Problématique sur la gestion des compétences
Une compétence représente la mise en ouvre d'une capacité professionnelle observable, évaluable et évaluée de façon objectivée en situation professionnelle.
Toute compétence a une durée de vie limitée dans le temps.
- Stade d'accroissement de performance
- Stade d'optimisation dans le temps
- Stade de déclin au cours de laquelle il est nécessaire d'intervenir en formation professionnelle continue
Une compétence s'observe objectivement dans l'exercice d'une activité et est validée par les performances réalisées.
Les compétences peuvent se décliner en quatre dimensions: Savoir, Savoir-faire, Savoir-etre et Savoir-agir.
La configuration de l'entreprise (Cf. TELECHARGEMENTS ) permettra de déterminer l'incidence de cette configuration sur la politique de gestion des compétences.
Le systeme de gestion des compétences:
Toute systeme de Gestion des Compétences consiste a réaliser un détour afin d'optimiser l'adéquation entre les postes (P) et les Ressources Humaines (RH). Pour cela, il conviendra de réaliser de façon plus ou moins formelle, 2 types de référentiels : activité (RA), compétence (RC). Apres évaluation (E), les Ressources Humaines (RH) peuvent etre diagnostiquées (D) et proposer de nouveaux objectifs de formation (F) ou de recrutement de nouvelles RH.
Le degré d'avancement d'une politique de gestion des compétences pourra se déterminer selon le développement de chacun des éléments du schéma ci-dessus.
- L'entreprise s'engage-t-elle dans une démarche compétences ?
- Degré d'avancement des référentiels activité:
- Degré d'avancement des référentiels compétences:
- Degré d'avancement du diagnostic des compétences:
- Degré d'avancement de la liaison entre la formation et la gestion des compétences:
- Degré d'avancement du systeme d'évaluation des compétences:
- Déterminer les incidences de la gestion des compétences sur la gestion des Ressources Humaines (RH):
- Déterminer les incidences de la configuration de l'entreprise sur la politique de gestion des compétences:
- Volonté de l'entreprise d'aller plus loin, vers une gestion stratégique des compétences ?
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
L'objectif du référentiel d'activité (RA) est de décrire :
- l'activité a effectuer
- les conditions de réalisation
- les exigences de performance
L'analyse de poste constitue la 1ere étape d'identification des compétences : elle consiste a élaborer un référentiel qui fournisse un descriptif précis de l'activité. Cette liste est propre a chaque entreprise. Elle est liée a son activité et a sa culture propre.
Cette premiere étape est assez difficile car il existe une diversité de missions qui composent un poste. Il faut donc utiliser la meilleure des méthodes afin de réunir les informations nécessaires. Il existe une diversité de méthodes permettant d'établir cette liste de compétences requises : consultation des personnes ayant occupés le poste au préalable, auto-description des tâches par une personne occupant le poste, observation des personnes effectuant ces tâches, liste des difficultés du poste en répertoriant les incidents survenus auparavant, consulter le supérieur hiérachique ou autres experts...
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
L'objectif du référentiel de compétences (RC) est de décrire l'ensemble des compétences requises pour chaque poste de travail ainsi que le degré de maîtrise de chacune des ces compétences
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
A partir du référentiel de compétences qui vise a décrire l'ensemble des compétences requises, un diagnostic des besoins de compétences peut etre réalisé :
Compétences requises
=> =>
Compétences a acquérir
=> RH
Compétences acquises
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
A partir du référentiel de compétences apparaissent également les besoins et objectifs de formation. Ce point est important car la politique de formation (Cf loi de 71) est antérieure a la politique de gestion des compétences. Il sera donc particulierement intéressant d'observer l'incidence et la prééminence de la gestion des compétences sur cette politique formation.=>
Compétences requises |
=> => |
Compétences a acquérir |
=> | Objectifs de formation |
Compétences acquises |
Ce diagnostic pourra déboucher sur des actions de formation et de perfectionnement: pour cela, le responsable utilisera divers moyens et ressources : des stages disponibles en interne, en externe mais aussi ... des formations en situation, des rotations des tâches, de poste, du travail en supervision, de la formation-action, des participations a des groupes de travail, de l'EAO...
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
Évaluer les compétences individuelles constitue un réel défi. Beaucoup d'entreprises se limitent a une évaluation par le supérieur hiérarchique réalisée de façon subjective et restituée lors de l'entretien annuel d'évaluation. Cependant d'autres démarches existent.
On cherchera notamment a savoir si l'entreprise cherche a objectiver cette évaluation, si elle permet une évaluation des acquis professionnels.
Les " tests de situation " constituent des exercices permettant d'évaluer objectivement les compétences mises en ouvre face aux tâches qu'ils impliquent. Les simulations les plus couramment utilisées peuvent aller du simple essai professionnel a des situations de groupes, jeux de rôles, présentations orales ou écrites. Cette démarche se rapproche des Assessments centers dans les pays anglo-saxons.
Les bilans individuels de compétences permettent un évaluation objective par un organisme extérieur labellisé.
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
La gestion des compétences doit constituer l'élément fondamentale de la politique de GRH. Nous avons vu plus haut son incidence sur l'évaluation et la formation mais ses incidences peuvent etre encore plus larges et interférer sur d'autres aspects de la GRH comme:
- Le recrutement
- La communication interne
- Le systeme de rémunération des salariés
- Les relations sociales
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
En s'inspirant des travaux de Pichault et Nizet (Cf "Les pratiques de gestion des Ressources Humaines", Seuil poche 2000) nous pouvons avancer les hypotheses suivantes qu'il s'agira de vérifier ou de dépasser au regard de l'entreprise concernée:
Dimensions Configuration Entrepreneuriale
Mécaniste Mécaniste Relations humaines
Professionnelle Innovatrice Gestion de l'emploi Pas de planification Renvois arbitraires
Recrutement quantitatif plutot que sélectif Licenciements collectifs
Développement de la sélection Plans sociaux négociés
Recrutement réglementé: concours... Départs rares sous pression des pairs
Gestion des compétences Départs volontaires, outplacements...
Formation Faible Tx de FPC Centrée sur savoirs et savoirs faire
Centrée sur le court terme
Faible Tx de FPC mais forte institutionalisation Centrée sur savoirs et savoirs faire
Centrée sur le court terme
Tx de FPC moyen avec forte institutionalisation Centrée sur savoirs, savoirs faire, savoirs etre
Centrée sur le court et moyen terme
Tx de FPC moyen Centrée sur savoirs, savoirs faire, savoirs etre
Centrée sur le moyen terme
Tx de FPC élevé Centrée sur savoirs, savoirs faire, savoirs etre, savoirs agir...
Centrée sur le long terme
Evaluation Informelle sur criteres implicites Pas d'incidence sur la promotion
Pas d'incidence sur la promotion
Permanente, fondée sur description de postes recourant a des criteres standardisés Pas d'incidence sur la promotion
Permanente, fondée sur description de postes recourant a des criteres standardisés mais élargis et négociés Incidence possible sur la promotion
Fondée sur le reconnaissance professionnelle par les pairs sur criteres négociés Pas d'incidence sur la promotion
Entretien d'évaluation Evaluation compétences sur criteres négociés
Coaching
Incidence directe sur la promotion
Promotion Arbitraire Peu de possibilité
Sur classification de fonctions A l'ancienneté
Sur concours
Sur classification de fonctions A l'ancienneté et suite a l'évaluation
Sur concours
Avec contrôle des pairs (Cf élections etc) A l'ancienneté
Sur concours
Sur mandats pour postes a responsabilité
Nomination directe suite a l'évaluation Plan de carriere personnalisé
Rémunération Salaire a la piece ou a la tâche Salaire au temps aléatoire
Salaire au temps réglementé Salaire au rendement déterminé a priori
Salaire au temps réglementé Salaire au rendement déterminé a priori
Salaire négocié a l'entrée puis selon bareme Autorisation de rendre des services extérieurs rémunérés
Salaire individualisé avec partie variable (Cf compétences) Services en sus: sports, activités culturelles, assurance, conseil ...
De façon plus fine, on pourra également situer la politique de GdC de l'entreprise par rapport a d'autres (Cf. TELECHARGEMENTS ).
La Gestion Stratégique des Compétences se pratique aujourd'hui dans les entreprises qui s'inspirent d'une démarche systémique en cherchant a optimiser de façon conjointe les aspects suivants :
- Economie-Finance
- Commerce
- Technologie
- Ressources Humaines
Nous ne sommes plus la dans une approche purement logistique de la Gestion des Ressources Humaines. Ces entreprises qui fonctionnent completement sur une logique compétence, vont chercher a développer une politique "stratégique" pour gérer et faire évoluer le "capital" compétence de l'entreprise. Toutefois ce systeme se doit de fonctionner dans la transparence afin de permettre a chaque salarié de construire sa propre stratégie individuelle de carriere en toute connaissance de cause. C'est de la synergie entre la stratégie d'entreprise et les stratégies individuelles de chaque salarié dont dépend la réussite du dispositif.
Comme on le voit, il s'agit d'une dimension supplémentaire a la gestion des compétences avec un enjeu capital pour l'entreprise. C'est pourquoi toute entreprise ne saura ou ne voudra répondre directement sur cet aspect. Il conviendra donc de rechercher des éléments ou des signes laissant entendre qu'une telle politique est concretement en place dans l'entreprise.
Il s'agit la d'un second niveau de la gestion des compétences. La gestion stratégique des compétences ne peut s'appliquer réellement que dans une entreprise qui pratique déja la gestion des compétences.
On recherchera notamment des éléments ou des signes afin de vérifier l'hypothese qu'une telle politique existe
Il
convient de rechercher si l'entreprise.
|
Quelques liens:
