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RÉALISATION D’UN PROGRAMME D’ACHAT COMMUN AUX TROIS CENTRES HOSPITALIERS DU Groupe Hospitalier de l'Est Francilien (GHEF) (Meaux – Marne la Vallée – Coulommiers)
Centre Hospitalier de Marne-la-Vallée	Ibrahima Vincent TRAORE   Université de Technologie de Compiègne	Groupe Hospitalier de l'Est Francilien
Référence à rappeler : Réalisation d'un Programme d'Achat Commun aux trois Centres Hospitaliers (Meaux-Marne la Vallée-Coulommiers) du Groupe Hospitalier de l'Est Francilien (GHEF), Réalisé par: Ibrahima Vincent TRAORE, Stage pour la Certification Professionnelle ABIH, UTC 2016 URL : http://www.utc.fr/abih ; Université de Technologie de Compiègne
RÉSUME La réflexion autour de la mise en place d’un plan d’achat de matériel biomédical, vise à évaluer les besoins des services de soins, à participer à la maîtrise des coûts d’investissement de manière efficiente. Le regroupement d’hôpitaux implique les acteurs de ses établissements de santé, à s’orienter vers une harmonisation de leurs pratiques. Ce rapport traite de la mise en place d’une procédure commune pour l’achat et la mise en service des équipements achetés via la Direction des équipements et du Biomédical, au sein du Groupe Hospitalier de l’Est Francilien. Cela a pour ambition de mettre en exergue le rôle clé de l'ingénieur biomédical dans le processus d'achat. Mots clés : Achat, biomédical, investissement, processus
ABSTRACT The reflection around the implementation of a plan of purchase of biomedical equipment, aims at estimating the needs for the departments of care, at participating in the control of capital cost in an efficient way. The grouping of hospitals involves the actors of its establishments of health, to turn to a harmonization of their practices. This report deals with the establishment of a common procedure for the purchase and commissioning of equipment purchased via the steering equipment a biomedical within the Complex Hospital Eastern Francilien. It has for ambition to highlight the key-role of the biomedical engineer in the process of purchase. Key words : Purchase, biomedical, investment, process

Afin d’acquérir les connaissances théoriques et pratiques en Assistanat Biomédical et Ingénierie Hospitalière et surtout aux exigences du milieu professionnel, un stage de trois(03) mois a été intégré à l'année de spécialisation biomédicale. C'est à ce titre que j’ai effectué ce stage au sein du Service Biomédical du Centre Hospitalier de Marne la Vallée.

Une très forte progression démographique en perspective pour le secteur Marne la Vallée  Val d’Europe, vieillissement de la population et précarité sociale plus marquée pour les secteurs de Meaux et de Coulommiers, le tout corrélé avec une  densité de médecins généralistes et surtout spécialistes sensiblement plus faible que les moyennes  nationales et un vieillissement déjà accentué des praticiens de ville.
Les hôpitaux sont des lieux où tout investissement doit produire des bénéfices. Cette production de bénéfices passe par la satisfaction du patient.

En effet le patient a besoin de soins de qualité. Cette qualité de soins dépend, en plus de la qualité du personnel, de l’organisation des activités de soins, du milieu et aussi de la qualité des équipements biomédicaux. Cela passe par une bonne gestion du parc médicotechnique.

Cette gestion du parc d’équipement est faite par le service biomédical qui a comme principale activité l’achat et la maintenance. Les ingénieurs biomédicaux gèrent le budget qui leur est confié pour le renouvellement et l’élargissement du parc. Ces activités mettent en œuvre les procédures d’achat en accord avec le code des marchés publics.

L’idée de créer le GHEF permet de payer moins chère les équipements, d’harmoniser le parc d’équipement et de réduire le nombre d’acheteurs.

1. LE GROUPE HOSPITALIER DE L'EST FRANCILIEN (GHEF)

Le GHEF est un groupement de coopération sanitaire (GCS) défini par la loi Hôpital Patient Santé Territoire qui regroupe :

• Le CH de Meaux (325 lit et place de médecine, 151 lit et places de chirurgie, 56 lits d’obstétrique, 86 lits de SSR, 144 lits et place de psychiatrie et 30 lits d’EPHAD) ;
• Le CH de Marne la Vallée (317 lits et places de médecine, 75 lits et places chirurgie, 42 lits d’obstétrique, 224 lits et places de psychiatrie et 16 lits de SSR) ;
• Le CH de Coulommiers (192 lits et places de médecine, 52 lits et places de chirurgie, 15 lits d’obstétrique, 77 lits de SSR, 92 lits et place de psychiatrie et une MAS de 44 lits);
• L’Hôpital de Jouarre (201 lits installés d’EPHAD, 110 installés d’USLD).
  

Soit au total 2250 lits et places pour un budget d’environ 450 millions d’euros (€) et près de 6000 agents. C’est la seconde structure d’hospitalisation publique d’Ile de France après l’AP-HP.
Le GHEF fonctionne sur la base d’une convention constitutive signée le 15 mars 2005 entre les établissements de Meaux, Lagny/Marne-la-Vallée et Coulommiers et d’une convention de direction commune signée en décembre 2009 par les présidents des conseils de surveillance des 3 hôpitaux fondateurs.

2. CENTRE HOSPITALIER DE MARNE-LA-VALLEE

Figure3: Logo du CH Marne-la-Vallée.

Au VII ème siècle, le Centre Hospitalier de Marne-la-Vallée était connu sous le nom d’Hôtel-Dieu. Saint Furcy, premier abbé et fondateur de l’abbaye Saint-Pierre de Lagny, créé l’Hôtel-Dieu qui restera longtemps une dépendance de l’abbaye recueillant les pauvres de la région.
C’est  sous  Louis XIV, en 1673, que fût véritablement fondé «l’Hôpital Général de Lagny» à la suite de l’édit sur les hôpitaux généraux en 1662. L’Hôpital était alors administré par le père prieur, un juge, le maire  et  des notables de Lagny.
Entre 1789 et 1949,  l’hôpital prend de l’essor. Il devient «Hospice Civil» puis «Hôpital Saint-Jean». Son administration est confiée à une commission administrative présidée par le maire de la ville.
Après 1949, l’hôpital change d’aspect. De nouveaux bâtiments accueillent de nouvelles disciplines médicales, un plateau technique moderne se développe.
En 1992 l’établissement devient le «Centre  Hospitalier de Lagny Marne-La-Vallée» et forme le projet de répondre aux besoins de la ville nouvelle de Marne-La-Vallée qui ne cesse de s’agrandir. La décision de reconstruire l’Hôpital sur un nouveau site, est retenue. Le chantier débute à Jossigny en 2009 pour s’achever au 2ème semestre 2012.
L’activité de l’Hôpital de Lagny est alors transférée progressivement au «Centre  Hospitalier de Marne-la-Vallée» qui ouvre ses portes le 1er Décembre 2012.

Le CH de Marne la Vallée est un établissement public de santé, personne morale de droit public qui exerce des missions de service public et assure l’égal accès des usagers aux soins, la continuité du service et l’adaptation continue des moyens aux exigences de qualité.
Il dispose d’un domaine public dont l’accès et l’usage sont conditionnés par l’autorisation du directeur de l’établissement ou la passation d’une convention d’occupation. 

Sous la responsabilité hiérarchique de la Direction Générale du Centre Hospitalier, le service biomédical et électrique a pour mission :

• De maintenir la performance des équipements biomédicaux et électriques dans le temps, d'adapter leur environnement pour répondre aux besoins exprimés ou implicites des utilisateurs,
• D'assurer la mise en conformité des équipements pour répondre aux textes de loi et réglementation en vigueur, dans le respect de l'environnement,
• D'assurer la sécurité des équipements, la sécurité du site et les contrôles obligatoires,
• De répondre aux questions concernant la gestion de la fonction maintenance, en termes de coût, de disponibilité et de temps,
• De participer au projet Qualité du CH en proposant un appui technique au sein du groupe de travail
• De participer à l'investissement et à l'achat des équipements biomédicaux.
  

Le service biomédical et électrique est l’interface entre le secteur administratif, le secteur soignant et le secteur médico- technique. L’intérêt du service est de fournir d’une manière indirecte des prestations de sécurité et de fiabilité pour le patient.

• Contrôle continu de la qualité,
• Sécurité et sûreté des dispositifs médicaux,
• Maintenance préventive,
• Maintenance corrective,
• Gestion des bons de commande et de réceptions relatifs à la maintenance,
• Gestion du magasin biomédical,
• Réception du matériel neuf.
  

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« Réalisation d’un programme d’achat commun aux trois (o3) Centres Hospitaliers du GHEF» est le thème définit pour ce stage.
Mon travail s’intègre dans le plan d’investissement du GHEF et plus précisément au plan d’achat d’équipement médical. L'objectif à atteindre est de procéder à l'acquisition du matériel ayant fait l'objet d'une demande des médecins et ayant été validé par le Chef de Pôle.
Sous la tutelle de mon maître de stage, en étroite collaboration avec le Pôle de Ressource logistique et technique (PRLT), J’ai en charge, d’identifier les besoins des utilisateurs en dispositifs médicaux et de mettre en place un plan d’achat commun au GHEF.

1. LA PROBLÉMATIQUE

A la lecture des missions principales du service biomédical énumérées précédemment, Nous nous rendons bien compte de la difficulté de la mise en place d’une planification optimale des opérations d'investissement de livraison et de mise en service permettant de moduler les dotations budgétaires en fonction des besoins des pôles.
De plus, tous les achats se font sur une année civile (de janvier à décembre). Si le plan d’équipement n’est pas validé plutôt et que les aspects de recherches, de commandes, de livraisons et de liquidations entrent en jeux, nous accumulons du temps perdu.
En intégrant les contraintes règlementaires, les prescriptions d’éthique afin de répondre aux enjeux économiques, sociétaux et organisationnels, toute la bonne volonté mise en œuvre par les acteurs ne suffit pas toujours.
Dans ce contexte, un QQOQCP qui est une technique de recherche d’informations sur les problèmes et leurs causes a été réalisé.

2. LES ENJEUX

La fonction biomédicale évolue, la sécurité du parc des dispositifs médicaux demande des actions de plus en plus pointues ainsi qu’une bonne organisation du service.
En ce qui concerne mon projet, les enjeux sont dans un premier temps économiques mais aussi nous avons des enjeux sociétaux et organisationnels.

•Enjeux économiques

En effet, à l’heure actuelle, le GHEF, dispose d’un budget de plus de 4,7 millions d’euros pour le plan d’investissements. Ce budget couvre la globalité des équipements du projet d’établissement 2016. Il convient donc pour la pérennité du projet d’établissement, de maîtrisé les coûts alloués à cette opération.

•Enjeux sociétaux

Le regroupement des trois hôpitaux modifierait la répartition des activités de personnel soignant. Dans le contexte du projet, si ces activités décrites dans le Plan Pluri Annuel d’Equipement (PPI) 2016 ne sont pas validées de ci-tôt, l’offre de soins de qualité subirait une énorme baisse et l’établissement de santé ne serait plus crédible aux yeux des patients.

En effet jusqu’en cette période (juin 2016), nous n’avons que le plan d’équipement du CH de Coulommiers qui est entièrement validé. Celui du CH de Marne-La-Vallée et du CH de Meaux est toujours en cours de validation. Ce qui génère une carence de temps.

•Enjeux organisationnels

Accentuer les complémentarités et développer les partenariats inter-hospitaliers pour des activités sensibles à forts enjeux ou des activités de recours. Ceux-ci visent à :

-répondre par l’organisation d’équipes territoriales aux enjeux de la démographie médicale et permettre de maintenir une offre de soins de qualité dans les trois établissements du GHEF,
-valoriser et développer les activités de recours.

3. LES OBJECTIFS

  Les objectifs de ce projet se portent sur :

• La réalisation d’un plan d’achat groupé des DM,
• La mise en place des procédures commune au GHEF (d’achat du matériel médical, de réception et mise en service, de réforme),
• L’évaluation de la pertinence du renouvellement ou de l’achat des dispositifs médicaux,
• La demande de cotation auprès des fabricants,
• La commande d’une table télécommandée au profit du Service d’imagerie médicale de MLV.

4. LES CADRES RÈGLEMENTAIRES

[2] Le Code des marchés publics impose aux acheteurs publics la prise en compte des préoccupations de l'achat responsable. Toutefois, à la faveur de la crise économique, la logique de réemploi et de mutualisation des ressources oblige les acheteurs à modifier les modalités de satisfaction des besoins, en s'orientant vers des solutions nouvelles reposant notamment sur l'économie de la fonctionnalité. Désormais, le développement durable se met au service des acheteurs publics. 

Un pouvoir adjudicateur soumis pour la totalité de ses achats aux règles du code des marchés publics, à condition qu’il le précise dans son marché ou dans les termes de l’accord-cadre, peut décider de se constituer en centrale d’achat et passer des marchés pour le compte d’autres organismes publics.

[3] L’acheteur peut recourir à une centrale d’achat, au lieu de lancer lui-même une procédure de passation. Le recours direct à une centrale d’achat est autorisé par l’article 9 du CMP, à la condition que la centrale d’achat respecte elle-même les règles de publicité et de mise en concurrence imposées par l’arrêté du code des Marchés Publics du 25 mars 2016.

	Publicité non obligatoire	Publicité libre (au choix de l'organisme public)	Publicité au BOAMP ou dans un JAL	Publicité au BOAMP et au JOUE
Fournitures et services	en dessous de 25 000 €	de 25 000 €à 89 999,99 €	de 90 000 € à 208 999,99 €	à partir de 209 000 €
Travaux	en dessous de 25 000 €	de 25 000 € à 89 999,99 €	de 90 000 € à 5 224 999,99 €	à partir de 5 225 000 €

Objectifs du marché	Seuils de procédure formalisée
Fournitures et services	à partir de 135 000 € pour l'État et ses établissements publics à partir de 209 000 € pour les collectivités territoriales et les établissements publics de santé à partir de 418 000 € pour un organisme public qui exerce une activité d'opérateur de réseaux (production, transport ou distribution d'électricité, gaz, eau, etc.)
Travaux	à partir de 5 225 000 €

5. LE DÉROULEMENT DU PROJET

Pour faciliter le travail, j’ai réalisé un Logigramme (figure5) qui décrit d’une manière générale les étapes suivies pour réaliser le projet.

En effet, j’ai contribué à la définition d’un programme d’équipement appelé Plan d’Investissement, j’ai élaboré un formulaire de recensement de besoins et une procédure d’achat d’équipements, une procédure de réception et de mise en service d’un équipement, une fiche de présence et une fiche d’évaluation d’une formation.

Pour compléter mon projet, j’ai effectué un déplacement dans les hôpitaux (Meaux et Coulommiers) afin de rencontrer les différents acteurs du projet, pour recenser et répertorier toutes les informations et documents nécessaires au bon déroulement du projet (inventaires, procédures, données chiffrés à jour).

a. Définition des différentes étapes du projet

Figure5: Etapes du projet

A :Pour réaliser cette étape, j’ai dans un premier temps fait un recensement des besoins dans chaque service de soins sous la tutelle des différents cadres de services qui sont  en étroite collaboration avec le service biomédicale, financier  et le chef de pôle. Les informations recueillies entre autres sont (le type d’acquisition, les quantités demandées, les marques et modèles d’équipements, les priorités, le service demandeur, le pôle concerné et aussi l’hôpital demandeur).

Ensuite j’ai regroupé les données recueillies par Centre Hospitalier dans un fichier Excel pour identifier les type et familles d’équipements et aussi renseigner les prix prévisionnels. Cette planification suivante permet d’avoir non seulement une idée générale sur les besoins annuels du groupement et aussi de prévoir le budget qu’il faut.

Après la création du fichier contenant tous les besoins recensés j’ai procédé avec mon tuteur à l’évaluation de la pertinence du renouvellement ou de l’achat des dispositifs médicaux, à la demande de cotation auprès des fabricants ou fournisseurs et en fin le choix de la procédure d’achat à mettre en œuvre.

Une fois toutes ces informations réunies l’étape suivante est l’affinage des besoins qui sera analysée et ensuite valider par le chef de pôle et le président du Comité Médical d’Equipement (CME) de chaque établissement de santé.


B :Dans cette étape j’ai dans un premier recherché les données (inventaires, protocole d’achat, de livraison, de mise en service) par Centre Hospitalier pour avoir une idée des procédures existante.
Il faut noter que seul le CH de Marne-La-Valée avait une procédure déjà écrite dans un guide des bonnes pratiques biomédicales au CH de Lagny Marne-La-Vallée (version du 8 septembre 2009). [4]

Après la récolte des données, des réflexions ont été muries pour établir des documents qui permettront de:

• faciliter les recensements des besoins exprimés par les cadres des services,
• déterminer les démarches à suivre pour acheter des équipements,
• faciliter les tâches aux différents acteurs concernés par l’achat ou le renouvèlement d’un équipement,
• aider au choix de la procédure la plus adaptée,
• aider les différents acteurs d’achat d’équipements à obtenir les renseignements souhaités (les types d’équipements, les quantités, la période, les motifs des demandes, l’urgence de la demande)
  

C : cette étape est un exemple concret de commande d’un nouvel DM. Elle prend en compte :

• la maitrise du coût d’investissement,
• les contraintes règlementaires,
• le coût d'utilisation,
• la valeur technique,
• le délai d'exécution,
• les qualités esthétiques et fonctionnelles,
• la rentabilité pour les l’hôpital,
• le service après-vente et l'assistance technique,
• la date et le délai de livraison,
• le prix des prestations.
  

Vu que le plan d’investissement du centre hospitalier de Marne-La-Vallée n’est toujours pas validé, cette étape a été suspendue.

b. Plans d’investissements

Définition : Nous définirons un plan d’investissement comme une immobilisation de capitaux sous forme de moyens divers de production (terrains, bâtiments, équipements, etc.), avec pour objectif d’en tirer sur une période plus ou moins longue, des avantages financiers ou non à travers la production de biens et ou de services dans la collectivité.

Afin de répondre aux attentes et interrogations des services biomédicaux, j’ai réalisé le plan d’équipement du GHEF que vous trouverez ci-joint en annexe1.

Après fusion des trois plans d’équipements j’ai obtenu :




 

c. Proposition de documents pour réussir un achat d’équipement médical

Définition de l’achat : L’achat correspond aux différentes étapes qui permettent d’acquérir de nouveaux équipements et de renouveler le parc de dispositifs médicaux afin de répondre aux missions de soins de l’établissement de santé.

Vous trouverez en annexes tous les documents que j’ai créés pour faciliter les échanges entre les différents Centres hospitaliers du GHEF. Ces documents sont validés par mon tuteur de stage.
Ce formulaire (annexe2) facilitera :
-    le recensement des besoins des différents services
-    la mise en place d’un futur plan d’équipement commun
-    le rapprochement de chaque plan d’équipement recensé
-    la lisibilité des informations recueillies.
Cette procédure jointe en (annexe3), décrit d’une manière générale les différentes étapes à suivre pour l’achat d’un dispositif médical. Il faut noter que cette procédure est propre à la politique du centre hospitalier et peut toujours être amélioré.

Cette procédure (annexe4) fait ressortir les différents acteurs concernés par la réception et la mise en service du matériel médical, les différentes tâches à exécutées et surtout comment les réalisés.

Ces fiches permettront de mieux cerner les attentes, les impacts de la formation les degrés de satisfactions globale les opinions, pour les différents acteurs prenants de la formation. Tous ces critères contribueront à l’amélioration des qualités de services du centre hospitalier et aussi de mieux répondre aux besoins institutionnels (annexe5 et annexe6).

6. DIFFICULTÉS RENCONTRES ET SUGGESTIONS

Pour la réalisation du projet quelques difficultés rencontrés :

• L’accès aux informations concernant les différents centres hospitaliers (Procédures d’achat, inventaires, les données à jour, etc.) était compliqué. Nous proposons de créer une base de données contenant toutes les informations nécessaires que doit savoir une personne étrangère à l’hôpital.

• [6] L’exploitation des bases de données était très difficile avec des appellations différentes d’équipements. Nous proposons d’utiliser la nomenclature française des équipements hospitaliers (CHEH v2010). Cela répondrait aux besoins des services biomédicaux d’avoir une liste exhaustive et uniforme de tous les dispositifs médicaux et de maitriser son parc hospitalier. L’on peut s’en procurer en se rendant sur le site www.cneh.fr. 
  

• L’accès à la connexion internet pour les stagiaires était trop limité (impossible d’utiliser le VPN).

7. LES ACTIVITÉS CONNEXES

Pendant notre période de stage, nous avons réalisés d’autres activités en rapport avec les champs d’application du service biomédicale de l’hôpital.
Nous avons passés une partie de notre temps à faire des maintenances préventives, des contrôles de sécurité électriques et des vérifications des performances (contrôle qualité) sur des pompes à perfusion, des bases et des pousses seringues (annexe7) tout en suivant un plan opératoire établit et validé par le responsable du service biomédical. En plus nous avons assistés à des maintenances correctives d’un certain nombre d’équipement à savoir :
•    Un chargeur de batterie de marque LIFEPACK dont le voyant de charge ne s’allumait pas. Nous avons procédé à un changement de la carte d’afficheur.
•    Une pousse seringue de marque FRESENUS VIAL qui avait un problème d’afficheur pendant le fonctionnement. Nous avons changé la carte d’afficheur et la nappe du clavier.

7.1. Comment faire une maintenance préventive des pousses seringues et des bases ?

Pour réaliser la maintenance préventive et le contrôle qualité on utilise le logiciel IS CONTROL (annexe8) installé sur ordinateur. Ensuite on suit les instructions selon le module choisi. Une fois le module choisi on lance le test.
On commence premièrement par renseigner les informations demandé (N° de série, nom du service dans lequel le PSE est utilisé, nom du technicien) ensuite on continue avec une vérification de conformité pour être sûr que le PSE correspond bien à celui qui est détecté par le logiciel afin d’éviter les erreurs. Puis on valide.
Par la suite, il faut passer au contrôle de l’horodateur qui nous permet de savoir quand le contrôle a été effectué.
Ensuite une vérification est faite pour visualiser le bon fonctionnement de l’affichage et la bonne marche des touches. Le technicien doit donc regarder si toute les LED du PSE s’allument correctement et appuyer sur chaque touche voir si elles sont reconnues par le PSE.
Ensuite, le logiciel procède au contrôle du convertisseur analogique numérique (Analog to Digital Converter) du capteur de force et après le technicien doit appliquer et relâcher une pression sur le capteur (pour retrouver la valeur initial).
On utilise une seringue (dit dynamomètre) afin de vérifier la contre pression. Le technicien règle la seringue à 0.4 bar, la place à son emplacement puis prend une mesure (à l’aide de la touche F3) cette valeur sera la consigne pour le déclenchement de l’alarme de contre pression en fonctionnement normal.
Ensuite on effectue un contrôle du potentiomètre à l’aide de deux seringues calibré (115mm et 20mm). C’est la mesure de la distance du bras.
Un autre test nous permet de savoir si le PSE reconnait les différents types de seringue en vérifiant le diamètre de différentes cales que le technicien placera sur le PSE.
Les deux tests suivant sont effectués pour faire un contrôle du déplacement, de l’alarme et préalarme de fin de perfusion. Une fois que le technicien appuie sur « OK » la mesure est automatique.
Et pour finir on contrôle le verrouillage, la batterie, on vérifie bien la conformité des informations enregistrés puis on imprime le résultat (annexe9).

7.2. Comment faire un test de sécurité électrique d’une pousse seringue ?

On connecte donc l’appareil au testeur de sécurité électrique en plaçant l’appareil dans des conditions réelles ; par exemple, dans le cas du pousse seringue, la seringue pleine d’eau (ou autre substance inoffensive) est reliée par tubulure à un petit pot destiné à recueillir le liquide (annexe10).

Un fil partant du testeur est relié au pot afin de récupérer l’éventuelle tension. Le testeur de sécurité électrique va ensuite sélectionner les tests à effectuer en fonction de la classe électrique renseignée dans le logiciel auquel appartient l’appareil à tester. Selon la classe électrique de l’appareil, le testeur de sécurité électrique va effectuer différents tests; il détermine quels tests électriques appliqués au dispositif en fonction de sa classe électrique. En effet, chaque appareil dispose d’une isolation électrique interne principale permettant de gérer au mieux les disfonctionnements électriques ainsi qu’une isolation électrique externe secondaire permettant de gérer les disfonctionnements électriques lorsque les isolations principales ne fonctionnent plus.

CONCLUSION

Ce stage restera une expérience enrichissante sur tous les plans (humain comme technique). Il m’a permis d’approfondir mes connaissances et de mettre en pratique l’enseignement théorique que j’ai reçu au début de cette formation ABIH à l’Université de Technologie de Compiègne (UTC), de découvrir le fonctionnement et l’organisation d’un service biomédical. Elle m’a aussi permis d’appréhender l’approche organisationnelle et fonctionnelle d’un service biomédical afin de répondre efficacement aux besoins et attentes des bénéficiaires de ses prestations.

J’ai eu l’occasion d’assister à certaines interventions (correctives, préventives, contrôles qualité). Ce fut une opportunité pour moi de me familiariser avec divers matériels et techniques de contrôle.

Ensuite, la réalisation d’un plan d’achat commun et surtout la mise-en-place de certains documents relatifs à l’achat uniformiser des différents centres hospitaliers a été très passionnante, dans la mesure où cette démarche permettra au service biomédical d’anticiper, d’optimiser les opérations budgétaires et d’avoir une avance sur le regroupement officiel des trois services biomédicaux du GHEF prévu pour janvier 2017.
Les contact liés avec les différents acteurs de l’établissement ainsi que les recherches documentaires m’ont permis de réaliser le projet de stage et m’aideront encore plus dans mes activités futures.


 

Bibliographie