
l'intérêt, il
formule son besoin auprès du coordonnateur.
Le coordonnateur est un innovateur qui lors de la phase de construction du projet, va étuduer la faisabilité du projet.
La donnée d’entrée est le besoin potentiel du client et la donnée de sortie présente les livrables à fournir (rapport d’avant projet avec ces pièces jointes).
Il a aussi pour mission de trouver les
partenaires qui
sont intéressés par ce projet, et de proposer ce projet
aux commanditaires et
aux décideurs.
Figure 9: Etapes lors de la phase d'avant projet [13] |
Dans cette phase, la Direction doit avoir une stratégie assurant une vision claire du projet. Les objectifs sont définis, communiqués et compris de tous.
Tous risques, tous dysfonctionnements, toutes tâches mal traitées, tous incidents ayant un impact potentiel sur le déroulement du projet et sur le résultat final doivent être identifiés d’une façon claire et bien formalisé.
L'Étude de faisabilité tend à prouver que le projet est techniquement faisable et économiquement rentable. Dans une optique plus large, on distingue les volets suivants dans une étude de faisabilité : étude technique, commerciale, économique, juridique et d'organisation.
Le coordonnateur organise une revue d’avant projet avec le commanditaire et les décideurs pour approuver et valide l’organisation, la mission et les responsabilités du comité de pilotage. Puis il nomme le chef de projet.
Une fois l’avant projet validé, le coordonateur fini sa mission en délégant le sujet à un chef de projet.
Le chef de projet détaille tous les points de l’avant projet pour permettre le lancement officiel de la réalisation du projet. Il prépare l’organisation et les indicateurs pour garantir le bon pilotage du projet.
Le commanditaire et les décideurs analysent le montage du projet en vu de donner leur approbation. Après acceptation, ces deux parties procèdent à la signature des documents d’engagement.
Figure 10: Etapes lors de la phase de montage du projet [13] |
Cette étape est la plus importante et la plus longue du projet. L’objectif et l’organisation du projet sont bien défini. La difficulté est de maîtriser tous les aléas du projet. Pour cela, il y a le chef de projet qui manage et rend compte de l’avancement des travaux aux interlocuteurs concernés (commanditaires, décideurs…). C’est un chef d’orchestre.
Le chef de projet formalise le cadre de travail, les fonctions et les responsabilités de chaque acteur. Il apporte son pilotage pour atteindre les objectifs définis.Figure 11: Etapes lors de la réalisatio du projet [13] |
Figure 12: Actions principales de doit réaliser le chef de projet [13] |
Cette phase
correspond à
l’étude sur la valeur et l’utilité des résultats
obtenus lors du projet.
Ils
peuvent
être
soumis
à
brevet ou capitalisé pour faciliter la diffusion
aux
personnes intéressées.
Figure 13: Actions à mener pour la valorisation des résultats [13] |
Lors de la revue de fin de projet avec la participation du commanditaire, ces derniers attestent que les objectifs sont atteints et signe la fin du projet.
Cette revue peut être faite, soit en fin de
projet, soit en
cours de projet si les parties prenantes la jugent nécessaires.
Figure 14: Etapes lors de la phase de cloture du projet [13] |
6.
Bilan
global
et
axe
amélioration
Le délai
pour remettre ce
bilan est fixé par le commanditaire.
Ce
bilan
est
basé
sur
l'évaluation
des
résultats
(scientifique, technique, économique),
sur
la
satisfaction Client, sur l’organisation mise en
place,
sur le prolongement des thèmes du projet, sur l’identification
des
améliorations possibles et sur les nouveaux besoins
éventuels.
Figure 15: Actions à mener pour évaluer l'impact du projet (non basé exclusivement sur la FD X 50-551) [13] |
L'autodiagnostic est un outil essentiel de
l'avancement du
plan qualité. C'est aussi :
Le fascicule FD X 50 551 a été interprétée afin de synthétiser l’ensemble des recommendations en 81 critères de bonnes pratiques, c’est à dire environ une dizaine de critères par phase du projet.
Les 81 critères utilisés permettent:
En
général, il y 3 approches de structuration possible
pour l'outil d'autodiagnostique:
Dans notre cas, la norme FD X 50 551 a été conçue en utilisant la logique « processus » et ses chapitres suivent l’ordre naturel de réalisation d’un projet réel. Donc, les 3 approches sont homogènes pour la structuration de notre outil d'autodiagnostique.
Nous nous sommes rendu
compte qu’il
y avait un déséquilibre entre les étapes
existantes sur le nombre de bonnes pratiques par phase (Cf 3A1 à
3A6). De ce fait, nous avons décidé de faire un
regroupement les étapes des
bonnes pratiques. Le résultat final de notre approche est le
processus suivant :
Figure 16: Le cycle d'un projet de l’outil d’autodiagnostic [13] |
C'est un processus de 4 étapes principales qui comprend 16 sous – processus.
Nous avons aussi ajouté les critères des autres normes afin d’améliorer le contenu, ainsi que les bonnes pratiques nécessaires. Nous avons ajouté environ 15 critères de la norme ISO 9004 dans notre outil.
Finalement, nous avons eu 101 critères de bonne pratique pour le management de projet en réseau.
Il s’agit un fichier Excel avec 8 onglets
différents :
Figure 17: Structuration de l'outil d'autodiagnostic [13] |
Les critères
de bonnes pratiques sont des phrases
affirmatives décrivant un existant pour lesquelle l’utilisateur
donne son
évaluation selon six niveaux de véracité
prédéfinis :
Le choix de niveau de
véracité se
fait par une liste
déroulant ce qui nous aide à gagner de place pour la mise
en page (plus
pratique que les choix radios).
La correspondance entre les
critères et les
exigences de la
norme est tracée dans un champ spécifique, rappelant le
paragraphe concerné de
la norme. Ce champ est situé dans la fiche d’autodiagnostic dans
la partie
droite sur la ligne correspondante. Par ailleurs, il est aussi
prévu un espace
de commentaires pour chaque critère.
Figure 18: Extrait de la grille d'autodiagnostic [13] |
Les résultats de la grille d’autodiagnostic, que les évaluateurs viennent de remplir, se trouve dans cet onglet. Ils sont donnés en pourcentage pour facilité l'évaluation.
Les évaluateurs peuvent savoir la note de chaque processus, et aussi la note de chaque sous-processus.
Un
espace d’observation est mis à
leur disposition en cas de nécessité.
Figure 19: Extrait de la page "Resultat" [13] |
6.
Représentation
graphique
des
résultats
La présentation graphique du
résultat pour les processus se
trouve dans l’onglet
« Cartographie processus »
Figure 20: Extrait de la cartographie processus [13] |
Si les évaluateurs veulent avoir plus de détail sur le résultat de chaque processus, ils peuvent aller à l’onglet « Synthèse du résultat ».
S’ils veulent avoir une vision globale
de tous
les sous-processus, ils peuvent aller à l’onglet
« Résultat
détaillé ».
Figure 21: Extrait d'un résultat détaillé [13] |
7. Fiche de retour d’expérience
Dernière partie de notre outil d’autodiagnostic est une fiche de retour d’expérience. Les évaluateurs peuvent dans cet onglet saisir tous les problèmes, les causes, les conséquences et aussi les propositions afin d’améliorer leur gestion de projet.
IV. Conclusion |
Nous avons mis en pratique différents outils de qualité que nous avons eu l’opportunité d’apprendre dans le cadre de l’UV QP01 afin d’avoir une vision globale et claire du sujet.
La planification dynamique de stratégie nous a aidés de structurer la note de clarification qui est un contrat entre notre équipe (les réalisateurs du projet) et M. Farges (le porteur du projet).
L'autodiagnostic, que nous avons crée, est essentiel pour compléter le management de projet en réseau. Ses principales fonctionnalités en font :
• Un outil de guide, qui permet de sensibiliser les acteurs du projet sur la qualité du management, sur le progrès en la matière et sur la clarification des missions.
• Un outil d’évaluation, car il permet à l’organisme d’évaluer son management en identifiant ses forces et ses faiblesses rapidement.
• Un outil d’amélioration simple et rapide, car il permet de tirer des enseignements de progrès et de définir un plan d’action d’amélioration en moins d’une heure.
L'outil d'autodiagnostic intègre 100 critères aidant l'audité à identifier les actions adaptées aux projets en réseau. Les graphes radar indiquent le pourcentage de réalisation permettant de connaitre précisément les axes d'améliorations et peuvent aussi servir de support de communication.
Cet outil permettra donc aux chefs de projet et aux coordonateurs, quels que soient leurs secteurs d'activités, de rendre le management de leur projet plus efficace et efficient.
V. BIBLIOGRAPHIE |
1. Résolution du Conseil, du 25 juillet 1983, relative à des programmes-cadres pour des activités communautaires de recherche, de développement et de démonstration, et au premier programme-cadre 1984-1987, Journal officiel n° C 208 du 04/08/1983, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31983Y0804(01):FR:HTML (consulté le 29/11/2009)
2. Portail d'accès vers l'information sur la recherche en Europe, http://www.eurosfaire.prd.fr/7pc/ (consulté le 25/11/2009)
3. L’UTC et ces partenariats de recherche publics/privés, https://www.utc.fr/valorisation/partenariats/index.php (consulté le 29/11/2009)
4. NF X50-551 : Qualité en recherche - Recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité de recherche en mode projet notamment dans le cadre d'un réseau, Ed. AFNOR, 2003
5. BPL n°1 : Les Principes de l'OCDE de Bonnes pratiques de laboratoire, OCDE, 1997, http://www.olis.oecd.org/olis/1998doc.nsf/LinkTo/env-mc-chem(98)17 (consulté le 25/11/2009)
6. BPL n°13 : Application des Principes de BPL de l'OCDE à l'organisation et la conduite des études multi-site, OCDE, 2002, http://www.olis.oecd.org/olis/2002doc.nsf/LinkTo/env-jm-mono(2002)9 (consulté le 25/11/2009)
7. ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences , Ed. AFNOR, 2008
8. L'Etude ISO montre une progression constante de la certification selon ISO 9000 et ISO 14001, http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref864 (consulté le 13/01/2010)
9. ISO 9004 : Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, Ed. AFNOR, 2000
10. ISO 17025 : Exigences générales concernant la compétence des laboratoires d’étalonnages et d’essais, Ed. AFNOR, 2005
11. ISO 10006 : Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets, Ed. AFNOR, 2003
12. NF X 50-550 : Démarche qualité en recherche; Principes généraux et recommandations, Ed. AFNOR, 2001
13. Source personnel du Groupe 3 QP10, Autodiagnostic Management de Projet (généralisation du FD X 50-551), Armand DAUSSE, Youssef JOUNDI, Frank MELIN, Huong Lan TRINH, projet d’intégration, Master Management Qualité, UTC 2009-2010, https://www.utc.fr/master-qualite, rubrique "Travaux", n°122, (consulté le 12/01/2010)
VI. ANNEXES |
QP10gr3_Cartographie
FDX50
551
QP10gr3_etude
risques
projet
en
réseau
QP10gr3_proposition
sujet_FDX50-551_recherche_autodiagnostic_gFarges